Comment optimiser votre chaîne de valeur financière à l aide des systèmes d information

Comment optimiser votre chaîne de valeur financière à l aide des systèmes d information Introduction Eric LOVISOLO Président, Ile-de-France La gestion des liquidités devient un enjeu stratégique. Les gestionnaires financiers, directeurs financiers ou trésoriers, se voient confier des responsabilités croissantes dans un environnement toujours plus délicat. Il leur est demandé : une consolidation permanente de la liquidité ; de veiller à la diversification des sources ; une connaissance de l automatisation et de l optimisation des circuits de flux ; une réduction des coûts ; des reportings croisés, zoomés, prospectifs, revoving, forecastés La conciliation de ces différents paramètres ne peut se faire sans l appropriation d outils et de technologies garantissant la bonne lecture des liquidités et des risques et libérant les responsables des préoccupations d intendance. Présentation de XRT Alain FRAIBERGER Président du Directoire, XRT XRT est un éditeur français de logiciel. Sa vocation est d être votre éditeur de choix pour l optimisation de votre chaîne financière, créant réellement et sur la durée de la valeur pour ses clients, des opportunités pour ses collaborateurs et de la valeur à long terme pour ses actionnaires. XRT sert plus de 6 800 clients dans 55 pays, dont plus de 1 000 entreprises multinationales, regroupe plus de 350 professionnels et réalise un chiffre d affaires de 40 millions d euros. XRT édite une suite complète de solutions globales pour la gestion de la chaîne de valeur financière. De la conception à l implémentation, nous assurons par notre technologie et notre expertise un retour rapide et durable sur investissement. Nous proposons une offre globale et homogène déployée sur quatre continents et une organisation apte à traiter les problématiques de gestion de flux financiers des entreprises nationales et des groupes internationaux. Paris, le 16 mars 2004 1

Organisée au niveau international, XRT propose une expertise locale sur la base de dix filiales et de quarante revendeurs et partenaires. Par ailleurs, notre organisation par industrie (communication, médias, industrie informatique, électronique, aérospatial, administrations locales, banque, assurance, énergie, hydrocarbure, commerce de gros, commerce de détail, autre commerce, pharmacie, automobile, agriculture et construction, voyages, transport, services) vise à offrir un meilleur service à nos clients. Progressivement, XRT est passé de la gestion de trésorerie de filiales à des problématiques relatives à la gestion de groupe et à la centralisation de trésorerie. Nous sommes disposés à intervenir sur l ensemble des continents et à travailler avec les clients à la pointe des solutions afin de faire évoluer notre offre. Jean BEAUFORT I. Une organisation internationale, une expertise locale Les opérations réalisées pour le compte de groupes multinationaux mettent en œuvre un chef de projet international, assisté de chefs de projets régionaux et de consultants locaux. De la même manière, l assistance téléphonique fournie à nos clients peut être centralisée ou décentralisée, selon les besoins des clients. Cette organisation à deux volets présente différents avantages. Ainsi, la présence locale permet de bien identifier les besoins, puisque les outils financiers diffèrent d un pays à un autre et que de nombreux pays disposent de multiples dispositifs de communication bancaire. Par ailleurs, la coordination globale assure la cohérence du projet. II. Objectifs de l optimisation de la chaîne financière L optimisation de la chaîne financière permet : l intégration de l ensemble des flux financiers ; l amélioration de la gestion des risques inhérents aux transactions commerciales ; la réduction des coûts de traitement des transactions ; l amélioration des relations avec les clients et les fournisseurs ; l optimisation de la gestion du besoin en fonds de roulement. Différents outils informatiques ont permis d améliorer la productivité dans la gestion du flux des biens et des services. Le Financial Value Chain Management (FVCM), qui intègre l ensemble des process financiers (gestion de trésorerie, recouvrements, paiements), constitue le domaine d excellence de XRT. Ainsi, la mise en commun des bases de données permet d assurer la cohérence de l information et de communiquer vis-à-vis de l extérieur en toute sécurité. Par ailleurs, nos outils permettent les échanges d information entre les différentes business units des groupes, utilisant des outils informatiques différents, en raison des multiples évolutions des périmètres des groupes. Notre offre d accompagnement ne se limite pas à l édition de logiciel, mais intègre également des prestations dans le domaine du diagnostic, de l organisation ou de process, grâce à des collaborations Paris, le 16 mars 2004 2

avec différents intervenants spécialisés, à l image de Bearningpoint. Le cœur de métier de XRT correspond à l installation, au déploiement de la solution et à la formation des utilisateurs, en relation avec les autres systèmes d information des utilisateurs (direction de la trésorerie, direction informatique, direction financière, ainsi que les responsables du crédit paiement). Intégrer, partager, diffuser l information : les clés du succès pour un système de trésorerie Brice ROCHE Directeur Associé, BEARNINGPOINT Intégrer, partager et diffuser l information constituent les clés du succès pour un système de trésorerie. A l heure actuelle, la trésorerie constitue une sorte de monde à part au sein de l Entreprise. Cette fonction demande des compétences pointues dans la gestion du cash, ce qui ne facilite pas le dialogue avec le directeur financier. Par ailleurs, les ERP couvrent l ensemble des départements d un groupe, excepté la trésorerie. Or la trésorerie se trouve au cœur des flux de l entreprise. I. Les demandes des trésoriers Les trésoriers sont tout d abord demandeurs : d une couverture fonctionnelle la plus complète possible en termes d instruments et de fonctions de trésorerie gérés ; d un traitement des tâches automatisé et flexible ; d une gestion centralisée des risques ; d un outil sécurisé et sécurisant ; d une solution évolutive et capable de s intégrer dans l environnement de l entreprise. Bien évidemment, ces demandes doivent être fournie à un coût limité. 1. Les fonctionnalités attendues Les fonctionnalités attendues concernent tout d abord le cash management. une gestion en valeur des flux sur l ensemble des comptes bancaires ; des propositions et une saisie des décisions d arbitrage ; une gestion des moyens de paiement ; la signature électronique ; la centralisation de la communication bancaire ; la gestion du netting interne ; la production d un reporting adapté au groupe. En second lieu, les fonctionnalités doivent couvrir la gestion du risque et la gestion des financements : Paris, le 16 mars 2004 3

