LES MOYENS DU RESPONSABLE QUALITE

Les moyens et outils de progrès du RQ = Responsable Qualité RAQ = Responsable Assurance Qualité 1) Quels sont les moyens du Responsable Qualité? 2) Quel sont ses outils de progrès? Les 5S Les 6 basiques Qualité Le GRP SOMMAIRE Les réunions de services Ces réunions sont hebdomadaires et permettent : LES MOYENS DU RESPONSABLE QUALITE de faire le bilan Qualité de la semaine en fonction des produits fabriqués pour chaque équipe de valider les plans d actions mis en place lors des réunions précédentes d étudier ensemble de nouvelles méthodes de contrôle ou des axes d amélioration sur chacun des produits Point essentiel : Travailler en équipe Les réunions de services Ces réunions permettent également : de faire des rappels et des mises à jour sur : - les différents basiques de la Qualité (5S, 6 basiques Qualité ) - sur les instructions de contrôle des différents produits Point essentiel : Les réunions doivent être utiles et apporter quelque chose aux participants Les réunions de services Ces réunions permettent également : de former l équipe Qualité : - à de nouvelles règles permettant l amélioration permanente de l entreprise - sur le management d une équipe de former l équipe Qualité sur la métrologie Point essentiel : Les réunions doivent être utiles et apporter quelque chose aux participants

Les réunions inter services Ces réunions sont hebdomadaires et regroupent : la Direction de l entreprise le Responsable de Production le Responsable Qualité le Responsable de la Maintenance le Responsable Logistique le Responsable Achats le Responsable RH (ressource humaine) Point essentiel : Travailler en équipe pour l amélioration globale de l entreprise Les réunions inter services Ces réunions permettrent : de faire un bilan hebdomadaire par service (productivité, Réclamations clients ) d analyser les indicateurs de chaque service (productivité, Réclamation clients ) de mettre en place les actions nécessaires pour l amélioration de chaque service d annoncer les axes de travail pour la semaine à venir Point essentiel : Travailler en équipe pour l amélioration globale de l entreprise La communication dans l entreprise Les challenges Entreprise La communication dans l entreprise, c est : informer le personnel des résultats Qualité interne informer le personnel des résultats Qualité externe informer le personnel des actions préventives ou correctives mises en place annoncer les objectifs à atteindre Point essentiel : le personnel est le cœur de l entreprise et influe directement sur les résultats de l entreprise Les challenges Entreprise consistent : à motiver le personnel afin qu ils garantissent un niveau de Qualité maximal à faire progresser l entreprise sur divers axes qui ont été repérés comme fragiles à obtenir les résultats souhaités en récompensant le personnel Point essentiel : un personnel motivé et intégré dans un challenge se fixera lui-même des objectifs très hauts Les challenges Entreprise : La mise en place Les challenges Entreprise ne concernent pas uniquement la Qualité mais l ensemble des services de l entreprise : Chefs d équipe : Augmentation de la productivité, diminution des rebuts Qualité/Opérateurs : 0 réclamations clients, respects des basiques Qualité Logistique : 0 retards de livraison, Pas d erreurs de livraison LES OUTILS DE PROGRES LES OUTILS «Qualité» Quelques exemples Point essentiel : un challenge est mis en place pour l ensemble du personnel, il ne faut pas favoriser un service

Les outils Qualité : LES «5S» Introduction C est une méthode de management simple et efficace pour faire progresser rapidement l entreprise LES «5S» Définition : Technique de management qui permet d introduire ordre et rigueur dans l Entreprise Outil essentiel pour amorcer une démarche de Qualité Totale Les outils Qualité : LES «5S» Méthodologie : La méthode des «5S», qui tire son origine de la première lettre de chacune des 5 opérations, est une technique de management qui repose sur des principes simples : Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke Débarras Rangement Nettoyage Ordre Rigueur Progrès Les outils Qualité : LES «5S» Débarras : La première opération a pour but de trier, enlever l inutile et hiérarchiser les éléments de travail, matériels ou immatériels Rangement : Lutter contre l accumulation «Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place» Aménager les moyens de façon à éviter les pertes de temps et d énergie Les outils Qualité : LES «5S» Nettoyage : Le non-respect de la propreté peut avoir des conséquences considérables en provoquant des anomalies ou l immobilisation de machines Le but de cette opération revêt 2 aspects : Les outils Qualité : LES «5S» Ordre : Cette opération consolide les précédentes. L ordre marque le respect de chacun pour son environnement immédiat Il faut des aménagements créatifs et concrets Préventif : ne pas salir Correctif : nettoyer et inspecter Le management visuel devient une méthode très utile

