Plan d organisation 2014-2020 Centre de réadaptation La Myriade

Plan d organisation 2014-2020 Centre de réadaptation La Myriade «Parce qu ils attendent le meilleur de nous»

Remerciements Les membres du conseil d administration souhaitent remercier les personnes suivantes pour leur contribution à ce Plan d organisation. Pour son élaboration : M. Robert Lasalle, directeur général Mme Line Besner, directrice des services à la clientèle M. Benoit Lefrançois, directeur des services professionnels et de réadaptation Mme Susie Payette, directrice des services administratifs Pour la révision linguistique et la mise en pages : Mme Ginette Bélanger, attachée de direction à la Direction générale Mme Maryse Bérubé, agente d information Pour leurs précieux conseils : M. Jean-Pierre Hotte, conseiller spécial à la Direction générale M. Normand Lauzon, directeur général du Centre le Florès Mme Johanne Gauthier, directrice générale du CRDITED Montérégie-Est Pour leurs recommandations : Le comité des usagers Le conseil multidisciplinaire L exécutif syndical du syndicat des travailleuses et travailleurs du CR La Myriade Adopté par le conseil d administration 28 janvier 2015 O:\DG\Sécurisé\Équipe\Plan d'organisation\plan d'organisation 2014-2020\Plan d'organisation 2014-2020 - 28 janvier 2015.docx Plan d organisation 2014-2020

Table des matières Introduction ------------------------------------------------------------------------------------------------- 1 Chapitre 1 L établissement et son environnement ------------------------------------------ 3 1.1 Le contexte ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3 1.1.1 La région de Lanaudière ----------------------------------------------------------------------------------------- 3 1.1.2 L environnement externe ---------------------------------------------------------------------------------------- 5 1.1.3 L environnement interne ---------------------------------------------------------------------------------------- 6 1.2 L histoire Myriade -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7 Chapitre 2 La mission et notre clientèle ------------------------------------------------------ 11 2.1. La mission ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 11 2.2 La clientèle ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 12 2.3 Des tendances à inverser ------------------------------------------------------------------------------------------------ 13 Chapitre 3 Les assises de la gestion ----------------------------------------------------------- 14 3.1 Nos valeurs ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 14 3.2 Nos croyances ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 15 3.3 Notre vision --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 16 3.4 Notre philosophie de gestion ------------------------------------------------------------------------------------------- 16 3.5 Notre philosophie d intervention -------------------------------------------------------------------------------------- 17 3.6 Notre engagement qualité----------------------------------------------------------------------------------------------- 18 3.7 La Planification stratégique 2014-2020 ------------------------------------------------------------------------------ 19 Chapitre 4 Les fondements cliniques du Plan d organisation ------------------------ 22 4.1 L offre de services spécialisés ----------------------------------------------------------------------------------------- 22 4.2 Le processus clinique ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 24 4.3 La Programmation de services ----------------------------------------------------------------------------------------- 24 Chapitre 5 L évaluation de la performance--------------------------------------------------- 26 Chapitre 6 Les principes directeurs à la base du nouvel organigramme --------- 27 6.1 Les changements retenus ----------------------------------------------------------------------------------------------- 28 6.2 Le nouvel organigramme ----------------------------------------------------------------------------------------------- 29 Chapitre 7 Les structures hiérarchiques et fonctionnelles ----------------------------- 30 7.1 Le conseil d administration -------------------------------------------------------------------------------------------- 30 7.2 La Direction générale---------------------------------------------------------------------------------------------------- 33 7.3 La Direction des services administratifs ----------------------------------------------------------------------------- 36 7.4 La Direction des services professionnels et de réadaptation ------------------------------------------------------ 40 Plan d organisation 2014-2020

Introduction Notre établissement détient une longue histoire de services dispensés à des personnes vivant avec une déficience intellectuelle (DI) ou un trouble du spectre de l autisme (TSA), dont l état nécessite diverses formes de soutien spécialisé en adaptation et en réadaptation. Le ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS), par l entremise de l Agence de la santé et des services sociaux de Lanaudière, nous confie une mission principale de centre de réadaptation s adaptant à la clientèle. Cette mission vise à offrir des services d adaptation et de réadaptation aux personnes vivant avec une DI ou un TSA dans une perspective d intégration et de participation sociales, de même que des services d accompagnement et de soutien à leur entourage et de soutien mutuel entre partenaires. Il nous confie aussi une mission complémentaire pour constituer un parc de ressources de type familial afin de répondre aux besoins des établissements de santé et de services sociaux de la région de Lanaudière, à l exception des Centres jeunesse de Lanaudière. Les personnes que nous desservons, avec leurs différences et leurs particularités, ont une place et un rôle à assumer dans et avec leur communauté. Au-delà de cette présentation administrative, ce qui caractérise notre établissement c'est : La présence d'une culture organisationnelle où l usager (le client) est d abord et avant tout une personne; Cette volonté qu'ont les femmes et les hommes qui y travaillent de se questionner sur leur pratique professionnelle et les services offerts pour qu'ils s'ajustent aux besoins de la personne; Cette recherche constante du travail en partenariat avec les diverses ressources de la communauté de manière à briser l'isolement social des personnes qui requièrent nos services; L'animation et la très forte expression de cette croyance que les personnes que nous desservons, avec leurs différences et leurs particularités, ont une place et un rôle à assumer dans et avec leur communauté. Un plan d organisation, c est l agencement des ressources que choisit un établissement pour atteindre ses objectifs. Ce plan doit situer le contexte dans lequel il s inscrit et sur quelles assises tant stratégiques que cliniques il prend appui. «Tout établissement doit préparer un plan d organisation administratif, professionnel et scientifique. Ce plan décrit les structures administratives de l établissement, ses directions, ses services et départements ainsi que les programmes cliniques. Le plan d organisation doit être révisé au moins tous les trois ans (art. 183, LSSSS).» La révision du Plan d organisation 2014-2020 du Centre de réadaptation La Myriade découle de sa Planification stratégique qui couvre cette même période. Une révision du Plan d organisation a été jugée nécessaire afin de canaliser nos énergies sur les enjeux de cette Planification stratégique et pour mieux soutenir l actualisation de l offre de service en fonction d une réponse spécialisée aux besoins de notre clientèle. Plan d organisation 2014-2020 Page 1

Un plan d organisation permet à un établissement comme le nôtre de s ajuster à un environnement en continuel changement. Les précédents plans d organisation nous ont permis de réaliser de grandes choses. L actuel Plan d organisation 2014-2020 nous permettra de persévérer sur la voie de l amélioration continue de la qualité de nos services, tout en nous préoccupant davantage de notre performance organisationnelle. Comme précisés dans notre Planification stratégique, des changements s imposent pour faire face aux besoins évolutifs de notre clientèle, au renforcement de la spécialisation de nos services et à l harmonisation de nos pratiques. Ces changements sont également nécessaires si nous voulons améliorer la continuité des services à la clientèle tant à l interne qu à l externe, raffermir nos liens de collaboration avec l ensemble de nos partenaires et implanter une culture de la mesure de la performance et d imputabilité. Ceci vise ultimement à assurer le meilleur accès possible aux personnes vivant avec une DI ou un TSA. Notre établissement se caractérise par une volonté bien présente et ancrée chez les intervenantes et les intervenants, de tous les paliers, de contribuer significativement au développement et au mieux-être des personnes. Il se caractérise aussi par le désir de s améliorer et par l ingéniosité et la persévérance dont ils font preuve pour faire en sorte que les personnes puissent assumer leur rôle de citoyen à part entière quelles que soient leurs caractéristiques. Le présent Plan d organisation se veut le reflet de cet engagement collectif envers les personnes que nous desservons. Plan d organisation 2014-2020 Page 2

Chapitre 1 L établissement et son environnement 1.1 Le contexte La révision du Plan d organisation ne se fait pas d une façon isolée. Elle doit s inscrire dans un contexte et tenir compte des tendances de l environnement externe et de l environnement interne. Nous avons donc examiné attentivement les principaux éléments environnementaux qui pourraient être considérés dans la révision du Plan d organisation 2014-2020, que ce soit au plan régional ou national. 1.1.1 La région de Lanaudière Située au nord-est de Montréal, la région de Lanaudière s'étend sur une superficie de 12 307 km 2. Elle est bornée au nord par les municipalités de Saint-Donat et de Saint-Michel-des- Saints et au sud par Berthierville jusqu aux limites de Pointe-aux-Trembles. La démographie et la densité de la population se modifient considérablement du sud au nord de la région ainsi que de l'ouest à l'est. Au sud-ouest se trouvent trois municipalités (Mascouche, Terrebonne et Repentigny) qui, à elles seules, comptent plus d'habitants que le reste de la région. Ce secteur est très urbain, alors que le nord-est et le nord-ouest sont plus ruraux pour devenir à caractère touristique aux extrémités nord. Le village amérindien du nom de Manawan se trouve également sur le territoire de Lanaudière. La population de Lanaudière compte 488 927 personnes en 2013 1. D ici 2020, elle pourrait se chiffrer à plus de 540 000 individus. Cet accroissement anticipé de la population lanaudoise devrait être supérieur à celui du Québec (10 % contre 3,3 %) 2. Une fécondité supérieure à la moyenne provinciale et un solde positif dans ses échanges migratoires avec d autres régions, notamment Montréal et Laval, représentent des facteurs démographiques qui y contribuent. Les taux de prévalence généralement reconnus actuellement sont de 30 pour 1000 en ce qui concerne la clientèle vivant avec une DI et de 7 pour 1000 en ce qui concerne la clientèle vivant avec un TSA. Évidemment, toutes ces personnes ne nécessitent pas des services spécialisés d adaptation et de réadaptation offerts par notre établissement. On remarque toutefois une diminution importante de la demande de service pour la clientèle vivant avec une DI comparativement à une forte croissance pour la clientèle vivant avec un TSA, et ce, dans toutes les régions du Québec. Répartition de la population par groupe d âge Groupe d âge Lanaudière Province de Québec 0-14 ans 79 024 16,5 % 1 252 113 15,5 % 15-24 ans 63 753 13,4 % 1 000 850 12,4 % 25-44 ans 116 294 24,4 % 2 145 802 26,6 % 45-64 ans 146 356 30,7 % 2 354 605 29,2 % 65 ans et plus 71 514 15,0 % 1 301 386 16,3 % Total 476 941 100 % 8 054 756 100 % 1 STATISTIQUE CANADA, Division de la démographie et Institut de la statistique du Québec, Direction des statistiques sociodémographiques, mars 2014. (estimations tirées du SYLIA en avril 2014 : www.agencelanaudiere.qc.ca/sylia) 2 INSTITUT DE LA STATISTIQUE DU QUÉBEC. Perspectives démographiques des MRC du Québec : 2006-2031, décembre 2009. Plan d organisation 2014-2020 Page 3