la gestion de l ensemble des transactions de financements et de placements sur toute maturité et type de taux ; l identification, la mesure et l évaluation des couvertures de risques ; la gestion des opérations de couverture des risques ; la mise en œuvre de la norme IAS 39 ; la fourniture d indicateurs de gestion des risques ; Enfin, les trésoriers sont demandeurs d un traitement des événements de bout en bout pour gérer l ensemble des domaines de la trésorerie, ainsi que d une solution sûre, évolutive et intégrable, notamment en ce qui concerne l accès aux filiales. 2. Les solutions de trésorerie adéquates De multiples progiciels permettent de répondre à ces différentes demandes. Cependant, le véritable chalenge consiste à établir l ensemble des liens avec les partenaires de la trésorerie du Groupe, en interne ou en externe et quel que soit le niveau de centralisation de la trésorerie. Le positionnement de la trésorerie en fait un acteur stratégique de l entreprise nécessitant d un système d information ouvert, capable de répondre à différentes questions (avoir une vision globale et instantanée de la trésorerie du groupe, assurer une communication fluide avec les filiales, intégrer facilement les flux provenant de partenaires extérieurs, réduire et contrôler les risques opérationnels, diminuer les frais bancaires, réduire le coût de maintenance du système d information ). Enfin, les principaux moteurs d intégration, du partage et de la diffusion de l information sont : l impératif de maîtrise des coûts (frais bancaire, maîtrise des risques) ; une prise de conscience croissante du risque opérationnel ; la nécessité de produire des analyses détaillées dans des délais très courts ; un besoin croissant de maîtrise des risques financiers ; les évolutions de la législation. II. Les obstacles à la mise en œuvre d un dispositif d intégration L environnement des systèmes de trésorerie des entreprises est marqué par une forte hétérogénéité, notamment en raison de l absence de standards internationaux. Par ailleurs, au sein d un groupe international, les différentes filiales peuvent éprouver des difficultés de communication en raison de l hétérogénéité des différents systèmes d information et des plates-formes techniques au sein des différentes entités régionales. Enfin, les difficultés peuvent provenir des différents rythmes de renouvellement des systèmes. Les obstacles peuvent également provenir des hommes et des organisations, en raison des différences de culture, d un mode d organisation par strate ou encore d une formalisation déficiente des procédures et du savoir faire. Les solutions permettant de résoudre ces difficultés résident notamment dans la mise en place d intranets de trésorerie efficients, permettant d améliorer la communication interne. Par ailleurs, les solutions Paris, le 16 mars 2004 4

techniques résident dans l utilisation du langage XML. Ainsi, l offre SWIFTNet et les projets TWIST et RosettaNet visent à créer un langage permettant à toutes les entreprises de dialoguer entre elles. Choix d une solution de Cash-pooling pour un groupe Josette MAGIBERT Analyste XRT I. Problématique du Cash-pooling Avec la dégradation de l environnement économique et les multiples évolutions de périmètre des groupes, la nécessité de disposer de cash le plus rapidement possible est essentielle. Ces exigences ont abouti à la mise en œuvre d un cash-pooling permettant aux entreprises de réaliser des économies. Cet objectif nécessite : une industrialisation des paiements ; une rationalisation des comptes bancaires ; une réduction des soldes créditeurs ; une rationalisation des flux intra-groupe, qui ne produit aucun chiffre d affaires, mais qui engendre des charges. Cet élément constitue l élément le plus important ; un partage de l information au sein du groupe. II. Rappel des solutions existantes 1. Les solutions bancaires a. Le cash-pooling ZBA Le zero balancing account (ZBA) a pour objectif de solder systématiquement les comptes des filiales au profit d un compte appartenant à la maison mère. Cette solution présente l avantage de la facilité et permet de diminuer le coût de service de trésorerie au sein des filiales. En contrepartie, elle supprime la valeur ajoutée apportée par les trésoriers de proximité. Par ailleurs, ce système automatique ne permet pas prendre en compte les aléas conjoncturels ou de calendrier. Enfin, le ZBA implique de transférer l ensemble des comptes du groupe au sein d une même banque, ce qui réduit le pouvoir de négociation vis-à-vis de cette dernière. En effet, tenter de limiter ce risque en réalisant un ZBA dans deux ou trois banques engendrerait une augmentation des coûts bancaires. b. Le cash-pooling notionnel Le cash-pooling notionnel permet de fusionner les positions bancaires, donc les échelles d intérêt. Cette solution ne génère pas de mouvements physiques, permet de gérer les valeurs rétroactives, qu il est parfois très utile d utiliser au cours d un week-end de trois jours, et d optimiser la trésorerie. Paris, le 16 mars 2004 5