Les outils Qualité : LES «5S» Rigueur : C est la règle la plus importante des «5S». Elle est du ressort de la hiérarchie. Pérennise l effort accompli pour aménager le poste de travail Nécessite d acquérir des habitudes et aussi un état d esprit Encourage le personnel à adhérer aux règles La rigueur se développe autour de 2 axes importants : Les outils Qualité : LES «5S» Conclusion : Le résultat de cette méthode de management se mesure : En productivité En satisfaction du personnel en regard des efforts réalisés pour améliorer les conditions de travail Un contrôle continu au travers de vérifications fiables Une communication dynamique Introduction Les 6 basiques Qualité Les basiques Qualité sont des méthodes de progrès pour la production afin d atteindre les exigences Qualité fixées. Les 6 basiques sont : Le mur Qualité L autocontrôle Les bacs rouges La gestion des retouches Les poka yoké Le démarrage de production Progrès Les outils Qualité : Le mur qualité Les outils Qualité : Le mur qualité Définition Le mur Qualité peut être défini comme la protection du client final par rapport aux produits fabriqués et livrés LE MUR QUALITE MUR QUALITE CLIENT Conforme Non conforme Le MUR QUALITE n est pas un poste de CONTRÔLE FINAL C est un contrôle supplémentaire

Les outils Qualité : Le mur qualité Utilisations Le mur Qualité peut être utilisé : Les outils Qualité : Le mur qualité les éléments de base En tant qu action préventive : Démarrage série, transfert de production Produit/Process non maîtrisé Manque d expérience, turn over important En tant qu action corrective : Le client exige une amélioration de la Qualité Retrouver rapidement la confiance du client Le mur Qualité est : supervisé par la Qualité possède des règles de réactions délègue un pouvoir de décision Les outils Qualité : Le mur qualité Retour d info à la ligne Retour d info du client Analyse des retours Les outils Qualité : Le mur qualité Conclusions Le mur Qualité est : un poste occupé par des opérateurs formés et validés avec des enregistrements des rebuts un poste dédié à du contrôle : pas de valeur ajoutée un poste possédant un flux clair un poste possédant une panoplie de défaut ainsi que des pièces limites un poste possédant des gabarits et tous les moyens de mesures nécessaire un poste propre, bien éclairé Les outils Qualité : L AUTOCONTRÔLE Opération de contrôle FOURNISSEUR CLIENT Aucun contrôle. Tous les défauts vont chez le client L AUTOCONTRÔLE Hausse des NC Non Conformité internes (détection défauts ) Alerte Mise en place d un contrôle final. Baisse des NC clients Mise en place de l auto-contrôle Allègement du contrôle final Opération de contrôle qualité sur une pièce par la personne qui vient d effectuer l opération

Les outils Qualité : L AUTOCONTRÔLE Réaliser une opération de contrôle, c est : vérifier l absence de défauts avoir une formation au préalable selon une séquence précise avec une méthode prédéfinie pour détecter tout type de défaut à l aide d outils visuels pour prendre des décisions dans un temps prédéterminé Les outils Qualité : L AUTOCONTRÔLE Les aides au contrôle Les aides au contrôle sont : les instructions de contrôle les chemins de contrôle les échantillons de référence les échantillons limites les panoplies de défauts Contrôle final Autocontrôle Sur tous les postes Les outils Qualité : L AUTOCONTRÔLE Instructions de contrôle : étapes de réalisation 1) Analyse de l existant instructions de contrôle déjà existantes manière d opérer sur le terrain Les outils Qualité : L AUTOCONTRÔLE 2) Élaboration de l instruction standard localisation des critères à contrôler sur la pièce Fonctionnalité Aspect Jeu/Affleurement (Dimensionnel) Point essentiel : se référencer : au cahiers des charges (plan) définis avec le client au réclamations qualité Point essentiel : Implication du personnel de la ligne dans l élaboration et la validation des instructions de contrôle Définition du chemin de contrôle Point essentiel : Faire un chemin de contrôle continu Les outils Qualité : L AUTOCONTRÔLE Définition de la méthode de contrôle (Où, comment, quoi) Où : Indiquer clairement l endroit à contrôler Comment : indiquer la méthode de contrôle (visuel, métrologie ) et les tolérances Quoi : Préciser ce qui est à contrôler (Affleurement, jeu, aspect ) Point essentiel : Faire un chemin de contrôle clair et définir un temps de contrôle pour chaque étape Les outils Qualité : L AUTOCONTRÔLE Le poste de contrôle Instructions de contrôle : lisibles depuis le poste Fiches d enregistrement des défauts et codification des défauts Outils de contrôle Support adapté pour contrôler la pièce Pastilles rouges : identification des défauts Éclairage Point essentiel : La pièce type avec chemin de contrôle doit être près du poste et datée

