Identifier un problème ou un besoin

Partie 1 Identifier un problème ou un besoin Les organisations se caractérisent par de nombreuses interdépendances entres les acteurs. Elles peuvent aussi être appréhendées comme des lieux où les managers sont quotidiennement confrontés à des choix pour résoudre un problème ou pour répondre à un besoin. Face à ces choix, l Assistant de Manager intervient pour aider à la prise de décision de son manager. Les problèmes ainsi que les besoins ne sont pas toujours spécifiés et leur identification s avère nécessaire. L Assistant de Manager réalise ainsi un diagnostic opérationnel en utilisant des outils tels que l arbre des causes, le diagramme causes-effet ou le diagramme de Pareto. Son analyse cherchera à repérer les symptômes des difficultés ou les ressources et les possibilités d évolution interne. L analyse prendra en compte les contingences organisationnelles en appréciant les enjeux lors de la mise en œuvre de la décision et les objectifs fixés par le manager. La décision du manager s inscrivant dans un cadre de référence, il conviendra pour l Assistant de recenser les contraintes de temps, de qualité et de coût ainsi que les opportunités relatives au contexte. CHAPITRE 1 S o m m a i r e Déceler un problème ou un besoin...9 Situations 1. Analyser un processus de décision...10 2. Déceler le problème ou le besoin...10 3. Mettre en place une démarche de résolution d un problème...12 Notions 1. La prise de décision dans les organisations...13 2. La résolution de problème : déceler un problème ou un besoin...14 Exercices 1. Manager (c est prendre une décision)...17 2. Repérer un problème...17 3. Décider ou arbitrer?...18 Hachette Livre 2008 - BTS AM F3 Aide à la décision - La photocopie non autorisée est un délit. 7

CHAPITRE 2 Analyser un problème ou un besoin...19 Situations 1. Analyser les causes...20 2. Identifier les objectifs, les contraintes et les opportunités...21 Notions 1. La recherche des causes de dysfonctionnement...23 2. Définir les objectifs, identifier les contraintes et opportunités...24 Exercices 1. Repérer les causes du problème...27 2. Rechercher les causes des accidents du travail...27 3. Optimiser le processus de commande des clients...27 4. Rechercher les causes de dysfonctionnement dans une coopérative...28 5. Réaliser une analyse de dysfonctionnement...29 6. Réaliser un diagramme d Ishikawa...30 7. Analyser l urgence qui peut être cause de problème(s)...30 APPLICATIONS 1. La formulation d un diagnostic...31 2. La hiérarchisation des objectifs...32 3. Le choix des fournisseurs...33 8

3 Soumettre des solutions Objectifs > Appréhender la méthode de résolution de problèmes par la recherche, l analyse et la présentation des solutions > Maîtriser les outils bureautiques d aide à la décision > Applications 4 à 9 L ORGANISATION Dénomination : INFOPLUS Statut juridique : SAS Activité : Construction et assemblage de matériels informatiques Clientèle : Environ 3 000 ; des entreprises utilisatrices de l outil informatique, des grossistes et des revendeurs de matériels informatiques Chiffre d affaires 2007 : 80 millions d Effectifs : 250 collaborateurs Structure géographique : Siège social à Paris 6 agences rattachées aux usines de Lille, Bordeaux, Rennes, Strasbourg, Lyon, Marseille Lorsque les ordres de livraison sont reçus, le service prépare les bons de livraison et les bons de transport. Les colis correspondants sont apportés sur une aire de départ où les transporteurs viennent les charger. Une vingtaine de sociétés de transport, indépendantes d INFOPLUS, assurent transport et livraison chez les clients ; ils sont libres de l organisation de leurs tournées de livraison. Cependant, une petite équipe du service logistique est chargée de s informer auprès des clients des conditions d accès au lieu de livraison : étroitesse des rues, des portes d accès, à l étage, avec ou sans ascenseur, horaires de livraisons obligatoires et ces renseignements sont indiqués sur les bons de livraison remis au transporteur avec les colis. C est le siège qui facture les clients et suit les règlements mais c est le service logistique qui conserve tous les documents relatifs aux livraisons dans les dossiers clients. Vous êtes toujours assistant auprès de M. Perry, votre manager. Votre diagnostic a mis en avant que l entreprise est confrontée à un problème de satisfaction de la clientèle. Quelles solutions faut-il mettre en place? Comment les analyser pour avoir une solution satisfaisante? Comment présenter au manager cette solution? PROPOSER DES SOLUTIONS 37