Les particularités tant géographiques, humaines que financières de notre région nous guident pour définir ce Plan d organisation qui nous permet de desservir les clients, autant que faire se peut, près de leur milieu de vie, et ce, au moindre coût afin de favoriser une plus grande accessibilité à nos services. Population au 1 er juillet 2013 3 Lanaudière 488 927 50 917 10 % Nord de Lanaudière 209 882 43 % Sud de Lanaudière 279 045 57 % 41 995 9 % 66 262 14 % 50 708 10 % 123 494 25 % 155 551 32 % 3 Source : STATISTIQUE CANADA, Division de la démographie et Institut de la statistique du Québec, Direction des statistiques sociodémographiques, mars 2014. (estimations tirées du SYLIA en avril 2014 : www.agencelanaudiere.qc.ca/sylia) Plan d organisation 2014-2020 Page 4

1.1.2 L environnement externe Au cours de la dernière décennie, le réseau de la santé et des services sociaux a connu des réformes et des changements importants : Au plan national L adoption de lois majeures : les projets de loi 25 et 83 ont revu les fondements de l organisation des services de santé et des services sociaux en préconisant une approche populationnelle et une accentuation de la hiérarchisation des services. Un renouvellement de l offre de service orientée par la Fédération des CRDITED. La parution de la politique-clientèle du MSSS «Un geste porteur d avenir» en matière de services pour les personnes vivant avec un TSA, leur famille et leurs proches et «De l intégration sociale à la participation sociale» pour les personnes vivant avec une DI, leur famille et leurs proches. La présentation du «Plan d accès aux services pour les personnes ayant une déficience» qui oriente inévitablement nos actions en ce qui a trait aux personnes vivant avec une DI ou un TSA. Une diminution importante de la demande de service pour la clientèle vivant avec une DI comparativement à une forte croissance de la demande de service pour la clientèle vivant avec un TSA, et ce, dans toutes les régions du Québec. Le rapport récent du Vérificateur général du Québec qui démontre une grande disparité des pratiques dans les services offerts par les CRDITED du Québec. L accès difficile de la clientèle vivant avec une DI ou un TSA à des services médicaux, et ce, dans toutes les régions du Québec. La signature de nouvelles ententes collectives régissant la relation entre les établissements et les ressources d hébergement. Un contexte de précarité des finances publiques conjugué à une pression démographique croissante et à une augmentation des demandes de service. Au plan régional La création des réseaux locaux de services est au cœur de la transformation du réseau de la santé et des services sociaux qui a cours depuis 2004. Regroupés autour de 9 programmesservices, les établissements se sont vu attribuer de nouvelles responsabilités en fonction d une hiérarchisation des services entre la première, la deuxième et la troisième lignes. La fusion de plusieurs établissements (hôpital, CLSC et centres d hébergement) pour créer les deux nouveaux centres de santé et de services sociaux (Nord et Sud) de Lanaudière. Ceux-ci ont pour mandat de doter les sous-régions respectives d un projet organisationnel et Plan d organisation 2014-2020 Page 5

clinique en association avec l ensemble des partenaires, notamment les établissements à vocation régionale, dont le CR La Myriade. La croissance démographique de la population lanaudoise (15,8 %) qui est la plus élevée des régions du Québec. Pour l ensemble du Québec, ce taux est de 9 %. L un des impacts de ce phénomène, propre à notre région, réside dans une augmentation constante de la demande de service requise par la population à desservir. La région de Lanaudière est l une des régions du Québec qui présente un niveau de financement plus bas que la moyenne provinciale, selon les calculs du MSSS. Plus particulièrement pour le Programme-clientèle DI-TSA, le manque à gagner régional pour atteindre la moyenne du financement provincial se situe à tout près de 8 M$. Le per capita régional pour ce programme en 2013-2014 se situe à 80,73 $ comparativement à la moyenne provinciale de 108,55 $. 1.1.3 L environnement interne Tout en s ajustant à l environnement externe, le CR La Myriade s est de plus en plus défini comme un établissement spécialisé et, à ce titre, a favorisé la réalisation de plusieurs activités dans le but de jeter les bases de ce qui allait former sa nouvelle offre de services spécialisés. Comme principales réalisations, nommons notamment : La révision en profondeur de notre Programmation de services en harmonisation avec les standards de pratiques de la FQCRDITED. L actualisation d un processus clinique rigoureux. Des actions visant à assurer une compilation juste des heures de prestation de services (HPS) par les intervenants de manière à développer une culture de reddition de compte. Par ailleurs, plusieurs problématiques sont présentes dans l établissement, problématiques que nous avons constatées par nos analyses, nos consultations internes et les observations d une personne mandatée par l Agence de Lanaudière afin d examiner nos difficultés liées au respect du Plan d accès et au déficit budgétaire. Ces problématiques sont : La difficulté d accès de la clientèle (surtout celle vivant avec un TSA) à nos services. L augmentation fulgurante de la liste d attente de la clientèle vivant avec un TSA. Le partage inéquitable des ressources humaines et financières déployées pour desservir les personnes vivant avec une DI ou un TSA. Une culture de la mesure de la performance et d imputabilité pratiquement inexistante. La non-performance de nos services par rapport à d autres établissements comparables entraînant des coûts de production de services plus élevés que la moyenne. Plan d organisation 2014-2020 Page 6

Des attentes de l établissement mal définies, incomprises ou non suivies adéquatement envers plusieurs titres d emploi. Un partenariat inefficace avec certains de nos partenaires (CSSS). Une offre de service insuffisante pour répondre aux besoins de la clientèle vivant avec un trouble grave du comportement (TGC). Un continuum d hébergement incomplet permettant de donner une réponse adéquate à la clientèle vivant avec un TGC. Des responsabilités de première et de deuxième lignes toujours à définir avec nos partenaires. 1.2 L histoire Myriade Le présent Plan d organisation 2014-2020, en plus de tenir compte de la réalité actuelle et des perspectives d avenir, doit également s inspirer de l historique, car c est grâce à celui-ci que nous pouvons nous rappeler d où nous venons. À cet égard, il faut se souvenir que notre réalité actuelle n'est pas le fruit d'une création spontanée ni d'un cheminement orthodoxe. Prendre conscience de la multitude des cultures qui se sont entrecroisées pour former celle du CR La Myriade, c'est prendre conscience de la très grande richesse que nous détenons par l'entremise de l ensemble de nos employés. 1974 Création à Joliette de l'atelier protégé L'Entraide pour les déficients mentaux de Lanaudière, devenu en 1977 L'Atelier du Fil au Bois. Cette corporation ouvre des points de service à Repentigny en 1979, à Rawdon en 1981 et à Saint-Gabriel-de-Brandon en 1983 et prend en charge le point de service de Mascouche en 1989. 1976 Création du CR La Maisonnée Laurendière, dont le siège social est à Sainte-Thérèse. Cette corporation ouvre des points de service et des foyers de groupe à Lachute, à Saint-Jérôme et à Joliette. Cette corporation délaisse la desserte de la région des Laurentides en 1989 pour concentrer ses énergies et ses ressources dans la région de Lanaudière. Son siège social déménage à Repentigny. 1981 Transfert de 4 employés du CR Le Contrefort (région des Laurentides, maintenant le Centre du Florès) à L'Atelier du Fil au Bois. Plan d organisation 2014-2020 Page 7

1986 Création par l'atelier du Fil au Bois du service «Le Passage» en santé mentale (SM), qui constituera une partie du Parcours en 1996. 1987 Désinstitutionnalisation et intégration des employés et des clients de la Villa Saint-Lucien située à Saint-Jérôme. Ouverture d'un foyer de groupe et de 3 résidences communautaires. Début de la désinstitutionnalisation du CHRDL : intégration de 88 personnes dans la communauté. 1991 Désinstitutionnalisation phase 2 du CHRDL : intégration de 50 personnes dans la communauté et transfert de 3 employés. 1992 Regroupement du CR La Maisonnée Laurendière et de L Atelier du Fil au Bois. 1993 Transfert et intégration d'une partie des effectifs du Centre de services sociaux Laurentides- Lanaudière. Prise en charge de la responsabilité de fournir des ressources de type familial aux autres établissements de Lanaudière. 1996 Fusion entre les établissements regroupés et création du Centre de réadaptation Les Filandières. Transfert et intégration du Service de réadaptation et d'intégration communautaire (SRIC) et création du Service de réadaptation en santé mentale Le Parcours. 13 employés sont transférés. 1997 Transfert et intégration de 75 clients en provenance du CR L'Intégrale. 7 employés s'ajoutent, dont un du CR Gabrielle-Major. Prise en charge de 35 ressources de type familial. Transformation et fermeture de 5 résidences communautaires. Environ 50 employés rejoignent les équipes de secteur. 1998 Désinstitutionnalisation et intégration du CR L'envol (L'Assomption) : intégration de 73 clients et 61 employés viennent compléter les équipes. 1999 S'ajoute par mandat de la Régie régionale la clientèle vivant avec un trouble envahissant du développement (TED). Plan d organisation 2014-2020 Page 8

1999/2000 Transformation et fermeture de 5 résidences communautaires. Environ 40 employés complètent les équipes de secteur. 2000 Modification du nom de l établissement en celui du Centre de réadaptation La Myriade, regroupant les constituantes suivantes : Les Filandières - DI Le Parcours - SM Le Polygone ressources de type familial et intermédiaires L'Émergence - autisme et autres TED (0-12 ans) 2001 Engagement volontaire dans une démarche d agrément et de reconnaissance de la qualité de nos services. Cette démarche a permis à environ 100 personnes de proposer plus de 400 pistes de solutions à partir de sondages et d indicateurs obtenus de nos clients, de leurs proches, des ressources d hébergement et de nos partenaires internes et externes. 2004 Transformation et fermeture des résidences de Saint-Charles-Borromée et de Saint-Lin. Une seule résidence demeure en fonction, soit celle de Mascouche. 2005 Décision de fermer la résidence de Mascouche au 30 juin 2006. Création de la ressource intermédiaire de transition pour les troubles graves du comportement. 2006 Agrément obtenu pour les exercices 2007 à 2010. 2007 Signature d une première disposition locale de la convention collective avec nos partenaires syndicaux. Adoption par le conseil d administration de la modification de l image sociale de l établissement en uniformisant la dénomination sociale (retrait des noms des constituantes pour conserver uniquement le nom Centre de réadaptation La Myriade) et en changeant les couleurs du logo. Un plan de transition est préparé sur une période de 2 ans. Première rencontre du comité d éthique Myriade. 2008 Participation active à l élaboration et à l adoption de projets cliniques en DI, en TED et en SM par les deux CSSS de la région. Plan d organisation 2014-2020 Page 9