Les outils Qualité : L AUTOCONTRÔLE Les outils Qualité : L AUTOCONTRÔLE Échantillon de référence et panoplie de défaut Un échantillon de référence est un échantillon conforme aux exigences du client Échantillons limites Ce sont les limites d acceptation des défauts Une panoplie de défaut est un échantillonnage des principaux défauts connus : Glossaire de défauts identiques pour tous (Codification des défauts) Support de formation pour les nouveaux arrivants (Guide de formation) Pièces NOK Limite d acceptation Échantillons de défauts Échantillons limites Point essentiel : La panoplie de défauts doit être visible, régulièrement revue et renouvelée ainsi que protégée. Pièces OK Référence Échantillons de référence Les outils Qualité : L AUTOCONTRÔLE But des échantillons limites : Aider l opérateur pour décider de manière autonome si une pièce est conforme ou non Éviter la dérive dans le temps des limites de contrôle (trop sévère ou pas assez) Objectif : Encadrer la limite d acceptation le plus précisément possible! Un défaut peut être acceptable dans une zone et non acceptable dans une autre. Point essentiel : les échantillons limites sont signés par le client ou sinon par la qualité interne Les outils Qualité : L AUTOCONTRÔLE Formation et performance Formation du personnel de production Participation à l élaboration de l instruction Formation en salle Formation en atelier (hors poste de travail et sur le poste de travail) Suivi de la performance Auditer régulièrement la connaissance et le respect des instructions Vérifier l efficacité Faire évoluer en fonction du niveau qualité (réclamations clients, nouveaux défauts internes ) Les outils Qualité : BACS ROUGES Les outils Qualité : BACS ROUGES Objectif Le principe de ce basique qualité est : BACS ROUGES Isoler le produit non-conforme de la ligne de production Cet isolement doit être effectué : pour les produits finis pour les produits semi-finis pour les POE ou MP (Pièces d Origine Extérieure, matière première)

Les outils Qualité : BACS ROUGES Mise en oeuvre Sur le poste de travail : 1 bac rouge par type de produit non conforme : Les outils Qualité : BACS ROUGES Règles d utilisation Les bacs rouges : Pour les non-conformes : Pas pour les déchets pour les produits finis pour les produits semi-finis pour les POE Le bac rouge contient les pièces non-conformes : Douteux Retouches Rebuts! Ne doit pas être jaune ni orange Rouge Identificationfixe : pas de papier ou de ruban adhésif Attention au conditionnement de manière à ne pas abîmer une pièce qui peut être retouchable Les outils Qualité : BACS ROUGES Emplacement Identification de la zone de stockage Les bacs rouges sont situés dans un endroit délimité et identifié au sol, en rouge Garder le poste propre et en ordre Lieu des bacs rouges sur la ligne de production Placés le plus proche possible des postes de travail où les défauts sont détectés Pas de perte de temps de manutention pour isoler la pièce Améliorer la réactivité en cas de problème récurrent Les outils Qualité : BACS ROUGES Principe général sur le poste de travail 1 - Détecter le produit non-conforme Formation de l opérateur 2 - Identifier la zone non-conforme sur le produit 3 - Isoler le produit non-conforme de la ligne de production 4 - Enregistrer le défaut Pastille rouge / coup de crayon / ruban adhésif Dans le bac rouge Fiche d enregistrement des défauts au poste 5 - Trier les pièces à retoucher ou à rebuter, au plus tard à la fin de l équipe Par une personne autorisée et bien formée Les outils Qualité : BACS ROUGES Taille du bac rouge! Taille maximum : Volume de rebuts d une équipe à ce poste (8H de production) Management visuel de la Qualité Les outils Qualité : BACS ROUGES Gestion des bacs rouges Début du poste 8H de production Fin du poste Isolation des pièces non conformes dans les bacs rouges Tri fréquent et régulier des pièces non-conformes (à retoucher / à rebuter) Analyse fréquente par le personnel autorisé et formé (Team-Leader, Retoucheur, superviseur, etc..) Isolation des POE non-conformes dans les bacs rouges Rebut sur 8H de prod. à ce poste Rebut sur 8H de prod Quantité de rebut anormale Tous les bacs rouges sont vides Par le personnel autorisé et formé Analyse en fin de poste Tous les bacs rouges sont vidés et analysés