3 Situation 1 Rechercher des solutions Vous avez recensé dans le document 1 les principales causes administratives du problème relatif à l insatisfaction des clients. Par ailleurs, vous avez réalisé un diagramme de Pareto pour hiérarchiser les causes (Document 2). Enfin, vous avez retranscrit dans le document 3 le témoignage de M. Bertrand qui vous explique comment il a mis en place une pratique efficace pour gérer les commandes clients. Votre manager souhaite une (des) solution(s) qui éliminent les coûts de non-qualité : soit 10 par commande. 1 Procédez à l analyse de la situation en prenant connaissance des causes du problème (Doc. 1). Que représente les «80» dans la case «Information clients»)? (Doc. 2) 2 3 Relevez les bonnes pratiques mises en œuvre par M. Bertrand. Recherchez des solutions pour chaque famille de causes : FICHE RESSOURCE N 6 ORGANISER UN REMUE-MÉNINGES. Vous effectuerez cette recherche en utilisant un logiciel de cartographie visuelle des idées FICHE RESSOURCE N 7 UTILISER LES LOGICIELS DE CARTOGRAPHIE VISUELLE DES IDÉES. Doc 1 Diagramme Causes administratives Effet Standard 132 Information clients 80 Non connus Toujours occupé Mal conçu Mal rempli Bon de livraison 233 Standardiste ne sait pas qui passer Renseignement clients Procédure 307 Suivi des livraisons Horaires conditions d accès Adresses inexactes Insatisfaction clientèle 38 3. Soumettre des solutions

3 Doc 2 Diagramme de Pareto Causes Observations % % cumulés Procédure 307 40,82 % 40,82 % Bon de livraison 233 30,98 % 71,81 % Standard 132 17,55 % 89,36 % Informations 80 10,64 % 100,00 % 752 100,00 % Hiérarchie des causes administratives (Diagramme de Pareto) Observations 350 300 250 200 150 100 50 Causes observées 120 100 80 60 40 20 % 0 Procédure Bon de Standard livraison Causes Informations 0 Doc 3 Les bonnes pratiques de Monsieur Bertrand Situation 2 Vous : Pouvez-vous m expliquer comment vous gérez les commandes des clients? Monsieur Bertrand : J ai remarqué que depuis quelques mois, notre service connaissait des difficultés avec les clients. Comme le service n est pas en réseau, personne ne sait qui a géré la commande du client A, la commande du client B Normalement, on devrait pouvoir lire la signature sur le bon de livraison, mais comme nous sommes pressés par le temps, la plupart des salariés du service font une signature qui ne ressemble à rien Pour être plus efficace et pour ne pas perdre la trace de mon travail, je mets mes initiales en haut du bon de livraison et mon numéro de téléphone à côté. Si le client rencontre des problèmes, il sait qui joindre directement. Analyser des solutions administratives Vous devez analyser les solutions envisagées. Pour cela, il vous faudra définir des critères de comparaisons des solutions envisagées. 4 5 Recensez les critères de comparaisons pour les solutions envisagées. Comparez vos solutions. Quelle(s) conclusion(s) en tirez-vous? FICHE RESSOURCE N 5 UTILISER LES MATRICES DÉCISIONNELLES PROPOSER DES SOLUTIONS 39

3 Situation 3 Analyser des solutions commerciales L agence de Lille est constituée de 4 commerciaux qui parcourent le grand nord de la France. Depuis 2 mois, le suivi de leur déplacement n est plus effectué par Nadine, Assistante de l agence, qui est en arrêt maladie. Or, le suivi de la performance des commerciaux est essentiel pour la pérennité de l entreprise. En effet, chaque commercial doit générer un minimum de 3 000 de chiffre d affaires pour 2 mois. Vous remplacez Nadine. Le chef d agence, M. Denis, vous a transmis le document 4 (Suivi des commerciaux pour Novembre et Décembre N). Par ailleurs, Il convient de réaliser le bilan annuel de l activité des commerciaux. L agence vous a confié les résultats annuels pour chaque commercial (Document 5). Le responsable de l agence souhaite améliorer la performance globale des commerciaux pour l année suivante en simulant des solutions à frais kilométriques constants. En effet, le réchauffement de la planète et l augmentation du prix de l essence ne laissent pas indifférent le chef de l agence. Il a établi la liste des objectifs dans le document 6. 6 Réalisez le document qui permettra de consolider : les sommes du chiffre d affaires HT généré par chaque commercial ; les sommes des frais kilométriques ; l indicateur de performance faisant le rapport entre les frais kilométriques et la somme du chiffre d affaires HT. FICHE RESSOURCE N 8 CRÉER UN TABLEAU CROISÉ DYNAMIQUE tablcroinfo.xls 7 8 Présentez vos résultats graphiquement. Quelles conclusions en tirez-vous? Les commerciaux ont-ils atteint les objectifs fixés? 9 Simulez avec un tableur les chiffres d affaires que doivent réaliser les commerciaux pour atteindre les objectifs fixés par le chef d agence. FICHE RESSOURCE N 9 UTILISER LA FONCTION VALEUR CIBLE 10 Analysez les résultats obtenus. Vous paraissent-ils vraisemblables? Doc 4 Suivi des commerciaux pour Novembre et Décembre N Code Commercial Commercial Prénom Commercial Puissance véhicule 1 BALIN Thomas 6 2 BINE Olivier 7 3 JAZOUL Kader 8 4 DURAND Christophe 8 Indemnité kilométrique : 1,44 Numéro visite Date visite Kilométrage Représentant CA HT généré Frais Km 111 Novembre 140 4 1 245,56 201,60 112 Novembre 220 3 1 456,50 316,80 113 Novembre 220 1 899,00 129,60 114 Novembre 140 3 1 590,00 201,60 115 Novembre 200 3 825,80 288,00 116 Novembre 40 4 756,23 57,60 40 3. Soumettre des solutions

