L externalisation logistique Mémoire de fin d études

Université Paris 1 Panthéon Sorbonne Romain GHEERAERT Master 2 Professionnel Spécialité Logistique L externalisation logistique Mémoire de fin d études Le phénomène de l externalisation logistique aujourd hui en France et le positionnement stratégique des prestataires de services logistiques en étroite synergie avec les industriels à travers des partenariats forts. Maître de Mémoire : Patrice VOL Année 2010 1

REMERCIEMENTS Si sur la page de garde il n est indiqué que mon simple nom, entreprendre un mémoire est une chose qui n est pas aisée, et dont la réalisation ne peut se faire seul. De fait, la liste des personnes à remercier est longue. Je souhaite tout d abord témoigner ma sincère reconnaissance à mon maître de mémoire, Monsieur Patrice VOL, pour s être toujours rendu disponible et avoir été de bon conseil, que ce soit sur le fond, en m aidant à réorienter ma problématique, que sur la forme, en m apportant une méthode et une structure nécessaires à la rédaction d un mémoire de fin d études. Merci également à mon directeur de formation, Monsieur Jean-Marc LEHU, pour m avoir permis d intégrer la douzième promotion de son Master, mais aussi pour permettre à ses étudiants d axer leur mémoire et leur réflexion autour d un sujet librement choisi. Je tiens à remercier également toutes les personnes qui se sont rendues disponibles pour répondre à mes questions, dans le cadre d interviews intégrées à ce mémoire, ou de simples discussions m ayant permis de mieux cibler les enjeux liés à mon sujet. La douzième promotion du Master n est également pas en reste, et je tiens à remercier tous les étudiants qui la composent un par un pour l expérience vécue à leurs côtés, et plus particulièrement Guillaume BOISSON et Nicolas POIRET, pour m avoir aidé à prendre du recul sur ma problématique. Je remercie également les anciens étudiants du Master, pour leur aide continue, avec une mention spéciale pour Claire PASQUIER. Je remercie enfin mes parents, pour leur soutien tout au long de ma vie étudiante, et pour avoir apporté un regard neuf à mon mémoire, une vision extérieure, puisque leurs domaines de compétences respectifs sont très éloignés de mon sujet. Pour clôturer ces remerciements, j exprime ma gratitude envers toutes les personnes qui, de près ou de loin, se sont penchés sur le thème de mon mémoire et m ont permis d aboutir à la réalisation de ce dernier. 2

RESUME De nos jours, l externalisation logistique est un procédé auquel les entreprises ont de plus en plus souvent recours. Il s agit pour une entreprise industrielle ou commerciale de «confier tout ou partie d une chaîne logistique, assurée préalablement à l interne, à un prestataire extérieur 1». L objectif de ce mémoire est de s interroger sur les conditions de recours à l externalisation, sur les critères qui vont amener une entreprise à choisir tel ou tel type de prestataire de services logistiques. Compte tenu de ces critères et des enjeux actuels et futurs auxquels devront faire face les industriels comme les prestataires, cela permettra de déterminer quels type de prestataires et de prestations vont se développer : Third Party Logistics, Lead logistics provider, Fourth Party logistics,. Ce mémoire sera illustré par une enquête terrain réalisée auprès d industriels et de prestataires tels que Geodis, FM logistic, Alstom, DHL Supply Chain, Johnson & Johnson, etc Mots clés : externalisation logistique, conditions de recours à l externalisation, prestataire de services logistiques, enjeux actuels et futurs, Third Party Logistics, Lead logistics provider, Fourth Party logistics ABSTRACT Nowadays, the logistic outsourcing is a phenomenon enterprises more and more often resort to. It consists, for an industrial or a commercial company, in confiding all or a part of a supply chain, assured before the internal, by an outside provider 1. The target of this memory is to shed light on the conditions in which enterprises resort to outsourcing, 1 IVANAJ Vera, MASSON-FRANZIL Yvette (2006), «Externalisation des activités logistiques : analyse conceptuelle et propositions testables dérivées de la théorie des coûts de transaction», Université Nancy 2, Cahier de Recherche n 2006-03. 3

and on the criteria which are going to spur a company on to choose one kind of logistic services providers. According to these answers and to the current and future stakes which industrialists and providers will have to be faced with, it will enable to determine which kind of services is going to develop: Third Party Logistics, Lead logistics provider, Fourth Party logistics This memory is illustrated by a ground investigation, realized with these companies: Geodis, FM logistic, Alstom, DHL Supply Chain, Johnson & Johnson, etc Key words: Logistic outsourcing, logistic services provider, conditions of resort to the outsourcing, current and future stakes, Third Party Logistics, Lead logistics provider, Fourth Party logistics 4

Table des matières REMERCIEMENTS... 2 RESUME... 3 ABSTRACT... 3 INTRODUCTION... 8 1 Le phénomène de l externalisation logistique aujourd hui... 10 1.1 Définition de l externalisation...10 1.1.1 L externalisation... 10 1.1.2 L externalisation logistique... 13 1.2 Les différents acteurs...16 1.2.1 Les clients... 16 1.2.2 Les prestataires de services... 17 2 Les enjeux de l externalisation logistique et la relation entre industriels et prestataires de services... 21 2.1 Risques et avantages pour les acteurs...21 2.1.1 Risques... 22 2.1.2 Avantages... 22 2.2 Conditions de réussite d un projet d externalisation...27 2.2.1 La théorie des coûts de transaction... 27 2.2.2 Le processus d Outsourcing suivi par le groupe Nestlé... 29 2.2.3 Les 10 conseils à suivre pour externaliser, par Pierre FREYDIER... 31 2.3 Les relations entre les partenaires : le positionnement stratégique des prestataires de services logistiques...33 2.3.1 Des Prestataires de plus en plus forts... 34 2.3.2 Le prestataire de services logistiques : assembleur de compétence... 34 2.4 Formulation des hypothèses...36 5

3 Des secteurs d activités davantage concernés par l externalisation... 38 3.1 L importance de la taille de l entreprise...40 3.1.1 Face à la décision d externaliser... 40 3.1.2 Face au choix du type de prestation... 41 3.2 L importance de la nature de l activité de l entreprise...42 3.2.1 La nature de l activité face au type de prestation... 42 3.2.2 L importance de la complexité de la chaine logistique... 46 3.3 La «maturité logistique» de l entreprise...48 3.4 Quelques exemples de secteurs d activités particuliers...50 3.4.1 La grande distribution... 50 3.4.2 Industrie automobile... 52 4 La complexification des flux : le développement des 4PL... 56 4.1 Les besoins du marché...57 4.1.1 Nouveaux besoins du consommateur... 57 4.1.2 Mondialisation des échanges... 58 4.1.3 Des nouvelles fonctions pour l entreprise... 59 4.2 L offre 4PL face à ses concurrentes...60 4.2.1 Pas destinées au même public.... 60 4.2.2 Avantages/Inconvénients des prestations de type 3PL et 4PL... 61 4.3 Les prestataires : le développement d offres combinées...63 4.4 L importance de la nation de partenariat : vers des contrats à long terme...66 5 : les prochains enjeux... 69 5.1 Vers un degré d externalisation toujours plus poussé...69 5.2 La logistique du développement durable...71 5.3 La sécurité de la Chaine logistique...73 5.4 Une Logistique toujours plus intégrée...75 6

5.5 Vers du multi prestataires?...77 CONCLUSION... 80 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES... 83 BIBLIOGRAPHIE... 87 ANNEXES : ANNEXE 1 - Entretien avec Tom TOMKINS - ALLYN INTERNATIONAL SERVICES Inc... 90 ANNEXE 2 - Entretien avec Christophe-Clair BERNARD - ALSTOM... 93 ANNEXE 3 - Entretien avec Didier LESUEUR DHL Supply Chain... 95 ANNEXE 4 - Entretien avec Jérôme JACEK FM Logistic... 98 ANNEXE 5 - Entretien avec Romain BLANCHON - GEODIS... 100 ANNEXE 6 - Entretien avec Mirjana DACIC - GEODIS... 102 ANNEXE 7 - Entretien avec Annelise BRUN Johnson & Johnson... 104 ANNEXE 8 - Entretien avec Philippe VANNIER - ROSROCA... 106 ANNEXE 9 - Entretien avec Pierre TRONCHON - Pierre TRONCHON Conseil & Formation... 107 ANNEXE 10 - Entretien avec Régis VINCKIER - RV Consultant... 109 ANNEXE 11 Fiche de lecture Article de Jérôme BARTHELEMY - L externalisation : une forme organisationnelle nouvelle... 112 ANNEXE 12 Fiche de lecture Article de François FULCONIS et Gilles PACHE - Le prestataire de services logistiques comme assembleur de compétences : une identité nouvelle pour la firme-pivot?... 114 ANNEXE 13 Fiche de lecture Livre de Albert DAVID et Doudja SAIDI-KABECHE - L impact des TIC : Logistique, transport, relation de service, organisation... 116 ANNEXE 14 Fiche de lecture Article d Eric FIMBEL Nature et enjeux stratégiques de l externalisation... 118 7

INTRODUCTION A la fin des années 1980, les entreprises ont commencé à externaliser des activités périphériques comme l informatique, la reprographie ou la gestion de la paie par exemple. La raison de cette première vague d externalisation était alors purement économique, basée sur des critères de coûts. D autres facteurs sont alors venus renforcer ce phénomène, notamment le manque de capacités en propre pour réaliser ces prestations. Cette externalisation pouvait se manifester par un transfert de personnels et d actifs vers le prestataire. L externalisation a ensuite gagné du terrain pour arriver aux services fonctionnels avant de finalement concerner les fonctions de base de l entreprise. La logistique s est de fait retrouvée directement impliquée dans ce processus. Plus ces fonctions externalisées se sont retrouvées proches du cœur de l activité de l entreprise, plus le processus d externalisation est devenu complexe, coûteux et long. L externalisation est donc devenue une décision stratégique au sein des entreprises. Les prestataires de services ont ainsi du s adapter et proposer des offres de plus en plus poussées et élaborées. En ce qui concerne la logistique de façon plus précise, celle ci est passée, depuis la première phase d externalisation, d une logique de flux poussés, où les seules problématiques étaient de transporter et stocker, à une logique de flux tirés, avec une vision davantage orientée commerciale, replaçant le consommateur final au centre de ses préoccupations. Les problématiques sont alors devenues beaucoup plus complexes et nombreuses. De fait, l externalisation logistique a évoluée, offrant des prestations toujours plus complexes, et toujours plus intégrées avec les industriels ou les distributeurs. Composée à l origine de prestations dites standards (transport uniquement ou transport et entreposage), on a ainsi vu apparaître des prestations beaucoup plus élaborées, les entreprises allant même aujourd hui jusqu à confier à un tiers le pilotage de l ensemble de sa logistique, c est ce que l on a appelé du fourth party logistics, ou 4PL. 8