Les outils Qualité : BACS ROUGES Avantages 1) Pas de différenciation entre rebuts et retouches 1 seul bac pour les non-conformes Pas de risque d envoyer de pièces mauvaises chez le client Les outils Qualité : BACS ROUGES 3) Tri et analyse plus facile Repérage direct sur les pièces douteuses Grâce à l identification du défaut sur la pièce Pas de risque de mettre au rebut une pièce retouchable 2) Management visuel de la Qualité Si le volume des pièces non conforme est anormalement élevé : Trop de POE au rebut : analyse du problème Si le volume des pièces non conforme est anormalement élevé : Réactivité améliorée pour la correction Trop de produits finis ou semi-finis : Problème process Les outils Qualité : LE PROCESSUS DE RETOUCHE Les outils Qualité : LE PROCESSUS DE RETOUCHE Formation aux postes de retouche Le poste de retouche est géré comme un poste réservé : Cela implique : LE PROCESSUS DE RETOUCHE Une identification claire du poste de travail Une formation spécifique instructions spécifiques quelles sont les retouches permises références des moyens à utiliser Une validation de la formation validé par du personnel du Service Qualité Les outils Qualité : LE PROCESSUS DE RETOUCHE La gestion des retouches La retouche étant une opération extraordinaire : Celle-ci a lieu en dehors de la ligne de production sur un poste clairement identifié et aménagé à cet effet Le circuit de retouche est scindé en 3 étapes Les outils Qualité : LE PROCESSUS DE RETOUCHE 1 On extrait la pièce défectueuse du flux Retouche Feuille d enregistrement (rebuts) Rebuts POE CONTRÔLE FINAL POE POE POE Légende: Flux des pièces Bacs rouges Feuilles d enregistrement Flux des pièces Conformes retouchées Flux des pièces non-conformes (à retoucher?)! Si une pièce ne peut être sortie du flux (ex : carrousel tracté etc ), celle-ci doit être clairement repérée et analysée à la fin du process

Les outils Qualité : LE PROCESSUS DE RETOUCHE Les outils Qualité : LE PROCESSUS DE RETOUCHE 2 On retouche la pièce le plus tôt possible dans l équipe Légende: 3 On réinsère la pièce retouchée dans le flux de production à l endroit où elle a été extraite Flux des pièces Bacs rouges POE POE Feuilles d enr egistrement Légende: Feuille d enr egistrement (rebuts) Rebuts CONTRÔLE FINAL POE POE Flux des pièces Conform es retouc hées Flux des pièces non-conformes (à retoucher?) Feuille d enr egistrement (rebuts) POE POE POE POE Flux des pièces Bacs rouges Feuilles d enr egistrement Flux des pièces Conform es retouc hées Flux des pièces non-conformes (à retoucher?) Feuille d enregistrement (rebut) RETOUCHE Feuille d enregistrement (retouche) Rebuts CONTRÔLE FINAL RETOUCHE Feuille d enr egistrement (rebut) Feuille d enr egistrement (retouche) Les outils Qualité : LE PROCESSUS DE RETOUCHE Les outils Qualité : LE PROCESSUS DE RETOUCHE Enregistrement aux postes de retouches Record Fiche sheet Non-conformes 1) L ensemble des pièces retouchées et rebutées (non conformes) Poste de travail Enregistrement des défauts Renseignées sur des feuilles d enregistrement (une pour les retouches, l autre pour les rebuts) 2) Les pièces retouchées Rebuts Record Fiche sheet Poste de Retouche Record Fiche sheet Enregistrement des retouches Retournent au poste où le défaut a été détecté 3) Les pièces à rebuter Ne peut être retouchée Peut être retouchée Placées dans des bacs rouges Les outils Qualité : LE PROCESSUS DE RETOUCHE Les outils Qualité : POKA YOKE Équipement des postes de retouches Le poste de retouche doit : Être propre et adapté POKA YOKE Être correctement éclairé Posséder les mêmes équipements que les postes de travail

Les outils Qualité : POKA YOKE Qu est ce qu un poka yoké? Un poka yoké est un dispositif simple et fiable rendant impossible l erreur conduisant au défaut? Les outils Qualité : POKA YOKE Deux types : poka yoké Design 1) Poka yoké Design : inhérent à une caractéristique du produit (forme, symétrie ) Le système anti-erreur doit privilégier la non production de défauts plutôt que leur détection Il rend impossible la transmission d un défaut au poste qui suit celui où il a été produit La logique anti-erreur doit être incluse le plus en amont dans les phases de conception produit/process Les outils Qualité : POKA YOKE Deux types : poka yoké Process 2) Poka yoké Process : prend en considération certaines caractéristiques du produit afin d éviter des erreurs dans le processus de fabrication Exemple : compteur du nombre de vis qui bloque le passage au poste suivant en cas de vis manquante ou couple de serrage insuffisant Les outils Qualité : POKA YOKE Gestion des poka yoké : définition Chaque poka yoké doit être défini selon différents critères : Méthode de détection Situation du Poka yoké Description du poste avant amélioration Description du poste après amélioration Effets du poka yoké Coût du poka yoké Ces critères sont généralement enregistrés sur une feuille de définition du poka yoké Les outils Qualité : POKA YOKE Gestion des poka yoké : identification! Ces règles ne s appliquent qu au poka yoké process PKY 001 Référencer chaque poka yoké : numéro d identification Identification sur le lay-out de la ligne Rejected pièces Rejetées parts BOP POE INSPECTION FINAL FINALE INSPECTION BOP POE REWORK RETOUCHE BOP POE PKY 001 BOP POE BOP POE PKY 002 Les outils Qualité : POKA YOKE Gestion des poka yoké : validation! Quand : Par qui : Comment : Chaque poka yoké doit être validé à des fréquences bien définies A chaque début d équipe Après un changement de série/référence Après une panne L opérateur au poste de travail Inclus dans l instruction de démarrage A l aide d une feuille de validation (fonction du Poka yoké, instruction de validation avec pièce échantillon, point à contrôler )