3 Doc 4 Suite Numéro visite Date visite Kilométrage Représentant CA HT généré Frais Km 116 Novembre 40 4 756,23 57,60 117 Novembre 50 1 1 463,00 72,00 118 Novembre 230 2 871,00 331,20 119 Novembre 420 2 777,70 604,80 120 Novembre 160 2 453,90 230,40 121 Décembre 760 2 666,67 1 094,40 122 Décembre 140 4 1 234,56 201,60 123 Décembre 110 3 987,65 158,40 124 Décembre 180 3 890,08 259,20 125 Décembre 170 4 500,00 244,80 126 Décembre 10 1 425,00 14,40 127 Décembre 90 3 650,76 129,60 128 Décembre 210 2 678,00 302,40 129 Décembre 80 2 525,00 115,20 130 Décembre 460 2 675,50 662,40 131 Décembre 120 3 350,00 172,80 132 Décembre 70 3 566,87 100,80 133 Décembre 520 1 412,00 748,80 Doc 5 Code Commercial Résultats annuels pour chaque commercial Nom Commercial Prénom Commercial Chiffre d'affaires généré Frais kilométriques Code Commercial Commercial Prénom Commercial Indicateurs à atteindre 1 BALIN Thomas 25,00 % 2 BINE Olivier 50,00 % 3 JAZOUL Kader 21,00 % 4 DURAND Christophe 15,00 % Indicateurs 1 BALIN Thomas 36 000 10 800 30,00 % 2 BINE Olivier 55 200 39 600 71,74 % 3 JAZOUL Kader 72 000 19 200 26,67 % 4 DURAND Christophe 42 000 8 400 20,00 % Doc 6 Objectifs à atteindre pour l année N+1 PROPOSER DES SOLUTIONS 41

3 Situation 4 Présenter des solutions Vous devez présenter vos solutions à votre manager et au chef de l agence. 11 12 Recensez les arguments que vous devrez mobiliser pour convaincre M. Perry de la pertinence de vos solutions (Doc. 7). FINALITÉ 1 CHAPITRE 11 Rédigez votre rapport au chef d agence FICHE RESSOURCE N 17 RÉDIGER UN RAPPORT D ÉTUDE. Doc 7 Les arguments selon P. Breton 1 Analogique Autorité Arguments Cadrage Communauté 1 P. Breton, L argumentation dans la communication, La Découverte, 2001. 42 3. Soumettre des solutions

Soumettre des solutions 3 Confronté à de multiples situations, l Assistant de Manager se doit d être réactif et être force de propositions. La proposition de solutions requiert le respect d une démarche rigoureuse qui se déroule en trois étapes : rechercher des solutions, analyser les solutions et présenter les solutions retenues. NOTIONS 1 La recherche de solutions 1.1 L analyse de l existant Il y a un problème lorsqu il existe un écart entre la réalité et les attentes, autrement dit entre ce qui est et ce qu on voudrait que ce soit. Pour circonscrire cet écart, l Assistant de Manager pourra adopter un raisonnement contingent pour : prendre en compte les différences contextuelles marquées : les acteurs concernés dans l organisation, l environnement de l organisation (clients, fournisseurs, collectivités locales, usagers, partenaires ), les ressources et les contraintes de l organisation ; afin : d identifier les causes réelles, de comprendre l émergence des causes ; pour : construire des solutions adaptées. L analyse de l existant Acteurs (manager(s), clients internes et externes, collaborateurs) Ressources (humaines, technologiques, financières, organisationnelles ) Contraintes (Qualité, délai et coûts) Processus internes Environnement de l organisation 1.2 Le recensement des bonnes pratiques Une bonne pratique est considérée comme la mise en œuvre efficace d une méthode de travail par un individu ou un groupe. Le recensement des bonnes pratiques est donc un moyen pour rechercher des solutions à un problème. Pour l assistant, il s agit : de repérer les pratiques mises en œuvre par une observation des situations de travail ; de recueillir ces savoirs, ce qui suppose de les rendre explicites quand ils sont tacites. Ce passage du tacite à l explicite se réalise par un travail en commun, par la collaboration, l échange et l écoute active. Individu/Groupe Organisation Émergences des causes Solutions adaptées La construction des bonnes pratiques Bonnes pratiques Savoirs explicites Savoirs tacites PROPOSER DES SOLUTIONS 43