L objet de ce mémoire sera de s intéresser aux raisons qui poussent un industriel à externaliser sa logistique, et sur les relations que celui ci va entretenir avec son prestataire. Ce mémoire va donc s articuler autour de la problématique suivante : Le phénomène de l externalisation logistique aujourd hui en France et le positionnement stratégique des prestataires de services logistiques en étroite synergie avec les industriels à travers des partenariats forts. Dans un premier temps sera établi un état des lieux du marché de l externalisation logistique aujourd hui en France. Les différents acteurs présents et les enjeux qui leurs sont associés seront ainsi passés en revue, de même que la relation entre ces protagonistes. Une analyse sera ensuite menée pour déterminer les éléments qui vont caractériser, pour une entreprise, si le recours à l externalisation présente un intérêt, et de fait quel type de prestation sera choisi par l entreprise. Compte tenu de ces résultats, il sera ensuite possible de mener une seconde enquête pour mettre en avant les types de prestations qui semblent avoir le plus de chance de tirer leur épingle du jeu à l avenir. Une dernière recherche sera effectuée sur les nouveaux enjeux pour les industriels comme pour les prestataires dans un avenir proche, sur les virages que ces derniers ne devront pas manquer pour progresser ou tout simplement pour perdurer. 9

1 Le phénomène de l externalisation logistique aujourd hui Cette première partie va servir dans un premier temps à définir ce qu est l externalisation logistique, les différents acteurs impliqués dans ce phénomène, les différents types de prestations offertes et présentes aujourd hui sur le marché. 1.1 Définition de l externalisation Dans ce paragraphe, l externalisation de façon générale va être définie, puis le cas particulier de l externalisation logistique, avec les secteurs de l activité logistique les plus concernés. 1.1.1 L externalisation 1.1.1.1 Définition «L externalisation est un service défini comme le résultat de l intégration d un ensemble de services élémentaires, visant à confier à un prestataire spécialisé tout ou partie d une fonction de l entreprise «client» dans le cadre d un contrat pluriannuel, à base forfaitaire, avec un niveau de service et une durée définis 1». C est une technique à dissocier de la sous traitance, puisque avoir recours à l externalisation entraine, pour l entreprise, une modification de son périmètre d activité. L externalisation consiste donc en une «cession d une partie ou de la totalité des activités d une firme à un contractant externe spécialisé 2». On peut également définir l externalisation comme l activité qui «consiste à se procurer auprès d un prestataire un service qui était auparavant fourni par les services 1 Définition de l AFNOR, Association française de normalisation. 2 SAINT AMANT G, LEQUIN G (1997) ; «Les activités imparties et les raisons de l impartition informatique dans les grandes entreprises au Canada», Cahiers CIRANO, Montréal 10

internes de l entreprise 1». Les éléments rentrant en compte dans ce type de décision sont donc assez variés, puisque tous les secteurs de l entreprise, dans leur majorité, peuvent être concernés. Ainsi, des critères à caractères économiques, humains, organisationnels comptables, techniques, etc peuvent être retenus dans la décision de recourir, ou non, à l externalisation. De façon encore plus marquée que pour la sous-traitance, la décision de s inscrire dans un processus de décision doit se faire dans la durée, et ce pour deux raisons 2 : La durée de la préparation et de la mise en œuvre, ainsi que l engagement de ressources financières, techniques et humaines L externalisation s appuie sur une coopération contractualisée entre les deux parties. La mise en place d une stratégie d externalisation est donc très complexe et très consommatrice en matière de temps, d argent et de perte ou d acquisition de savoir faire. Avoir recours à l externalisation c est aussi faire confiance à une entreprise extérieure, avec tout ce que cela implique. Ce type de décision est donc le fruit d une mûre réflexion ; d autant plus pour les grands groupes, où la stratégie et la prise de décision sont beaucoup plus centralisées. 1.1.1.2 Les secteurs de l entreprise les plus touchés Certains secteurs de l entreprise sont plus concernés que d autres, pour diverses raisons. L entreprise externalise ainsi très peu les fonctions ayant un attrait direct avec son cœur d activité, avec son savoir faire. De façon générale, l une des principales causes de recours à l externalisation données par les entreprises est le recentrage sur le cœur d activité. Il serait ainsi surprenant de voir l entreprise externaliser les activités où elle peut exprimer son savoir-faire, marquer une différenciation vis-à-vis de ses concurrents. 1 BARTHELEMY Jérôme (1999), «L externalisation : une forme organisationnelle nouvelle», communication à l Association Internationale de Management Stratégique. 2 FIMBEL Eric (2003), «Nature et enjeux stratégiques de l externalisation», Revue française de gestion. 11

Ainsi, pour venir appuyer ces éléments, voici le baromètre Outsourcing publié par Ernst & Young, qui catégorise les activités des entreprises selon le degré de recours à l externalisation. Ainsi, Ernst & Young ont ainsi classé les fonctions de l entreprise en 7 catégories : Informatique ou télécommunications Distribution, logistique ou transport Services généraux Ressources humaines Administration ou finances Production Marketing ou communication ces fonctions : Le baromètre donne les résultats suivants, concernant le degré d externalisation de 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 73% 63% 53% 24% 22% 20% 13% Source: baromètre Outsourcing Ernst & Young, 2002 Ces chiffres viennent valider la cause première donnée par les entreprises comme raison de recours à l externalisation logistique, à savoir se recentrer sur son activité et aller chercher ailleurs une compétence que l on possède, ou du moins que jusqu à présent l on 12

était capable de réaliser en interne. En accord avec ces principes, on voit ainsi que les fonctions les moins externalisées sont la production et le marketing (communication incluse). C est somme toute logique puisqu il s agit du cœur d activité de l entreprise, les activités où elle exprime son savoir faire, apporte sa plus value à son offre de bien ou de service. 1.1.2 1.1.2.1 Définition et contexte La définition généralement donnée à l externalisation logistique est assez proche de celle que l on attribue à l externalisation de façon générale. Ainsi, l externalisation logistique peut être définie comme le fait de «confier tout ou partie d une chaîne logistique, assurée préalablement à l interne, avec un transfert éventuel de ressources, sur une durée de long terme, à un prestataire extérieur, dans un objectif de performance 1». On y retrouve ainsi les notions de long terme et d objectifs de performance données par l AFNOR dans sa définition de l externalisation. L externalisation logistique se justifie d autant plus aujourd hui que le climat industriel est assez morose : baisse de la demande et de la productivité mondiale. Ainsi, pour les entreprises, l incertitude commerciale devient de plus en plus présente. La récession économique actuelle n est pas la seule justification à cette incertitude commerciale, on pourrait également évoquer le changement du comportement du consommateur de façon générale, celui-ci étant devenu beaucoup plus expert, beaucoup plus exigeant et de fait beaucoup plus sensibles à l innovation, créant un taux de rotation des produits chez les consommateurs finaux bien plus important. 1 IVANAJ Vera, MASSON-FRANZIL Yvette (2006), «Externalisation des activités logistiques : analyse conceptuelle et propositions testables dérivées de la théorie des coûts de transaction», Université Nancy 2, Cahier de Recherche n 2006-03. 13

En conséquence, l externalisation logistique a pour but de diminuer, pour les entreprises, les effets de cette incertitude commerciale. L objectif serait donc «d accroître la flexibilité de la firme face aux aléas du marché» 1. L externalisation logistique, de même que l externalisation de façon générale, permet à l entreprise de transformer ses coûts fixes en coûts variables, permettant ainsi de concentrer ses propres ressources (financières et humaines notamment) sur sa production et son propre savoir faire. Dans le contexte de la mondialisation, avoir recours à l externalisation logistique est également un moyen de se rapprocher physiquement de ses clients, situés généralement dans des zones géographiques bien plus diverses que ce que pouvait connaitre une entreprise il y a encore de cela quelques décennies. 1.1.2.2 Les activités les plus concernées Toutes les activités d une entreprise en rapport avec la gestion de sa chaîne logistique peuvent être externalisées. La plus connue, ou dans tous les cas celle qui vient en priorité à l esprit est la fonction transport. En effet aujourd hui en terme de transport, c est la prestation pour compte d autrui qui prédomine, très peu d industriels ayant encore recours au transport en propre. D autres activités sont également soumises à un fort taux d externalisation, comme la Douane par exemple la facturation ou encore la préparation de commande 2. Le tableau suivant montre les offres d externalisation logistiques offertes par les différents prestataires logistiques : 1, 2 SAUVAGE Thierry (2004), «Quelles relations contractuelles pour l externalisation logistique?», Revue d économie industrielle, Volume 106, Numéro 1. 14