Les outils Qualité : POKA YOKE Poka yoké : gestion visuelle Les outils Qualité : POKA YOKE - Instruction spécifique - Opérateur formé 100 % DE CONTROLE LE POKA YOKE FONCTIONNE PAS DE CONTRO LE LE POKA YOKE NE FONCTIONNE PAS Logo rouge FIXE sur la machine MANAGEMEN T VISUEL PKY002 EN PANNE INSPECTION A 100 % REQUISE PARAMETRE: - Symbole sur la machine - Indication du paramètre et du numéro d identif ication 1 Logo par Poka-Yoke (et par paramètre) EN FONCTIONNEMENT PARAMETRE : PKY002 ENREGISTREMENT DATE DEFAUT Réparation dans les 8 heures MANAGEMEN T VISUEL Les outils Qualité : POKA YOKE Poka yoké : résumé Les outils Qualité : DEMARRAGE PRODUCTION Définition Feuille de définition du Poka-Yoke Identification PKY 001 DEMARRAGE PRODUCTION Validation Feuille de validation du Poka-Yoke Gestion visuelle PKY002 EN FONCTIONNEMENT PARAMETRE : PKY002 EN PANNE INSPECTION A 100 % REQUISE PARAMETRE: Règles de réaction Les outils Qualité : DEMARRAGE PRODUCTION Feu vert pour la production 1) Pourquoi? S assurer que le processus de fabrication est en mesure de fabriquer des pièces conformes aux exigences qualité du client 2) Quand? A chaque début d équipe (après avoir assurer le passage des consignes A chaque changement de référence fabriquée Suite à une panne technique Les outils Qualité : DEMARRAGE PRODUCTION Instruction de démarrage validation en 4 étapes 1) Commentaires généraux Référence fabriquée, n de ligne Date/Heure Équipe, n d opérateur Mettre en place les standards correspondants à la référence fabriquée 2) Validation du poste de travail et des poka yoké Propreté du poste Présence des bacs rouges Présence des standards, des instructions Validation des poka yoké sur la ligne En cas de mauvais fonctionnement du PY, s assurer de la mise en place du mode dégradé

Les outils Qualité : DEMARRAGE PRODUCTION Instruction de démarrage validation en 4 étapes 3) Validation des paramètres processus Contrôle de paramètres influents Temps d ouverture, T Il est important de noter la valeur obtenue lors de la validation 4) Validation des caractéristiques produits et visa de la production Dimensionnel de la pièce Poids de la pièce Affichage de la première pièce bonne Validation par l opérateur et le chef d équipe Ces caractéristiques peuvent évoluer dans le temps Les outils Qualité : DEMARRAGE PRODUCTION Première pièce bonne Définition : C est la validation que tout est en place pour atteindre les exigences qualité du client C est seulement quand une pièce est conforme que la production peut démarrer Cette pièce est appelée «première pièce bonne» Elle est : datée (Jour, heure) signée par l opérateur et le contrôleur protégée de la poussière exposée visiblement Les outils Qualité : DEMARRAGE PRODUCTION Démarrage de production Contrôle de la première pièce Les outils Qualité : DEMARRAGE PRODUCTION Bonnes pratiques de gestion des instructions de démarrage Mise en place au poste de travail d un «cahier de bord» mensuel comprenant : la liste des poka yoké à valider avec la feuille de définition et le mode de validation Pièce conforme aux exigences clients OUI On expose la pièce et on continue la production NON Modification du processus des instructions de démarrage vierges des cartes de contrôles permettant de suivre au cours de la production l évolution des caractéristiques produit et des paramètres processus Les outils Qualité : DEMARRAGE PRODUCTION Les outils Qualité : GRP Groupes de Résolution de Problème Les Groupes de Résolution de Problème (GRP) «Problem solving» Cette pratique permet de suivre les différentes capabilités (produit et processus)