3 NOTIONS Le recensement des bonnes pratiques sera facilité par l élaboration : d une grille d observation (QQOQCP par exemple) ; l établissement d un questionnaire ( FINALITÉ 2). 1.3 L utilisation des techniques de créativités FICHE RESSOURCE N 6 ORGANISER UN REMUE-MÉNINGES La solution est définie par le Petit Robert comme une «opération mentale qui, en substituant une pluralité analysable à un ensemble complexe d éléments entremêlés, parvient à surmonter une difficulté, à résoudre une question, un problème théorique ou pratique». C est aussi «un ensemble de décisions et d actes qui peuvent résoudre une difficulté». Pour André Gide (1869-1951) «il n y a pas de problème, il n y a que des solutions». Mais, dans les organisations, chaque solution amène un problème La recherche de solution s accompagne de techniques pour développer sa créativité. On considère la créativité comme une démarche permettant de produire seul ou en groupe des idées réalisables. Pour être créatif, l Assistant de Manager doit respecter quelques règles essentielles : bannir un jugement de valeur sur les idées émises. Accepter donc de différer la rationalisation et le jugement critique pour laisser les idées se développer ; respecter, faire confiance et écouter les membres du groupe ; être rigoureux dans la démarche entreprise : ne pas laisser les participants s éparpiller, être capable de recadrer les débats. Cela nécessite la maîtrise des techniques de l écoute active ainsi que des techniques de créativité ( FINALITÉ 1 CHAPITRE 1). savoir prendre du recul. Selon P. Valéry (1871-1945), «il arrive assez souvent que la solution désirée nous vienne après un temps de désintéressement du problème». considérer que chaque problème admet un grand nombre de solutions ; respecter les trois étapes de la démarche : définir de façon précise et au préalable l objectif de la séance (que va-t-on rechercher?). L analyse de l existant doit permettre d exprimer, de formuler et de cerner clairement le problème à traiter et donc favoriser une recherche de solution efficace ; s imprégner du problème et émettre des idées ; choisir les idées réalisables. 2 L analyse de solutions 2.1 Les logiciels de cartographie visuelle des idées FICHE RESSOURCE N 7 UTILISER LES LOGICIELS DE CARTOGRAPHIE VISUELLE DES IDÉES Les logiciels de cartographie visuelle des idées permettent de saisir, d organiser et de communiquer des informations de façon efficace sous forme de cartes représentant les idées (maps). Plusieurs logiciels permettent la création de maps : MindManager, VisualMind, Matchware ou freemind (logiciel libre). Cette liste n est pas exhaustive. Ces logiciels ont les mêmes fonctionnalités de base : création de cartes, modification, exploitation pour une communication et une production d idées. Ces logiciels présentent de nombreux avantages : un espace de travail virtuel avec des dimensions illimitées ; une souplesse d utilisation : il est toujours possible de modifier le schéma pour agréger et améliorer la structure et les contenus ; une lisibilité constante durant le processus de réflexion prenant en compte les modifications effectuées ; une possibilité de créer différentes versions permettant de distinguer les possibilités envisagées ; une visualisation pour animer des réunions, pour présenter des informations complexes ; un outil qui facilite le travail collaboratif en prenant en compte la gestion des workflow. La fiche ressource n 7 propose une illustration de l utilisation des logiciels de cartographie visuelle des idées. 44 3. Soumettre des solutions