2009 Finalisation des travaux et présentation à toutes les équipes de notre nouveau programmecadre établissant la Programmation de services (18 fascicules). À la suite de l adoption du nouveau Plan d organisation par le C. A. en 2008, implantation de la nouvelle structure organisationnelle. 2010 Agrément obtenu avec mention pour les exercices 2010 à 2014. 2012 Octroi d un budget de développement de l Agence de Lanaudière permettant à l établissement de compléter son offre de service à l ensemble des personnes vivant avec un TED de la région. Début des services à la clientèle vivant avec un TED de 13 ans et plus. 31 mars 2013 Transfert de la mission d adaptation et de réadaptation de la clientèle adulte présentant des troubles graves de santé mentale aux 2 CSSS de la région à la demande de l Agence de Lanaudière. 2013-2014 Observateur nommé par l Agence de Lanaudière afin de faire un état de situation sur la liste d attente de la clientèle vivant avec un TED de 13 ans et plus ainsi que pour évaluer le processus clinique de l établissement. Recommandations de l observateur déposées en février 2014. 2014 Début d une 4 e démarche d agrément sur un fond de crise. Premier déficit budgétaire de l histoire de l établissement et difficultés à répondre aux cibles du Plan d accès. Virage important amorcé qui mène à l élaboration d un nouveau Plan d organisation et d une Planification stratégique. Adoption de la Planification stratégique et du Plan d organisation 2014-2020. Plan d organisation 2014-2020 Page 10

Chapitre 2 La mission et notre clientèle 2.1. La mission Le CR La Myriade a pour mission d offrir des services spécialisés centrés sur le développement et la participation sociale des personnes vivant avec une DI ou un TSA de la région de Lanaudière, de concert avec ses partenaires. Dans le cadre de cette mission, à titre d établissement du réseau de la santé et des services sociaux, le CR La Myriade dispense des services d adaptation et de réadaptation aux personnes ainsi que des services d assistance éducative à l entourage de ces personnes, à savoir : 1 Adaptation L ensemble des interventions permettant d actualiser le potentiel d autonomie de la personne en agissant à la fois sur le développement de ses habiletés et sur l aménagement de son environnement physique et humain, en vue de son intégration et de sa participation sociales optimales. 2 Réadaptation L ensemble des interventions posées à l intérieur d un processus personnalisé et intensif visant le retour à des conditions favorables à l intégration et à la participation sociales de la personne lorsqu elle se trouve en situation d exclusion, que ce soit en raison de ses caractéristiques propres ou des caractéristiques de son environnement ou encore de l interaction entre ces deux composantes. L intervention vise le retour à l équilibre ou l atteinte d un nouvel équilibre. 3 Intégration et participation sociales L ensemble des activités réalisées dans les environnements sociaux fréquentés par la personne et comportant des interactions avec les acteurs propres à chacun de ces environnements. Ces activités sont favorables à l expression du pouvoir personnel de l individu et peuvent s inscrire dans une perspective d empowerment communautaire (Ninacs, 2002). 4 Assistance éducative à l entourage L ensemble des actions visant à assister, à guider, à éclairer, à seconder ou à orienter la famille ou les proches. Les services visent à reconnaître et à renforcer leurs compétences à stimuler le développement de la personne et à favoriser son intégration et sa participation sociales. Ces actions visent également à soutenir le développement des compétences des milieux ou des partenaires à stimuler le développement des personnes pour, encore une fois, faciliter leur intégration et participation sociales. Plan d organisation 2014-2020 Page 11

2.2 La clientèle Une bonne connaissance de la clientèle nécessitant des services spécialisés est fondamentale pour assurer une organisation optimale des services. Dans cette optique, quelques données sont rapportées sur la clientèle actuelle et celle qui pourrait bénéficier des services assurés par notre établissement sur le territoire de Lanaudière. Une analyse globale nous permet de dégager les grands constats et les tendances considérés dans le Plan d organisation. Les données sur l évolution de la clientèle du CR La Myriade sont présentées ci-dessous. Nombre de clients en service 31 mars 2011 31 mars 2012 31 mars 2013 Décembre 2013 Clientèle DI 1010 942 900 891 Clientèle TSA 158 183 198 224 Total 1168 1125 1098 1115 De ce tableau, nous constatons que le nombre de clients en service à une date donnée est resté relativement stable pour l ensemble des clients de l établissement. Cependant, cette relative stabilité s explique par une baisse marquée de 119 personnes de la clientèle vivant avec une DI (1010 @ 891 12 %), tandis que nous remarquons une hausse de 66 personnes pour la clientèle présentant un TSA (158 @ 224 42 %). Nombre de clients en attente 31 mars 2011 31 mars 2012 31 mars 2013 31 mars 2014 Clientèle DI 28 35 35 50 Clientèle TSA 26 76 150 244 Total 54 111 185 294 Concernant les personnes vivant avec une DI en attente de service, nous réalisons que leur nombre a peu varié entre le 31 mars 2011 et mars 2014, soit une légère augmentation de 22. Pour les personnes vivant avec un TSA, c est une tout autre histoire. À cet égard, nous constatons une hausse très importante de 218 clients entre 2011 et aujourd hui. Notre région, comme toutes les régions du Québec, fait face à une diminution de la demande d accès à nos services pour la clientèle vivant avec une DI et à une augmentation de la demande d accès pour la clientèle vivant avec un TSA. Qui plus est, cette tendance ne semble pas vouloir s estomper dans les années à venir, au contraire, elle devrait s accentuer. Voilà donc une autre raison d apporter des changements importants à notre Plan d organisation afin que nous puissions répondre adéquatement aux demandes d accès. Plan d organisation 2014-2020 Page 12

2.3 Des tendances à inverser La réforme du réseau ayant donné naissance aux CSSS, le Plan d accès et la présence des organismes communautaires sont autant d éléments qui influencent l offre de service à la clientèle vivant avec une DI ou un TSA. Nous sommes en présence de nouvelles balises cliniques et organisationnelles qui, mises en interrelation avec des standards de pratique plus précis en termes d accessibilité, de continuité et de qualité de services, vont introduire des interfaces différentes de collaboration entre les divers paliers de services. C est ainsi que le CR La Myriade contribue à la réponse aux besoins de la clientèle dans un contexte d épisodes de services 4 axés sur une plus grande spécialisation de la pratique professionnelle. Cette nouvelle organisation des services modifie significativement le rôle des établissements et des organismes auprès de la clientèle, en situant les actions sur un continuum de services plutôt que dans une optique de prise en charge. Des liens de collaboration plus étroits favorisent une prestation de services plus fluide entre les divers établissements et organismes du réseau de services. Le mandat de notre établissement n est plus d assurer des services à l ensemble de la clientèle vivant avec une DI ou un TSA, mais de développer une expertise plus spécialisée de façon à répondre à des besoins spécifiques et d une manière plus ponctuelle. L implantation des orientations en matière de responsabilité populationnelle et de hiérarchisation des services devrait transformer les indicateurs de performance actuels en les intégrant dans la perspective d une offre de service régionale. Le présent Plan d organisation doit contribuer à l atteinte de cet objectif. Le mandat de notre établissement n est plus d assurer des services à l ensemble de la clientèle vivant avec une DI ou un TSA, mais de développer une expertise plus spécialisée de façon à répondre à des besoins spécifiques et d une manière plus ponctuelle. 4 Épisode de services : Se caractérise par l élaboration d un plan d intervention spécialisé prévoyant un début et une fin probable à nos services de nature 2 e ligne. Par opposition au modèle «prise en charge», l épisode de services fait également référence au rôle qu entend assumer le CR La Myriade dans le continuum 1 re, 2 e et 3 e lignes. Plan d organisation 2014-2020 Page 13

Chapitre 3 Les assises de la gestion La révision du Plan d organisation doit traduire les paramètres de gestion qui en constituent les assises principales. 3.1 Nos valeurs La réalisation de notre mission se fait en appuyant chaque action posée sur des valeurs dans lesquelles les membres du personnel du CR La Myriade se reconnaissent. Celles-ci sont exprimées de façon plus élaborée dans le «Guide des valeurs» de l établissement. Ce guide, avant son adoption, a fait l objet de plusieurs consultations auprès des employés des différentes instances de l établissement et de la clientèle. La mission du CR La Myriade repose sur 3 valeurs de base visant la clientèle : 1 La reconnaissance de l unicité de la personne 2 Le souci constant de la qualité de la relation humaine 3 La dispensation de services de qualité Ces valeurs agissent comme un puissant marqueur éthique; elles sont porteuses du sens que nous voulons donner aux services que nous dispensons et aux interventions qui en découlent. Les femmes et les hommes œuvrant au CR La Myriade sont les personnes sur qui repose cet engagement. La volonté de chaque membre à agir conformément aux valeurs énoncées témoigne d un idéal collectif où intervenir avec art (savoir-être) et avec science (savoir et savoir-faire) ne font qu un. En plus des valeurs ci-dessus mentionnées, nous avons identifié, dans le cadre de notre démarche d élaboration de la Planification stratégique 2014-2020, 4 autres valeurs organisationnelles qui doivent nous orienter vers un idéal, tout en tenant compte de l environnement interne et externe de notre établissement. Ces valeurs se veulent réciproques, c est-à-dire qu elles sont vraies pour les membres du personnel à l égard des clients et des partenaires, pour les clients à l égard des membres du personnel et des partenaires, pour les partenaires à l égard des clients et des membres du personnel ainsi que pour les membres du personnel entre eux. Ces valeurs sont : 1 Respect 2 Reconnaissance 3 Confiance 4 Engagement Plan d organisation 2014-2020 Page 14

1 Respect Ce respect suppose l ouverture à l autre. Il invite à accepter les opinions, les valeurs, les limites et les différences. 2 Reconnaissance Cette reconnaissance vise la valeur de chacun, son potentiel, ses compétences et sa capacité à se développer. Elle favorise le libre choix et la participation. 3 Confiance Cette confiance s adresse aux différents contributeurs de la communauté qui favorisent le mieux-être de la clientèle. Elle est le reflet d une transparence et d une volonté d agir en complémentarité. Elle est aussi une plus-value dans la relation client/intervenant. Elle constitue le tremplin vers une offre de service fluide et équitable pour tous. 4 Engagement Cet engagement appelle à faire les bonnes interventions, au moment adéquat, avec la bonne intensité, au moindre coût et dans le but d atteindre les résultats attendus. Il signifie l implication réelle de chacun. Il se traduit par des communications assidues, par une évaluation continue des services rendus et par l imputabilité en regard de la performance. 3.2 Nos croyances Certaines croyances organisationnelles nous guident dans les choix que nous faisons dans le cadre du Plan d organisation. Nous tenons à les énoncer pour permettre aux lecteurs d identifier le point de départ des choix qui ont été réalisés. Nous croyons qu il est possible de rendre concis et simple ce qui est imposant et complexe : En reconnaissant et en misant sur l intelligence et la capacité de chaque employé à trouver la meilleure façon de répondre à la situation vécue par chacun de ses clients; En déconcentrant les services le plus près possible de la population à desservir; En créant des unités de dispensation de services souples afin de s adapter rapidement aux besoins évolutifs de la clientèle. Nous croyons qu il est possible de maintenir une cohérence organisationnelle entre les services dispensés aux clientèles vivant avec une DI ou un TSA, tout en réalisant une déconcentration des ressources : En définissant et en appliquant des orientations communes; En se dotant d une Programmation de services mettant en relief les caractéristiques propres de chaque clientèle; En établissant des politiques et des directives pour standardiser certains processus de gestion tant au plan clinique qu au plan administratif. Plan d organisation 2014-2020 Page 15