Cependant, les comptes n étant pas soldés, il existe un risque de gonflement de l endettement et du financement par rapport à la réalité. Par ailleurs, cette solution implique que les comptes de l ensemble des filiales relèvent de la même banque, à l image du cash-pooling ZBA. De plus, la délégation de la trésorerie des filiales vers les banques déresponsabilise et démotive les trésoriers des filiales. Enfin, les législations en vigueur ne permettent pas de mettre en œuvre cette solution dans l ensemble des pays. Les solutions bancaires présentent l avantage d être très fiables. Cependant, le groupe devra attendre que sa banque centralise les mouvements pour connaître sa position. Par ailleurs, en raison des informations détenues et du monopole dont elle bénéficiera, la banque se trouvera en position de force dans les négociations. 2. Les solutions corporate Le cash-pooling corporate correspond à la mise en place d une centrale de trésorerie au sein d une entreprise. Cette entité centralisera le cash de l ensemble des filiales dans le cadre d une organisation en cascade et négociera au nom de l ensemble du groupe auprès des banques. Cette organisation permet d entretenir des relations équilibrées avec les banques. Par ailleurs, les frais bancaires seront mieux maîtrisés, car mieux connus. En troisième lieu, les trésoriers seront reconnus pour véritable valeur et seront à même d activer l ensemble des flux financiers au sein des filiales. Enfin, par rapport à une solution bancaire, le dispositif sera plus réactif. En revanche, ce dispositif nécessite la mise en place d un service de trésorerie, qui pourra se limiter à une seule personne, dans chaque filiale et impliquera de disposer d outils simples et adéquats. III. Quel choix? Choisir la solution adéquate nécessite de réaliser une analyse au cas par cas en examinant : les économies potentielles au niveau des coûts de transfert ; l évolution du périmètre opérationnel ; la réduction du délai de circulation des flux dans le groupe ; la souplesse de gestion des mouvements de trésorerie ; la politique de négociation globale avec les partenaires bancaires ; l autonomie des filiales vis-à-vis du groupe et des banques. Il n existe donc pas de solution parfaite dans l absolu. La solution retenue doit être la mieux adaptée aux besoins du groupe, et peut correspondre à une solution mêlant solution bancaire et cash-pooling corporate. Paris, le 16 mars 2004 6

Mise en place d une solution de cash-pooling Sothon HUA Chef de produits senior, XRT I. Approche a. Les fonctions principales du cash-pooling Les fonctions de la trésorerie filiale correspondent à la gestion de la trésorerie quotidienne, le rapprochement de trésorerie, la saisie des prévisions de trésorerie, l équilibrage des comptes, la saisie des demandes et des versements de fonds, enfin la consultation des échelles d intérêts. Or seule la gestion de la trésorerie est bien maîtrisée en interne. Les autres interventions nécessitent d une vision globale entre la filiale et la centrale de trésorerie. Pour sa part, la centrale de trésorerie correspond à l apport de services à valeur ajoutée, c est-à-dire la mise à disposition des extraits de comptes et de la position bancaire globale du groupe, la validation des demandes et des versements de fonds des filiales, l équilibrage et la liquidation des comptes du groupe, enfin le suivi de la position de trésorerie globale du groupe. b. Premiers pas vers la banque interne Ces différentes fonctions relèvent soit des relations bancaires, soit de la gestion des prévisions de trésorerie, soit du corporate cash-pooling. Ajouter les éléments relatifs à la couverture et au risk management, à l endettement financier global, aux solutions de netting et à la trésorerie glissante, permet de réaliser un premier pas vers la constitution d une banque interne. II. Méthodologie La mise en place d une solution de cash-pooling doit être progressive. Après la mise en place de conventions de trésorerie, l étape préliminaire correspond à la rationalisation des comptes bancaires du groupe par la centralisation des relevés de compte au niveau de chaque centre de pooling. La seconde étape correspond à la mise en place d outils homogènes au sein du groupe permettant de maîtriser le niveau d endettement financier à court et moyen terme (gestion de trésorerie quotidienne, prévision de trésorerie glissante, outil d inhouse banking). III. L offre XRT L offre XRT vise à conjuguer la technologie de pointe et le métier dans un triple objectif : La non-redondance des données Le référentiel unique est conçu sur la base d une plate-forme et d applicatifs permettant de partager les informations et de communiquer avec le monde externe. Paris, le 16 mars 2004 7

