«L impact des réseaux d influence sur l internationalisation des PME» Résumé :

«L impact des réseaux d influence sur l internationalisation des PME» Le Pennec Ekaterina Doctorante en Sciences de Gestion GREDEG, CNRS, UMR 6227 @: lepennecekaterina@gmail.com Mots clés : réseau d influence, PME, implantation a l étranger. Résumé : Cet article a pour objectif final de proposer des pistes de recherche pour répondre à la question suivante : est-ce que l appartenance d une PME à un réseau d influence est un facteur de réussite, lors d une implantation à l étranger? Nous començons notre analyse par l étude de l articulation des différentes approches théoriques de l internationalisation des PME, afin de proposer un cadre d analyse qui tienne compte des spécificités du monde des affaires des PME. Ensuite nous developpons le concept de «réseau d influence», qui, en effet, ne possède pas de cadre ni de domaine théorique spécifique. Ce sujet est caractérisé par sa transversalité. Il peut être abordé par différentes approches : sociologique, historique, organisationnelle ou stratégique. Chacune de ces approches ayant un certain intérêt pour nous. Enfin nous espérons mettre en évidence l impact de ce type de réseaux sur l implantation d une PME à l étranger grâce à une étude empirique. Le sujet débattra des méthodes conventionnelles de la recherche internationale et proposera également des solutions de rechange plus pratiques pour les petites entreprises dont les ressources humaines et financières sont limitées. 1

«L impact des réseaux d influence sur l internationalisation des PME» Introduction L'internationalisation croissante des affaires, couplée au progrès technique en matière de moyens de communication et à l'agrandissement de l'union européenne ouvrent de vastes possibilités aux petites et moyennes entreprises (PME). Les PME occupent une place primordiale dans le paysage économique international. Selon un sondage effectué en 2007 par l Assemblée des Chambres Françaises de Commerce et de l Industrie (ACFCI) auprès des dirigeants des PME françaises, 27 % de ces dernières importent des produits de l étranger, 22% exportent des produits à l étranger, 10% sont implantées à l étranger. Les PME françaises, pour un tiers, regardent donc déjà vers l international (CSA ACFCI, 2007). Sur le plan académique, la légitimité de l internationalisation des PME comme objet de recherche est reconnue depuis quelques années. La majorité des travaux constate que l internationalisation dans le monde des petites et moyennes entreprises se caractérise par une très grande diversité et qu aucune PME, quelque soit son origine géographique, ne ressemble totalement à une autre (Torrès, 1998). Les chercheurs présentent diverses descriptions et analyses du comportement d internationalisation des PME. L une des plus connues est l approche économique présentée dans les travaux de Buckley et Casson (1995). Elle met l accent sur les capacités de production et autres (financières et matérielles) et explique les processus à travers les apports de la théorie des coûts de transaction. La plupart des autres approches trouvent leurs fondements dans la théorie behavioriste de la firme (Ageron, Huault, 2002). Ces travaux perçoivent l internationalisation comme un processus d apprentissage graduel, représenté par plusieurs étapes ; leur nature et leur nombre varient selon les auteurs. On peut également relever deux autres courants de pensée l approche par les ressources et les compétences qui définit l entreprise comme un ensemble de ressources et qui souligne le rôle important des compétences de l équipe (Penrose, 1959), et l approche par les réseaux, développée, par exemple, par Gemser, Brand et Sorge (2004), pour laquelle il existe encore plusieurs pistes à explorer, ce que nous proposons de faire dans cet article. Ainsi, depuis de nombreuses années, le terme de «réseaux» est «cristallisateur de réflexions» tant dans le monde académique que professionnel (Le Boterf, 2004). Le terme de réseau d entreprises recouvre des types d entreprises et des situations économiques très diverses chaque fois qu il y a décentralisation d une entreprise centrale vers des entreprises partenaires (Le Boterf, 2004). Nous pouvons distinguer le réseau comme un nouveau paradigme technologique et une nouvelle logique organisationnelle (Castells M., 1998), ou comme «des relations que l organisation entretient avec son environnement» (Voisin et al, 2004). Sans rentrer dans le débat des différentes formes existantes de réseaux, soulignons que parmi celles-ci les réseaux relationnels jouent un rôle important lors de l implantation d une PME à l étranger. Gemser et al (2004) avancent que l internationalisation est née à la suite de comportements d influence par une multitude de relations formelles et informelles. En effet, ces réseaux relationnels peuvent être considérés comme des réseaux d influence conditionnant la réussite de l implantation. Mais avant d aller plus loin, nous définirons les réseaux 2