Nous croyons qu il est possible de permettre aux diverses personnes qui requièrent nos services de réaliser une réelle participation sociale, tout en soutenant leur famille et leur entourage : En travaillant en partenariat avec les divers types de ressources de la communauté; En respectant nos champs d intervention tels que décrits dans notre mission. Nos croyances organisationnelles nous amènent à privilégier un Plan d organisation avec peu de paliers hiérarchiques, laissant une souplesse aux équipes cliniques comme lieu de référence et d appui pour la dispensation des services, tout en favorisant le développement de compétences spécifiques que requiert la spécialisation des services. 3.3 Notre vision Projeter la vision permet à chaque membre du personnel de l établissement de contribuer à l atteinte des résultats attendus et de faire émerger des projets capables de motiver, voire mobiliser l ensemble des membres de l établissement à notre projet commun. La vision doit permettre également l atteinte d un objectif fondamental pour l établissement, c est-à-dire celui de l amélioration continue de la qualité de nos services. Ainsi, nous serons en mesure d assurer à nos clients une réponse adéquate à leurs besoins. Cette vision a été établie lors de notre démarche d élaboration de la Planification stratégique 2014-2020. Elle est révisée au besoin et diffusée à l ensemble du personnel. Le CR La Myriade : Leader engagé dans sa communauté et au cœur de la contribution active des personnes vivant avec une DI ou un TSA. 3.4 Notre philosophie de gestion Notre philosophie de gestion valorise le développement des compétences individuelles et collectives dans une perspective de responsabilité partagée entre l employé et l établissement. Agir selon nos valeurs au quotidien, respecter nos engagements, c est s allier pour faire la différence. Le CR La Myriade croit que chaque membre du personnel détient un potentiel qui lui est propre et un savoir-agir avec compétence qu il lui est possible d actualiser afin de contribuer, individuellement, à la mission et à l essor de l établissement. Notre engagement est de soutenir, de reconnaître et d encadrer la pratique de tout employé pour favoriser son développement professionnel. Chaque membre du personnel collabore à l identification de ses besoins de soutien et de ses objectifs de développement, puisqu il est l un des acteurs clés pour traduire en action les apprentissages réalisés, les leçons tirées de l expérience et les résultats qui s en dégagent. Plan d organisation 2014-2020 Page 16

L établissement collabore également au devenir collectif des équipes de travail en déployant un Plan stratégique de développement des ressources humaines (PSDRH), qui traduit des moyens diversifiés pour faciliter l exercice du rôle de chacun, pour favoriser l optimisation des compétences, pour ajuster et améliorer les pratiques cliniques et administratives. Notre philosophie de gestion définit l engagement de l équipe de gestion envers tous les membres du personnel de l établissement. Chaque gestionnaire de l établissement, en regard de son personnel et de la clientèle à desservir, veille à gérer de manière proactive en exerçant les rôles qui lui sont dédiés : Leader qui motive, encourage et donne du sens au travail; Coach qui soutient, favorise l autonomie de son personnel et valorise la contribution de chacun; Représentant de l établissement qui appuie ses décisions, entretient des réseaux de partenariat et privilégie des relations de collaboration; Agent de changement qui facilite les transitions en reconnaissant les efforts et les réalisations de son personnel tout en rappelant l importance de l objectif visé; Décideur imputable des services rendus sous sa responsabilité en identifiant les zones d amélioration et en organisant le travail pour répondre aux besoins de la clientèle avec équité; Porteur de l atteinte des objectifs organisationnels. Notre philosophie de gestion définit aussi l engagement de la direction à l égard des membres du personnel d encadrement et de leurs équipes : En offrant des mesures de soutien concrètes pour assurer leur développement et leur aisance dans l exercice de leur rôle; En reconnaissant leur contribution individuelle et d équipe; En permettant la prise de risques pour favoriser l amélioration continue; En favorisant un contexte propice à l innovation; En étant soucieux de la performance attendue d eux. 3.5 Notre philosophie d intervention Chaque client est considéré comme une personne à part entière. Il a les mêmes besoins fondamentaux, les mêmes droits et obligations que tout autre citoyen. Il a des compétences, des talents et des aspirations qu il exprime par ses projets personnels ou de développement. La famille et les proches, la communauté et les partenaires, incluant les ressources résidentielles, sont des acteurs de tout premier plan pour soutenir la personne dans la réalisation de ses projets. Plan d organisation 2014-2020 Page 17

C est dans cette optique que nous reconnaissons le rôle prédominant et les compétences de la famille et des proches du client dans son processus de développement et sa participation sociale. Par ailleurs, la communauté est partie prenante des efforts d intégration et de participation sociales des personnes. Tout comme pour les personnes et leur famille, les organismes du milieu ont des compétences et nos actions concertées contribuent à une plus grande participation sociale et citoyenne des personnes. Les services sont offerts en partenariat, en favorisant une complémentarité et une continuité pour la personne. Les rapports avec nos partenaires sont importants. Ils sont perçus dans une perspective dynamique ayant comme but la réciprocité. L expertise de chaque partenaire, mise au service de la personne, augmente les possibilités de solutions novatrices afin de répondre aux besoins de celle-ci et de son environnement. En conséquence, les services s articulent en tenant compte des soutiens existants dans les milieux naturels et dans la communauté pour répondre aux situations vécues des personnes. Ces services s adaptent aux changements reliés aux transitions de vie, aux besoins et aux choix évolutifs des personnes et de leurs proches. Ils sont offerts en partenariat, en favorisant une complémentarité et une continuité pour la personne. Les assises du processus clinique reposent sur les principes d intégration et de participation sociales et sur l autodétermination, sans négliger l importance de la qualité de vie. Par conséquent, les stratégies d intervention se veulent personnalisées et doivent contribuer à l atteinte du projet personnel de la personne en diminuant ses situations de handicap tout en favorisant sa qualité de vie. Les interventions cliniques spécialisées doivent également permettre d établir une relation de qualité avec la personne et son environnement en démontrant respect, empathie et bienveillance. 3.6 Notre engagement qualité Le CR La Myriade affirme son engagement à offrir des services spécialisés de qualité et à constamment chercher à les améliorer. Tout le personnel de l établissement, employés et gestionnaires, ainsi que les administrateurs et les stagiaires partagent cette volonté. Notre engagement qualité, guidé par nos valeurs et notre vision, gouverne nos actions et traduit notre réelle préoccupation en regard de la santé, du bien-être et de la sécurité de la clientèle et des membres de notre personnel. La mise en place d une démarche continue d amélioration de la qualité ainsi que la recherche de l excellence par le recours aux meilleures pratiques constituent des priorités pour le CR La Myriade. Plan d organisation 2014-2020 Page 18

Le CR La Myriade s engage à faciliter cette amélioration continue de la qualité en : Donnant un sens à tout changement visant l amélioration; Soutenant l utilisation des meilleures pratiques; Stimulant l innovation; S assurant du respect des normes établies; Favorisant le développement des compétences; Impliquant les clients, leur famille et leurs proches dans l évaluation et l amélioration des services. Concrètement, le conseil d administration et la direction s assurent du respect de cet engagement en favorisant une gestion intégrée de la qualité des services qui se traduit par : La mise en place d instances qui veillent à la qualité et à la sécurité; L intégration de la qualité et de la performance dans les orientations stratégiques; L investissement de ressources en qualité et en sécurité et leur utilisation efficiente; L intégration de l évaluation de la qualité aux processus de gestion de l établissement; La promotion de l évaluation de la qualité comme moyen pour valoriser la contribution de chacun à l atteinte des objectifs de l établissement; La définition d indicateurs de qualité et de performance pour mesurer la portée de ses actions. Le triple souci éthique (souci de soi, de l autre et de l établissement) est un des outils que s est donné le CR La Myriade pour encourager la réflexion éthique et pour maintenir le cap sur des services de qualité. 3.7 La Planification stratégique 2014-2020 Le contexte particulier de notre établissement fait en sorte que nous n avons pas été en mesure d attendre la Planification stratégique ministérielle et celle de l Agence de Lanaudière pour les exercices 2015-2020. L imposition d un observateur par l Agence au début de l exercice 2014, compte tenu de notre incapacité à respecter le Plan d accès et l équilibre budgétaire ainsi que la sous-performance de nos services, nous amène à adopter une nouvelle Planification stratégique et un nouveau Plan d organisation pour les exercices 2014-2020. La Planification stratégique 2014-2020 du CR La Myriade a été conçue par le comité de direction et de coordination, en collaboration avec l observateur mandaté par l Agence, et a fait l objet d une consultation auprès de diverses instances de l établissement. Elle s inspire des recommandations de l observateur, mais aussi de la nécessité d améliorer l accès de la clientèle à nos services, et ce, tel qu exigé au Plan d accès. Plan d organisation 2014-2020 Page 19

Les enjeux, orientations, axes d intervention et objectifs de notre Planification stratégique sont : Enjeu 1 : Une organisation performante centrée sur les besoins de sa clientèle Orientation 1.1 Améliorer l accessibilité aux services Axe d intervention 1.1.1 Équilibre des ressources en fonction des clientèles à desservir Objectifs 1.1.1.1 Améliorer la production de services en fonction du requis de service de la clientèle 1.1.1.2 Déployer nos ressources humaines en fonction des profils de la clientèle Orientation 1.2 Améliorer notre efficience Axe d intervention 1.2.1 Utilisation optimale de nos ressources Objectifs 1.2.1.1 Maximiser les ressources dédiées aux services auprès de la clientèle en respectant l équilibre budgétaire 1.2.1.2 Assurer une réponse aux besoins de la clientèle «vigilance» en collaboration avec nos partenaires 1.2.1.3 Améliorer la présence du personnel au travail dans un souci de continuité des services Orientation 1.3 Poursuivre notre engagement envers la qualité des services Axe d intervention 1.3.1 Consolidation du continuum de services d hébergement pour la clientèle TGC Objectif 1.3.1.1 Mettre en place des solutions résidentielles personnalisées efficaces Axe d intervention 1.3.2 Recours aux meilleures pratiques Objectifs 1.3.2.1 Appliquer le processus clinique 1.3.2.2 Implanter la Programmation de services inspirée des meilleures pratiques Axe d intervention 1.3.3 Implantation de la gestion intégrée des risques Objectif 1.3.3.1 Actualiser un processus de gestion intégrée des risques Plan d organisation 2014-2020 Page 20