La gestion dynamique du périmètre organisationnel L outil doit disposer de moyens permettant de mettre en place une véritable gestion des périmètres du groupe et être capable concevoir une organisation par pallier ou par zone, voire par business unit, avec un système de pooling en cascade. Le partage de l information et d accessibilité L offre XRT s appuie sur une solution web incluant une technologie multi-tiers. SWIFT et les entreprises Patrick de COURCY Directeur, SWIFT France I. Présentation de SWIFT SWIFT est une société coopérative, détenue par l industrie financière. Il s agit d une société créée par les banques pour servir les banques. SWIFT est également un organisme de standardisation. Enfin, SWFT est un fournisseur de service de messagerie sécurisée et de logiciels d interface d accès au réseau. SWIFT a pour vocation d interconnecter l ensemble des acteurs des transactions financières capables de communiquer de manière fluide, fiable et standardisée. SWIFT regroupe plus de 7 500 utilisateurs répartis dans 200 pays et a permis de couvrir 2 milliards de messages en 2003 (paiement, valeurs mobilières, trésorerie, commerce international). II. Les services Nous proposons différents services de messagerie sécurisée : FIN, Système de messagerie financière standardisée à valeur ajoutée (validation de la structure des messages, contrôle de livraison, "store and forward" ; InterAct, un service de messagerie temps réel ; FileAct, un service de transfert de fichiers ; Browse : un service de navigation pour acces Webserver Ces différents services permettent de communiquer avec un grand nombre d utilisateurs grâce à une technologie homogène. SWIFT fournit également une gamme de logiciels d accès à ces services permettant de répondre aux besoins d une base de clientèle très variée. SWIFT constitue également un organisme de standardisation. Il enregistre et publie les codes de banques, travaille avec ISO au développement et à l enregistrement de standards de messageries. Ainsi, aux côtés des messages NT, nous avons adopté de nouveaux standards fondés sur la technologie XML. Le travail de standardisation comprend trois axes : Paris, le 16 mars 2004 8

permettre la convergence et l interopérabilité entre les différents standards ; développer les propres standards de SWIFT au-delà du monde bancaire ; offrir des services aux développeurs de logiciels afin d intégrer les standards aux différents applicatifs. Franck de PRAETERE Responsable de compte, SWIFT France Les banques envisagent de promouvoir le réseau SWIFT pour communiquer avec leurs entreprises clientes. Ce service leur permet de se concentrer sur leur offre bancaire et de réduire les coûts de développement et de maintien des systèmes propriétaires. Par ailleurs, cette démarche constitue une réponse globale et uniforme pour les clients des banques installés dans différents pays et permet d assurer une automatisation plus importante en se fondant sur une ossature hautement sécurisée. Les entreprises souhaitent utiliser le réseau SWIFT dans leurs communications avec leurs partenaires bancaires tout d abord en raison de la présence de SWIFT dans 200 pays et au sein de 7 000 banques. Par ailleurs, SWIFT constitue un réseau sécurisé validant le contenu du standard, assurant la prise en compte et la livraison du message, proposant enfin des services de messagerie en temps réel dans le cadre d une interface unique couvrant différents standards. Pour leur part, les entreprises peuvent optimiser leurs liquidités tout en bénéficiant d une réduction des coûts et des risques. Les utilisateurs de SWIFT utiliseront une infrastructure permettant de communiquer avec l ensemble des banques connectées pour échanger des informations avec ses clients dans le cadre d un groupe fermé d abonnés. Cependant, les échanges ne pourront être réalisés entre clients, mais devront toujours transiter par l administrateur du groupe fermé d abonnés. En revanche, le client pourra dialoguer avec l ensemble des partenaires bancaires participant au dispositif. Enfin, SWIFT ne fournit que la messagerie, mais non les services bancaires mis à disposition par les banques. Pour les entreprises, SWIFT constitue une réponse standardisée pour leurs relations avec leurs partenaires bancaires permettant de réduire leurs coûts d exploitation, d optimiser la gestion de leur trésorerie, de mieux gérer leur risque opérationnel, enfin de disposer d un format standardisé et universel et d un réseau hautement sécurisé garantissant l authentification, la non-répudiation, l intégrité, la disponibilité, la livraison et la notarisation des messages. La connectivité au sein de votre système d information et le STP (Straight Through Processing) José TEIXEIRA Chef de produits senior, XRT I. Les éléments de la connectivité La notion de connectivité recouvre : l intégration des systèmes d information (ERP, systèmes de trésorerie ) Paris, le 16 mars 2004 9

la participation des filiales ; la relation bancaire ; la relation avec les clients ; la relation avec les fournisseurs. L entreprise doit travailler avec un ensemble d acteurs sur la base de mécanismes différents et intégrer ces différents éléments dans son système d information, parfois composé de plusieurs ERP. Cette démarche nécessite l utilisation de différentes normes, formats, intégrations, interfaces, au risque de provoquer des ruptures dans la chaîne de sécurité. Or les entreprises sont confrontées à une globalisation croissante de leur organisation et à une dématérialisation des flux et doivent faire face à une problématique de validation des données. Par ailleurs, elles cherchent à diminuer leurs coûts et les délais de transmission et de prise de décision, tout en sécurisant les échanges de bout en bout. II. La connectivité au sein du groupe En interne, l entreprise doit utiliser différents types de formats internes aux ERP (factures, relevés de comptes, paiement ) nécessitant l utilisation d un grand nombre d interfaces. Or cette situation complexifie le contrôle et le transfert des informations vers l extérieur. C est pourquoi les objectifs principaux concernent l exploitation automatisée et la mise en œuvre des solutions de communication unique garantissant une solution sécurisée de bout en bout. Le second objectif des entreprises concerne la connectivité intra-groupe, qui permet aux filiales d accéder à un ensemble d informations. Or la meilleure solution consiste à disposer de systèmes permettant de travailler sur les propres systèmes d information de l entreprise. III. La connectivité bancaire et centralisation La relation entre la banque et l entreprise se fonde sur trois types de formats : les formats propriétaires les formats nationaux (AFB en France ) ; les formats internationaux, essentiellement EDIFACT et SWIFT. Harmoniser les systèmes d information représente une certaine complexité, puisqu il convient de prendre en compte différents formats, différents protocoles et différents modes sécuritaires. Deux types d offres de centralisation sont proposées. La première vise à l instauration d un point d entrée unique via une banque centralisatrice, la seconde à l utilisation de normes internationales. IV. Les clés de la centralisation La centralisation, technique ou fonctionnelle, permet : Paris, le 16 mars 2004 10