Soumettre des solutions 3 2.2 Les outils de comparaison et de simulation ( FICHES RESSOURCES N 5 UTILISER LES MATRI- CES DÉCISIONNELLES ; N 8 CRÉER UN TABLEAU CROISÉ DYNAMIQUE ; N 9 UTILISER LA FONCTION VALEUR CIBLE) Il est convenu qu un problème peut être résolu par plusieurs solutions. Pour faire un choix, il faut comparer les solutions possibles à partir de critères. NOTIONS La matrice décisionnelle consiste à positionner chaque possibilité de solutions par rapport à des critères définis au préalable. Ces critères font référence aux conditions d efficacité et d efficience de la mise en œuvre de la solution : qualité, délai, coûts, satisfaction clients, facilité de mise en œuvre Dans chaque case, la relation entre l option potentielle et le critère de choix varie de très positif (++), à positif (+), neutre (0), négatif ( ) ou très négatif ( ). Une échelle de 1 à 5 peut aussi être retenue. Il n y a pas une matrice type avec des critères types et une échelle d évaluation fixe. La meilleure matrice pour comparer les solutions est celle qui prend en compte les contingences organisationnelles. Le tableur propose des moyens pour simuler et analyser des solutions par les rapports de tableau croisé dynamique ou par l utilisation de la valeur cible (pour Excel). 3 La présentation des solutions FINALITÉ 1 CHAPITRE 11 3.1 L argumentation FICHE RESSOURCE N 10 ARGUMENTER «Depuis quand l homme pratique-t-il l argumentation? On serait tenté de dire : depuis qu il communique. Mieux encore : depuis qu il a des opinions, des croyances, des valeurs, et qu il met tout en œuvre pour les faire partager par d autres.» P. Breton, L argumentation dans la communication, La Découverte, 2001. La présentation des solutions requiert de la part de l Assistant de Manager des compétences concernant la capacité à argumenter les solutions proposées et à élaborer un rapport d étude. On se réfèrera à la finalité 1 pour des compléments détaillés. Philippe Breton distingue quatre familles d arguments : Autorité Les grandes familles d arguments Analogique Arguments Communauté Cadrage L assistant pourra utiliser cet éventail d arguments dans des situations de communications professionnelles : l argument d autorité est basé sur une compétence distinctive et reconnue, sur une expérience particulière, sur un témoignage (ex : cette solution a été retenue par le directeur marketing du groupe) ; PROPOSER DES SOLUTIONS 45

3 NOTIONS l argument d analogie permet de lier deux situations identiques ou opposées grâce à l illustration par des exemples ou des métaphores (ex. pour résoudre un conflit : grâce à cette solution, nous arriverons à relier les deux rives ) ; l argument de communauté prend appui sur des valeurs ou des opinions communes (ex : cette solution est en adéquation avec nos valeurs de partage des connaissances), partagées par l auditoire ; l argument de cadrage présente une argumentation sous un angle nouveau. Il utilise des moyens pour présenter, définir associer ou décrire la solution retenue afin de l expliquer, afin de mettre en avant certains aspects (ex : cette solution bien que difficile à mettre en œuvre nous permettra d économiser 40 % des coûts de distribution). 3.2 Le rapport d étude Le rapport est un document argumenté qui porte sur un point précis. Il propose une réponse à une question avec des propositions de solutions concrètes. Il a pour but d aider à prendre une décision. Un rapport d étude est évalué sur ses qualités d expression et de lisibilité. FICHE RESSOURCE N 17 RÉDIGER UN RAPPORT D ÉTUDE La communication écrite (et orale) dépend fortement des valeurs partagées par tous les collaborateurs, c est-à-dire de la culture de l organisation. Ainsi, dans certaines organisations, un formalisme sera de rigueur alors que dans d autre un mail accompagné de pièces jointes sera suffisant. Dans tous les cas, il convient de prendre en compte cette culture organisationnelle pour rédiger le rapport d étude. Mots du lexique Logiciel de cartographie visuelle des idées Argumentation Remue-méninges 46 3. Soumettre des solutions

Exercices 3 Exercice 1 Être créatif Reliez en 4 traits les 9 points sans lever le stylo. Exercice 2 Analyser et argumenter D après un sujet d examen. L agence EST-FRANCE est établie à Strasbourg depuis 50 ans. Elle est spécialisée dans les services de location, vente et de copropriété. Avec l arrivée du TGV-Est qui favorise les déplacements Paris-Strasbourg, l activité de ce cabinet a augmenté de façon significative. La directeur de l agence, M. Mudel, souhaite profiter de ce dynamisme pour améliorer la qualité de travail administratif de l agence. Vous êtes assistant auprès de M. Mudel. Le service de copropriété gère 200 copropriétés. Chaque année les copropriétaires doivent se réunir en assemblée pour, notamment, approuver les comptes et prendre des décisions pour les travaux à venir. Le service de copropriété doit convoquer les copropriétaires à cette assemblée. Cette tâche est longue et sa complexité génère parfois des insuffisances. M. Mudel vous décrit le processus actuel. Le service comptable reçoit les factures des travaux des différentes copropriétés. Elles sont enregistrées à partir d un logiciel spécialisé puis mises en attente dans le parapheur «Factures à payer». Après règlement, elles sont classées dans un dossier par copropriété au service comptable. Lors de l arrêté comptable d une copropriété, le logiciel permet d éditer l état des dépenses de la période, le détail des charges à répartir, le budget, la situation des copropriétaires et les documents comptables nécessaires. Tous ces documents et toutes les factures (payées ou non) seront transmis au secrétariat du service copropriété. M. Chaid contrôle les dépenses de la période en pointant les factures sur le document «État des dépenses de la période». Les factures (payées ou non) sont placées dans le registre de copropriété tenu par M. Chaid. Celui-ci sera mis à la disposition des copropriétaires pour consultation 15 jours avant la tenue de l assemblée générale. M. Chaid constitue une liasse de documents qui devra être expédiée avec chaque convocation. Cette liasse contient les documents précédemment édités à l exception des documents comptables. Chaque document est photocopié en autant d exemplaires qu il y a de copropriétaires. Un exemplaire de cette liasse est placé dans le registre de copropriété. Lorsque ce travail préparatoire est terminé, M. Chaid édite les convocations, les pouvoirs et l ordre du jour de l assemblée. Il place un exemplaire de ces documents dans le registre de copropriété. Il édite la liste des copropriétaires et la place dans le registre. Il procède enfin à l envoi par LR/AR des convocations, des pouvoirs, de l ordre du jour et de la liasse de documents aux copropriétaires. M. Mudel souhaite revoir ce processus. 1. Analysez le processus de convocation. 2. Recherchez les solutions par un brainstorming. Validez vos choix à l aide d une matrice multicritères. 3. Présentez vos solutions argumentées dans un rapport. PROPOSER DES SOLUTIONS 47