Préparation, picking, gestion des stocks 76% Transport de lots (tous modes) 48% Location de volumes de stockage 13% Groupage et dégroupage : messagerie 42% Conditionnement, étiquetage 39% Opérations sous températures dirigées 29% Ingénierie, conseil et informatique 20% Opérations douanières 20% Gestion des commandes, facturation 15% ECR, flux tendus, réapprovisionnement automatique 13% Collecte des déchets et recyclage 8% Assemblage, finition, réparation 7% Achats 5% Source : SAUVAGE Thierry (1997), «Vers une conceptualisation de la relation d agences entre les institutions du canal de distribution : application à la relation prestataire logistique client», Thèse de doctorat en sciences de Gestion, Université d Aix Marseille II Comme le montre ce tableau, même s il date d il y a plus d une dizaine d années, l ensemble des activités logistiques d une entreprise peuvent être soumises à externalisation, puisque l offre de prestation couvre tout le périmètre. Le transport a un fort taux de couverture, que ce soit le transport par lot, par messagerie ou encore par température dirigée ou contrôlée. Ce tableau comporterait aujourd hui des pourcentages bien plus importants, l externalisation logistique étant passée à l heure actuelle à un niveau bien plus élevé et bien plus complexe. L offre fournie par les prestataires est ainsi devenue bien plus complète, le nombre d opérateurs pouvant se permettre de se contenter de l activité transport étant assez réduit, compte tenu des faibles marges dégagées par ce mode de transport. L ensemble de l offre logistique fournie par les différents prestataires sera détaillé de façon plus complète dans la suite de ce mémoire. 15

1.2 Les différents acteurs Il ya deux types d acteurs concernés par l externalisation logistique : Les clients : les industriels Les prestataires de services Cette partie va permettre de présenter l ensemble de ces acteurs, des industriels aux prestataires de services logistiques, en détaillant les différents types de prestations présentes sur le marché à l heure actuelle. 1.2.1 Les clients Les industriels sont les partenaires clés de l externalisation logistique, puisque ce sont eux qui en sont à l origine, c est à dire que c est eux qui en émettent dans un premier temps la demande. Comme cela a été précisé précédemment dans l explication du contexte de l apparition du phénomène et du besoin d externaliser sa logistique, les entreprises ont commencé à externaliser cette fonction afin d augmenter leur flexibilité vis-à-vis de l activité mondiale, qui fluctue énormément. Ainsi la flexibilité n est plus endurée par l entreprise externalisatrice mais par le prestataire de service, pour qui cette flexibilité est moindre puisqu il a l avantage de ne pas avoir un seul industriel comme client, du moins dans la majorité des cas. Ici les industriels désignent de façon générales les clients, les entreprises ayant recours à l externalisation logistique. Il faut donc inclure dans cette catégorie d acteurs la grande distribution, qui dans sa grande majorité fait appel à des prestataires de services logistiques. C est le cas par exemple de Carrefour, auquel le site FM Logistic de Château- Thierry dans l Aisne est totalement dédié. 16

1.2.2 Les prestataires de services Les prestataires logistiques offrent des prestations de différents types, celle-ci allant du Second Party Logistics (2PL) classique (c'est-à-dire un prestataire effectuant une simple opération de transport), au Fourth Party Logistics (4PL), pilote de la chaîne logistique globale. Ces différents types de prestataires sont présentés en détail après le tableau suivant, regroupant le classement 2008 des prestataires logistiques en France sur le critère du chiffre d affaire 1. Sources : Supply Chain Magazine, N 34, mai 2009 1.2.2.1 Second Party Logistics (2PL) Il s agit ici de la première forme d externalisation apparue, avec le transport effectué par un tiers. Il s agit de la première fonction logistique qui été effectuée par autrui. On l a nommée 2PL, pour second partenaire logistique. Le Premier L correspondant à 1 Classement des 100 prestataires logistiques en France, (mai 2009), Supply Chain Magazine, N 34 17

l industriel, ou en tout cas à l entreprise faisant appel à un prestataire pour réaliser une fonction auparavant réalisée en propre. Le 1PL est plus communément appelé le chargeur. On pourrait le schématiser de la façon suivante : 1PL Chargeur 2PL Client Opération de transport Il s agit donc ici de la forme la plus ancienne, la plus classique d externalisation, le transport étant l activité logistique la plus externalisée. 1.2.2.2 Third Party Logistics (3PL) La prestation de type 3PL consiste, pour une entreprise, à sous-traiter une partie de sa logistique, auprès d un prestataire qui ne se contente pas uniquement de réaliser cette fonction, mais également de la planifier, d en établir le lien avec les autres activités logistiques de l entreprise. Cette notion de 3PL est apparue dans les années 80 aux Etats- Unis, les pays Anglos saxons étant généralement bien plus avancés que la France de façon générale en matière d externalisation. Le 3PL effectue sa prestation aves ses moyens en propre, sans faire appel à l aide de prestataire extérieurs, sinon il ne correspond plus à une prestation de type 3PL, mais devient une forme plus poussée d externalisation, un autre type de prestation qui sera développé ultérieurement. Les activités le plus souvent externalisées dans le cadre de ce type de prestation sont généralement le transport et la gestion d entrepôt, avec tous les services liés et associés (picking, traçabilité, co-packing, etc ) 18

La prestation de 3PL pourrait être schématisée de la façon suivante : Romain GHEERAERT 1PL Chargeur 3PL Client Opération de transport + entreposage, etc 1.2.2.3 Fourth Party Logistics (4PL) Les prestations de type 4PL sont apparues assez récemment, pour faire face à la complexification des chaînes logistiques, engendrées en partie par l apparition et le développement du E-Commerce. Le 4PL est de fait un «intégrateur de Supply Chain, qui assemble et manage des ressources, des capacités et des technologies au sein de son organisation avec les infrastructures de partenaires tiers, afin de proposer à son client la solution logistique la mieux adaptée 1». Le cabinet Accenture définit pour sa part les 4PL comme «un intégrateur qui assemble ses propres ressources, capacités et technologies et celles d autres prestataires pour concevoir et piloter des Supply Chains complexes 2». Le 4PL est donc un pilote de la chaîne logistique globale, mais qui effectue ces opérations non pas en propre, mais avec les infrastructures de partenaires tiers, en manageant donc différents prestataires. Cette forme de prestation pourrait être schématisée sous la forme suivante : 2 ou 3PL 1PL Chargeur 4PL 3PL Client 3PL 1 Dow N. Bauknight, John R. Miller, The Evolution of Supply Chain Outsourcing, 1999 2 Définition par le Cabinet Accenture, 1996 19

Le 4PL a donc à manager différents types de prestataire (2 PL ou 3PL) afin de proposer au client la meilleure prestation possible. 1.2.2.4 Lead Logistics Provider Sur la base d un modèle 4PL, le LLP propose une solution de Supply Chain intégrée, à la différence qu il utilise tout ou partie de ses infrastructures pour la mener à bien. Le schéma sous lequel il serait possible de représenter ce type de prestation serait donc le même que celui d un 4PL, sauf que dans les infrastructures à manager il faudrait intégrer les structures en propres de ce prestataire. Pour terminer cette partie sur les acteurs intervenants dans le processus de l externalisation logistique, et plus particulièrement les différents prestataires logistiques, voici un tableau récapitulatif des différents types de prestations présentes sur le marché, et les caractéristiques qui y sont attachées. Type de prestataire Second Part Logistics (2PL) Third Part Logistics (3PL) Lead Logistics provider (LLP) Fourth Part Logistics (4PL) Type de prestation offerte Transport Transport + entreposage + préparation de commande essentiellement Pilotage globale de la chaîne logistique Pilotage globale de la chaîne logistique Infrastructures utilisées En propre En propre En propre + Prestataires externes Prestataires externes 20

2 Les enjeux de l externalisation logistique et la relation entre industriels et prestataires de services Cette seconde partie va être davantage axée sur les enjeux pour les différents acteurs présentés précédemment du processus de recours à l externalisation, sur les méthodes existantes afin de réussir ce type de projet, et enfin sur les relations entre ces différents acteurs. 2.1 Risques et avantages pour les acteurs Si cette partie concerne bien tous les acteurs de l externalisation présentés précédemment, la notion d avantages et de risques liés à ce type de prestation est bien évidemment beaucoup plus présente chez les clients, à savoir les industriels et la grande distribution entre autres. Pour les prestataires de services ce risque est somme toute assez simple à exprimer, puisqu il s agit du cœur d activité de l entreprise, et donc sa principale source de revenue. Sans externalisation les prestataires de services n auraient pas lieu d être, les avantages et les risques pour eux sont donc faciles à déterminer. Afin d introduire les notions d avantages et de risques pour les industriels, voici les trois éléments clés donnés par Nestlé dans sa revue logistique à bien comprendre en compte avant d envisager un recours à l externalisation 1 : Ne pas externaliser un problème, le corriger d abord! Ne pas perdre le savoir faire L externalisation doit apporter une valeur ajoutée à l entreprise Ce sont trois critères qui peuvent paraitre somme toute assez simples, mais qui résument assez bien les avantages et surtout les inconvénients et les dérives qui peuvent être engendrés par le recours l externalisation logistique. 1 Nestlé, Physical Logistcs, R274, version 2.0, juillet 2008 21

2.1.1 Risques Les risques de l externalisation logistique sont somme toute assez connus et assez évidents, ses détracteurs (de moins en moins nombreux certes) les mettant régulièrement en avant. L un des premiers risques évoqué par les entreprises est la perte de savoir faire, d autant plus si la prestation réalisée auparavant en interne était globalement optimisée, en terme de qualité et de coût notamment. Dans ce cas précis externaliser ce type d activité représente un risque important pour l entreprise, en perdant à terme le contrôle de ses processus logistiques. Externaliser sa logistique peut également avoir pour effet, pour l industriel principalement, de perdre, au moins de façon partielle, la notion de contact direct avec son client. En effet, si toutes les prestations de transports et d entreposage sont effectuées par un tiers, l industriel limite ses interfaces avec son client. Ce phénomène sera d autant plus marqué que le niveau d externalisation sera poussé (comme par exemple si l administration des ventes est également réalisée par un partenaire extérieur). Cette limite va dans les deux sens, avec du côté du client final, l impression de ne plus traiter en direct avec son fournisseur, mais avec le prestataire de service. Pour le fournisseur, celui-ci perdra en matière d échange avec son client, notamment ses retours de satisfaction et de non satisfaction, et pourrait ainsi à terme perdre en qualité de service. Un dernier risque enfin est de s ouvrir à une entreprise tierce, c'est-à-dire développer une relation de partenariat avec une autre entreprise, qui pourrait avoir des objectifs divergents, ou en tout cas une mauvaise perception de l image de marque que souhaite donner l industriel. L image et la qualité de service, ou en tout cas la perception que se ferait son client de celle-ci, pourrait s en retrouver affectées. 2.1.2 Avantages Les avantages de l externalisation sont nombreux pour les industriels, sinon très peu d entreprises auraient recours à ce type de prestation, et des entreprises de type 3PL ou 4PL ne connaitraient pas le succès qui est le leur depuis plusieurs années déjà maintenant. 22