d influence de la façon suivante : ce sont des structures dans lesquels les acteurs ont des rôles différenciés mais qui sont liés les uns aux autres autour d une idée d une coopération au sein d une même comunauté, dont l objectif est de devenir une source de réussite pour l entreprise étrangère. Quelle est ainsi l influence du réseau des producteurs organisés en groupe (ou «clique») et au sein d une même centrale d achat ou partageant le même réseau de distribution de marchandises face à l arrivée d une entreprise étrangère? A quel réseau socioculturel doit adhérer cette dernière pour entrer en relations avec ces entreprises autochtones, puis se faire accepter dans cette centrale d achat? Par exemple, son insertion locale peut passer par son adhésion à l Association des Managers locaux ou par une mise en relation avec le Conseil des Industriels et des Entrepreneurs ou avec l Organisation Non Gouvernementale des Petites et Moyennes Entreprises locales, et bien d autres encore Ces organisations réunissent des entreprises afin qu elles puissent partager leurs expériences. Cette démarche facilite les relations et l insertion dans la communauté des affaires. Elle arrive en complément des aides apportées (au sein de la Communauté d'affaires Francophone présente dans le pays d accueil) par la chambre de commerce et d industrie locale. Pour être performant un réseau developpe des fonctions et des objectifs précis : regrouper des entreprises d un même secteur, permettre à des entrepreneurs de rencontrer des investisseurs ou encore mutualiser les ressources de petites structures. Ses membres ont une «culture réseau» : ne pas hésiter à rendre service, être à l écoute des autres, donner pour recevoir. La réciprocité fait, en effet, partie des règles non écrites de ces clubs qui fonctionnent sur le principe du gagnant-gagnant (win-win). Ceci posé, nous pensons que cette thématique n est pas encore assez développée comme en témoignent les différentes actions menées par les entreprises auprès de cabinets de conseil, lorsqu elles cherchent à se développer dans un pays étranger risqué. En effet, les cabinets de conseil accompagnent les sociétés dans le diagnostic de leurs forces et de leurs faiblesses, afin de les aider à mettre en place leur stratégie de développement à l'international. Ils proposent ainsi à leurs clients : des études de marché, des informations sur la concurrence locale, l organisation de visites et la participation à des salons professionnels, des missions de prospective, du marketing direct Certaines vont plus loin en proposant l hébergement à l étranger, le recrutement de personnel, un service de traduction et des conseils fiscaux à l implantation. Toutefois, aucune aide n est apportée au développement structurel de l entreprise lorsqu elle est implantée, aucune aide ne lui est fournie quant à son insertion dans le milieu local et les réseaux d affaires du pays d accueil or il nous semble que ce point est essentiel. Cet article a pour objectif de proposer des pistes de recherche pour répondre à la question suivante : est-ce que l appartenance d une PME à un réseau d influence est un facteur de réussite lors d une implantation à l étranger? Pour répondre à cette question, nous allons tout d abord effectuer une articulation des différentes approches théoriques de l internationalisation des PME, afin de proposer un cadre d analyse qui tienne compte des spécificités du monde des affaires des PME. Ensuite nous aborderons le concept de «réseau d influence», qui, en effet, ne possède pas de cadre ni de domaine théorique spécifique. Enfin, nous espérons mettre en évidence l impact de ce type de réseaux sur l implantation d une PME à l étranger en effectuant deux études de cas. Le sujet débattra des méthodes conventionnelles de la recherche internationale et proposera 3

également des «solutions de rechange» plus pratiques pour les petites entreprises dont les ressources humaines et financières sont limitées. 1. Les approches théoriques de l internationalisation Différentes approches théoriques (économiques et managériales) ont été développées par les chercheurs ces dernières années pour expliquer l internationalisation des PME (Johanson et Vahlne,1977 ; Amis et Schoemaker, 1993, Gemser et al., 2004 ). La théorie behavioriste et l approche par les ressources et les compétences sont les courants de pensée dominants de l internationalisation. L approche clé de notre recherche par les réseaux y trouve ses fondements. 1.1 Approche «behavioriste» Le point de recherche de ce courant de pensée s inspire de deux modèles très connus : le modèle d Uppsala ou U-model (Johanson et Wiedersheim-Paul, 1975 ; Johanson et Vahlne, 1977) et le modèle d Innovation ou I-model (Bilkey et Tesar, 1977 ; Gankema et al, 2000). Ces deux modèles décrivent et analysent l internationalisation comme un processus linéaire. L U-model a été développé par l Ecole suédoise d Uppsala. Le coeur de ce courant de pensée est une étude empirique de Johanson et Widersheim-Paul (1975) effectuée auprès de quatre entreprises. Elle décrit l internationalisation comme un processus lent, graduel qui dépend de l expérience acquise par une entreprise sur un marché international. Johanson et Vahlne (1977) développent quatre étapes successives d internationalisation : 1) l entreprise part du marché domestique mais son activité d exportation est irrégulière ; 2) l entreprise commence à exporter par l intermédiaire d un agent indépendant ; 3) quelque temps après l entreprise crée une unité commerciale ; 4) enfin, l entreprise installe son unité de production. En développant ses activités, l entreprise accumulera de l expérience et des connaissances sur le marché international, ce qui lui permettra de réduire sa distance psychologique, définie comme l ensemble des différences culturelles qui influence la circulation de l'information entre une société et ses marchés (Johanson et Vahlne, 1977). Pour expliquer la nature incrémentale du processus d internationalisation, Johanson et Vahlne (1977) ont formulé un modèle dynamique, dans lequel le résultat d'un cycle d'événements est vu comme l'établissement de la contribution pour le cycle suivant (figure 1). 4

Aspects statiques Aspects dynamiques Connaissance du marché (Market knowledge) Décisions d engagement (Commitment decisions) L engagement dans le marché (Market commitment) Activités en cours (Current activities) Figure 1 : «U Model» de Johanson et Vahlne, 1977 La structure fondamentale du modèle est fournie par la distinction entre les aspects statiques (state aspect sets, inclure les décisions d exécuter des ressources et s engager dans les activités étrangères) et les aspects dynamiques (change aspect sets, décisions d'engagement) d'internationalisation. Ce modèle se composant de deux facteurs, qui sont la quantité de ressources acquises et le degré d'engagement et insiste sur l'action continue réciproque entre d une part le développement de connaissances des marchés et d autre part l engagement important de ressources sur les marchés internationaux. L I-model, élaboré par Rogers (1962), présente la décision d internationalisation comme le processus d'apprentissage associé à l'adoption d'une innovation ou d'une nouvelle idée. Parmi plusieurs modèles connus d innovation, il faut souligner ceux de Bilkey et Tesar (1977) qui représentent l internationalisation comme un processus graduel, composé de plusieurs stades, de l ignorance de l export vers l exportation dans les pays psychologiquement plus distants, chaque stade représentant un nouveau processus d innovation. En effet, l I-model est fondé sur les deux concepts de base de l U-model : il représente l internationalisation comme le processus linéaire et souligne l importance de la distance psychologique (Bilkey et Tesar, 1977). Ces approches sont dominantes dans les théories portant sur l internationalisation. Elles ont été souvent critiquées pour leur nature mécanique (car elles décrivent tout simplement les processus sans aller plus loin) et parce qu elles ne permettent pas d expliquer les comportements de plusieurs PME ce que font les deux autres courants de pensées, tels que nous le verrons ci-après. 1.2 Approches par les ressources et compétences Ce courant de pensée définit l entreprise comme un ensemble de ressources productives et étudie le rôle des compétences de l équipe (Penrose, 1959). L avantage concurrentiel pour une entreprise est la capacité de mobiliser et de coordonner ses ressources, ses compétences clés : stratégiques, opérationnelles et techniques (Amis et Schoemaker, 1993, Prahalad et Hamel, 1990). Les premières ressources sont les ressources stratégiques qui 5