3 Exercice 3 Identifier les contraintes et rechercher des solutions L entreprise IMPRIMETOUT est une SA dirigée par M. Jean. Elle est composée de 120 salariés dont 60 fonctionnels. Mme Jacquemon, nouvelle DRH depuis 1 mois, dirige 25 salariés. L entreprise connaît des difficultés financières depuis 5 ans. Elle n a pas su prendre le virage de l ère numérique et les marchés lui échappent de plus en plus. M. Jean souhaite mettre en place un plan de progrès pour l entreprise afin de l adapter aux nouvelles techniques d imprimerie issues du développement des TIC. Une évaluation du plan de progrès est fixée dans 1 an. Mme Jacquemon vous charge de l assister dans cette démarche. Or, depuis 2 ans, le climat social s est fortement détérioré. Vous avez consigné des informations dans les annexes 1 et 2. 1. Identifiez les contraintes qui peuvent nuire à la réalisation du plan de progrès. 2. Recherchez des solutions pour favoriser le plan de progrès. 3. Comparez vos solutions à l aide d une matrice multicritères. ANNEXE 1 Extraits de discussions informelles dans l entreprise On est déresponsabilisé, comment prouver que l on est performant ; on se sent tout seul sur les dossiers ; il y a un manque d informations ; nous ne sommes pas soutenus ; les salaires n augmentent pas ; les locaux sont vétustes ; il n y a pas de promotion interne ; nous manquons de moyens pour être performants ; nous ne sommes pas informés de l évolution de la société. ANNEXE 2 La répartition des âges dans l entreprise et l évolution du nombre d accidents du travail 48 3. Soumettre des solutions 35 30 25 20 15 10 5 0 Effectifs Répartition des âges dans l'entreprise 60-65 55-59 50-54 45-49 40-44 35-39 30-34 25-29 19-24 Évolution du nombre d'accidents du travail 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Nombre d'accidents 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Âges Années

Exercice 4 Quantifier les problèmes Exercices 3 Vous avez travaillé l été dernier dans un hôtel deux étoiles à Beaune, CHEZ MARIE. La gérante, Mme Tirot, souhaite améliorer la qualité de ses prestations et fait remplir une fiche de satisfaction à sa clientèle. Avant de partir, vous faites une synthèse de ces fiches (Annexe) et vous donnez à Mme Tirot la conclusion de votre étude. 1. Représentez un diagramme Pareto. 2. Commentez vos résultats. ANNEXE Degré de satisfaction de 50 clients Prestations Très satisfait et satisfait Peu ou pas satisfait Sans opinion Accueil 45 2 3 Confort des chambres 13 20 7 Prix des chambres 30 8 12 Qualité du petit déjeuner 35 12 3 Quantité proposée 18 27 5 Insonorisation 5 39 6 Télévision 45 5 Possibilité connexion Internet 15 35 Environnement 10 35 5 Exercice 5 Proposer des outils de recherche de solutions D après un sujet d examen. 1. Présentez le tableau de comparaison multi-critères permettant de choisir le mode de recrutement le plus adapté à chaque situation. 2. Pondérez chaque critère retenu. ANNEXE 1 Présentation des Cosmétiques de la Presqu île GODEFROY DIFFUSION est une SARL au capital de 15 000 installée dans les Côtes d'armor (Pont Canada 22220 Tredarzec). Elle exerce son activité sous l'enseigne LES COSMÉTIQUES DE LA PRESQU ÎLE. Elle est dirigée par Monsieur Alain Thibaux et organisée selon la structure suivante. Elle est spécialisée dans la création et la commercialisation de produits cosmétiques et d'hygiène sous ses deux marques : ALPOLOGIE : réservée à la distribution sélective en instituts de beauté, centres de santé, centres de thalassothérapie... FLEUR DE MER : réservée à la vente directe et à la grande distribution. Ces produits sont fabriqués à partir d'extraits naturels (algues et plantes) et se déclinent en : produits pour le visage : démaquillants, crèmes ou gels, ampoules de soin, produits pour le corps : amincissement, circulation et bien-être, produits d'hygiène pour le bain, la douche : poudre d'algues, sels de bain, shampooings, huiles de bain. PROPOSER DES SOLUTIONS 49