Enjeu 2 : Du personnel en mesure de faire face à des enjeux complexes Orientation 2.1 Optimiser le développement des compétences cliniques et de gestion du personnel Axe d intervention 2.1.1 Définition des rôles et des responsabilités du personnel Objectifs 2.1.1.1 S approprier les rôles et les responsabilités définis 2.1.1.2 Actualiser le processus d appréciation de la contribution et d évaluation du rendement du personnel Axe d intervention 2.1.2 Priorisation de l offre de formation Objectif 2.1.2.1 Actualiser une offre de formation appuyée sur les priorités organisationnelles Enjeu 3 : Une expertise au service des partenaires pour le mieux-être des clients Orientation 3.1 Améliorer la qualité des liens avec nos partenaires Axe d intervention 3.1.1 Précision des responsabilités respectives Objectif 3.1.1.1 Appliquer des ententes de service avec le CSSSNL, le CSSSSL, le CRDP Le Bouclier et les Centres jeunesse de Lanaudière Plan d organisation 2014-2020 Page 21

Chapitre 4 Les fondements cliniques du Plan d organisation 4.1 L offre de services spécialisés Dans le cadre du réseau de service intégré en DI-TSA et en conformité avec les orientations de la FQCRDITED, les services d adaptation et de réadaptation dispensés par le CR La Myriade s inscrivent dans un processus personnalisé, coordonné et limité dans le temps. Ils sont spécialisés du fait des connaissances que détient le personnel en regard des diagnostics et des pratiques professionnelles concernant les personnes vivant avec une DI ou un TSA et de leur impact sur leur développement et leur fonctionnement. Plus spécifiquement, les intervenants ont une connaissance approfondie des caractéristiques, des contextes de vie, des enjeux vécus par les personnes ainsi que des stratégies et des techniques complexes d intervention efficaces auprès d elles. Les approches et les outils standardisés utilisés ont une validité et sont reconnus dans la littérature scientifique. C est ce que nous qualifions de «meilleures pratiques». À ces éléments s ajoutent une capacité d analyse des interactions entre la personne et les différents milieux fréquentés et une vision écosystémique de l intervenant. Outre l expertise, c est aussi à travers le partage et les échanges en équipe transdisciplinaire avec les différents intervenants et partenaires qu émergent les meilleures pratiques ou les pratiques les plus prometteuses. Le CR La Myriade s est centré sur une offre de services spécialisés qui répond à des besoins aigus, persistants ou chroniques, de nature complexe ou qui découlent d une incapacité significative ou persistante. Ces services spécialisés sont dispensés par une diversité d intervenants et de professionnels travaillant en transdisciplinarité. Notre établissement offre les services suivants aux personnes vivant avec une DI ou un TSA qui le requièrent : 1. Le service d accueil, évaluation et orientation Ce service permet : De déterminer l éligibilité de la personne aux services selon le diagnostic; D identifier les besoins de services spécialisés; D orienter la personne vers les services et les ressources appropriés. 2. Les services d adaptation/réadaptation à la personne Ces services s adressent aux enfants âgés de 0 à 6 ans, aux jeunes et adultes âgés de 7 à 21 ans, aux adultes et aux personnes vieillissantes. Ils visent le développement optimal du potentiel des personnes afin de réduire les situations de handicap pour permettre leur intégration et leur participation sociales. Ils sont offerts lorsque la réponse aux besoins de la personne est de nature complexe et nécessite une intensité de soutien important. Plan d organisation 2014-2020 Page 22

Dans le même ordre d idées, les périodes de transition de vie que sont l entrée au service de garde, l entrée à l école, le passage du primaire au secondaire, le passage de l école à la vie active et le changement de milieu de vie sont souvent des moments déterminants et stratégiques pour la personne et ses proches. Par conséquent, les services d adaptation et de réadaptation à la personne, offerts dans le cadre d un épisode de services, facilitent une transition harmonieuse. 3. Les services d adaptation/réadaptation en contexte d intégration résidentielle Le CR La Myriade privilégie le maintien de la personne dans son milieu naturel ou en logement autonome avec soutien au besoin. Il y a certaines circonstances où un milieu de vie substitut est nécessaire. Dans ce contexte d intégration résidentielle, divers milieux de vie substituts à la famille naturelle sont disponibles, notamment : la ressource de type familial, la ressource intermédiaire et d autres types de ressources spécialisées. Pour les enfants, ces milieux résidentiels substituts sont généralement considérés comme temporaires, puisque la réunification avec la famille est favorisée. 4. Les services d adaptation/réadaptation en contexte d intégration au travail Lorsque la complexité des besoins de la clientèle le justifie, le CR La Myriade offre des services spécialisés en adaptation et réadaptation afin de soutenir l intégration au travail de la personne. Aux fins de ce service, le travail est défini comme étant une activité humaine appliquée à la production ou à la création de biens ou de services. Le travail peut être rémunéré ou non. 5. Les services d adaptation/réadaptation en contexte de participation sociale Par le biais d activités valorisantes, les services soutiennent de façon générale le développement des habitudes de vie et des rôles sociaux. Par conséquent, les services d intégration communautaire permettent de développer des compétences et des intérêts et de faire l apprentissage de nouvelles connaissances afin de favoriser la participation sociale des personnes. Une programmation stimulante permet à certaines personnes plus vulnérables de faire l acquisition de nouvelles connaissances, de préserver leurs acquis et de répondre à leurs besoins de base relationnels, affectifs et de confort. 6. Les services d assistance éducative spécialisée aux familles et aux proches Le CR La Myriade reconnaît que les familles et les proches ont des compétences et des habiletés variées pour soutenir le développement et la participation sociale de la personne. Par ailleurs, les défis rencontrés sont parfois stressants pour les proches. Ceci est particulièrement vrai lorsque la personne a plus d un diagnostic dont la réponse aux besoins est complexe ou lorsqu elle manifeste des comportements excessifs. Les services d assistance éducative spécialisée aux familles et aux proches ont comme valeur de base le respect et la reconnaissance des proches et des différents intervenants. Plan d organisation 2014-2020 Page 23

Nous privilégions que ces services soient offerts en partenariat avec la famille et nos partenaires de la première ligne. 7. Les services de soutien spécialisé aux partenaires Ces services sont disponibles auprès du partenaire lorsque la situation de handicap de la personne requiert un soutien spécialisé dans l intervention ou lorsque le partenaire veut développer ses connaissances de la DI ou du TSA. 4.2 Le processus clinique Le CR La Myriade a officialisé son processus clinique en 2011. Il permet aux divers intervenants impliqués de partager une vision commune et intégrative de l intervention. Il assure, par une coordination des actions, que nous respectons la capacité d apprentissage du client et de ses proches, et que nos interventions contribuent à faire une différence pour améliorer leur qualité de vie. Le processus clinique nous permet de bien nous acquitter de notre mandat de services spécialisés. Il est constitué de 6 étapes définies et ordonnées qui déterminent des opérations à accomplir dans le cadre des services d adaptation et de réadaptation offerts au client et qui permettent de traiter une demande de service. Il démarre à la réception d une référence jusqu à la décision de fermer ou de poursuivre un épisode de services à la suite de la réalisation d un plan d intervention. Étapes du processus clinique 1 Accueil, évaluation et orientation de la demande (AEO) 2 Évaluation et analyse des facteurs reliés à l adaptation 3 Élaboration d un plan d intervention 4 Mise en œuvre du plan d intervention 5 Mesure des résultats 6 Orientation 4.3 La Programmation de services Dans le cadre du virage d offre de services spécialisés, le CR La Myriade a produit sa Programmation de services en 2009, laquelle comportait 18 fascicules, en l harmonisant aux standards de pratique proposés par la Fédération québécoise des CRDITED. Cette Programmation, qui est révisée en mode continu, sert d assise à l actualisation de la mission de l établissement et vise principalement à : Préciser notre offre de service basée sur les données probantes et les pratiques exemplaires; Plan d organisation 2014-2020 Page 24

Promouvoir une offre de service d adaptation/réadaptation sur la base d un processus clinique rigoureux et individualisé en fonction de la situation problématique à laquelle le client est confronté au moment de sa demande de service; Identifier les résultats et les standards de pratique attendus; Préciser les attentes envers les intervenants; Soutenir la transmission d informations aux clients, aux familles, aux proches et aux partenaires de ce qu ils sont en droit de s attendre de l établissement; Soutenir l évaluation des résultats obtenus en regard du développement de l autonomie et de la participation sociale des clients et de l amélioration de leur qualité de vie. Chacune des programmations présente le contexte d intervention, les objectifs à atteindre, l apport transdisciplinaire, les exigences préalables au plan clinique, le processus clinique, l instrumentation, les résultats attendus, les standards de pratique, les principales procédures et une liste des ouvrages de référence. Plan d organisation 2014-2020 Page 25

Chapitre 5 L évaluation de la performance En novembre 2012, le MSSS diffusait le «Cadre de référence ministériel d évaluation de la performance du système public de la santé et des services sociaux à des fins de gestion». Ce cadre de référence définissait la performance sous l angle de : 1 L accessibilité des services (accessibilité, équité d accès) 2 La qualité des services (efficacité, sécurité, réactivité, continuité) 3 L optimisation des ressources (efficience, viabilité) Le CR La Myriade entend s engager résolument à implanter une culture d évaluation de la performance, et ce, à tous les niveaux de l établissement. À l instar de la FQCRDITED et de tous les CRDITED du Québec, le CR La Myriade a choisi d adhérer au modèle d évaluation globale intégrée de la performance des systèmes de services de santé (ÉGIPSS). Ce modèle met l accent sur la pertinence d évaluer la performance, favorisant ainsi l identification des sous-dimensions importantes dans nos organisations publiques telles que l efficience, l efficacité et la qualité. Le modèle EGIPSS comprend 4 grandes fonctions de l établissement : l adaptation, l atteinte des buts, le maintien des valeurs et la production. Le schéma suivant vient préciser ces fonctions et mettre en évidence leurs liens fonctionnels, qui contribuent à établir et à maintenir une tension dynamique permettant à l établissement de tendre vers un équilibre. Modèle EGIPSS Plan d organisation 2014-2020 Page 26