fournissent à la société des avantages compétitifs parce qu'elles sont V.R.A.I.E.S (de valeur, rares, difficile à imiter et difficile à remplacer) (Accrochage, 1991). Les ressources opérationnelles fournissent à la société un désavantage compétitif parce qu'elles créent des problèmes pour les opérations de la société. Les ressources techniques sont nécessaires pour les opérations de la société, mais ne sont pas suffisantes pour fournir un avantage. L indivisibilité des ressources démontrant leur sous-utilisation explique l essor des firmes à l international. En effet pour pouvoir user de ses ressources peu utilisées l entreprise se développe hors de ses frontières (Penrose, 1959). Mais comment organiser le transfert des ressources à travers le monde? D'abord, la transmissibilité des ressources dépend de leurs caractéristiques. Les ressources tangibles, comme les systèmes de distribution, ne sont pas faciles à échanger à travers les pays parce qu'elles sont physiquement reliées à un endroit (Rugman, 1982). Les ressources impalpables, comme la connaissance, sont toujours difficiles à transférer à travers différents endroits parce qu'elles sont géographiquement spécifiques (Hu, 1995). Dans tous les cas, les PME recherchent leurs propres moyens de transférer leurs ressources selon leurs propres capacités. Les autres facteurs importants pour décrire l internationalisation sont la disponibilité des ressources et l'intérêt pour le développement de capacités (Tallman et Fladmoe-Lindquist, 2002). Les entreprises aux ressources limitées et aux faibles capacités d apprentissage auront des difficultés à se développer même sur le marché local et elles ne pourront pas aller à l étranger. A l opposé, les firmes aux fortes capacités d apprentissage et aux ressources plus ou moins illimitées vont réussir à l international. Les auteurs soulignent également la nécessité des regroupements des entreprises en réseaux, car ces structures facilitent l intégration au marché international, augmentant ainsi les capacités d apprentissage et créant des ressources supplémentaires. 1. 3 Approches par les réseaux Fondée sur le modèle d'uppsala, Johanson et Vahlne (1990), l approche par les réseaux définit l'internationalisation comme l'extension, l infiltration et l'intégration dans des réseaux de relations d'affaires à l étranger (Johanson et Mattsson 1988). L'extension fait allusion aux investissements dans les réseaux encore inconnus pour l entreprise, alors que l infiltration signifie augmenter ses engagements de ressources dans les réseaux où l entreprise est déjà présente. L'intégration peut être comprise comme la coordination de différents réseaux nationaux. Johanson et Mattsson (1988), dans leur modèle, mettent l accent sur l'apprentissage graduel et le développement de connaissances du marché par l'action réciproque win-win dans les réseaux. La position d'une entreprise dans le réseau peut être -micro- d une firme à l autre ou firm-to-firm (contient les relations entre les membres d un réseau) ou -macro- de la firme au réseau ou firm-to-network (développement des relations avec d autres réseaux existants). En combinant ces micro et macro perspectives, concernant les réseaux, Johanson et Mattsson (1988) ont identifié quatre stades d'internationalisation : premier entrant ou the early starter, dernier entrant ou the late starter, l'international solitaire ou the lonely international et l'international parmi d'autres ou the international among others. (figure 2). La force de ce modèle réside dans le fait d'expliquer le processus plutôt que l'existence des entreprises internationales. 6

Concernant le «premier entrant», les dépenses de l entreprise seront surmontées car les connaissances des marchés étrangers sont limitées. L objectif des entreprises à ce stade est d accumuler de l expérience. Les entreprises peut faire face aux difficultés : la capacité de production peut être insuffisante pour répondre à la demande du nouveau marché. Pour «l'international solitaire» l'entreprise est présente à l international et grâce à ses connaissances du marché, elle peut entrer dans n importe quel réseau. Le «dernier entrant» a des problèmes différents de ceux des deux premières étapes. D un coté les organisations ont déjà établi leurs structures en réseaux. Elles peuvent bénéficier des avantages de ces dernières, mais le rôle des clients ou des fournisseurs est plus important dans l action d'ordonner le processus. La PME, exposée à cette structure de marché, est hautement spécialisée et réglée aux sections spécifiques de l'industrie. L étape l'international parmi d'autres ou the international among others opère dans un réseau compétitif et développé des différentes nationalités. Par conséquent, pour les PME, l'internationalisation par les ressources externes est la meilleure option stratégique. (Johanson & Mattsson 1988).. Degré d internationalisation du marché (Degree of internationalisation of the network) Haut (low) Bas (high) Le niveau de puissance de l internationalisation sur l entreprise (Degree of internationalization of the firm) Haut (low) Bas (high) Premier entrant (the early starter) L'international solitaire (the lonely international) Dernier entrant (The late starter) L'international parmi d'autres (The international among others) Figure 2 : quatre stades d'internationalisation de Johanson et Mattsson (1988) L autre courant de pensée développé par Aldrich et Zimmer (1986) décrit l importance des réseaux informels de contacts. Ces réseaux, développant l échange de contacts et de pratiques, pourront être une base importante pour une jeune PME. McDougall et al (1994) affirment qu ils pourraient être utilisés pour identifier de nouvelles opportunités, obtenir des conseils d'affaires et l'assistance d un expert aux négociations étrangères, donc être à la source d une implantation à l étranger. Les réseaux de contacts, appelés également par d autres auteurs «réseaux relationnels» (Surply, en 2000) ou «réseaux sociaux» (Granovetter, 1985) analysent des données relationnelles les relations, leurs régularités, leurs implications parmi des entités sociales. J. Surply, en 2000, définit ces réseaux comme «l ensemble des relations interpersonnelles qu un individu entretient avec des personnes significatives de son entourage social ; les acteurs sont des amis, des connaissances, des collègues». Voisin C. (2004) les décrit comme «un ensemble de liens concrets, informels, personnalisés entre un ensemble fini d acteurs constituant un instrument analytique donnant une représentation simplifiée 7