Ainsi l une des principales raisons de recours à l externalisation logistique est de permettre à l entreprise de se décharger de ce type de tâches, afin de se concentrer principalement sur son cœur de métier, à savoir la production de biens ou de services pour l industriel, ou la vente de façon générale pour la grande distribution. L entreprise peut de ce fait concentrer ses ressources financières et humaines notamment sur d autres activités que la logistique de façon globale ou partielle, en fonction du degré d externalisation adopté par cette dernière. Un autre avantage pour l entreprise est d aller chercher chez un prestataire un savoir faire, une expertise du métier. Cela permettrait à l entreprise de fournir à son client final une prestation de meilleure qualité, un taux de service supérieur. L important est de s assurer que le prestataire de service réalise les activités de logistique externalisées par l entreprise en respectant les objectifs initiaux de l entreprise, sans en dénaturer la nature de la prestation et l image de l entreprise auprès de ce client final. Un autre avantage clé de l externalisation est de permettre de passer les coûts de la logistique auparavant réalisée en interne de fixes à variables. Cela apporte une plus value comptable et financière indéniable à l entreprise, en réduisant le volume de ses immobilisations. L entreprise bénéficie ainsi de ressources supplémentaires, à utiliser selon ses besoins, selon ses souhaits. Reporter la flexibilité de la demande, surtout dans période de récession économique comme peut le connaitre l activité mondiale aujourd hui, est un autre véritable argument en faveur de l externalisation logistique. L entreprise n a donc plus à subir, en tout cas pour ses activités les logistiques, les fluctuations de la demande de ses clients, et les impératifs qui y sont liés. Un dernier avantage, pour le prestataire notamment, est de permettre les économies d échelle. En augmentant les volumes gérés par le prestataire, celui-ci lui permet ainsi de réaliser une marge supérieure, en gérant de façon efficace ses coûts fixes. Cela peut également permettre à l industriel d obtenir un prix plus avantageux, sous réserve que sa relation avec le prestataire soit suffisamment poussée et aboutie. Afin d aller encore plus loin dans l établissement de la liste de ces avantages pour les deux parties à l externalisation, voici deux schémas fournies par Allyn International 23

Service Inc, cabinet qui réalise à la fois des prestations de 4PL, de 3PL, de Consulting et d Audit. Le premier objectif donné par l entreprise pour l externalisation est donc la rationalisation et la centralisation des processus : Source : ALLYN INTERNATIONAL SERVICES INC, Support de présentation de son activité, 2009 Comme le montre ce premier schéma, l externalisation permet, outre les avantages énumérés précédemment, d obtenir une stratégie de sourcing globale au niveau du groupe, permettant ainsi de réduire les coûts de sourcing. Cette stratégie permet également de centraliser les données lorsque le périmètre couvert par l externalisation est suffisamment important. De façon générale, l externalisation permet ainsi une optimisation globale des flux matériels et des chargements. 24

Le second objectif présenté par cette entreprise est la réduction des coûts : Source : Support de présentation de l activité d Allyn International Service In, 2009 Cette seconde partie rejoint ce qui a été évoqué précédemment, en insistant cependant davantage sur la notion de pouvoir de négociation accru qu offre l externalisation logistique au client. Pour conclure cette partie sur les avantages et les risques liés à l externalisation logistique, voici également les résultats d une étude menée en 2003 par Eric FIMBEL sur les enjeux liés à l externalisation. Cette étude vise en l analyse des gains et des pertes, engendrées par l externalisation, sur les critères suivants : Flexibilité Compétitivité Expertise, compétences stratégiques Commerciaux Finances Qualité de service Identité Pour tester ces gains et ces pertes, un questionnaire a été soumis à plus de 140 responsables d entreprises, sous la forme «Par rapport à la solution antérieure interne estimez vous que, pour l entreprise qui externalise, telle externalisation est intrinsèquement 25

porteuse de 1». Les résultats ont ainsi été les suivants en ce qui concerne l activité logistique, les critères étant évalués de A à F, A signifiant que plus de 60% des répondants jugent cette catégorie porteuse de gain, et F signifiant moins de 4% : Flexib ilité Compétitivité Expertise, compétences stratégiques Commerciaux directs Financiers Qualité de service Identité Amplitud e maximini Logistique B C E E B B F B-F Source : FIMBEL Eric (2003), «Nature et enjeux stratégiques de l externalisation», Revue française de gestion. On retrouve ainsi dans cette analyse les gains de flexibilité en termes de finance mais aussi de qualité de service offert au client évoqués précédemment dans cette partie. On dénote également une certaines perte (ou en tout cas peu de gains) en terme d identité de l entreprise, de son image auprès de son client final. Si l on étend cette analyse de façon générale, c'est-à-dire si on observe les résultats obtenus par M. FIMBEL sur l ensemble des fonctions de l entreprise, on voit ainsi que la logistique est, juste après les systèmes d informations, la fonction la plus génératrice de gains pour l entreprise lorsque celle-ci est externalisée. Source : FIMBEL Eric (2003), «Nature et enjeux stratégiques de l externalisation», Revue française de gestion. 1 FIMBEL Eric (2003), «Nature et enjeux stratégiques de l externalisation», Revue française de gestion. 26

Ce graphique vient bien clore cette partie sur les avantages et les risques pour les différents acteurs d avoir recours ou non à l externalisation logistique. On y voit très clairement que dans l ensemble les bénéfices potentiels en terme de ressources (humaines, financières, expertises, etc..) pour l entreprise sont importants. La difficulté résidera pour l entreprise externalisatrice et le prestataire de service à bien mener le projet d externalisation, à ne pas tomber dans certains pièges, au niveau de la méthodologie notamment. 2.2 Conditions de réussite d un projet d externalisation Dans cette partie vont être détaillées trois méthodes données par divers professionnels sur les méthodes à suivre afin de réaliser et de réussir au mieux un projet d externalisation, sur les pièges à éviter et les pistes à suivre : La théorie des coûts de transaction Le processus d Outsourcing suivi par le groupe Nestlé Les 10 conseils à suivre pour externaliser, par Pierre FREYDIER, du groupe GCL Europe, cabinet de conseil en logistique. 2.2.1 La théorie des coûts de transaction La théorie des coûts de transaction est une méthode utilisée de façon plus générale afin d évaluer si l externalisation d une activité est nécessaire, ou du moins profitable pour l entreprise. Son rôle est «de définir si des activités spécifiques sont à effectuer à l interne ou à l externe, en ayant recours au marché 1». Elle est donc parfaitement applicable au cas de l externalisation logistique. 1 IVANAJ Vera, MASSON-FRANZIL Yvette (2006), «Externalisation des activités logistiques : analyse conceptuelle et propositions testables dérivées de la théorie des coûts de transaction», Université Nancy 2, Cahier de Recherche n 2006-03. 27

Pour déterminer la forme adéquate d organisation, cette méthode se base sur 3 attributs de transaction 1 : La spécificité des actifs : spécificité géographique, physique, humaines, les différents actifs dédiés, existence d une marque et spécificité temporelle, etc 2 La fréquence des transactions L incertitude, c'est-à-dire le comportement des individus et la difficulté de prévoir celui-ci face à une situation donnée (théorème de la rationalité limitée 3 ). Cette théorie des coûts de transaction est notamment adaptée à la question de l externalisation par Jérôme BARTHELEMY (1999), ainsi qu à la logistique de façon plus particulière par Vera IVANAJ et Yvette MASSON-FRANZIL (2006). On déduit de cette méthode que plus les coûts de transaction sont faibles, plus il est recommandé d externaliser l activité, et inversement. Ainsi, en termes de logistique, cette théorie permet de rechercher une adéquation entre les attributs de transactions, et la structure de gouvernance, c'est-à-dire entre le marché (transaction ponctuelle) et la hiérarchie (réalisation en interne). IVANAJ et MASSON-FRAZIL concluent en disant que l externalisation logistique pourrait être considérée comme «une forme hybride de gouvernance dont chacun admet des dispositions contractuelles différentes 4». Les limites de cette méthode résident dans le fait qu elle reste très théorique, et a toujours fait l objet de critiques, comme Jérôme BARTHELEMY qui en pose trois grandes limites 5 : 1 BARTHELEMY Jérôme (1999), «L externalisation : une forme organisationnelle nouvelle», communication à l Association Internationale de Management Stratégique. 2 WILLIAMSON, O. E. (1991), «Comparative economic organization: the analysis of discrete structural alternatives», Administrative Science Quarterly 3 SIMON Herbert (1997), Models of bounded rationality: Empirically grounded economic reason (Vol. 3), Cambridge, MA: The MIT Press. 4 IVANAJ Vera, MASSON-FRANZIL Yvette (2006), «Externalisation des activités logistiques : analyse conceptuelle et propositions testables dérivées de la théorie des coûts de transaction», Université Nancy 2, Cahier de Recherche n 2006-03. 5 BARTHELEMY Jérôme (1999), «L externalisation : une forme organisationnelle nouvelle», communication à l Association Internationale de Management Stratégique. 28