Les outils Qualité : GRP Groupes de Résolution de Problème Problèmes et perspectives Un problème? Quelles perspectives? Les outils Qualité : GRP Groupes de Résolution de Problème Client victime d un incident répétitif ou mal géré? Est-ce comme cela que l entreprise va atteindre ses objectifs? Est-ce comme cela que l entreprise va atteindre les objectifs du clients? Les outils Qualité : GRP Groupes de Résolution de Problème Uniquement client? Et les problèmes internes? Les outils Qualité : GRP Groupes de Résolution de Problème Perspectives de problèmes Problèmes = Opportunités Pas de problème = Pas d amélioration Pas de problème = Problème Est-ce comme cela que l entreprise va atteindre ses objectifs internes? Les outils Qualité : GRP Groupes de Résolution de Problème 10 étapes pour une pensée orientée KAIZEN 1. Abandonner les idées fixes, refuser l état actuel des choses 2. Au lieu d expliquer ce que l on ne peut pas faire, réfléchir comment faire 3. Réaliser aussitôt les bonnes propositions d améliorations 4. Ne pas chercher la perfection, gagner 60% de l objectif dès maintenant Les outils Qualité : GRP Groupes de Résolution de Problème 6. Trouver des idées dans la difficulté 7. Chercher la cause racine, respecter les «5 pourquoi» et chercher ensuite la solution 8. Prendre en compte les idées de 10 personnes au lieu d attendre l idée géniale d un seul 9. Essayer et ensuite valider 10. L amélioration est infinie 5. Corriger l erreur immédiatement sur place

Les outils Qualité : GRP Groupes de Résolution de Problème Rôles et responsabilités du management L équipe Problem Solving ou Groupe de Résolution de Problème L équipe Problem Solving : Partage les objectifs Partage la méthode Partage le plan d action et le suivi Les outils Qualité : GRP Groupes de Résolution de Problème Rôles et responsabilités du management Les managers doivent permettre de résoudre les problèmes comme suit : Créer l environnement encourageant la résolution des problèmes et encourager l implication Maintenir la prise de conscience à tous niveaux de l organisation Cela demande de bons leaders pour faire en sorte que les employés s engagent dans des démarches nouvelles La meilleure façon d y parvenir est de poser les bonnes questions Les outils Qualité : GRP Groupes de Résolution de Problème Conclusion Les vrais managers ont plus de bonnes questions que de réponses : Avez vous un Paréto des défauts? Pourquoi l a-t-on fait? Pourquoi ne l a-t-on pas vu? Quels sont les 5 pourquoi? Les outils Qualité : GRP Groupes de Résolution de Problème La méthodologie du Problem Solving Pourquoi une méthodologie formalisée? Besoin de rigueur Ne rien laisser «d évident» Aller pas à pas Trouver les véritables solutions Assurer la solution définitive Rendre possible la communication et la généralisation des résultats Base du «savoir-faire» de l entreprise Garantir l éradication totale sans zone d ombre La roue de la Qualité Le PDCA : un guide pour la résolution de problème Standardisé Amélioration permanente. Action Plan Collaborateurs & Travail d'équipe Vérifier Faire Opportunité Act Check Plan Do Pour chacune des phases, il existe des outils formalisés pour atteindre les objectifs de chaque étape Pour chaque outil, il existe un format défini pour son utilisation Chaque outil a des objectifs et une justification

Planifier La résolution de problème sous PDCA Paréto Formulation du problème et objectifs Act Plan Identifier ce qui est à faire : Décrire Brainstorming Causes probables : 5 pourquoi? Causes probables : Ishikawa P Check Do Analyser Validation des causes probables Trouver Les outils Qualité : Le Diagramme de Pareto 20/80 LE DIAGRAMME DE PARÉTO 1) A quoi sert-il? A hiérarchiser les différents éléments (causes, pannes, clients ) Donner une vision globale de l endroit où concentrer les efforts 2) Comment l utiliser Mesurer (quantifier) chaque élément Exprimer chaque élément en pourcentage du total Construire le graphique en classifiant les éléments en ordre décroissant Choisir le/les éléments prioritaires d action Les outils Qualité : Le Diagramme de Pareto 20/80 3) Principe du Paréto 80 % 20 % provoquent 20 % 80 % 20 % des causes 80 % des problèmes Les outils Qualité : Le Diagramme de Pareto 20/80 4) Exemples de Paréto 80 % des buts de football sont marqués par 20% des joueurs 80 % des accidents de voiture sont causés par 20% de chauffeurs