d un système social complexe, en mettant à jour des régularités dans la composition, l agencement des relations et la frontière du réseau». Les différents chercheurs (Etemad, 2005 ; Coviello et Munro, 1997) insistent sur l importance des réseaux relationnels, formels et/ou informels, dans le processus d internationalisation. Gemser et al. (2004) soulignent que l internationalisation émerge à la suite de comportements influencés par une multitude de relations formelles et informelles. Gemser et al. (2004) décrivent que pour chaque entreprise, il y a deux formes d internationalisation : «cavalier seul» ou «en coopération». L approche par les réseaux procure une nouvelle perspective d interprétation du processus d internationalisation de la firme. Comme les relations sont définies par des liens entre les unités (Granovetter 1985), les réseaux relationnels ont deux éléments principaux : l ensemble des acteurs (aussi appelés sommets ou noeuds) et les liens parmi eux (ou arcs). Un ensemble d acteurs peut être une organisation ou un groupe d organisations. Les liens connectent des paires d acteurs. Ils peuvent être orientés potentiellement dans une direction, comme pour donner des conseils à quelqu un, dichotomiques (comme présents ou absents, ou comme si deux personnes étaient amis ou pas) ayant des valeurs (mesurées sur une échelle, comme la force de la relation d amitié) (Masquefa B., 2005). Les relations avec cet ensemble d acteurs peuvent être la collaboration, le conseil, le contrôle et bien sûr l influence. Chaque relation définit un réseau différent. Les réseaux dont la finalité est d influencer sur les processus d internationalisation peuvent être appelés réseaux d influence. 2. Internationalisation des PME et Réseaux d influence Après avoir montré que l appartenance d une entreprise à un réseau est un facteur de réussite à l étranger, la question qui se pose est la suivante : quel sera le rôle des réseaux d influences? Quels sont ses acteurs? Comment fonctionnent-ils et comment pouvons nous maximiser les avantages de ces derniers? 2.1. La notion des réseaux d influence Développée depuis des décennies grâce aux travaux pionniers de French et Raven (1959, 1965), le concept d influence s emploie aujourd hui dans beaucoup de domaines : - psychologie (le processus par lequel une personne fait adopter un point de vue par une autre) ; - géopolitique (zone d'influence, politique d'influence opposée à la politique de puissance) ; 8

- politique pour désigner des phénomènes de pouvoir qui ne reposent pas sur la détention d'une autorité légale (l influence des intellectuels, des médias ou des autorités morales, par exemple) ; - sociologique (les groupes d'influence sont des organisations qui exercent une certaine emprise sur les décisions des autorités et les réorientent dans un sens favorable à leurs intérêts) ; - en intelligence économique, notamment à propos du lobbying. Nous pouvons considérer l influence comme une situation sociale qui décrit des relations entre des individus X et Y (figure 3) pouvant appartenir aux mêmes réseaux sociaux ou pas. L influence est le processus de construction ou de modification des modes de pensées, d une opinion ou d un comportement. Ainsi, l influence est le résultat d une stratégie directe ou indirecte. X Y Influence Figure 3 : Influence L influence décrit des relations individuelles ou collectives, visibles ou invisibles, positives ou négatives, conscientes ou inconscientes entre la source d influence (émetteur ou l influent) et la cible (récepteur ou l influencé) (Huyghe, 2003). L influence au sein des réseaux obéit à deux principes : la précision et la coordination. L efficacité de l influence naît d abord du sens du lieu et du temps, de la façon d évaluer les potentialités ou les résistances, puis d appliquer le minimum de pression pour obtenir le plus grand effet. Elle joue, dans le cadre des relations interpersonnelles, avec l efficacité d un mot, d un conseil, le poids d une solidarité ou d une demi-promesse, sur une quasi complicité (Huyghe, 2003). En tant que stratégie internationale menée par une entreprise, l influence est visiblement au premier plan. La mondialisation rend de plus en plus nécessaires les actions destinées à concilier les PME par des voies autres que celles de la recherche des partenaires classiques. Les acteurs des réseaux d influence internationaux (figure 4) sont multiples, ils ne peuvent pas être déterminés définitivement car ils dépendront de la culture du pays que l entreprise essaye d intégrer. Nous pouvons en citer quelques-uns : élite politique, élite économique, associations et organismes non gouvernementaux du monde des affaires, CCI (Chambre de Commerce et d'industrie), entreprises multinationales. 9

Elite économique CCI PME Elite politique Entreprises multi nationales Associations et ONG Figure 4 : Les acteurs des réseaux d influence Par exemple, l élite politique et l élite économique réunissent des patrons des entreprises, des députés, des personnes importantes, les «think tanks», les «lobbies» et toutes les institutions étatiques s organisant dans les réseaux informels. La notion de leadership est la notion clé de ce type de réseaux. De même, les associations et les ONG (organismes non gouvernementaux) du monde des affaires réunissent des entreprises afin qu elles puissent partager leurs expériences. Cette démarche facilite les relations et l insertion dans la communauté des affaires. On peut citer, par exemple, l OPORA (Organisation Non Gouvernementale des Petites et Moyennes Entreprises en Russie) ou Club France. Le Club organise différents événements pour réunir les membres et des membres potentiels. Par exemple, l Assemblée Générale du Club France a, cette année, réuni, au cours d une même soirée, plus de 650 environs participants. Les missions de cette organisation sont de promouvoir l investissement français à l étranger et de créer un terrain d échanges favorables pour les sociétés françaises présentes ou cherchant à aborder ce marché. Elle a également pour vocation de faciliter les contacts personnels et le partage d'expériences professionnelles au sein de la Communauté d'affaires Francophone. A l'écoute de ses adhérents, le Club France propose une structure souple et une approche pragmatique pour trouver ensemble une solution à leurs préoccupations professionnelles. Mais bien sûr leur principal objectif est de devenir une force d influence. Les CCI locales (Chambres de Commerce et d'industrie) ont aussi comme mission de promouvoir l investissement et de créer un terrain d échanges favorable pour les sociétés présentes à l étranger. Elles divisent leurs membres en : «membres d honneur», «membres entreprises» ou «membres individuels». Enfin on peut s interroger afin de savoir si le degré d influence d une entreprise multinationale sur une PME dépendra de son origine. Les entreprises multinationales, déjà présentes sur ce marché, de même origine que l entreprise pourront dans certains cas être un soutien très efficace. Grâce à ces appuis, les PME peuvent avoir l accès aux ressources illimitées sur ce marché. D habitude, les multinationales sont prêtes à collaborer avec leurs 10