Le transfert des ressources : l aspect foncier est souvent laissé de côté, le concept de spécificités des actifs abordé dans cette théorie ne couvrant pas un périmètre suffisant Le contrat : la théorie n aborde pas assez la question de contrat à long terme La conception de l opportunisme : la théorie vise à verrouiller au maximum les contrats afin de limiter «l opportunisme» du prestataire. 2.2.2 Le processus d Outsourcing suivi par le groupe Nestlé Il s agit ici de présenter un cas concret d externalisation, ou plutôt une méthode, un processus de prise de décision d externalisation logistique suivie par une entreprise à la renommée internationale, à savoir le groupe Nestlé. Avant de se lancer dans un projet d externalisation, Nestlé vérifie toujours que les activités qui vont faire l objet de l étude d une possible externalisation ne sont pas concernées par trois cas bien distincts 1. On pourrait les assimiler à des pièges à éviter qu aurait fixés Nestlé en se basant sur sa propre expérience : Si le service réaliser en interne est déjà de bonne qualité et à des coûts optimisés, dans ce cas l externalisation pourrait représenter un risque Si la logistique représente déjà un avantage concurrentiel pour Nestlé, c'est-àdire que Nestlé fait sa différenciation vis-à-vis de ses concurrents par ses activités d entreposage et de distribution, l entreprise aurait davantage à y perdre qu à y gagner Si le marché n est pas encore assez mature pour l externalisation, c'est-à-dire si l offre présente sur le marché n est pas capable de répondre aux attentes de Nestlé (ce qui n est plus nécessairement le cas aujourd hui), l intérêt est de conserver l activité en interne Il ne s agit ici bien sur que de pistes données par le groupe Nestlé dans le cadre de ses projets d externalisation, la liste des pièges à éviter présentées ci-dessus n est donc en rien exhaustive. 1 Nestlé, Physical Logistcs, R274, version 2.0, juillet 2008 29

Voici maintenant la procédure d externalisation que doit suivre le groupe Nestlé lors d un projet d externalisation logistique, les différentes étapes conseillées. Le premier conseil de la démarche Nestlé est de bien accorder le temps nécessaire au projet d externalisation, et notamment la phase de préparation. En effet un projet réalisé dans la précipitation est source de problème et d oubli. Un autre point important est de veiller à ne pas perdre son savoir faire en matière de distribution, à le mettre à jour régulièrement, de part une collaboration poussée avec son prestataire. Cette volonté de ne pas laisser le contrôle totale de la distribution à son prestataire, la volonté de garder la main sur certains points importants explique le fait que dans toute sa présentation sur l outsourcing, Nestlé n évoque comme type de prestation possible que du 3PL, et non une forme plus poussée et plus complexe comme le 4PL. Nestlé propose également une longue phase de dialogue entre les différents partenaires concernés par le projet d externalisation : collaborateurs, 3PL, clients, etc Le but est notamment d évaluer le potentiel des prestataires, qui correspond à l étape la plus difficile, notamment parce que les 3PL (le seul type de prestation souhaité pour le moment par Nestlé) sont présents en grand nombre sur le marché. Ensuite, toujours dans cette optique, Nestlé insiste beaucoup sur la nécessité du contrat, à savoir un accord écrit et bien définit avant le démarrage de la prestation. Pour résumer les étapes précisées ci-dessus, Nestlé propose le schéma suivant, de la prise de décision de l étude d externalisation jusqu à l établissement du contrat et la relation au quotidien avec le prestataire : 30

Source : Nestlé, Physical Logistcs, R274, version 2.0, juillet 2008 2.2.3 Les 10 conseils à suivre pour externaliser, par Pierre FREYDIER Pierre FREYDIER est directeur de projet au sein du cabinet de conseil GCL Europe, cabinet spécialisé dans le conseil en logistique. Il présente une méthode en 10 étapes, 10 conseils à suivre pour réussir son externalisation 1. 1] Mesurer les enjeux : Il s agit ici de bien étudier les conséquences de l externalisation logistique, à savoir quelle est la valeur qui va être créée par ce nouveau processus au sein de l entreprise, et à qui cela vat-t-il profiter. 1 FREYDIER Pierre (2006), «10 conseils pour réussir son externalisation logistique», Supply Chain Magazine, N 6 31

2] Partir de la vision de son client : La logistique étant pilotée par l aval, Pierre FREYDIER propose de se concentrer sur la valeur perçue par le client, c'est-à-dire comment l externalisation va se traduire en terme de prestation et de qualité de service pour le client, et donc sur l image que va se faire le client de l entreprise externalisatrice. 3] Découper le projet en 4 étapes : Pour M. FREYDIER, un projet d externalisation doit se diviser en quatre étapes bien distinctes : la préparation, puis la recherche de prestataires, la mise en œuvre et enfin le suivi de la prestation. 4] Ne pas négliger la phase de préparation La phase de préparation va en effet garantir la cohérence du choix stratégique d externaliser sa logistique de façon totale ou partielle, et par conséquent le choix du prestataire et du type de prestation. 5] Effectuer un diagnostic opérationnel : Celui-ci devra se concentrer sur les coûts et le retour sur investissements, en couvrant des rubriques telles que le service client, les transports, les indicateurs de performance, etc. 6] Etablir une short list de prestataires potentiels : Il faut tout d abord établir la liste de tous les prestataires présents sur le marché, puis selon des critères de géographie ou de spécialisation, déterminer ceux qui vont recevoir le cahier des charges de la prestation demandée, et enfin garder ceux qui ont répondu de façon satisfaisante à l appel d offre. 7] Compléter les éléments théoriques de la proposition par des visites Le prestataire doit être en mesure d étayer sa réponse à l appel d offre par la présentation physique de son site et de ses processus actuels. C est l étape indispensable afin de procéder à la rédaction du contrat. 32

8] Etablir un planning de mise en œuvre réaliste L objectif est de limiter au maximum tout risque de dérapage qui pourrait mettre en danger la qualité de la prestation de l entreprise, et ainsi une perte de valeur pour son image, une dégradation de sa relation avec son prestataire. 9] Instaurer durablement la confiance Elle conditionne la réussite à long terme du projet d externalisation. Elle se travaille notamment par le développement d outils de mesure de performance et d amélioration continue collaboratifs (en partenariat avec le prestataire). 10] N y aller que pour faire mieux L externalisation ne doit pas être une décision par défaut. Elle ne doit pas être la solution à une prestation déficiente en interne. Pierre FREYDIER conclue en disant «on ne confie efficacement à d autres que ce qu on maîtrise déjà 1». Les trois méthodes présentées précédemment permettent de voir les différentes approches possibles pour un projet d externalisation, d aborder différentes visions, certaines plus théoriques, d autres plus axées sur le retour d expérience de professionnels, de consultants, ou de grands groupes. Chacune d elle présente des avantages comme des limites, la leçon à retenir de ces trois approches étant qu il ne faut absolument rien négliger dans le cadre d un projet d externalisation, que ce soit au niveau de l entreprise en interne mais aussi de tous les partenaires impliqués et de leurs propres problématiques. 2.3 Les relations entre les partenaires : le positionnement stratégique des prestataires de services logistiques Afin de compléter le tour d horizon du marché de l externalisation logistique aujourd hui en France, la relation entre les différents acteurs de ce marché, principalement les industriels et les prestataires de services logistiques, va être abordée. 1 FREYDIER Pierre (2006), «10 conseils pour réussir son externalisation logistique», Supply Chain Magazine, N 6 33

2.3.1 Des Prestataires de plus en plus forts Il y a encore quelques années de cela, le transport routier en France était composé aux 2/3 de TPE 1 (Très petite entreprise). Aujourd hui avec la complexification des chaînes logistiques des entreprises mais aussi le taux et le degré d externalisation étant devenu plus important, les prestations logistiques sont devenues plus poussées et plus complexes. Ainsi l expertise du prestataire est devenue prépondérante dans les projets d externalisation. Avec la mondialisation des échanges notamment, les zones géographiques comprenant les clients et les fournisseurs d une entreprise sont devenues plus larges, bien plus denses. Les infrastructures et le réseau des prestataires de services logistiques sont donc également un critère déterminant. C est la raison pour laquelle on assiste à une consolidation du marché, c'est-à-dire que les TPE et même les PME souffrent énormément, d autant plus que le climat actuel peut être qualifié de morose. Les TPE existantes encore sur ce marché sont ainsi devenues rares. En revanche, les grands groupes se renforcent, et même si la crise économique débutée en 2008 les fait souffrir, leur chiffre d affaire global tend à croitre sur les dernières années, en raison notamment de l expertise qu ils ont su développer, de leurs infrastructures existantes et bien entendu de la capacité financière dont ils font preuve. 2.3.2 Le prestataire de services logistiques : assembleur de compétence Ce sont FULCONIS et PACHE qui introduisent cette notion de prestataire de service en tant qu assembleur de compétence. Les prestataires deviendraient non plus de simples exécutants chargés d assurer la réalisation opérationnelle d activités logistiques, mais des «organisateurs (ou pivots) de réseaux de compétences 2». Cette étude menée par ces deux auteurs va même plus loin dans la démarche en déplaçant le centre de gravité des réseaux de compétences vers le prestataire de service, 1 Etude Xerfi, «Transport routier de marchandises», 2009 2 FULCONIS François, PACHE Gilles (2004), «Le prestataire de services logistiques comme assembleur de compétences : une identité nouvelle pour la firme pivot», Proceedings of the 7th SAM-IFSAM World Conference, Göteborg. 34

d autant plus si le degré d externalisation est poussé et complexe. La notion de PSL en tant que satellite est évoquée. Ainsi les vrais pilotes de la chaîne de valeur ne seraient plus les industriels, mais les prestataires logistiques, qui seraient au cœur de l ensemble des différents «réseaux dynamiques». Dans la version extrême du phénomène, ce ne serait plus une entreprise qui externalise sa logistique, mais le prestataire de service qui externalise d autres activités annexes telles que la production, le marketing, etc Ce cas extrême pourrait être schématisé sous la forme suivante, où le PSL (Prestataire de Service Logistique) tendrait à se rapprocher davantage de la firme-pivot, et serait donc au centre du réseau de compétences, en serait le pilote : Source: MILES E. Raymond, SNOW C. Charles (1992),"Causes of Failure in Network Organizations," California Management Review, volume 34, number 4 (Summer) Virginie HESSE (2009) propose une vision différente de la relation en entre industriels et prestataires de services logistiques. En effet, pour HESSE, les prestataires sont davantage des «coordinateur et des architectes 1» au sein des stratégies de compétition dans les relations industries-commerce. Ainsi, contrairement à ce qui est développé par FULCONIS et PACHE, les industriels et les prestataires ne seraient pas l un contre l autre dans le cadre d une lutte d influence, mais de véritables partenaires dans le but de créer un avantage concurrentiel certain vis-à-vis d autres entreprises de marché. Ceci sera d autant plus vrai que le type de prestation auquel on aura recours sera avancé, comme du 4PL par exemple. 1 HIESSE Virginie (2009), «La compétition au sein des chaînes logistiques : l intermédiation du prestataire de service logistique dans la dynamique des relations industrie-commerce», 2 ème Journée de Recherche Relations entre Industrie et Grande Distribution Alimentaire Jeudi 2 Avril 2009 Montpellier. 35