3 ANNEXE 2 La situation GODEFROY DIFFUSION est une société à vocation d'exportation ; elle souhaite s'appuyer sur des distributeurs exclusifs sélectionnés dans chaque pays pour assurer la distribution de ses marques. Depuis plus de 10 ans, elle est présente en instituts de beauté dans 15 pays (Australie, Canada, Finlande, Taïwan...). Le développement à l'export et l'accroissement d'activité vont créer de nouveaux besoins en personnel. M. Thibaux, conscient du caractère encore incertain de cette évolution, préfère rester prudent. En attendant d'étudier des possibilités d'embaucher à plus long terme, il a décidé de recourir à du personnel temporaire. Les postes, suivant les cas, peuvent donc être pourvus par des contrats de travail à durée déterminée (CDD) ou des contrats de travail intérimaire. Au cas par cas, il est indispensable de pouvoir déterminer la solution la plus favorable. M. Thibaux vous demande de concevoir un outil permettant de simplifier la procédure de prise de décision en fonction des critères du poste à pourvoir. ANNEXE 3 Notes sur les différents modes de recrutement La durée du contrat est un facteur déterminant. Ainsi, pour un remplacement court (moins d'un mois, par exemple), le contrat de travail intérimaire (appelé généralement «intérim») est plus intéressant. De un à trois mois, cela se discute. Évidemment, ce type de contrat est plus cher (il faut en général multiplier le coût d'un CDD par 1,28). Là aussi, il semble que le seuil de 3 mois soit décisif. Mais, en choisissant l'intérim, que de temps épargné par la direction pour la formation surtout, quand le travail demande des connaissances très précises! La rapidité à pourvoir le poste est aussi un critère de choix important. De ce point de vue, les agences d'intérim sont très performantes, surtout pour les postes de faible compétence, grâce à leur fichier actualisé de candidats. En tout état de cause, pour une petite entreprise comme la nôtre, le coût est le facteur prédominant. 50 3. Soumettre des solutions

Applications Application 1 La formulation d un diagnostic > Chapitres 1 et 2 D après un sujet d examen. L entreprise LAINES DU NORD est une SA dont le siège social se situe dans le département du Nord à Roubaix. Créée en 1912, elle assurait le peignage de la laine. Au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, l'entreprise change d'activité pour se spécialiser dans la confection de vêtements. Elle fabrique alors des vestes, gilets, pulls de très grande qualité en laine peignée Mérinos. Progressivement, afin de satisfaire une demande plus large par des prix attractifs et des produits nouveaux, elle propose un catalogue renouvelé dont les articles combinent des matières nouvelles (laine peignée, coton, acrylique ). Après une période délicate au milieu des années 80, la société a su prendre un nouveau départ sous l'impulsion de la nouvelle directrice commerciale, Madame Vallat. Celle-ci a : modernisé les ateliers de fabrication en les informatisant ; imposé une griffe aux modèles par le recrutement de stylistes de qualité ; trouvé des débouchés nouveaux. En effet, l'entreprise a progressivement élargi sa clientèle nationale : à côté des magasins traditionnels, elle commence à approvisionner sous des références différentes les supermarchés et hypermarchés ainsi que les grossistes qui travaillent avec les commerçants itinérants vendant sur les marchés. Aujourd'hui, bien installée sur le marché national, la société propose des produits destinés à une clientèle très large, satisfaite de trouver des articles français, résistants, à la ligne classique et dont les prix sont raisonnables. L entreprise dispose d une main d œuvre très qualifiée, bénéficiant d un savoir-faire unique. Les salariés sont tous motivés et très attachés à la nouvelle directrice commerciale. L âge moyen des salariés est de 54 ans. Cependant, depuis un mois, des dysfonctionnements apparaissent dans l entreprise. Ceux-ci entravent les relations avec les clients. Il convient de résoudre rapidement ce problème compte tenu du fait que le marché français est de plus en plus alimenté par les produits «Made in China». La direction commerciale a interrogé les clients afin de résoudre complètement le problème. Sur 300 commandes, 50 ont posé problème. Les difficultés rencontrées ont été répertoriées dans l annexe. 1. 2. 3. 4. Procédez à l analyse du problème. FICHE RESSOURCE N 1 ANALYSER UN PROBLÈME OU UN BESOIN Identifiez les contraintes et opportunités présentes dans l entreprise. Tracez un graphique de concentration des problèmes soulevés par les clients interrogés à l aide du tableur. Présentez à l aide du texteur les conclusions qui permettront de régler au mieux les difficultés. IDENTIFIER UN PROBLÈME OU UN BESOIN 31