compatriotes si le contact est déjà établi dans le pays d origine, comme, par exemple, une entreprise de véhicules et un producteur d équipements d automobiles. Les acteurs des réseaux d influence établient des stratégies relationnelles afin d assurer leur développement. Les recherches existantes ont permis d identifier plusieurs classifications de stratégies d influence. La plus connue, celle de Knippenberg (2003), distingue deux stratégies d influence, celle de soft ou douce et celle de hard ou dure (Knippenberg, 2003). La tactique douce est une stratégie d intégration rationnelle, où l influencé peut accepter ou rejeter la pression de l influence. La tactique dure est assez aggressive, son objectif étant d aller jusqu au but recherché. 2.2. Les étapes d accès aux réseaux d influence Dès que les acteurs de réseaux d influences ont été identifiés, il est possible de déveloper diverses stratégies. Nous pensons que trois grandes étapes émergent et conduisent à l entrée dans un réseau (figure 5): Confiance Développement des relations Premiers contacts Figure 5: Les étapes d accès aux réseaux d influence Les premiers contacts (cf. Figure 5) : coopérer avec des membres de réseaux identifiés offre une vision des possibilités, voire des compétences, des connaissances et des ressources disponibles dans le pays d accueil. Comme l efficacité de l influence naît d abord du sens du lieu et du temps et de la façon d évaluer les potentialités ou les résistances (Huyghe, 2003), le plus difficile pour les entreprises, nous semble-t-il, est à la fois de se développer tout en maintenant simultanément une activité relationnelle avec plusieurs réseaux. Un développement comme l activité relationnelle mobilise beaucoup d investissement et d énergie tout en n offrant aucune garantie de résultats. La procédure la plus courante consiste à commencer par contacter les organisations non gouvernementales qui réunissent les personnalités du monde des affaires. Ces organismes organisent régulièrement des rencontres, des réunions, des conférences pour leurs membres et les futurs membres potentiels. Le développement des relations (cf. Figure 5) : après avoir établi les premiers contacts avec les réseaux potentiels effectués, par exemple, grâce à des connaissances prises pendant un salon lors de relations professionnelles antérieures, on peut passer aux autres étapes de la réflexion stratégique et celle du développement des relations. Cette étape conduit à mobiliser 11

des futurs partenaires potentiels répondant aux objectifs de l entreprise, qui est d appliquer le minimum de pression pour obtenir le plus grand effet (Huyghe, 2003). La confiance (cf. Figure 5) : si la relation potentielle débouche sur des points communs, la formalisation se précise et elle peut se transformer en relation contractuelle. Le contenu du contrat est une mise en forme des décisions et des accords réalisés par les négociateurs. En effet, beaucoup d entreprises placent leur confiance en des individus très audessus des contrats. Dans ce cas, la confiance est la notion clé des réseaux d influence. On définit la confiance comme : «un état de vulnérabilité face à une situation d incertitude créée par le comportement stratégique du partenaire ou de possibles manifestations d opportunisme un méso concept intégrant les processus psychologiques individuels, la dynamique de groupes et les arrangements institutionnels» ou comme «un ensemble de mécanismes qui permet à deux ou plusieurs individus ou organisations de mener à bien une tâche qui nécessite la participation de tous à des degrés divers». Surply J (2006). Dans tous les cas, la confiance est la capacité à dépasser la peur entre les acteurs de réseaux qui ont des relations durables pour s'engager dans la construction risquée. Zucker L (1986) distingue trois formes de confiance en fonction de leur mode de production : la confiance intuitu personae (characteristic based trust), la confiance relationnelle, (process based trust) la confiance institutionnelle (institutional based trust). La confiance intuitu personae (characteristic based trust) est attachée à une personne en fonction de caractéristiques propres (par exemple, l appartenance à une famille, une ethnie ou à un même corps). La base de cette forme de confiance est dans les caractéristiques particulières des personnes. C est l étape où l organisation commence à faire connaissance, à échanger, à établir des contacts avec des partenaires potentiels. On peut supposer que cette étape ouvrira la porte d un possible nouveau réseau. La confiance relationnelle (process based trust) est fondée sur les échanges des expériences vécues et des contacts établis. - Dans ce cas, la confiance est attachée à une structure formelle qui garantit les attributs spécifiques d un individu ou d une organisation. La confiance institutionnelle (institutional based trust) est liée avec une structure formelle qui affirme les attributs spécifiques (Zucker L, 1986). C est l étape au cours de laquelle les relations sont créées, les acteurs partagent une culture commune, une vision similaire du monde. Comme la confiance est créée à partir de valeurs communes entre les acteurs, ces derniers les traduiront en objectifs communs (Ouchi, 1980). Des relations fondées sur la confiance entre des entreprises, qui n ont pas toujours les mêmes objectifs et qui ne partagent pas forcément la même culture, sont une possibilité d engagement dans une relation d interdépendance, non contractuelle (Van Wijk, 2000). 3. Les réseaux d influence construisent autour des petites entreprises. Afin de pouvoir tester les modèles proposés, il est important de les confronter à la réalité du terrain. Dans cette partie de l article, nous allons donc réaliser les études de cas des 12