une diminution des coûts ; une performance du float ; une maîtrise des flux en temps réel ; une standardisation et une industrialisation des paiements ; une amélioration du reporting ; une meilleure intégration au système d information, permettant un dialogue automatique et sécurisé avec l ensemble des autres applications ; un niveau important de sécurité ; une amélioration de la centralisation. En revanche, cette démarche nécessite de revoir l ensemble des process afférents à la gestion des paiements et du reporting dans l entreprise et est susceptible d engendrer des difficultés lors de l implantation de nouvelles procédures dans certains services ou certaines filiales. La mise en œuvre de la centralisation nécessite de prendre en compte un certain nombre d éléments : les besoins réels de l entreprise ; le degré d autonomie de chaque filiale ; la localisation de chaque filiale ; isoler les services impliqués dans le processus de centralisation ; référer les contraintes techniques recenser les banques et les pays concernés. Par ailleurs, il est nécessaire de mettre en œuvre une architecture ouverte, capable d évoluer, car la centralisation constitue un phénomène progressif. L architecture doit également être capable d offrir une centralisation par service bancaire. V. L offre XRT L offre XRT pilot 5 permet de prendre en compte l ensemble des contraintes mentionnées. Dans le cas d une entreprise au sein de laquelle chaque filiale dispose d un compte bancaire spécifique, la holding gérera l ensemble des relations avec les différentes banques. Ainsi, la filiale conserve son autonomie, mais la holding met à sa disposition un centre technique. Par ailleurs, le serveur de télécommunication disposera de connecteurs directs vers les différents systèmes d information. Ainsi, les paiements pourront être acheminés de l ERP vers la banque sur la base de la seule signature électronique, ce qui permet d accélérer le processus de décision. Le serveur s interconnecte avec le système d information du groupe, met à la disposition des filiales différents éléments, échange vers les banques internationales et domestiques, dialogue avec les market places ou les tiers, dispose de protocoles relatifs à la relation client/fournisseur. Parmi ses différents avantages, le serveur XRT Pilot 5 est capable de gérer des règles locales ou nationales. Il est donc capable d accompagner les entreprises dans son évolution et selon son architecture. Les services offerts par XRT Pilot 5 correspondent : Paris, le 16 mars 2004 11

au transfert de fichier ; à la notification de la messagerie automatique ; à un haut niveau de sécurité en termes de signature électronique ; aux interfaces avec les systèmes d information ; à un portail web. Enfin, le partenariat avec SWIFTNet permet de disposer d un connecteur relatif au messages FIN. Des discussions sont en cours afin d améliorer l intégration avec la plate-forme FileACT. XRT permet donc d automatiser les échanges bancaires, donc d optimiser du temps, d être dispensé des traitements manuels répétitifs, de diminuer les frais bancaires et de mettre en place un mode de centralisation technique ou fonctionnelle tout en propageant l information au sein de l entreprise et en optimisant les moyens de paiement. Présentation de XRT Universe 2.0 Pascaline MAIRE I. Panorama de l offre XRT Universe 2.0 XRT Universe 2.0 recouvre plusieurs produits interconnectables : XRT Liquidity, permettant de gérer le budget de trésorerie à moyen et long terme ; XRT Cash, concernant la gestion de la trésorerie à court terme, regroupant XRT Cash accounting et XRT In-House Banking un volet réconciliation ; un volet gestion des paiements, décaissements et encaissements ; XRT Universe 2.0 constitue à nos yeux une release majeure. Ce produit se caractérise notamment par une grande facilité d utilisation en raison d une interface utilisateur moderne et personnalisable. De plus, les process sont centrés sur les taches quotidiennes des utilisateurs. Le produit contient également des assistants permettant de guider les utilisateurs dans les tâches complexes. XRT, ainsi que de nombreuses fonctionnalités améliorées ou nouvelles et un reporting personnalisé. Enfin, cette version permettra des déploiements dans le cadre d un intranet, dispose d un support de large volume et d une gestion centralisée des droits. II. Fonctionnalités majeures 1. Tableaux de bord La présentation standard contient des tableaux de bord correspondant aux différents domaines fonctionnels de Universe. Cependant, il est possible à l utilisateur de personnaliser sa présentation. Ainsi, il est possible de créer un tableau de bord «accueil» centralisant les informations relatives à la trésorerie de Paris, le 16 mars 2004 12