Chapitre 6 Les principes directeurs à la base du nouvel organigramme Les principes directeurs constituent les balises dont s est doté le comité de direction et de coordination pour le guider dans ses choix. Ils ont été définis à partir des constats de l observateur nommé par l Agence de Lanaudière, de la Planification stratégique 2014-2015, de tournées des équipes de la Direction générale et de la Direction des services à la clientèle ainsi que des consultations de diverses instances de l établissement. Ces principes directeurs sont le reflet des principaux changements que nous croyons collectivement devoir réaliser pour que notre structure réponde le mieux possible aux besoins des personnes vivant avec une DI ou un TSA, et ce, compte tenu du contexte actuel et prévisible dans lequel nous nous trouvons. Ainsi, l organigramme doit nous permettre de répondre aux principes directeurs suivants : 1 D améliorer l accès à nos services pour toutes les clientèles Respecter les délais d accès à nos services en fonction des cibles indiquées au Plan d accès. 2 D équilibrer les ressources en fonction du requis de services spécialisés des clientèles Assurer l équité d accès en fonction de l évolution des profils des clients. Procurer la plus grande flexibilité de gestion du personnel en regard de l application des conventions collectives. 3 De respecter les structures de réseau local de services afin de favoriser un continuum de services optimal Collaborer avec nos partenaires sur l ensemble du territoire lanaudois. Faciliter les rapprochements avec nos partenaires selon les réseaux locaux de services Nord et Sud. 4 De soutenir la spécialisation des services Faire une distinction entre la production des services spécialisés et le soutien clinique aux intervenants. Doter l établissement du personnel requis en fonction de sa mission d adaptation et de réadaptation. Offrir le soutien clinique requis aux intervenants. 5 D implanter une culture de mesure de la performance et d imputabilité Mesurer l évolution de la qualité et de la quantité de nos services à tous les niveaux de l établissement. 6 D harmoniser les pratiques cliniques et de gestion Assurer la cohérence organisationnelle. Plan d organisation 2014-2020 Page 27

7 D assurer la continuité des services à la clientèle Assurer la continuité et l efficacité de nos interventions auprès du client dans un contexte d épisode de services. Minimiser les impacts auprès de la clientèle au moment de la transition de l ancien vers le nouveau Plan d organisation. 8 De respecter notre capacité financière Prioriser les services directs à la clientèle. Assurer l utilisation efficiente des ressources à notre disposition. Respecter la Loi sur l équilibre budgétaire. 6.1 Les changements retenus Découlant des principes directeurs précédemment énoncés, le présent Plan d organisation se caractérise par : Le passage d un mode de coordination par programme à un mode de coordination par réseau local de services, incluant les personnes vivant avec une DI ou un TSA de tous âges. La création d une coordination qui aura la responsabilité d optimiser nos services aux personnes vivant avec une DI ou un TSA présentant des caractéristiques particulières telles que : trouble grave du comportement, multihandicap. Le transfert de responsabilités du Service d hébergement non institutionnel (SHNI) de la Direction des services administratifs à la Direction des services professionnels et de réadaptation afin de rapprocher les intervenants hébergement des intervenants suivi du client. La création d un seul Service DI-TSA par coordination procurant une plus grande flexibilité à l établissement dans le but d équilibrer ses ressources en fonction des profils des clientèles. La révision des rôles et des responsabilités dévolus aux personnes occupant la fonction de conseiller clinique. Le rattachement du titre d emploi de spécialiste en activités cliniques (SAC) aux coordinations de la DSPR afin d assurer une meilleure cohésion du soutien clinique aux intervenants, et ce, à travers tous les secteurs de l établissement. La diminution du nombre de cadres, qui passe de 24 selon le dernier Plan d organisation à 21 avec le nouveau. Plan d organisation 2014-2020 Page 28

6.2 Le nouvel organigramme Plan d organisation 2014-2020 Page 29

Chapitre 7 Les structures hiérarchiques et fonctionnelles 7.1 Le conseil d administration Le conseil d administration administre les affaires de l établissement. Il établit les priorités, voit à leur respect et définit les orientations stratégiques en conformité avec les orientations nationales et régionales. Ces orientations portent sur les besoins de santé tant physiques que psychiques et les besoins sociaux à satisfaire, sur les personnes à desservir et sur les services à offrir. Elles doivent tenir compte des particularités géographiques, linguistiques, socioculturelles et socio-économiques des personnes ainsi que des ressources humaines, matérielles et financières mises à la disposition de l établissement. Le conseil d administration doit en outre : Adopter la Planification stratégique et le Rapport annuel de gestion; Approuver l entente de gestion et d imputabilité; Approuver les états financiers; S assurer de la pertinence, de la qualité, de la sécurité et de l efficacité des services dispensés; S assurer du respect des droits des clients et du traitement diligent de leurs plaintes; S assurer de l utilisation économique et efficiente des ressources humaines, matérielles et financières; S assurer de la participation, de la motivation, de la valorisation, du maintien des compétences et du développement des ressources humaines; S assurer du suivi de la performance et de la reddition de compte des résultats. La structure hiérarchique du conseil d administration Conseil d administration Commissaire local aux plaintes et à la qualité des services Direction générale Plan d organisation 2014-2020 Page 30

Les principales responsabilités de chaque instance ou direction sont : Le commissaire local aux plaintes et à la qualité des services Le commissaire local aux plaintes et à la qualité des services (CLPQS) est habilité à recevoir toute plainte d un client, d'un membre de sa famille ou de son représentant légal. Les plaintes peuvent se faire de façon verbale et écrite. Le commissaire en assure un traitement diligent et fait rapport au conseil d administration. La Direction générale La Direction générale est responsable de la mise en œuvre des décisions du conseil d administration de même que de la détermination et de l actualisation des orientations stratégiques. Elle est aussi responsable des communications, du développement des partenariats et des alliances avec les établissements du réseau et les organisations ayant un apport potentiel à la réalisation de la mission de l établissement. Elle doit également s assurer d une gestion efficace et efficiente des ressources humaines, financières, matérielles et informationnelles dans le respect des valeurs privilégiées par l établissement. La structure fonctionnelle du conseil d administration Conseil d administration Comité des usagers Comité de vérification Conseil multidisciplinaire Comité de vigilance et de la qualité des services Comité de gestion des risques Comité de gouvernance et d éthique Plan d organisation 2014-2020 Page 31

Les principales responsabilités de chaque comité sont : Le comité des usagers Le comité des usagers possède une autonomie fonctionnelle. Il fait rapport annuellement de ses travaux au conseil d administration. Il a pour mandat principal de veiller au maintien et à l amélioration de la qualité des services offerts aux usagers. Il voit également à ce que les droits des usagers soient respectés : droit à l information, à l accompagnement et à l assistance; droit de recevoir des services, de participer aux décisions qui les concernent; droit d être représentés dans l exercice de leurs droits; droit à la confidentialité et au recours légal. Le comité de vérification Le comité de vérification fait ses recommandations au conseil d administration en regard du choix de l auditeur externe. Il prend connaissance annuellement du mandat de l auditeur et de l étendue des travaux en lien avec l exercice de vérification. Il est saisi des rapports financiers périodiques et annuels de l établissement et formule ses recommandations au conseil d administration en matière de suivi des recommandations. Le conseil multidisciplinaire Le conseil multidisciplinaire a comme mandat de veiller à l évaluation et à l amélioration de la qualité de la pratique professionnelle du personnel de l établissement. Pour ce faire, il émet des recommandations et donne son avis au directeur général et au conseil d administration sur divers sujets, dont la distribution appropriée des services et l organisation scientifique et technique de l établissement. Le comité de vigilance et de la qualité des services Le mandat du comité de vigilance et de la qualité des services est essentiellement centré sur l analyse et le suivi des rapports ou des recommandations du CLPQS ou du Protecteur du citoyen. Ce comité coordonne également l ensemble des activités des autres instances de l établissement responsables envers le conseil d administration en regard de la pertinence, de la qualité, de la sécurité ou de l efficacité des services rendus, du respect des droits des clients et du traitement de leurs plaintes par le CLPQS. Le comité favorise la collaboration et la concertation des intervenants par le biais des travaux réalisés dans le cadre de ces autres instances. Plan d organisation 2014-2020 Page 32

Le comité de gestion des risques Le comité de gestion des risques a pour fonctions de rechercher, de développer et de promouvoir des moyens visant à assurer la sécurité des clients, à s assurer qu en cas d accident un soutien soit apporté à la victime et à ses proches et à veiller à la mise en place d un système de surveillance qui inclut un registre local d incidents et d accidents. Le comité de gouvernance et d éthique Le comité de gouvernance et d éthique a pour fonctions d élaborer des règles de gouvernance pour la conduite des affaires de l établissement, un code d éthique et de déontologie, des profils de compétence et d expérience pour la nomination ou la cooptation des membres indépendants du conseil d administration, des critères pour l évaluation du fonctionnement du conseil d administration et un programme d accueil et de formation continue pour les membres du conseil d administration. Les membres de ce comité doivent aussi veiller au respect du code d éthique par les membres du conseil d administration. 7.2 La Direction générale Les responsabilités de la Direction générale Sous l autorité du conseil d administration, la Direction générale (DG), en plus des responsabilités décrites précédemment, doit : Assumer le leadership dans la réalisation de la mission et des objectifs de l établissement; Assurer une intégration cohérente des dimensions cliniques et professionnelles ainsi que des dimensions administratives et opérationnelles en vue de maintenir auprès de la clientèle des services spécialisés de deuxième ligne de qualité; Travailler en complémentarité avec les différents partenaires du réseau et hors réseau et représenter l établissement auprès des diverses instances extérieures; Assurer à la clientèle l accessibilité et la continuité des services offerts de façon efficiente et coordonnée en complémentarité avec les autres établissements et organismes du réseau de la DI et des TSA; Élaborer et recommander les orientations stratégiques et les priorités en prenant en considération les besoins de l environnement interne et externe ainsi qu en tenant compte des ressources disponibles et des orientations établies sur les plans local et provincial; S assurer de la pertinence, de la qualité et de l efficacité des services offerts ainsi que de la prestation de services sécuritaires; Assurer la participation de l établissement à la démarche d agrément; S assurer du respect des droits des clients et du traitement diligent de leurs plaintes; Établir et développer avec les partenaires les liens de collaboration et de concertation nécessaires à la connaissance et au partage des problèmes dans les champs d expertise de Plan d organisation 2014-2020 Page 33

l établissement; s assurer de l élaboration de plans d action appropriés, d ententes et d engagements des partenaires à l égard des services, et ce, conformément aux mécanismes de reddition de compte; Contribuer et participer activement aux activités de partenariat et de représentation auprès des établissements du réseau public et de l Agence de Lanaudière, auprès du réseau communautaire, auprès du réseau de l éducation et du réseau intersectoriel, auprès de la FQCRDITED et des autres instances nationales et assurer le suivi auprès des autres directions de l établissement; Assurer et favoriser la cohérence du discours public, des activités de communication nécessaires à la mise en œuvre des actions de l ensemble des services, assurer les relations de l établissement avec son environnement extérieur et informer l ensemble des employés sur la nature des activités et les priorités de l établissement; Promouvoir la gestion par résultats, évaluer la pertinence, les résultats et l effet des politiques et, à cette fin, assurer la mesure et l analyse de la performance de l établissement, en plus de s assurer de la production de statistiques et d indicateurs nécessaires aux ententes de gestion et à la reddition de compte. La structure hiérarchique de la Direction générale Direction générale Qualité, éthique et communications Direction des services administratifs Direction des services professionnels et de réadaptation Les principales responsabilités de chaque instance ou direction sont : Qualité, éthique et communications La Direction générale a la responsabilité de développer et de mettre en place un processus intégré et continu d amélioration de la qualité des services intégrant l éthique organisationnelle. Elle est notamment responsable de la planification, de la mise en œuvre et du suivi de la démarche d agrément. Elle assure la fluidité des communications internes et externes et est responsable de maintenir une image favorable de l établissement auprès des médias et du public en général. Plan d organisation 2014-2020 Page 34