Les outils Qualité : Le Diagramme de Pareto 20/80 5) Déploiement de Paréto Les outils Qualité : FORMULATION DU PROBLÈME 100 80 % 100% 80 % Pareto de Pareto: manque matière injection 60 40 60 % 40 % FORMULATION DU PROBLÈME 20 20 % 0 Manque matière B C D E 0% coin en haut à gauche porte agrafe n 2 au mileu en bas Les outils Qualité : FORMULATION DU PROBLÈME 1) Un problème est un écart par rapport à une référence : Quel est la référence? Quel est l écart? Les faits et mesures formelles sont essentielles pour la pose du problème Les outils Qualité : FORMULATION DU PROBLÈME 2) Cas des incidents : 2 obsessions : Pourquoi a-t-on fait le défaut? Pourquoi ne l a-t-on pas vu? Donner des preuves aux affirmations!!! Les outils Qualité : FORMULATION DU PROBLÈME Les outils Qualité : LE BRAINSTORMING 3) Formulation du problème et objectifs : QQOQCP Objectif LE BRAINSTORMING Indicateur

Les outils Qualité : LE BRAINSTORMING 1) A quoi sert-il? A trouver le plus grand nombre d idées pendant une courte durée, en s appuyant sur la dynamique de groupe A développer la créativité A mettre «sur la table» toutes les idées fondées sur l expérience et la participation des personnes 2) Comment l utiliser? Réunir absolument toutes les idées dans un délai donné Ne pas censurer, critiquer, ou discuter pendant le brainstorming (nous le ferons après ) Noter toutes les idées Les outils Qualité : Le diagramme d ISHIKAWA ISHIKAWA Les outils Qualité : Le diagramme d ISHIKAWA 1) A quoi sert-il? A classifier les idées en grandes familles (suite à un brainstorming par exemple) : Moyens Matière première Milieu (Environnement) Méthode Main d œuvre Mesure Visualiser les familles ci-dessus et leurs relations 2) Comment l utiliser? Réunir les différentes causes et sous-cause en groupe Les outils Qualité : Le diagramme d ISHIKAWA 3) Ishikawa ou arbre cause-effet ou arête de poisson Moyen Mesure Méthodes Main Oeuvre Milieu Matière Problème (effet client) Les outils Qualité : Le diagramme d ISHIKAWA 4) Exemple d Ishikawa Les outils Qualité : Le diagramme d ISHIKAWA Cas des incidents : 2 obsessions : Pourquoi a-t-on fait le défaut? Pourquoi ne l a-t-on pas vu? Chercher la nature des causes Avérées Probables Insensées

Les outils Qualité : LES 5 POURQUOI Les outils Qualité : LES 5 POURQUOI 1) Définition Assurer le succès, trouver la cause fondamentale Problème Pourquoi Pourquoi Pourquoi Pourquoi Pourquoi LES 5 POURQUOI Cause de fond Les outils Qualité : LES 5 POURQUOI? Les outils Qualité : LES 5 POURQUOI 2) Exemple Pourquoi la machine s arrête 1 Parce que la protection thermique a été activée Pourquoi que la protection thermique a été activée 2 Parce que l huile manque Pourquoi l huile manque 3 Parce que la pompe est en tombée en panne Les outils Qualité : LES 5 POURQUOI Pourquoi l axe est mort???? 5 Pourquoi la pompe est elle en panne? 4 Parce que l axe est mort Cause Parce que le filtre est contaminé!!!!! Les outils Qualité : La validation des causes probables VALIDATION DES CAUSES PROBABLES Arrêter le 5 Pourquoi lorsqu on entre dans le domaine de l hypothèse

Les outils Qualité : La validation des causes probables 1) A quoi sert-il? A connaître et prouver de façon rigoureuse quelles sont les causes les plus probables, pour décider l action 2) Comment l utiliser? Énumérer toutes les causes possibles (brainstorming, Ishikawa, 5 pourquoi ) Pour chaque cause, définir une méthode de vérification ou établir une «feuille de bâtonnage» Prendre une décision sur la validation ou non de chaque cause Les outils Qualité : La validation des causes probables Act Check Plan Do Do : Faire Exécuter : Réaliser ce qui est planifié en respectant les délais Enregistrer la date de réalisation de chacune des actions Les outils Qualité : LES 5 POURQUOI? La résolution de problème sous PDCA Les outils Qualité : PLANS D ACTION Paréto Formulation du problème et objectifs Brainstorming Causes probables : 5 pourquoi? Causes probables : Ishikawa Validation des causes probables Bâtonnage Plan d action P D PLANS D ACTION Les outils Qualité : PLANS D ACTION Les outils Qualité : PLANS D ACTION 1) A quoi sert-il? Planifier les actions (Quoi, Qui, Quand) à entreprendre Faire le suivi du degré d avancement des actions 2) Comment l utiliser? Décrire l action à réaliser Nommer un seul responsable de chaque action et un délai en accord avec le responsable Noter la date réelle de réalisation Vérifier sur le terrain et noter la date de validation de chaque action Évaluer les actions complémentaires nécessaires