l entreprise, ou un tableau de bord «journalier», regroupant les principales fonctions utilisées par un trésorier au cours d une journée. Cette personnalisation permettra de mettre l application à disposition sur un intranet afin de réaliser des saisies décentralisées, ou de permettre un accès à distance à la base centralisée à des trésoriers. Par ailleurs, les tableaux de bord personnalisables peuvent permettre un meilleur partage de l information de trésorerie au sein des différents services. 2. La fiche en valeur La fiche en valeur est une fonction permettant d observer les soldes au cours d une période donnée, réparties en différents types de recettes et de dépenses, ou par codes budgétaires, sur la base d intervalles de temps fixes ou variables, sur une période pouvant atteindre 24 mois. Il est également possible de disposer d une vue par type de flux, par type de code budgétaire, ou par entité, afin de multiplier les possibilités d analyses. La fiche en valeur permet en effet de visualiser des soldes ou des flux les composant, afin d analyser le détail de chaque mouvement. Après analyse, le trésorier pourra réaliser des décisions d équilibrage ou de financement de placement depuis la fiche en valeur. Il pourra notamment réaliser un virement dans le cadre d un cash pooling manuel ou mettre en œuvre un équilibrage automatique afin de placer les comptes à un seuil préalablement paramétré. Par ailleurs, le cash pooling peut prendre en compte des virements automatiques d équilibrage entre différents comptes ou en fonction de conditions de découverts de chaque compte bancaire. Bien évidemment, ces modalités interviennent dans le cadre du cash-pooling corporate. 3. Gestion des comptes courants Les pratiques de cash-pooling engendrent une refacturation des intérêts entre les différentes sociétés du Groupe. Dans le cadre de XRT Universe 2.0, les liens entre les différents comptes intra-groupe sont conçus sur la base d un organigramme intégrant la hiérarchie entre les différentes sociétés résultant des conventions de trésorerie. Ainsi, seuls les virements d équilibrages correspondant au dispositif seront possibles. Par ailleurs, il est possible d enregistrer des paiements intra-groupe, pour lesquels le paiement entre deux sociétés d un groupe engendrera simplement une écriture de compte courrant, mais se traduira par fois par huit flux en respectant la convention de trésorerie. En conclusion, XRT Universe 2.0 permet de générer des bénéfices significatifs en termes de productivité des utilisateurs, d utiliser au mieux les liquidités de l entreprise et de gérer une trésorerie de manière centralisée. Paris, le 16 mars 2004 13

IAS 39 : quels impacts, quelles opportunités, comment anticiper et gérer les changements? Bart PARREN Chef de produits senior, XRT Il existe parfois des divergences entre les trésoriers et les comptables au sein des entreprises. Or IAS 39 va obliger ces deux fonctions à coopérer. I. IAS 39 : vue globale Les International Accounting Standards (IAS) sont issus de l International Accounting Standards Board (IASB). Cette entité édite les International Financial Reporting Standards (IFRS) dont fait partie l IAS 39, qui seront obligatoires pour les sociétés cotées en bourse ou souhaitant faire appel à des fonds externes. L objectif de l IAS 39 consiste à améliorer la transparence du reporting financier des produits dérivés. Il s agit d un élément positif car, jusqu à présent, certains éléments (SWAP de taux, comptes à termes de change) n étaient pas comptabilisés lors de la transaction. Cependant, la mise en pratique de cet objectif est critiquable. Les dérivés peuvent être utilisés dans le cadre du trading Dans ce cas, les dérivés sont valorisés en fair value sur le bilan et les changements apparaissent également en fair value en résultat. C est pourquoi la valeur des dérivés devra être modifiée chaque mois dans le compte de résultat. Les résultats des sociétés évolueront donc en fonction d éléments qu elles ne maîtrisent pas. Cependant, les dérivés peuvent être également utilisés dans le cadre du hedging. Or les évolutions continuelles résultant de l IAS 39 seront anormales, car l objectif même du hedging est de minimiser la variabilité des résultats. Cependant, il sera possible de limiter les évolutions du compte de résultat en utilisant une comptabilité de couverture, au prix d une gestion accrue. Enfin, si le dérivé ne couvre pas exactement le sous-jacent, il sera nécessaire de réaliser des tests d efficacités prospectifs et rétrospectifs particulièrement complexes. II. Le système d information : une nécessité Le système d information est nécessaire tout d abord en raison du nombre élevé de calculs à réaliser, notamment dans le cadre des tests d efficacité. Par ailleurs, il est nécessaire de prendre en compte un très grand nombre de données relatives aux transactions de couverture dans certaines grandes entreprises et de données opérationnelles, qui varient continuellement. Enfin, il est préférable de faire appel à un système d information, car le volet comptable engendre des audits, des traçabilités et des tests. III. Réflexions préalables Avant de choisir un système d information, il est nécessaire de bien comprendre l IAS 39, ce qui n est pas une sinécure. En premier lieu, il convient de choisir ou non d appliquer une comptabilité de couverture, car Paris, le 16 mars 2004 14

