Présentation du livre blanc Groupe de travail CMDB CRIP Thématique CMDB 14 décembre 2010
m1 Du lancement du groupe à la publication du livre blanc Sujet lancé deuxième semestre 2008 67 inscrits 10 membres actifs / Noyau dur de 6 personnes 25 réunions (groupe + sous groupe) 400 heures de travail (50 j.h) Déroulement 3 réunions de définition des objectifs 1 questionnaire (40 % de retours) 3 sous-groupes La décision de mettre en place une CMDB Comment structurer et définir le modèle de la CMDB? Choisir son outil CMDB 12 réunions de sous-groupe Livre blanc publié en juin 2010
Diapositive 2 m1 Réponse à la question que se posent les participants au GT : Pourquoi virtualiser des serveurs? mcmoullart; 12/05/2010
La CMDB dans la démarche ITIL En synthèse, nous avons constaté que les entreprises franchissent ces stades pour déployer ITIL - D abord, les facteurs déclencheurs d une démarche qualité ITIL - Mise en place des processus, de leurs responsables et «pseudo» CMDB - Boucle d amélioration continue - Projet CMDB D après nos observations ce cycle prend de 2 à 4 ans, suivant le contexte société Le livre blanc CMDB aborde l ensemble de ces étapes - les 3 premières dans le chapitre sur La Décision - le projet CMDB principalement dans les Chapitres Structure et Outils
Facteurs déclencheurs de la démarche qualité ITIL Il ressort, de nos travaux, que les organismes constatent : Des Relation imprécises avec les clients (utilisateurs) On ne les connaît pas assez bien : Localisation incertaine, dotation mal maitrisée On ne sait pas très bien s adresser à eux : Communication mal ciblée (Inc, Chgt notamment, mais pas uniquement) On ne maitrise pas assez leurs attentes Un besoin de reporting de + en + précis, mais difficile à produire Des chiffres contradictoires selon le contributeur ou le moment de la requête selon la base concernée Pas assez de robustesse des indicateurs De multiples contributeurs pas toujours faciles à identifier et assez irréguliers
Facteurs déclencheurs de la démarche qualité ITIL Il ressort également : Des risques opérationnels (liés aux conflits techniques ou humains par ex) Des comptes à rendre vis-à-vis des régulateurs Un niveau de maitrise d impacts ou d analyse d impact insuffisant/inexistant Quand les processus existent, un blocage dans leur évolution Des incompréhensions entre des opérationnels multi-sites Un manque de capitalisation sur tous les changements Etc. Avec l idée qu un Service Desk mal informé, informe mal ses clients/utilisateurs
Mise en place des processus, de leurs responsables et Pseudo CMDB En général, la démarche s appuie sur : La mesure (identifier les dysfonctionnements : reporting) La recherche de l implication du management (sponsor) La Mise en mouvement d une démarche dite «qualité» par : - Nomination des Process Owner et de leurs équipes fonctionnelles - Modélisation de l existant - Modélisation des processus cibles - Pour l outillage, on fait le point sur ce qui existe - En général un HD ou SD existe déjà - Mais surtout on enclenche l amélioration continue C est à l aide de revues, initiées dans le cadre de l amélioration continue, que vont apparaître les anomalies de processus et surtout celles liées à une CMDB inexistante ou inefficace On voit apparaitre une notion de «pseudo CMDB» constituée soit : - D un regroupement des référentiels utiles aux processus - D une base du type Asset - D un compromis des deux
Boucle d amélioration continue Comment cette amélioration continue s organise dans les productions? L amélioration continue c est en général : Une revue régulière par process (mensuelle en général au début) Une revue mensuelle par cluster (inci/prb/chg et mep/conf/chgt) Un reporting qualitatif (approprié à la surveillance des process) Une instance de gouvernance et des comités de pilotage Les éléments d entrée aux revues sont généralement : Les indicateurs, reporting quantitatifs, organigramme, etc. Les actions en cours et leur suivi avec contre-mesure Les appels au SD, retours d Enquête de satisfaction, remontées Le processus Dans la majorité des cas : «la décision de mettre en place une CMDB découle des limites de fonctionnement des processus sans une véritable CMDB, voire sans CMDB»
Projet CMDB : Les données au coeur de la réflexion Nous avons remarqué que les entreprises ayant réussi leur projet CMDB avaient en permanence à l esprit les questions suivantes : Une donnée : Pour quoi faire? (business, métier, ) Comment la mettre à jour? (homologation, responsable, ) Comment contrôler son cycle de vie? (gestion des changements et des MEP) Comment s assurer de sa justesse? (boucles de contrôle)
Projet CMDB : Types de CI et richesse des liaisons Les types de CI sont plutôt les suivants : Personnes Engagements et services Applications Equipements Documents Localisations Majoritairement, les entreprises déclarent que la châssis châssis Baie serveur serveur disque valeur ajoutée de la CMDB est la liaison entre les CI. Ces liaisons peuvent alors faire l objet des mêmes règles de mises à jour que les CI, et à ce titre avoir un propriétaire de la liaison. Les CI vont être reliés entre eux et permettre : De passer d une couche à une couche business De faire des analyses d impact switch Application serveur virtuel serveur logique Business Unit Contrat SLA Application service cluster serveur logique Logiciel Client switch Baie disque Patch
Projet CMDB : l organisation Nous constatons généralement que la CMDB est de la responsabilité de la Gestion des Configurations. Pour définir la structure et le contenu d une CMDB, nous recommandons une équipe projet constituée des compétences suivantes : Un Chef de projet : avec une culture transversale du SI et de l entreprise, assisté de spécialistes pour la modélisation de la CMDB Les fournisseurs de données : «Sachant» technique de chaque domaine/métier, Des consommateurs de données : Les pilotes des processus, Des intégrateurs : pour l alimentations de la CMDB et les interfaces avec d autres référentiels
L outil : Méta modèle et alimentation Le méta-modèle : Une modélisation du système d information sur 3 axes : - les composants techniques (infrastructure) - leurs relations avec les composants applicatifs (urbanisation) - leurs relations avec les métiers (processus, services, organisations ) Une gestion du cycle de vie, une historisation permettant un retour arrière L'alimentation : Fonctionnalités de fédération et de réconciliation Outils de découverte
L outil : La restitution La restitution est un élément très important (reporting, mesures, ) : Les principales fonctions attendues de l outil sont : Les vues : CI et caractéristiques, CI et liens, CI et évènements - L'adaptation au métier de la vue - Une navigation cartographique Les alertes : sur modification, propagation d'indisponibilité, réconciliation,... Les états, requêtage, analyse d'impact : - Statiques ou prédéfinis, évolutifs ou paramétrables à la demande - Module interne ou outil externe Les exports, ou interfaces de sortie
En conclusion, la CMDB : Un outil Tactique - Implication forte du management - Adhésion des équipes - Contribuer à l alignement business (homologation) Un outil fédérateur - Transverse aux silos métiers - Vision commune partagée - Formation des nouveaux intervenants Un équilibre entre outil, processus et organisation - Le projet CMDB est un projet d organisation et pas uniquement technique - Des responsables de processus nommés et légitimes (organigramme) - Reporting de process (Qualitatif / Quantitatif) - Privilégier la fiabilité plutôt que la quantité (volume de CI et/ou d attributs) - Trouver le meilleur compromis entre son organisation et les capacités de l outil Il n y a pas de démarche ITIL sans CMDB