ANNEXE Comptabilisation des problèmes rencontrés par les clients Nature Nombre Conditionnement défectueux 5 Quantité commandée non conforme à la commande 8 Délai de livraison non respecté 5 Bouton manquant 2 Vêtement sali 3 Assortiment de coloris non conforme à la commande 10 Mailles filées 3 Manque pompon sur la capuche 2 Assortiment par âge non conforme à la commande 12 Application 2 La hiérarchisation des objectifs > Chapitre 2 L entreprise FONDERIE PERFORMANCE est spécialisée dans la fonte et l usinage de pièces pour des camions, des navires et des équipements lourds (engins de chantier, matériel ferroviaire ). Durant sa période faste (dans les années 60) elle employait près de 3 000 salariés. Suite aux crises économiques successives et à la nouvelle division internationale du travail, FONDERIE PERFORMANCE n emploie aujourd hui plus que 350 salariés. En 2007, elle évite de justesse la liquidation grâce au rachat par ses salariés de 100 % du capital. Les salariés sont ainsi propriétaires de l entreprise. L augmentation du cours de matières premières peut poser à terme des problèmes de pérennité : les achats sont de plus en plus onéreux et les ventes sont soumises à une concurrence exacerbée. La société bénéficie cependant d atouts non négligeables : elle dispose d ouvriers hautement qualifiés et l ensemble du personnel est très engagé pour la réussite de l entreprise. La responsable marketing, Madame Dujardin, souhaite affiner la stratégie commerciale en suivant de façon plus précise le poids respectif des clients dans le chiffre d affaires global de l entreprise (Annexe). 1. 2. 3. 4. Identifiez les contraintes et opportunités présentes dans l entreprise. Calculez, à l aide du tableur, l évolution du chiffre d affaires de l entreprise FONDERIE PERFOR- MANCE pour l année N. Réalisez à l aide du tableur les diagrammes de Pareto pour les années N 1 et N. Analysez vos résultats et présentez à l aide du texteur un rapport à la responsable marketing. 32

Applications ANNEXE Répartition et évolution du chiffre d affaires par clients Clients CA N 1 Évolution en % CA N 1 / N TALLOR 680 000,00 25,00 % EIMA 375 000,00 100,00 % MÉTALLO & CO 85 500,00 11,00 % KATERPO 663 000,00 87,00 % FFF 60 000,00 0,00 % BAÉ 68 750,00 20,00 % MERLE 90 000,00 50,00 % MITOL 30 000,00 0,00 % ACOD 20 000,00 0,00 % DACC 20 000,00 20,00 % Application 3 Le choix des fournisseurs > Chapitre 2 D après un sujet d examen. ARCOTON est une entreprise de filature de coton dirigée par M. Jean. Son activité a peu à peu évolué depuis 1955, date de sa création, vers la fabrication de vêtements plutôt haut de gamme : jeans, blousons, tee-shirts, gilets, chaussettes L entreprise commercialise ses produits en France (75 %) et à l international. La demande des consommateurs se porte de plus en plus vers des produits permettant aux producteurs et aux salariés, quel que soit leur pays, de vivre dignement de leur travail en instaurant des règles commerciales justes et transparentes. À ce jour, l entreprise s approvisionne sur l ensemble des continents auprès de 10 fournisseurs. Le marché international du coton est en crise pour différentes raisons : la surproduction mondiale qui entraîne une chute du cours mondial ; les subventions massives du gouvernement des États-Unis qui augmentent artificiellement l offre ; le développement du coton transgénique ; Pour résister à cette déstructuration, ARCOTON tente de rééquilibrer équitablement les coûts de la filière en amont en investissant dans le coton équitable. Il reste à choisir les fournisseurs à l aide des informations contenues dans le document fourni en annexe. 1. 2. Présentez les opportunités d un tel positionnement pour l entreprise ARCOTON. Élaborez à l aide du tableur un diagramme de Pareto afin de présenter vos conclusions au directeur de l entreprise. IDENTIFIER UN PROBLÈME OU UN BESOIN 33

ANNEXE Liste des fournisseurs par pays (données année N) Liste des fournisseurs Pays Achat en tonnes (année N) COOPÉRATIVE DE BOBODIOLASSO Mali 2 COOPÉRATIVE DE DOUGOURANI Mali 10 COOPÉRATIVE ASSOUMANI Mali 1,5 COOPÉRATIVE LAMARAYATE Burkina Faso 7 COOPÉRATIVE DE OUAKHTE Sénégal 2,5 ENTREPRISE KABI Ouzbékistan 8 ENTREPRISE SARMILOV Ouzbékistan 2 COOPÉRATIVE DIAZ Brésil 4 COOPÉRATIVE RAMON ANTUNES Brésil 2 COOPÉRATIVE MICHEL FERNANDEZ Brésil 3,5 34