cet élément impactera la variabilité du résultat. Par ailleurs, il faut comprendre le périmètre des besoins liés à l IAS 39. Il est également utile de vérifier que le top management est bien conscient de la volatilité des gains et des pertes qui pourront être engendrés par l application des normes IAS 39. Enfin, il sera peut-être nécessaire de réexaminer l organisation. Ainsi, vous devrez peut-être envisager de nommer un chef de projet interne à l entreprise. Par ailleurs, malgré la qualité de nos produits, l application de la norme IAS 39 représentera une charge de travail supplémentaire. C est pourquoi il convient de vérifier la présence de personnes qualifiées en matière de calcul de risque et que la trésorerie et la comptabilité communiquent bien. Enfin, il peut être opportun de faire appel à des consultants. IV. Quel système utiliser pour les normes IAS 39? Les systèmes dédiés à l IAS 39 assurent une couverture intéressante, mais ne sont pas intégrés au système d information. Leur adjoindre une interface impactera le temps d implémentation et le coût du dispositif. Pour leur part, les systèmes de reporting ne disposent pas de fonctionnalité IAS 39. Ces dernières devront donc être élaborées en interne, avec tous les risques en termes de maintenance que représente ce choix. Les tableurs représentent certes un coût limité et peuvent être mis en place rapidement, mais ne présentent aucun intérêt en termes de couverture, d intégration, de productivité et de sécurité. Certains systèmes de trésorerie couvrent bien IAS 39, seront bien intégrés, présentent de bons résultats en termes de productivité, de management et de sécurité. En revanche, leur coût est plus élevé. Enfin, les systèmes comptables offrent de bons résultats en termes d intégration et de productivité, mais ne disposent pas d un grand nombre de fonctions IAS 39. Par ailleurs, ce choix implique de réaliser la trésorerie dans le cadre d un ERP. V. Exemple d IAS 39 au sein d un système : XRT Globe$ XRT propose une solution intégrée de trésorerie, couvrant la gestion du cash et la connectivité avec les partenaires internes, capables de gérer les transactions financières et la relation entre le sous-jacent, les positions, le budget et les factures et les transactions financières. Par ailleurs, la solution permet de réaliser des reports détaillant les écritures comptables des relations de couverture. Des couvertures peuvent également être produits, ainsi que l impact général sur les gains, les pertes et le bilan. L IAS 39 constitue donc un dispositif complexe, nécessitant l utilisation d un système d information. A mes yeux, le système le plus adapté à cette nouvelle contrainte est le système de trésorerie. Par ailleurs, le trésorier doit être impliqué dans l implémentation des IFRS et devrait vérifier les capacités de son système de trésorerie face aux enjeux de l IAS 39. Paris, le 16 mars 2004 15

Table ronde Les contraintes légales liées au système d information : convention de trésorerie, de compensation José TEIXEIRA, Chef de produits senior, XRT Bart PARREN, Chef de produits senior, XRT Sothon HUA, Chef de produits senior, XRT Patrick de COURCY, Directeur, SWIFT France Brice ROCHE, Directeur Associé, BEARNINGPOINT La table ronde est animée par, Avocat à la Cour, MASCRE HEGUY Associés Quels sont les principaux éléments d une convention de trésorerie? Sothon HUA Une convention de trésorerie est un contrat définissant le cadre juridique régissant les relations entre les filiales et la maison mère, et entre une filiale et la centrale de trésorerie. Ce document peut contenir des éléments généraux relatifs à la politique du groupe concernant les changes, la gestion des liquidités, les couvertures ou les comptes courants. Par ailleurs, la convention peut décrire le cadre spécifique réservé à une filiale. Une convention «multilatérale» régira les relations entre la centrale de trésorerie et l ensemble des filiales, une convention «unilatérale» les relations avec une filiale définie. Les conventions régissant les relations avec des filiales installées dans des pays dont la législation est très différente de la législation européenne sont sans doute plus complexes que les conventions régissant des filiales d un groupe installé en Europe. Sothon HUA Effectivement, la centrale de trésorerie devra faire appel à des compétences particulières afin d intégrer les contraintes fiscales spécifiques de certains pays. En pratique, une convention de trésorerie relative à un environnement européen peut être accompagnée de conventions spécifiques aux autres zones géographiques. Quel est le mode d élaboration des conventions de trésorerie? Paris, le 16 mars 2004 16

Sothon HUA Au sein d un groupe multinational, tous les intervenants sont supposés travailler sur la base d un minimum de règles communes en termes de trésorerie. Cependant, l élaboration d une convention de trésorerie n est pas simple. Il est nécessaire de réunir les trésoriers de l ensemble des filiales et de s appuyer sur les compétences de consultants externes, chargés notamment de poser les bonnes questions préalables en support de la réflexion. Comment les conventions de trésorerie évoluent-elles dans le temps? Sothon HUA En règle générale, une convention de trésorerie est renouvelée automatiquement chaque année. Cependant, des avenants peuvent être conclus en cours d année afin de s adapter à l évolution des marchés. Existe-t-il des outils de pilotage permettant de gérer ce type de contrat? Sothon HUA En pratique, faute d outils adaptés, les conventions de trésoreries sont consultées uniquement en cas de problème. L offre XRT permet de corriger ce défaut. Ainsi, la gestion des couvertures pourra être contrôlée au quotidien. Quel est l impact de l IAS 39 sur les conventions de trésorerie? Bart PARREN Les conventions de couverture peuvent mentionner la couverture des risques de change et, plus rarement, la couverture des risques de taux. Or l IAS 39 stipule que les transactions internes ne sont pas acceptées par les IASB comme un sous-jacent. Cette solution pose problème puisque le trésorier ne peut plus faire son travail normalement. Cependant, l IASB considère qu il n est pas possible de dégager un résultat net grâce à une transaction interne sans réalité. Face à ce problème, les trésoriers européens ont écrit à l IASB, mais le dispositif n a pas évolué. La situation a-t-elle évolué récemment? Paris, le 16 mars 2004 17