implantations de deux entreprises russes, les PME Elmat et Format, dans deux pays aux cultures d affaires différentes : les Etats-Unis et la France. 3.1 Le choix des études de cas Afin d analyser le rôle et le fonctionnement des réseaux d influence dans l implantation des PME à l étranger, l étude de cas se présente comme la méthode la plus appropriée. L étude de cas permet d examiner un phénomène actuel et son contexte même si les frontières entre ces derniers ne sont pas évidentes (Yin, 1994). Cette méthodologie permet de répondre à l objectif de notre article qui consiste à analyser l ensemble des processus dans son contexte (Wacheux, 1996). Notre choix s est porté sur deux cas avérés d entreprises russes d un même secteur et qui développent leurs activités à l international : les PME Elmat et Format. Ces entreprises se spécialisent depuis longtemps sur la production de différents systèmes de purification de l eau et sont positionnées sur des produits de très grande qualité. Ce sont deux concurrents locaux qui cherchent à se développer à l international afin de pouvoir s implanter sur de nouveaux territoires où la concurrence pour ces produits innovants n est pas si présente. Leurs structures sont très simples, organisées autour de leurs dirigeants et comportent environ 50 employés chez Elmat contre 70 chez Format. 3.2 Recueil des données Dans nos deux études de cas, trois outils de recueil d informations ont été utilisés : les entretiens, l observation directe et l analyse de documents. En premier lieu, nous avons interrogé les responsables d export et les responsables de projet (au total 6 personnes dans chaque société) au cours d entretiens semi-directifs approfondis et réalisés régulièrement avec les dirigeants des entreprises. Ces entretiens ont été d une durée moyenne d une heure et demi et ont eu lieu en face-à-face pour les personnes présentes en France, ou par téléphone pour les managers allemands et russes. L objectif était d étudier l impact des réseaux d influence sur l implantation de ces entreprises à l étranger, de cerner les difficultés rencontrées pendant l intégration aux Etats-Unis ou en France. En deuxième lieu, nous avons pu observer et suivre l intégration de la société Format en son sein pendant huit mois et celle d Elmat pendant un mois. Enfin nous avons également effectué une analyse de données secondaires : business plans des projets internationaux, mails échangés entre les partenaires, études de marchés, notes internes sur l avancement des projets, etc. Pour le recueil de documents, nous avons collecté le maximum d informations à la fois sur nos deux entreprises, sur leurs partenaires et sur le développement des sociétés sur les marchés étrangers. Un dictionnaire des thèmes a été élaboré durant la préparation des entretiens. Au final, nous avons défini quatre thèmes (cf. Figure 6) : Les acteurs des réseaux d influence Méthodes de choix du réseau Intégration dans un réseau Le développement des relations d affaires 13

Guide d'entretien 1)Quels sont les acteurs publics ou privés que vous connaissez qui accompagnent les entreprises dans leur démarche d internationalisation? Les acteurs des réseaux d'influence Méthode de choix de réseau Integration dans un réseau Le développement des relations 2)Parmi les acteurs suivants, quels sont ceux que vous connaissez? 3)Quels sont les acteurs publics ou privés que vous avez rencontrez pendant vos démarches d internationalisation? 4)Pourriez vous évaluer (de 1 à 10) les compétences, les connaissances et les ressources des acteurs disponibles dans le pays d accueil?... 1) Comment votre entreprise choisit-elle le réseau adéquat? 2)Qu'est-ce qui influencait le choix d'un réseau?... 1)Comment ont été élaboré les premiers contacts? 2)Quelles autres démarches ont été éffectuées par l'entreprise?... 1) Quelle actions l'entreprise menait-elle pour développer les relations potentielles? 2) Comment l'entreprise développait-elle des relations avec le réseau contacté?... Figure 6 : Guide d entretien Le premier thème «Les acteurs des réseaux d influence» avait pour objectif d étudier les acteurs du réseau. Nous avons commencé par la question ouverte : Quels sont les acteurs publics ou privés que vous connaissez qui accompagnent les entreprises dans leur démarche d internationalisation? La liste des acteurs proposée aux interrogés représentait les membres suivants : l élite politique, l élite économique, les associations et ONG (organismes non gouvernementaux), les CCI locales (Chambres de Commerce et d'industrie), les entreprises multinationales, les collectivités territoriales, les cabinets de conseil. Ensuite on a demandé à évaluer les compétences, les connaissances et les ressources des acteurs disponibles dans le pays d accueil afin de pouvoir observer le rôle de ces derniers dans le processus d internationalisation. Deux autres thèmes «Méthodes de choix du réseau» et «Intégration dans un réseau» ont contribué à analyser la stratégie des premières démarches de l entreprise pour rejoindre un réseau. Nous avons posé, par exemple, les questions suivantes : «Comment établir les premiers contacts?» ou «Quelles sont les stratégies les plus efficaces?». Enfin nous avons demandé de formuler quelques recommandations à ce sujet. Dans le dernier thème «Le développement des relations» nous nous sommes intéressés aux actions et stratégies menées par l entreprise dont la finalité d avancement des relations. Plus généralement nous souhaitions connaître comment créer des relations durables sans aller plus loin, car cela n était pas l objectif de cet article. 14

4.Résultats La figure 7 nous présente une forte corrélation entre les acteurs des réseaux d influence en France et aux États-Unis. Tout d abord, on aperçoit l impact des cabinets de conseil des deux pays sur l internationalisation. Plusieurs interrogés (80% chez Format, 100% chez Elmat) considèrent ces derniers comme des acteurs des réseaux d influence. Ce résultat peut s expliquer par l activité croissante des cabinets ces dernières années et par la diversification de leurs services proposés. De plus, les cabinets possèdent aujourd hui leurs propres réseaux d influence. En effet, la collaboration avec ces derniers, d ordinaire très coûteuse pour une entreprise, donne un accès direct à des contacts importants. Mais il reste un degré de risque de perte de temps et d argent avec ces partenaires. De plus en plus, on rencontre des cabinets qui se présentent comme membres actifs d un réseau important, mais qui en réalité ne jouissent d aucune relation ou bonne réputation sur le marché local. Par exemple, la société Format a, selon son directeur général, vécu une mauvaise expérience en France. En 2006, l entreprise a contacté un cabinet avec un projet d implantation dans la région PACA. Pendant deux ans, l entreprise financait le projet. Mais au final, cette collaboration n a pas du tout répondu aux attentes de l entreprise. Figure 7 : Les acteurs des réseaux d influence La quasi totalité des questionnés soulignent l importance des CCI (Chambres de Commerce et d Industrie locales) qui accompagnent les entreprises dans le développement à l'international en aidant à trouver des partenaires, des sources de financement, à prospecter et à établir des coopérations dans l internationalisation. Les sociétés Format et Elmat ont commencé leurs démarches en contactant la Chambre de Commerce et d Industrie Française. Les sociétés participaient aux séminaires, aux foires, aux salons spécialisés, aux rencontres inter-entreprises et aux rendez-vous «experts». Parmi les autres acteurs des réseaux jouant, selon les entreprises, un rôle important figurent des associations (90% pour Format et 70% pour Elmat). Les missions de ces 15