Concernant les relations entre industriels et prestataires de services logistiques, il y a donc plusieurs versions, avec une que l on pourrait qualifier de plus «ancienne», plus rétrograde où les parties essaient de prendre le pouvoir vis-à-vis de l autre, et une plus moderne, où les parties ont compris l importance de la collaboration, afin d aboutir à la production d un service et d une prestation de meilleure qualité, avec des objectifs communs, dans une véritable optique de partenariat. 2.4 Formulation des hypothèses Après avoir fait le tour d horizon de l externalisation logistique aujourd hui en France, avec notamment les particularités liées à l adoption de ce type de prestations et les enjeux pour les différents acteurs concernés, plusieurs interrogations questions se posent, plusieurs points sont à soulever principalement pour savoir comment vont évoluer ces prestations logistiques, et pour quels types d acteurs. Ainsi, il est possible d émettre deux hypothèses, qui seront détaillées, analysées et confrontées par la suite dans ce mémoire. Hypothèse 1 : La nature de l activité, plus que la taille de l entreprise, est un élément prépondérant dans le choix d externaliser ou non sa logistique, et dans le choix du type de prestation. Toutes les entreprises ne présentent pas le même intérêt, n ont pas des enjeux de la même importance vis-à-vis de l externalisation logistique. Cette hypothèse qui sera étudié ultérieurement tend à prouver que la nature de l activité de l entreprise est l élément déterminant dans le processus d externalisation. En effet, de par les problématiques liées à l activité de l entreprise (nature du produit, complexité de la chaine logistique, etc. ) l externalisation va être plus ou moins pertinente, et nécessiter des prestations plus ou moins complexes. En développant cette hypothèse un autre objectif va être de démontrer que la taille de l entreprise, comparativement à la nature de l activité, n a pas un rôle si majeur et si 36

prépondérant, même s il s agit bien évidemment d un élément à prendre en compte dans le cadre de la décision d externaliser sa logistique Hypothèse 2 : Avec la complexification des chaînes logistiques, les prestations d externalisation plus poussées tendent à se développer, favorisant ainsi l expansion des prestataires de type 4PL. Comme cela a été expliqué précédemment, les chaînes logistiques et les schémas de distribution notamment sont devenus de plus en plus complexes, que ce soit en terme de processus imposés (produit, traçabilité, standards, etc..) ou de nombre d interlocuteurs concernés. Cette hypothèse vise donc à affirmer que dans cette optique le degré d externalisation va devenir de plus en plus poussé. Dans ce cadre, les prestations de types 4PL, c'est-à-dire des prestations de véritables coordinateurs de la chaîne logistique globale, devraient encore gagner du terrain, même si ce type de prestation n est pas nécessairement adapté à tous les types d entreprise. 37

3 Des secteurs d activités davantage concernés par l externalisation Dans cette partie va être détaillée et analysée l hypothèse n 1, présentée précédemment, et qui affirmait que : La nature de l activité, plus que la taille de l entreprise, est un élément prépondérant dans le choix d externaliser ou non sa logistique, et dans le choix du type de prestation. Pour appuyer les arguments qui vont être développés dans cette partie, plusieurs interviews ont été réalisées, auprès de différents acteurs du monde de la logistique : Des industriels Des prestataires de services logistiques Des consultants (anciens professionnels du monde du transport) Les différents acteurs interviewés sont représentés dans le schéma ci-dessous, pour montrer que de façon générale tous les types d acteurs ont été sondés. 38

Consultants : Voici ensuite les noms et fonctions des différents interlocuteurs au sein de ces entreprises : Allyn International Services Inc : Michael TOMKINS, Business Development Leader ALSTOM POWER : Christophe-Clair BERNARD, PPLM (Project Procurement and Logistics Manager), également intervenant à l Ecole Supérieur des Transports. DHL Supply Chain : Didier LESUEUR, directeur marketing France FM Logistic : Jérôme JACEK, directeur du site de Château-Thierry (Aisne) GEODIS : - Romain BLANCHON, Branch Manager - Mirjana DACIC, chef de projet Supply Chain International JOHNSON & JOHNSON : Annelise BRUN, planificatrice région Europe ROSROCA : Philippe VANNIER, directeur de site Pierre TRONCHON, Conseil et Formation : Pierre TRONCHON, qui est entre autre intervenant au sein de la licence GESLO (Gestion et Logistique) au sein de l IUT de Picardie, avec notamment un module sur l externalisation logistique, le 4PL, 3PL, etc RV Consultant : Régis VINCKIER, ancien professionnel du transport (TDG, ZIEGLER, DANZAS), aujourd hui consultant auprès d entreprises et intervenant professionnel dans des établissements tels que Paris IV, Interfor SIA, AFT-IFTIM Toutes les différentes interviews réalisées entre janvier et mars 2010 auprès de ces professionnels sont disponibles en annexes, qui sont regroupées à la fin de ce mémoire. Ces interviews nous serviront pour appuyer tous les éléments qui vont être développés par la suite. Après avoir définit la méthode «terrain» suivie pour tester la première hypothèse, celle-ci va être étudiée, analysée et confrontée aux interviews en question. Les critères pour savoir si la nature de l activité est bien prépondérante dans le choix de 39

l externalisation va être abordée notamment sous l aspect de la taille de l entreprise, puis de la nature de l activité en elle-même, de part la complexité de la chaîne logistique, la maturité de l entreprise. Les différents critères seront toujours analysés sous deux angles : L importance dans la décision d externaliser L importance dans le choix du type de prestation logistique 3.1 L importance de la taille de l entreprise 3.1.1 Face à la décision d externaliser L hypothèse émise veut que la taille de l entreprise ait une importance moindre dans la décision d externaliser ou non toute ou partie de sa logistique. En effet, l externalisation est aujourd hui accessible à des entreprises de toutes natures certes, mais également de toutes tailles. Ainsi, pour les TPE notamment, compte tenu des volumes qui peuvent être générés par leurs activités, posséder ses propres infrastructures pour réaliser sa logistique peut être inutile, ou dans tous les cas pas du tout rentable. Dans ce cas, au minimum la fonction transport est externalisée, les charges fixes associées à cette activité devenant rapidement exorbitantes. La question de savoir jusqu à quel point la taille de l entreprise influe sur le degré d externalisation sera étudiée et détaillée dans le prochain point. Toutefois, pour les TPE, la frontière entre externalisation et sous traitance est assez difficile à discerner, puisque si seule la fonction transport est effectuée par un tiers, seule la nature des relations entre cette entreprise et la société de transport déterminera s il s agit d une externalisation ou d une opération de sous traitance. Savoir si la prestation était auparavant réalisée en interne pourra être un bon indicateur. Dans le cadre où une petite entreprise livre une entreprise à taille plus importante, on peut cette fois assister à une externalisation des opérations de distributions chez le client. C est le cas par exemple de l enseigne AUCHAN pour la région Amiénoise, qui se fournit chez les maraîchers du secteur que l on appelle les hortillonnages. Ces derniers ne pouvant assurer leur logistique en interne, plutôt que d externaliser auprès d un prestataire 40

ces opérations de logistique, c est le groupe AUCHAN, beaucoup plus puissant et bénéficiant d infrastructures beaucoup plus développées, qui réalise ces opérations, qu AUCHAN peut externaliser pour sa part auprès d un prestataire, le groupe bénéficiant d un pouvoir de négociation plus important que les maraîchers amiénois. En ce qui concerne l opposé de l échelle des entreprises, si les grosses entreprises ont tendances à externaliser une partie de leurs opérations logistiques, ce n est pas nécessairement déterminé par leur taille. En effet, de part leur réseau et leurs infrastructures, ils auraient les moyens de les réaliser en interne. Ceci montre bien que la taille de l entreprise ne rentre pas en compte de façon prépondérante dans le processus d externalisation. 3.1.2 Face au choix du type de prestation Une fois la décision d externaliser prise, la taille de l entreprise devient un facteur plus important pour déterminer le choix final du type de prestation, du transport uniquement (2PL) jusqu à l externalisation totale de la gestion de la chaîne logistique (4PL). En effet, plus le schéma de distribution de l entreprise est complexe, plus l externalisation va requérir un niveau poussé, du 3PL au 4PL par exemple. Généralement, il est quand même plus fréquent de retrouver ce type de chaine logistique complexe et étendue dans les grands groupes, où les zones géographiques couvertes et le nombre d interlocuteurs est bien plus important, sans oublier la diversité de l offre de produits qui peut être proposée. Au regard des entretiens réalisés auprès des différents acteurs du monde de l externalisation logistique, on se rend ainsi rapidement compte que les entreprises faisant appel aux prestations plus élaborées comme les 4PL par exemple sont des entreprises à taille importante. Ainsi, Allyn International Services 1, 4PL intervenant dans plus de 100 pays à travers le monde, indique que ses clients sont principalement issus des industries de pointes (énergie par exemple), où les petites entreprises ne sont que très peu présentes. On 1 Entretien avec Tom TOMKINS - ALLYN INTERNATIONAL SERVICES Inc, Annexe 1, 22 mars 2010 41