La Direction des services administratifs La Direction des services administratifs (DSA) est responsable de soutenir, d informer, d offrir une expertise-conseil, de développer et de mettre en place des programmes en matière de gestion des ressources humaines et de développement organisationnel, en conformité avec les valeurs, les défis et les obligations légales de l établissement. La DSA assure également des services-conseils et des services d encadrement et de contrôle des ressources financières, matérielles et informationnelles qui relèvent de son expertise. Elle doit aussi s assurer du respect des lois et des règlements par les différents secteurs de l établissement. De plus, elle est responsable de la sécurité des actifs informationnels, des différents systèmes d informations nécessaires au bon fonctionnement de l établissement, de la gestion du système d information clientèle SIPAD, des archives concernant le dossier des clients et des ressources d hébergement et de l accès à l information. Elle assure aussi l évaluation de la performance organisationnelle et procède au développement et à l implantation d outils de gestion en collaboration avec les autres directions. La Direction des services professionnels et de réadaptation La Direction des services professionnels et de réadaptation (DSPR) planifie, organise, dirige, contrôle et évalue l ensemble des programmes et des activités relatifs à la prestation des services d adaptation et de réadaptation à la personne et de mesures de soutien à son entourage, en complémentarité avec les autres ressources œuvrant dans le milieu et de manière à ce qu ils soient, tout au cours du processus de prestation des services, ajustés aux besoins des personnes. Elle est aussi la principale responsable de la détermination des orientations cliniques et des meilleures pratiques professionnelles contribuant à la qualité des services. La DSPR coordonne également les activités d hébergement pour la clientèle de l établissement et agit comme fiduciaire régional des ressources de type familial pour les deux CSSS et le CRDP Le Bouclier. La structure fonctionnelle de la Direction générale Direction générale Comité de direction Comité de direction et de coordination Comité de stratégie organisationnelle Plan d organisation 2014-2020 Page 35

Les principales finalités de chaque comité sont : Le comité de direction Sous la responsabilité du DG, ce comité permet de définir les grandes orientations de l établissement. Il est composé du DSA, du DSPR et du DG. Le comité de direction et de coordination Sous la responsabilité du DG, ce comité est composé des directeurs de l établissement, des coordonnateurs de la DSPR et de la DSA, de l adjoint à la DSPR et de l agent d information. Le comité a pour principale fonction de coordonner l ensemble des responsabilités des trois directions. Il analyse les situations problématiques afin d en dégager des solutions ponctuelles. Il vise également à dégager un message unique et cohérent à l ensemble des équipes du CR La Myriade. Il voit à assurer la bonne marche des activités internes et externes et a pour but de suivre l évolution des différents dossiers de l établissement. Le comité de stratégie organisationnelle Sous la responsabilité du DG, ce comité est composé de l ensemble des gestionnaires de l établissement. Il a pour objectif la transmission de l information, la réflexion sur la gestion, la participation à la prise de décision et à l actualisation de la Planification stratégique de l établissement. 7.3 La Direction des services administratifs Les responsabilités de la Direction des services administratifs Sous l autorité et en collaboration avec le DG, la DSA élabore des programmes-cadres de gestion et administre les activités des ressources humaines, financières, matérielles, informationnelles et techniques de l établissement, afin d offrir aux différents gestionnaires le soutien requis pour promouvoir un climat organisationnel propice à la productivité, à l efficacité et à l efficience. Elle assure l encadrement du personnel sous sa responsabilité, soutient son développement et apprécie sa contribution. En plus de ce qui précède, la DSA doit : Élaborer les politiques, directives, procédures relatives à la gestion et à l utilisation optimale des ressources humaines, financières, matérielles et informationnelles; Élaborer et mettre à jour un plan de développement des ressources humaines répondant aux besoins de l établissement; Appliquer l entente de service entre la Direction des ressources informationnelles régionalisées et le CR La Myriade; Plan d organisation 2014-2020 Page 36

Préparer le budget et en assurer le suivi dans un contexte de pouvoir décentralisé vers les secteurs dans le respect de la Loi sur l équilibre budgétaire; Assurer la production d informations financières et opérationnelles essentielles à la reddition de compte; S assurer de l application de la Loi sur l accès à l information dans l établissement; Assurer le respect des règles de gestion contractuelle des organismes publics en vertu de la Loi sur les contrats des organismes publics; Gérer les espaces physiques de l établissement et favoriser un usage optimal des locaux; Assurer la gestion de l entretien des bâtisses appartenant à l établissement; Élaborer le Plan directeur des systèmes d information ainsi que le Plan directeur de la sécurité des actifs informationnels et s assurer de leur actualisation; Assurer la gestion de la sécurité des actifs informationnels de l établissement; Assurer une gestion proactive du parc immobilier; Assumer la responsabilité du suivi financier de l organisme «Le Transfert Inc.»; Contribuer et participer activement aux activités de partenariat et de représentations auprès des établissements du réseau, de l Agence de Lanaudière et de la FQCRDITED; Collaborer avec la Direction générale et la DSPR afin d assurer le suivi et la mesure de la performance des activités de sa direction. La structure hiérarchique de la Direction des services administratifs Direction des services administratifs Ressources informationnelles Performance et gestion intégrée des risques Coordination Service des ressources humaines Service des ressources financières et matérielles Plan d organisation 2014-2020 Page 37

Les principales responsabilités de chaque instance sont : La coordination du Service des ressources humaines Sous l autorité du DSA, la coordination du Service des ressources humaines participe à l élaboration des programmes-cadres en gestion des ressources humaines et à l administration des activités qui en découlent, afin de promouvoir un climat organisationnel propice à la productivité, à l efficacité et à l efficience. Elle participe également à l élaboration et à la mise en place des systèmes nécessaires à l application de la philosophie de gestion de l établissement, soit la décentralisation des responsabilités, l autonomie et l imputabilité du personnel. Elle propose des stratégies d action en vue d améliorer la performance en matière de santé et de gestion de présence au travail. Le Service des ressources financières et matérielles Sous l autorité du DSA, le Service des ressources financières et matérielles planifie, coordonne et contrôle les différentes activités relatives à la gestion budgétaire et financière de l établissement et de l organisme Le Transfert Inc. Il assure également le traitement et le suivi financier des activités reliées aux ressources non institutionnelles. Il élabore des procédures et met en place des mécanismes visant la comptabilisation, l entretien et le suivi des équipements et des immeubles de l établissement. Il s assure de la révision constante des processus de travail dans le but d optimiser les ressources disponibles. Ressources informationnelles Sous l autorité du directeur des services administratifs, la gestion des ressources informationnelles et la gestion de la sécurité des actifs informationnels impliquent les activités relatives aux services informatiques et bureautiques, aux systèmes d information et aux dossiers des clients et des ressources d hébergement. Les activités de sécurité des actifs informationnels sont sous la responsabilité de l établissement. Compte tenu du contexte particulier de notre région en matière de structure de gestion des RI (RI-3L / Laval, Laurentides et Lanaudière), la DSA est responsable de l interface entre notre établissement et la Direction des ressources informationnelles régionales à l Agence de Lanaudière. Performance et gestion intégrée des risques La DSA a la responsabilité du suivi de la performance et de la gestion intégrée des risques. Elle est responsable de la gestion du système d information clientèle SIPAD, des archives concernant le dossier des clients et des ressources d hébergement et de l accès à l information. Elle assure l évaluation de la performance organisationnelle et procède au développement et à l implantation d outils de gestion en collaboration avec les autres directions. Plan d organisation 2014-2020 Page 38

La structure fonctionnelle de la Direction des services administratifs Direction des services administratifs Comité du personnel d encadrement Comité paritaire en santé et sécurité au travail Comité SIPAD Comité sur la sécurité de l information et des actifs informationnels Coordination Service des ressources humaines Service des ressources financières et matérielles Comité des relations de travail Comité de règlement des litiges Les principales finalités de chaque comité sont : Le comité du personnel d encadrement Sous la responsabilité du DSA, ce comité est composé du directeur des services administratifs et de représentants des gestionnaires de l établissement. Il traite des préoccupations et des conditions d exercice des gestionnaires dans l établissement. Le comité paritaire en santé et sécurité au travail Sous la responsabilité du DSA, ce comité est une instance paritaire consultative composée d un gestionnaire représentant la DSPR, de représentants du Service des ressources humaines et de représentants des employés. Il a pour mission de promouvoir la prévention en santé et sécurité au travail ainsi que de s enquérir, d apprécier et de promouvoir le succès des programmes de prévention en santé et sécurité au travail. Le comité SIPAD Sous la responsabilité du DSA, ce comité est composé du pilote SIPAD, d un archiviste, d un chef de programme, de l adjoint à la DSPR et d un représentant de la DSA. Il a pour mandat d assurer la coordination et l optimisation des activités entourant l utilisation du SIPAD. Plan d organisation 2014-2020 Page 39