organismes sont de soutenir les intérêts des entreprises à l etranger, de faire de la prospection d internationalisation et enfin de fonder des réseaux d experts. Par exemple, la société Format appartient à l Association des managers russes. Elle participe chaque mois aux réunions au cours desquelles les dirigeants se réunissent pour partager leurs expériences et leurs contacts utiles. La Société Elmat est un membre actif de l association «Le Club France en Russie». Le Club France est une association à but non lucratif, créée et animée par des femmes et des hommes d'affaires. Cette association a également pour vocation de faciliter les contacts personnels et le partage d'expériences professionnelles au sein de la Communauté d'affaires Francophone présentée en Russie. Les Multinationales qui représentent un fort intérêt pour nous ont aussi été choisies comme des acteurs majeurs des réseaux d influence (30% pour Format et 40% pour Elmat). Selon les entreprises, leur influence sur l internationalisation des petites entreprises est assez importante aux Etats-Unis où les multinationales locales regroupent souvent les PME en réseaux relationnels. Elles possèdent les bonnes clés d entrée pour explorer le potentiel d un marché et nouer les premiers contacts. L élite politique, l élite économique et les collectivités territoriales grâce à leur connaissance du contexte local sont également prêtes à aider des entreprises en prévision d une prochaine approche du marché. Figure 8 : Evaluation des compétences, des connaissances et des ressources des acteurs disponibles dans le pays d accueil. La Figure 8 nous permet d analyser l évaluation des compétences, des connaissances et des ressources des acteurs disponibles dans le pays d accueil (de 0 à 10). Ainsi, on peut très vite repérer les CCI et les associations à qui les sociétés accordent les premières places. Les collectivités territoriales, les multinationales et les cabinets de conseils les suivent. Il est difficile de mesurer les rôles de l élite politique et de l élite économique car l impact direct de ces membres des réseaux d influence sur l internationalisation est invisible. Les entreprises ne veulent pas dévoiler les relations entretenues avec ces membres. 16

L autre thème intéressant abordé au cours de notre recherche a été la manière de choisir le réseau adéquat. Selon les entreprises, ce choix repose dans la plupart des cas sur une intuition car très souvent un manque d information. La méconnaissance des réseaux d influence locaux, des circuits décisionnels et des acteurs influents au niveau local peut être problématique pour des entrepreneurs voulant s installer à l étranger. Cette situation peut avoir un impact influant dans le meilleur des cas, sur l image de l entreprise, mais peut également avoir des conséquences judiciaires et financières importantes. Concernant l intégration dans un réseau, les interrogés indiquaient que, très souvent, les premiers contacts avec les membres des réseaux intéressants avaient été élaborés au cours des événements tels que salons, conférences, foires, petits déjeuners d affaires organisés par les CCI ou les associations. Plusieurs contacts ont également été élaborés grâce aux connaissances, recommandations d anciens partenaires ou membres des réseaux déjà connus. Les lieux cités de rencontres d affaires priviligiées, efficaces et peu coûteuses ont été les salons professionnels internationaux. Les salons permettent à la fois de lancer et de fidéliser ses partenaires habituels en faisant de la promotion d'image de marque de la société, d'enrichir ses connaissances du marché, d observer l'état de la concurrence et bien évidemment de constituer ou de développer son réseau. Enfin nous nous sommes intéressés aux deux questions suivantes : comment peut on développer des relations avec un réseau choisi. Quelles actions l entreprise peut-elle mener pour fidéliser ce réseau? Les sociétés confirment qu il ne faut pas attacher trop d'importance à la vitesse de réalisation de ce projet, mais qu il faut plutôt classer les tâches de ce développement suivant leur degré d'importance. Le directeur général de Format conseille tout simplement d «aller vers les autres» et de ne pas oublier le principe général des réseaux winwin ou gagnant-gagnant. On peut, par exemple, essayer d organiser des rencontres et des échanges d expériences entre les acteurs connus, si le budjet d entreprise le permet. L accès le plus court vers le développement des relations reste la construction du développement de la confiance interpersonnelle. 5.Discussion Nous pouvons faire quelques propositions en s appuyant sur les éléments observés à travers notre étude : En tant que stratégie internationale menée par une entreprise, un réseau d influence permet ainsi de faire circuler des éléments matériels ou immatériels entre chacun de ses acteurs selon des règles bien définies. Pour rejoindre un réseau d influence à l étranger, une entreprise passe par trois étapes : 1)les premiers contacts, 2)le développement des relations, 3)la création de la confiance. La création de la confiance est l étape d accession à un réseau. L entreprise, après être devenue un membre du réseau d influence, partage ses relations, ses intérêts et ses valeurs Nous pouvons considérer que l élite politique, l élite économique, les collectivités territoriales, les associations et les ONG (organismes non gouvernementaux) du monde des affaires, les CCI locales (Chambres de Commerce et d'industrie), les cabinets de conseils font parti des acteurs des réseaux d influence à l étranger. Ce 17