Bart PARREN L IAS 39, tout comme l IAS 32, n a pas encore été adoptée par l Union européenne. Cette situation pose problème. Une nouvelle version de l IAS 39 a été présentée en décembre, mais comprend essentiellement des modifications pour les banques et les assurances. Il semble que l Union européenne est désormais prête à accepter cette nouvelle norme IAS 39 au 1 er janvier 2005. Cependant, il n est plus prévu d accompagner la mise en œuvre de cette nouvelle norme d un exercice comparatif en 2004 concernant la norme IAS 39. Malheureusement, beaucoup d entreprises ne sont pas encore capables d appliquer ces nouvelles règles. Est-il possible de préciser le statut de SWIFT? Patrick de COURCY SWIFT est une société coopérative de droit belge, détenue par 3 500 banques dans le monde entier. Son objectif n est pas de réaliser du profit, mais de maximiser l utilisation de ses services pour proposer ses services au meilleur coût. Comment se passe la migration de la mise à disposition des réseaux des banques vers les entreprises? Patrick de COURCY Les relations contractuelles entre SWIFT, une banque et une entreprise sont de trois ordre : un contrat entre SWIFT et la banque, relatif à la création d un groupe fermé d utilisateurs appartenant à la banque ; un contrat d adhésion de l entreprise à SWIFT, identique à tous les utilisateurs, précisant les responsabilités de SWIFT et quelques règles permettant une utilisation homogène par l ensemble des utilisateurs ; un contrat entre la banque et l entreprise. Pouvez-vous revenir sur les différents services proposés par SWIFT? Patrick de COURCY Je me limiterai aux seuls services de messagerie. Ainsi, un certain nombre de valeurs ajoutées sont apportées au service FIN : SWIFT garanti qu un message n est livré qu une fois, sans modification en Paris, le 16 mars 2004 18

cours de transit, et garanti également la livraison d un message après en avoir accusé réception. Ces engagements sont accompagnés de garanties financières en cas de perte directe ou de perte d intérêt suite à une erreur de livraison. Ces garanties n ont jamais été mises en œuvre, mais apportent un certain confort aux utilisateurs. Comment se traduit le recours à SWIFT pour une entreprise? Patrick de COURCY L entreprise doit intégrer un logiciel d interfaçage, vendu par SWIFT ou par d autres, et conclure un simple contrat classique de licence de logiciel. Par ailleurs, l entreprise doit installer une infrastructure afin d accéder au service. Enfin, le coût des messages émis peut être pris en charge par l entreprise ou la banque. Qui supporte la charge de la preuve lorsqu un message n est pas acheminé? Patrick de COURCY Le contrat d adhésion à SWIFT spécifie les responsabilités et les procédures à suivre en cas de litige. Dans certains cas, SWIFT pourra jouer le rôle du tiers de confiance et arbitrer entre les parties. Je sens une certaine méfiance provenant du fait que SWIFT est détenu par les banques. Cependant, sa technologie permet de fournir les garanties nécessaires. Le fait que le mécanisme de la preuve soit détaillé dans le contrat constitue en soit une sécurité pour les entreprises. Comment mène-t-on un projet informatique dans la pratique? Brice ROCHE Je tiens au préalable à préciser que les conventions doivent être rédigées avec une extrême prudence lorsque les filiales contiennent des actionnaires minoritaires. Il convient en effet d éviter que ces derniers se sentent défavorisés par rapport aux autres filiales et au marché. Paris, le 16 mars 2004 19

Faites-vous notamment référence aux prix de transfert en matière fiscale? Brice ROCHE J évoque les impacts fiscaux, mais aussi les impacts juridiques. Pour en revenir à votre question, il convient tout d abord de faire preuve de bon sens et de ne pas démarrer un projet sans avoir signé un contrat. En second lieu, il est nécessaire de s assurer que les partenaires ont bien compris les clauses, de bien définir le périmètre et les objectifs du projet, enfin de bien clarifier les responsabilités entre le fournisseur et l intégrateur. Avez-vous des statistiques concernant les projets n aboutissant pas? Brice ROCHE Trois projets sur quatre connaît une dérive au niveau des coûts et un projet sur trois ne peut pas aboutir. Quels sont les points essentiels permettant de s assurer que le contrat correspond bien aux besoins de l entreprise? Brice ROCHE Il convient d adapter le contrat au contexte spécifique. Par ailleurs, il est nécessaire de définir avec précision les produits à livrer, les objectifs, ainsi que les moyens permettant de mesurer l atteinte des objectifs. Il convient également d impliquer les opérationnels au cours de la phase contractuelle afin que le projet atteigne bien les objectifs assignés. Etes-vous favorable à la mise en place de comités de pilotage? Brice ROCHE Tout à fait. Le comité de pilotage, regroupant notamment la direction financière, pourra être assisté par un comité de projet, se réunissant plus régulièrement. Le comité de pilotage devra valider chaque fin d étape et de réaliser des arbitrages entre qualité et délai en cas de problème. Paris, le 16 mars 2004 20

Vous estimez donc bien que ce type d organe est de nature à prévenir les dérives budgétaires. Brice ROCHE Effectivement. Le contrat doit d ailleurs bien préciser le rôle du comité de pilotage et du comité de projet. Comment doivent se trancher les désaccords entre les équipes? Brice ROCHE La bonne solution ne consiste pas à organiser un vote. L ensemble des participants doit parvenir au même objectif et doivent trouver un accord en arbitrant entre le budget, la qualité et le délai. De la salle Comment SWIFT est-il garanti contre les risques financiers? Patrick de COURCY Nous sommes assurés pour faire face à nos responsabilités. Cependant, ces contrats se fondent sur notre historique très favorable concernant la fiabilité de nos services. Paris, le 16 mars 2004 21