a également l exemple de FM Logistic 1 ou DHL 2 qui ont comme clients des acteurs de la grande distribution comme Carrefour. Avoir un niveau d externalisation poussé requiert donc pour l entreprise d avoir une taille importante et de gérer des volumes conséquents, sinon l investissement en externalisation logistique auprès d un prestataire en deviendrait inutile. La taille rentre donc en compte de façon plus déterminante lorsque la décision d externaliser ou non a été prise. Le choix de la prestation sera davantage influencé par la taille de cette entreprise. Pour conclure sur l importance de la taille de l entreprise, on peut voire que celle-ci n est pas déterminante. Pour preuve ROSROCA 3, PME produisant notamment des centres de tri et des convoyeurs, la décision de ne pas externaliser sa logistique a été déterminée par la nature du service offert au client, à savoir l installation par ROSROCA de ces centres de tri et autres convoyeurs sur le site du client. 3.2 L importance de la nature de l activité de l entreprise Le thème central de la première hypothèse émise, sur l importance de la nature de l activité de l entreprise dans le processus d externalisation va ici être détaillé, au travers des différents entretiens réalisés. 3.2.1 La nature de l activité face au type de prestation Il s agit de la base de l hypothèse 1. En effet, comme cela a été démontré précédemment, si la taille de l entreprise joue un rôle dans la décision et le processus d externalisation, celui-ci est mineur en comparaison de la nature de l activité de l entreprise, de la diversité et du type de références produites. Pour appuyer cette hypothèse, au cours des échanges avec les entreprises présentées dans ce III, a été abordée la question suivante : 1 Entretien avec Jérôme JACEK FM Logistic, Annexe 4, 2 avril 2010 2 Entretien avec Didier LESUEUR DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010 3 Entretien avec Philippe VANNIER ROSROCA, Annexe 8, 10 mars 2010 42

«Pensez vous que la nature de l activité des industriels est déterminante dans le choix du type de prestataire?» Et au cours des dix entretiens différents, tous, sans exception ont répondu par l affirmative à cette question, dans des proportions plus ou moins marquées. En ce qui concerne l importance de la nature de l activité face à la décision d externaliser ou non ses fonctions logistiques de façon générale, celle-ci tombe sous le sens, même si d autres critères comme la taille et la complexité de la chaîne logistique (point qui sera détaillé ultérieurement) rentrent également en compte dans le processus de décision. Les problématiques, les enjeux liés à l activité de l entreprise sont en revanche bien plus déterminants dans le choix du type de prestation. C est ce que prouvent en tout cas l ensemble des interviews réalisées. Du côté des prestataires, pour Allyn International services 1, Tom TOMKINS déclare que c est «l activité du client qui va déterminer la valeur de ses transports et leur typologie», et donc par conséquent définir «l intérêt à se tourner vers un modèle 4PL». DHL Supply Chain 2, qui propose à ses clients l ensemble des différents types de prestations présentes sur le marché, du 3PL au 4PL en passant par le LLP, décrète que cela est très important, qualifiant même ce critère de «primordial». Pour preuve de l importance qu accorde DHL Supply Chain à l activité de l entreprise, le groupe s est organisé en pôles d expertises, afin de développer et de prouver au client un savoir faire dans leur type d activité. Les pôles choisis par DHL sont les suivants : Life style and retail (avec une partie centre ville et dernier km) Technologies Industrie Santé Consumer 1 Entretien avec Tom TOMKINS - ALLYN INTERNATIONAL SERVICES Inc, Annexe 1, 22 mars 2010 2 Entretien avec Didier LESUEUR DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010 43

Toujours en ce qui concerne les prestataires logistiques consultés, il y a l exemple de FM Logistic 1, dont le directeur du site interrogé ne se concentre que sur un seul client, à savoir Carrefour. Et comme le dit Jérôme JACEK, c est parce que Carrefour est un distributeur et qu il souhaite «garder un certain contrôle de sa chaîne logistique» que la prestation choisie est de type 3PL, et que pour le moment il y a peu de chance de voir la prestation évoluer tant que Carrefour restera sur cette position, et ce même si FM Logistic a la sensation de pouvoir apporter bien plus à son client en adoptant un type d externalisation plus poussé. Concernant la grande distribution, cette vision est confortée par les deux entretiens réalisés avec GEODIS 2, pour qui la grande distribution a une vision, des objectifs basés sur les coûts, et donc a fortement tendance à se baser sur une stratégie gagnant-perdant (toute proportion gardée bien évidemment), et opte donc plus facilement pour une prestation standard de 3PL, basée sur une simplicité de prestation et de flux et un effet de volume. La grande distribution peut cependant avoir des exigences assez pointues, et ce même avec un type de prestation plus classique comme le 3PL, c est notamment le cas de Carrefour avec FM Logistic, qui a exigé un bâtiment dédié, avec les investissements que cela représente pour le groupe FM Logistic. En ce qui concerne le point de vue des industriels sondés maintenant, nous avons tout d abord l exemple de ROSROCA 3. ROSROCA, qui comme mentionné précédemment, fabrique en majorité des convoyeurs et centres de tri. Le groupe a décidé de ne pas externaliser sa logistique à cause, comme le cite lui-même le directeur de site Philippe VANNIER, de «la nature de (son) activité». Le groupe réalise en effet des produits sur mesure, avec installation chez le client, nécessitant l intervention de salariés de ROSROCA. Tant que cette activité d installation sera réalisée en interne, le groupe n aura aucun intérêt à externaliser l ensemble de sa logistique auprès d un prestataire. L activité de l entreprise est donc bien le facteur déterminant en matière d externalisation logistique. 1 Entretien avec Jérôme JACEK FM Logistic, Annexe 4, 2 avril 2010 2 Entretien avec Romain BLANCHON GEODIS, Annexe 5, 12 mars 2010 3 Entretien avec Philippe VANNIER ROSROCA, Annexe 8, 10 mars 2010 44

Un autre exemple est celui d ALSTOM 1, chargé de livrer sur les chantiers les pièces nécessaires à la construction et l assemblage de centrales nucléaires, et notamment les récents projets d EPR (Réacteur Pressurisé Européen). Ce type de produits nécessite des conditions de transport, d entreposage, des types d autorisations, de démarches administratives bien particulières. ALSTOM garde cependant la main dans une certaine mesure, notamment parce que le groupe bénéficie encore pour le moment d un savoir faire que le prestataire n a pas encore acquis. ALSTOM POWER est encore une entreprise jeune, et qui n a donc peut être pas encore atteint tout le cheminement de la réflexion afin de savoir si le recours au 4PL ne serait pas avantageux. Le critère déterminant du recours d ALSTOM à une prestation de type 3PL reste quand même le faible nombre d expéditions et la particularité de chaque expédition, qui font que par conséquent le transfert du savoir faire et des connaissances sur le sujet au prestataire pourrait prendre un temps trop important, et donc une perte d énergie et d argent majeure à chaque fois. Johnson & Johnson 2 enfin, indique que la prestation à laquelle ils font appel varie «du 3PL dans la majorité des cas, sinon du 4PL». Le 3PL est ainsi utilisé pour les flux dits de masse, les volumes plus importants, et le 4PL pour les prestations un peu pus particulières, plus sensibles relatives au mode pharmaceutique (notamment en termes de traçabilité et de système d information). Les deux consultants également interrogés sur le sujet abondent dans ce sens de la même façon. En effet, Régis VINCKIER 3 évoque l importance de bien connaitre «les métiers de l un et l autre», insistant ainsi sur l importance de l adaptation de la prestation à la nature de l activité de l entreprise. Pierre TRONCHON 4 est pour sa part beaucoup plus direct en précisant que la nature de l activité est «ce qui détermine à la fois la décision d externaliser ou non la prestation, mais également le type de prestation choisie». Tous ces retours d expérience de professionnels corroborent donc bien la première hypothèse, qui affirmait l importance de l activité de l entreprise, du type de produits vendus par l entreprise, comme cause de choix du type de prestation. On peut ainsi se 1 Entretien avec Christophe-Clair BERNARD ALSTOM, Annexe 2, 18 février 2010 2 Entretien avec Annelise BRUN Johnson & Johnson, Annexe 7, 16 mars 2010 3 Entretien avec Régis VINCKIER - RV Consultant, Annexe 10, 8 mars 2010 4 Entretien avec Pierre TRONCHON - Pierre TRONCHON Conseil & Formation, Annexe 9, 6 mars 2010 45

rendre compte que chaque secteur d activité a ses objectifs, ses impératifs qui lui sont propres, et que donc par conséquent, des prestations de natures différentes s imposent. Problématiques, enjeux Savoir faire propre, intervention nécessaire chez le client Priorité aux coûts Type d'entreprises ROSROCA Grande distribution Type de prestation Pas d'externalisation Effet de masse, prestation standard Carrefour, J&J 3PL Savoir faire spécifique à l'industriel Prestation complexe, produits à forte Valeur Ajoutée ALSTOM POWER J&J 3PL 3PL 4PL, LLP Le tableau précédent nous montre bien les différents enjeux pour les entreprises interviewées et les types de prestations qui se rapportent le mieux à ce type de demande. Il ne s agit ici que d un tableau récapitulatif et analytique obtenus à partir des points de vue des professionnels rencontrés, et n est donc absolument pas exhaustif ou représentatif de tout le corps professionnel. Nous allons maintenant passer en détail un autre critère rentrant dans le processus de décision d externalisation, à savoir la complexité de la chaîne, du schéma logistique de l entreprise, découlant directement de l activité de cette dernière. 3.2.2 L importance de la complexité de la chaine logistique Lorsqu il a été demandé aux différents acteurs concernés par le phénomène de l externalisation logistique si la nature de l activité de l entreprise jouait un rôle majeure dans le choix du type d externalisation, 70% des sondés (7 professionnels sur les 10 sondés) ont abordé la notion de complexité de la supply chain, preuve que l importance de la complexité du circuit de distribution est évidente. En effet, plus la prestation à réaliser est complexe, c'est-à-dire plus le nombre d interlocuteurs est important, plus le produit présente des spécificités bien particulières (produits dangereux, produits inflammables, volumes exceptionnels, sensible au gel, etc ), plus les risques liés à la gestion et la distribution notamment sont importants. Tous ces critères vont imposer à l entreprise des contraintes de flexibilité, que cette dernière sera 46