sont des outils parfaits pour les entreprises voulant réussir à l international, mais il faut bien savoir les utiliser. Les réseaux d influence sont une construction risquée. Ils peuvent être utilisés «pour» ou «contre» l entreprise cherchant à s implanter à l étranger. Les sociétés ont toujours le risque d entrer en relation avec un réseau ne possédant pas une bonne réputation sur le marché local. Les entreprises multinationales, de mêmes origines que les PME et déjà présentes sur le marché à l étranger, sont des appuis très efficaces pour les entreprises qui s y implantent. Pour une entreprise, il est intéressant de commencer ces démarches à l étranger avec les CCI locales, les associations et les ONG. L élite politique, l élite économique et les collectivités territoriales ont un impact sur l internationalisation mais leur rôle n est pas clairement défini. La méconnaissance des réseaux d influence locaux et de ses acteurs peut être source de risques et de contraintes pour une entreprise. Les premiers contacts pris au cours des différents salons, conférences, foires, petits déjeuners d affaires organisés par les CCI ou les associations, ou obtenus grâce à des connaissances, recommandations peuvent aider à intégrer un réseau. Les études de cas effectuées ont satisfait nos premières attentes, à savoir apporter des éléments de réponse à une question spécifique : Quelle est l impact des réseaux d influence sur l implantation des PME à l étranger? L analyse qualitative confirme l importance des réseaux d influence ainsi que l impact des réseaux d influence sur l implantation des PME à l étranger, sur l image des entreprises. Comme les réseaux d influences ne possèdent pas de cadre théorique bien déterminé nous voudrions développer nos propositions avec une appproche comparative qui permettera d analyser des situations identiques dans des réalités différentes : par exemple, l implantation de petites et moyennes entreprises dans différents pays. Il est important d étudier ce phénomène en s intéressant au cadre de plusieurs projets, de plusieurs études de cas. Conclusion Dans cet article nous avons effectué une articulation des différentes approches théoriques de l internationalisation des PME avec les fondements des approches par les réseaux. Le réseau d influence ne possède pas de cadre ni de domaine théorique spécifique. Ce sujet est caractérisé par sa transversalité : il peut être abordé par différentes approches : sociologiques, historiques, organisationnelles ou stratégiques. Chacune de ces approches ont un certain intérêt. Nous avons apporté un début de réponse à la question clé de notre article, en définissant que l appartenance à réseau est un facteur nécessaire pour la stratégie d internationalisation. Etre membre d un réseau d influence est une garantie de réussite à l international. La notion de réseaux d influence est complexe. Rejoindre un réseau d influence surtout à l étranger est un acte d engagement. Il faut y consacrer du temps et faire les rencontres décisives pour l activité. Les réseaux peuvent être de formidables outils de 18

développement à condition de savoir s en servir. Les réseaux sont très diversifiés. Leurs objectifs, leurs tailles, leurs durées d existence et leurs modes d organisation sont variables. Chaque réseau d influence demande une approche spécifique. Les réseaux d influences constituent un moyen efficace d acquérir des compétences complémentaires sur des marchés mondiaux de plus en plus concurrentiels. L étude qui vient d être réalisée est intéressante à plusieurs titres. Sur le plan théorique elle permet d effectuer l analyse de la notion de réseau d influence. Pour le monde des affaires des petites et moyennes entreprises prêtes à développer leurs activités à l international, elle étudie les acteurs, les méthodes pour accéder aux réseaux. Sur le plan empirique, cette étude permet de comprendre les réalités opérant dans un environnement particulier et risqué, celui de l internationalisation des PME. Nous avons défini les réseaux d influence, analysé les membres principaux de ce réseau, afin de cerner les enjeux et les étapes. Références bibliographiques ACFCI (2007), l'internationalisation des PME, sondage CSA N 0701248 Amit, R. and Schoemaker, P. J. (1993) Strategic assets and organizational rent. Strategic Management Journal, 14, 33-46. Ageron, B. and Huault, I. (2002) Complexité du processus d internationalisation de la PME : vers un enrichissement de l approche behavioriste. Management International, 6(2), 43-53. Aldrich, H., Zimmer, C. (1986), Entrepreneurship through social networks, in Sexton, D.L. and Wilson, R.W. (Eds), The Art and Science of Entrepreneurship, Ballinger, Boston College, 154-67. Bilkey, W. and Tesar, G. (1977) The export behaviour of smaller sized Wisconsin manufacturing firms. Journal of International Business Studies, 8 (1), 93-98. Le Boterf, G. (2004) Travailler en réseau, Edition d Organisation, Paris. Castells, M., (2001) La société en réseaux, Fayard, Paris. Coviello, N.E. and Munro, H. J. (1997) Network relationships and the internationalization process of small software firms. International Business Review, 6( 4), 361-386. Etemad, H. (2005) SME internationalization strategies based on a typical subsidiary Evolutionary life cycle in three distinct stages. Management International Review, 45 (3), 145-186. Francois, L. (2004) Business sous influence, Eyrolles, Paris. 19

Gemser, G., Brand, M.J. and Sorge, A. (2004) Exploring the Internationalization Process of Small Businesses: A Study of Dutch Old and New Economy Firms. Management International Review, 44 (2), 127-150. Gankema, H.G., Snuif, H.R. and Zwart, P.S. (2000) The internationalization process of small and medium-sized enterprises: An evaluation of stage theory. Journal of Small Business Management, 38 (4), 15-27. Granovetter, M. (1985) Economic action and social structure: The problem of embeddedness. American Journal of Sociology, 91 (3), 481-510 Hu, Y.-S. (1995) The International Transferability of the Firm s Advantages. California Management Review, 37, 73 88. Huyghe, F.-B. (2003) L influence ou le pouvoir des signes. Agir, revue de la Société de stratégie, n 14. Johanson, J. and Wiedersheim-Paul, F. (1975) The internationalization of the firm- four Swedish cases. Journal of Management Studies, 12 (3), 305-322. Johanson, J. and Vahne, J.-E. (1977) The Internationalization Process of the Firm : a Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments. Journal of International Business Studies, 8 (1), 23-32. Johanson, J and Vahne, J.-E. (1990) The mechanism of internalization. International marketing review, 7(4), 11-24. Johanson, J. and Mattson L-G. (1988) Internationalization in industrial systems- A Network approach. Strategies in global competition, 287-314. McDougall, P. and Oviatt, B. M. (2000) International entrepreneurship: The intersection of Two research paths. Journal of Small Business Management, 43 (5), 902-909. Ouchi W. (1980), Markets, Bureaucracies, and Clans. Administrative Science Quarterly, 25(1), 129. Prahalad, C. K. and Hamel G. (1990), The core competence of the corporation. Harvard Business Review (May-June), 79-91. Penrose, E. (1959), The Theory of the Growth of the Firm, Oxford University Press, New York. Rogers, E. (1962), Diffusion of Innovations, The Free Press, New York. Rugman, A. (1982), Inside the multinationals, Croom Helm, London. Surply J. (2006), thèse de doctorat, Gouvernance des transferts de savoirs et de compétences dans la coopération interentreprises «nord-sud» : le cas du Liban, Sceaux : Université Paris Sud, faculté Jean Monnet, laboratoire Pesor 20