Le comité sur la sécurité de l information et des actifs informationnels Sous la responsabilité du DSA, ce comité est composé de gestionnaires, de détenteurs d actifs informationnels, d un archiviste, du pilote SIPAD, d un représentant des ressources informationnelles (RI 3L) et d éducateurs au besoin. Il a pour mandat de proposer des orientations et de faire des recommandations en regard de l élaboration, de la mise en œuvre, du suivi et de la mise à jour des mesures de sécurité prévues au Plan directeur de la sécurité de l information. Il a aussi pour mandat de : Élaborer, analyser et recommander des orientations concernant la tenue des différents dossiers de l établissement ainsi que les fichiers électroniques; Élaborer, analyser et recommander des pistes d amélioration de la sécurité des actifs sur des éléments ayant un impact sur les utilisateurs; Élaborer le Plan directeur informatique et en assurer son actualisation. Le comité des relations de travail Sous la responsabilité du coordonnateur du Service des ressources humaines, le comité des relations de travail se réunit au besoin après entente entre les parties syndicale et patronale. Ce comité est formé de représentants de la direction, de représentants de l exécutif syndical et de représentants de la partie patronale. Le comité des relations de travail a pour objet de veiller à l application de la convention collective et des arrangements locaux et d étudier des moyens d accroître la satisfaction des personnes salariées et l efficacité des services. Le comité de règlement des litiges Sous la responsabilité du coordonnateur du Service des ressources humaines, ce comité est formé de représentants de la DSA et de représentants de l exécutif syndical. Ce comité a pour mandat d analyser les griefs déposés par la partie syndicale, d explorer des solutions et de recommander au directeur des services administratifs les avenues de règlement. 7.4 La Direction des services professionnels et de réadaptation Les responsabilités de la Direction des services professionnels et de réadaptation Sous l autorité de la DG, la DSPR est responsable de l offre de services spécialisés d adaptation et de réadaptation ainsi que des programmes pour les personnes vivant avec une DI ou un TSA. Elle a la responsabilité de l organisation et de la prestation de services pour les deux territoires des réseaux locaux de services de la région de Lanaudière. À cet égard, elle planifie, organise, dirige, contrôle et évalue l ensemble des programmes et des activités relatifs à l accessibilité aux services et à l actualisation des programmes offerts aux personnes. Elle assure l encadrement du personnel sous sa responsabilité, soutient son développement et apprécie sa contribution. Plan d organisation 2014-2020 Page 40

Elle favorise une gestion centrée sur les besoins de la personne, est responsable de l optimisation des ressources qui lui sont allouées et est imputable des résultats. À cet égard, elle travaille en étroite collaboration avec les autres directions à l atteinte des objectifs retenus par l établissement. En plus de ce qui précède, la DSPR doit : Définir conjointement avec l équipe de direction le projet clinique et organisationnel de l établissement en conformité avec la mission, la Planification stratégique et les valeurs de l établissement; Développer, élaborer, implanter et évaluer les programmes-cadres qui définissent les caractéristiques et les besoins des personnes ainsi que les approches nécessaires permettant de répondre à ceux-ci; Planifier, concevoir, implanter et évaluer le processus clinique et la Programmation de services soutenus par les guides de pratique de la FQCRDITED; Contribuer et participer activement aux activités de partenariat; Assurer l accès aux services en conformité avec le Plan régional d amélioration de l accès et de la continuité (PRAAC) et le Plan local d amélioration de l accès et de la continuité (PLAAC); Assurer une liaison auprès du réseau d établissements de santé et de services sociaux de la région et des régions périphériques pour des personnes requérant des services de santé aigus et continus; Proposer, initier, soutenir et apprécier les divers protocoles de collaboration convenus entre les établissements du réseau de la santé et des services sociaux de Lanaudière et l établissement, et informer l Agence de Lanaudière des ententes de collaboration convenues; S assurer de la prestation des services d adaptation et de réadaptation dans les différents points de service en fonction de la Programmation de services de l établissement; Assurer en continu l amélioration des pratiques et des compétences professionnelles du personnel en offrant diverses modalités de soutien à la pratique visant à mieux répondre aux situations vécues par la clientèle; Assurer l adéquation entre le profil de la personne requérant un service résidentiel et l offre de service proposée; Poursuivre l implantation des ententes collectives régissant les ressources d hébergement et appliquer les mesures prévues au cadre de référence du MSSS; Susciter la participation et l implication du personnel dans le cadre des plans d action annuels, dans l identification des priorités retenues par la direction et assurer un suivi des réalisations et des résultats obtenus; Offrir conseils et soutien auprès de la DG, du comité de direction et de coordination et des cadres de l établissement en lien avec les programmes et les services offerts à la clientèle; Collaborer avec la DG et la DSA afin d assurer le suivi et la mesure de la performance des activités de sa direction. Plan d organisation 2014-2020 Page 41

La structure hiérarchique de la Direction des services professionnels et de réadaptation Direction des services professionnels et de réadaptation Adjoint à la DSPR Coordination Service DI-TSA Sud Coordination Service DI-TSA Nord et AEO Coordination Service régional spécialisé et Service d hébergement Service DI-TSA Sud Accueil, évaluation, orientation Service DI-TSA Nord Service d hébergement Service régional spécialisé (TGC, multihandicap) Les principales responsabilités de chaque instance sont : Les coordinations DI-TSA Sud et Nord Sous l autorité de la DSPR, les coordinations DI-TSA Nord et Sud voient à ce que l organisation des services destinés aux personnes vivant avec une DI ou un TSA soit conforme aux orientations du CR La Myriade et adaptée à leurs besoins. Elles ont pour mandat d assurer le déploiement et l harmonisation des pratiques destinées à l ensemble de la clientèle vivant avec une DI ou un TSA, de leur famille et de leurs proches, et ce, pour l ensemble de leur réseau local de services respectif en fonction de meilleures pratiques et en collaboration avec la coordination Service régional spécialisé et Service d hébergement. Elle a la responsabilité de l évaluation des besoins de la clientèle et de l actualisation des programmes et des services nécessaires pour répondre aux besoins identifiés en fonction des ressources qui lui sont allouées. La coordination DI-TSA Nord a également la responsabilité de l AEO. Les Services DI-TSA Sud et Nord Sous l autorité des coordinations DI-TSA Sud et Nord, les Services DI-TSA Sud et Nord assurent l organisation, la mise en œuvre, la coordination et le contrôle des résultats des programmes et des services destinés aux personnes vivant avec une DI ou un TSA, de leur famille et de leurs proches. Ils assurent une gestion efficiente des ressources mises à leur disposition en fonction des besoins identifiés. Plan d organisation 2014-2020 Page 42

L accueil, évaluation et orientation Sous l autorité de la coordination DI-TSA Nord, l AEO définit, diffuse, coordonne et assure le respect des modalités d accueil, d évaluation et d orientation de la clientèle vivant avec une DI ou présentant un TSA. La coordination Service régional spécialisé et Service d hébergement Sous l autorité de la DSPR, la coordination Service régional spécialisé et Service d hébergement voit à ce que l organisation des services destinés aux personnes présentant un trouble grave du comportement (TGC) ou multihandicapées soit conforme aux orientations de l établissement et adaptée à leurs besoins. Elle a pour mandat d assurer le déploiement et l harmonisation des pratiques destinées aux personnes présentant un TGC ou multihandicapées de Lanaudière en fonction des meilleures pratiques et en collaboration avec les coordinations DI-TSA Sud et Nord. Elle a la responsabilité de l évaluation des besoins de la clientèle et de l actualisation des programmes et des services nécessaires pour répondre aux besoins identifiés en fonction des ressources qui lui sont allouées. De plus, la coordination est responsable de planifier, d organiser, d actualiser, de superviser, de contrôler et d évaluer les programmes et activités relatifs au recrutement, à l évaluation et au suivi des ressources d hébergement contractuelles afin d assurer aux clients de notre établissement et à ceux des établissements utilisateurs de la région l accessibilité au type d hébergement substitut correspondant à leurs besoins. Le Service régional spécialisé pour les personnes présentant un trouble du spectre de l autisme ou multihandicapées Sous l autorité de la coordination Service régional spécialisé et Service d hébergement, le Service régional spécialisé assure l organisation, la mise en œuvre, la coordination et le contrôle des résultats des programmes et des services destinés aux personnes présentant un TGC ou multihandicapées, de leur famille et de leurs proches, et ce, pour l ensemble de la région de Lanaudière. Il assure une gestion efficiente des ressources mises à sa disposition en fonction des besoins identifiés. Le Service d hébergement Sous l autorité de la coordination Service régional spécialisé et Service d hébergement, le Service d hébergement voit à ce que l organisation de ce service offre au CR La Myriade et aux autres établissements utilisateurs de la région, selon leurs besoins, un bassin de ressources de qualité, diversifiées et en quantité suffisante. Il doit également s assurer que l utilisation qui en sera faite soit conforme au contrat qui lie l établissement aux ressources. Il assure un leadership régional afin de développer de bons liens de collaboration avec les différents partenaires. Plan d organisation 2014-2020 Page 43

La structure fonctionnelle de la Direction des services professionnels et de réadaptation Direction des services professionnels et de réadaptation Comités de gestion de la DSPR DSC Comités de concertation et de formation RESSAQ, ADREQ, FRIJQ et ARIHQ Coordination Service DI-TSA Sud Coordination Service DI-TSA Nord et AEO Coordination Service régional spécialisé et Service d hébergement Comités de stratégie programmes et services Les principales finalités de chaque comité sont : Le comité de gestion élargi de la DSPR Sous la responsabilité de la DSPR, le comité de gestion élargi est composé des 3 coordonnateurs, de l adjoint à la DSPR et des 3 agents de programmation, de planification et de recherche (APPR) rattachés à la DSPR. Il a pour fonction de transmettre l information nécessaire au bon fonctionnement des services, de définir les activités prioritaires de la direction en cohérence avec les orientations de l établissement, d assurer le suivi des mandats qui lui sont confiés et de coordonner les activités relevant de sa responsabilité. Le comité de gestion restreint de la DSPR Sous la responsabilité de la DSPR, le comité de gestion restreint est composé des 3 coordonnateurs et de l adjoint à la DSPR. Il a pour fonction de coordonner les activités opérationnelles de la DSPR. Plan d organisation 2014-2020 Page 44

Les comités de stratégie programmes et services Sous la responsabilité des 3 coordonnateurs de la DSPR, les comités de stratégie programmes et services sont composés de l ensemble des gestionnaires d une même coordination. Ils ont pour fonctions de favoriser l échange entre ces gestionnaires, d adopter des orientations de services, de suivre l évolution des résultats obtenus selon des indicateurs de qualité et de quantité standardisés, de mettre en place les actions assurant la mise en œuvre de l offre de services spécialisés et de planifier les activités à venir. Dans un objectif de cohérence et d harmonisation tant des pratiques que des communications, les coordonnateurs peuvent opter pour traiter conjointement de certains sujets et d inviter des personnes-clés de la DSPR, d'autres directions ou des partenaires, et ce, en fonction de la nature des sujets à traiter. Compte tenu de l importance d assurer une fluidité entre les différents programmes-clientèles, les coordonnateurs de la DSPR animent également un comité stratégie programmes et services réunissant les gestionnaires de tous les programmes/services. Les comités de coordination et de formation (RESSAQ, ADREQ, FRIJQ et ARIHQ) Sous la responsabilité du DSPR, ces comités sont formés du coordonnateur SRS et Service d hébergement, du chef du Service d hébergement, du DSA et des représentants des associations représentatives (3 personnes) des RTF et RI. Le mandat de ces comités découle des ententes collectives RTF-RI. Plan d organisation 2014-2020 Page 45