plus encline à reporter sur un prestataire. C est pour cette raison que cette complexité de la gestion logistique est un critère à bien prendre en compte. Ainsi, au cours des entretiens réalisés, il y a par exemple DHL Supply Chain 1 qui évoque le cas de son client Carrefour, pour lequel le groupe a plus de 100 fournisseurs différents à gérer. La chaîne d approvisionnement ici de Carrefour est donc très complexe, et même si le groupe garde les décisions stratégiques comme les achats par exemple dans son giron, les activités opérationnelles liées à la logistique sont reversées sur DHL, qui supporte les risques. C est encore une fois une des raisons qui ont poussé le groupe à s organiser en pôles d expertises pour coller au plus près des besoins de ses différents clients. Allyn International 2 évoque également l importance de ces éléments en évoquant à plusieurs reprises les notions de «criticité» et «complexité». Pour le groupe, ce sont principalement ces éléments qui vont déterminer s il est plus pertinent de passer à une prestation de 4PL plutôt qu à une prestation de 3PL. Geodis 3 abonde dans le même sens, en évoquant la «spécificité des process». L industriel Johnson & Johnson 4 insiste également sur ces éléments, en invoquant «les capacités particulières» qui sont liées au monde pharmaceutique, et qui détermine donc le type d externalisation, mais également le choix du prestataire selon son savoir faire. La position de J&J sur le sujet est quand même moins marquée, puisque la complexité de la chaîne logistique évoquée par notre contact se rapporte plus à la nature de l activité qu aux processus à proprement parler. ALSTOM 5 est dans le même cas, le manager projets procurement et logistiques abordant aussi la notion de «complexité des processus» à savoir ici le cas des marchandises nécessitant de façon assez fréquente le transport exceptionnel. Enfin concernant les consultants, ce sont très certainement ceux qui abordent avec le plus de conviction l importance de cette complexité de la prestation à offrir. Ainsi, 1 Entretien avec Didier LESUEUR DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010 2 Entretien avec Tom TOMKINS - ALLYN INTERNATIONAL SERVICES Inc, Annexe 1, 22 mars 2010 3 Entretien avec Romain BLANCHON GEODIS, Annexe 5, 12 mars 2010 4 Entretien avec Annelise BRUN Johnson & Johnson, Annexe 7, 16 mars 2010 5 Entretien avec Christophe-Clair BERNARD ALSTOM, Annexe 2, 18 février 2010 47

Pierre TRONCHON 1 va déterminer comme critère de choix de prestation la notion de «solution complexe». Régis VINCKIER 2 évoque exactement la même notion, citant la «prestation complexe». Tous ces éléments viennent recouper ce qui a pour le moment été développé depuis le début de ce mémoire, à savoir que c est le type de prestation nécessaire au client qui va déterminer à la fois si la décision d externaliser est pertinente, mais également les activités qui seraient le plus avantageuses d externaliser, et enfin le degré d externalisation, avec le choix du type de prestataire. Et le type de prestation va de ce fait dépendre principalement d un couple nature d activité/complexité de la chaîne logistique, complexité de la prestation qui sera déterminée par le nombre d interlocuteurs, le type de produits mais également de façon moins importante certes mais tout de même, par la taille de l entreprise. 3.3 La «maturité logistique» de l entreprise Toujours dans le but de déterminer les causes et les critères de recours à l externalisation mais aussi du choix du type de prestation, un dernier élément apparait comme important, qui n est cette fois pas lié de façon directe à l activité de l entreprise : la maturité de l entreprise. C est une notion qui joue un rôle important notamment en ce qui concerne le choix du type d externalisation (3PL ou 4PL?). C est Didier LESUEUR de DHL Supply Chain 3 qui vient évoquer de façon concrète et marquée cette idée. Il cite la notion de «maturité logistique», qu il qualifie comme «prise en compte de la valeur de la logistique dans ses processus». Ainsi, si l entreprise a compris les enjeux de sa logistique, si l entreprise a compris la valeur ajoutée par cette prestation vis-à-vis de son client final, alors une prestation plus élaborée pourra être choisie par cette entreprise, qui va donc plus facilement opter pour du 4PL. En revanche, si l entreprise a encore une vision «archaïque» de la logistique, et qu elle n y 1 Entretien avec Pierre TRONCHON - Pierre TRONCHON Conseil & Formation, Annexe 9, 6 mars 2010 2 Entretien avec Régis VINCKIER - RV Consultant, Annexe 10, 8 mars 2010 3 Entretien avec Didier LESUEUR DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010 48

accorde qu une importance minime, cette dernière aura davantage tendance à se porter sur du 3PL. La notion de maturité logistique ici évoquée n a aucun rapport direct avec la nature de l activité de l entreprise, il s agit plus d un état d esprit global, d une vision et d un recul sur ses processus. La notion de valeur ajoutée évoquée par DHL ne se rapporte pas à ce que va apporter l externalisation de façon certaine à l entreprise, mais davantage sur la prise de conscience qu aura celle-ci à comprendre la place importante prise par la logistique aujourd hui, à l avantage concurrentiel que ce la représente. Comment cela peut il se manifester de façon concrète? Nous pouvons prendre l exemple de FM Logistic 1 de Château-Thierry (Aisne), avec son site dédié à Carrefour. Malgré la complexité de la prestation, notamment en termes de nombre d interlocuteurs et de diversité des produits/références à gérer, le groupe souhaite conserver une prestation de type 3PL, afin de garder un certain contrôle sur sa logistique, ici sa logistique amont en l occurrence. Si cela peut être compréhensif dans une activité comme la grande distribution, pour un grand groupe tel que Carrefour, cette volonté peut être assimilée, certes selon un raccourci un peu rapide, à un manque de maturité. En effet, comme le dit Jérôme JACEK, directeur du site FM Logistic situé dans l Aisne, son entreprise pourrait faire bénéficier à l enseigne Carrefour de ses «conseils et (son) savoir faire», que possède le groupe FM de part la diversité des entreprises clientes du groupe, et les processus acquis depuis des années maintenant. Le manque de maturité pourrait se traduire pour une entreprise par le fait de ne pas comprendre l importance de pousser le plus possible le degré de collaboration avec le prestataire, en étroite synergie, à travers des partenariats forts. Ainsi, les deux parties en sortent gagnant, le tout en permettant au client final de bénéficier de la meilleure prestation possible. L importance de la maturité de l entreprise va surtout être déterminante dans les cas où la prestation est somme toute assez standard, c'est-à-dire ne nécessitant pas obligatoirement un savoir faire spécifique, une réelle expertise du prestataire de service logistique. Ainsi, on pourrait juger que la maturité de l entreprise en ce qui concerne sa logistique aura un réel impact lorsque la nature de l activité et la complexité du réseau de 1 Entretien avec Jérôme JACEK FM Logistic, Annexe 4, 2 avril 2010 49

distribution ne permettront pas de déterminer de façon évidente le type de prestation optimum. L impact sera donc majeure lorsque la frontière, la différence entre le 3PL et le 4PL sera faible. 3.4 Quelques exemples de secteurs d activités particuliers 3.4.1 La grande distribution La grande distribution est un secteur qui se différencie de par les volumes importants générés, la diversité des produits/références gérées, et le nombre d interlocuteurs. Les besoins de la grande distribution ont également changé au cours des dernières années, principalement pour des raisons de changement de comportement du consommateur, devenu beaucoup plus expert, mieux renseigné, informé et par conséquent bien plus exigeant. Au niveau de l organisation logistique des groupes de la grande distribution, la majorité sont passés d un canal court (directement de l industriel au supermarché) à un canal plus long, généralement en transitant par un entrepôt ou une plate-forme. L enjeu pour l externalisation va être de savoir si cette plate-forme et l ensemble des flux associés sont gérés par le groupe ou par un prestataire. Le cas de la grande distribution a déjà été développé précédemment lors de l analyse des différentes interviews, des prestataires comme FM Logistic ou DHL Supply Chain travaillant avec un groupe comme Carrefour. Aujourd hui en France le marché de la grande distribution est composé de cinq grands acteurs. Le graphique ci dessous nous montre l importance de chacun de ces acteurs en terme de nombre de points de ventes, élément impactant de façon certaine la complexité des flux à gérer pour un groupe. 50

Source : http://www.cat-logistique.com/grande_distribution.htm Il est ainsi intéressant de s intéresser aux diverses options choisies par les acteurs de la grande distribution en France, tous ayant adopté des stratégies assez diverses. Il y a tout d abord les cas de Carrefour et de Cora, qui ont fait le choix d externaliser l ensemble de leurs activités logistiques, notamment les fonctions transports et entreposage. Comme cela a déjà été présenté à travers l interview de FM Logistic, ces industriels optent pour une prestation de type 3PL afin de garder un certain contrôle sur la chaîne logistique, pour ne pas perdre leur savoir faire. Le groupe Intermarché a pour sa part une stratégie plus atypique, puisque le groupe internalise, c est à dire qu il réalise en propre, l ensemble de ses activités logistiques. Le groupe justifie cela par le fait que cela représente l une de ses lignes de forces, à comprendre un avantage concurrentiel certain. Le groupe présente aussi la caractéristique particulière, au même type que Leclerc, d être organisé en franchise, chaque magasin étant indépendant et appartenant à un tiers. Le groupe Intermarché s organise ainsi en huit régions logistiques, constituées de plate-formes régionales pour les produits frais, d une flotte dédiée au groupe et enfin d une puissance informatique commune. Pour finir, il y a l exemple de Casino, qui externalise l ensemble de ses prestations logistiques auprès de la société Easydis, qui est en réalité une filiale du groupe à 100%. 51