Les outils Qualité : PLANS D ACTION 3) Exemple de plan d action Check : Contrôler Act Check Plan Do Contrôler : Vérifier les résultats de vos actions Évaluer la performance de ce qui est réalisé La résolution de problème sous PDCA Paréto Formulation du problème et objectifs Brainstorming Causes probables : 5 pourquoi? Causes probables : Ishikawa Validation des causes probables Bâtonnage Plan d action Graphique de suivi (Tracking chart) P D C Les outils Qualité : GRAPHIQUE DE SUIVI (TRACKING CHART) GRAPHIQUE DE SUIVI (TRACKING CHART) Les outils Qualité : GRAPHIQUE DE SUIVI 1) A quoi sert-il? Suivre l efficacité des plans d actions à travers leur impact sur un indicateur déterminé (TRACKING CHART) Faire le suivi du degré d avancement des actions Les outils Qualité : GRAPHIQUE DE SUIVI 2) Comment l utiliser? Définir l indicateur de suivi Faire une liste en dessous des différentes actions à réaliser et les planifier dans le temps Noter la date réelle d application Valider chaque action en fonction de : L évolution de l indicateur Un audit sur le terrain, si nécessaire (TRACKING CHART)

Les outils Qualité : Les outils Qualité : PDCA/roue de Deming/Amélioration GRAPHIQUE DE SUIVI (TRACKING CHART) continue/ cercle vertueux/le cercle de base/la roue du progrès La roue de Deming est une illustration de la méthode de gestion de la qualité PDCA (Plan-Do-Check-Act). 3) Exemple de suivi des résultats -Méthode à 4 étapes, - Chaque étapes entraînant l'autre, et vise à établir un cercle vertueux. Son nom vient du statisticien William Edwards Deming. Ce dernier n'a pas invent les années 50 en présentant cet outil au Nippon Keidanren. La roue de la Qualité Le PDCA : un guide pour la résolution de problème Amélioration permanente. Standardisé Opportunité Action Act Plan Collaborateurs & Travail d'équipe Vérifier Parti e n 4 Plan Check Do Faire Les moyens et outi ls de progrès pour le RQ Pour chaque outil, il existe un format défini pour son utilisation Chaque outil a des objectifs et une justification 129 Parti e n 4 Les moyens et outi ls de progrès pour le RQ Les outils Qualité : PDCA Sa mise en place doit permettre d'améliorer sans cesse la qualité d'un produit, d'une œuvre, d'un service... Plan : Pour chacune des phases, il existe des outils formalisés pour atteindre les objectifs de chaque étape 130 Planifier Préparer, Planifier (ce que l'on va réaliser) Identifier ce qui est à faire : Act Plan Check Do Décrire Analyser Trouver Parti e n 4 Les moyens et outi ls de progrès pour le RQ 132

La résolution de problème sous PDCA Paréto Formulation du problème et objectifs Brainstorming Causes probables : 5 pourquoi? Causes probables : Ishikawa Validation des causes probables P Les outils Qualité : PDCA Planifier La première étape, Plan, consiste à planifier la réalisation. Elle se déroule généralement en 3 étapes : Identification du problème (par exemple à l'aide du QQOQCCP). Recherche des causes racines (par exemple à l'aide d'un diagramme de Pareto, d'un diagramme d'ishikawa ou de la méthode des 5 pourquoi). Recherche de solutions avec écriture du cahier des charges et établissement d'un planning. Partie n 4 Les moyens et outils de progrès pour le RQ 133 Les outils Qualité : PDCA Do :(de l'anglais "faire") est la construction, le développement, la réalisation de l'œuvre. Développer, réaliser, mettre en œuvre (le plus souvent, on commence par une phase de test) Les outils Qualité : La validation des causes probables Act Check Plan Do Do : Faire Exécuter : Réaliser ce qui est planifié en respectant les délais Enregistrer la date de réalisation de chacune des actions Partie n 4 Les moyens et outils de progrès pour le RQ 136 Les outils Qualité : LES 5 POURQUOI? La résolution de problème sous PDCA Paréto Formulation du problème et objectifs Brainstorming Causes probables : 5 pourquoi? Causes probables : Ishikawa Validation des causes probables Bâtonnage Plan d action Partie n 4 Les moyens et outils de progrès pour le RQ 137 P D Les outils Qualité : PDCA Check : Contrôler, vérifier Une fois achevée, on entame l'étape Check (de l'anglais "vérifier") qui consiste à contrôler que la solution mise en place résout bien le problème rencontré. Cette étape utilise des moyens de contrôle divers, tels que des indicateurs de performance.

Check : Contrôler La résolution de problème sous PDCA Paréto Formulation du problème et objectifs Act Check Plan Do Contrôler : Vérifier les résultats de vos actions Évaluer la performance de ce qui est réalisé Brainstorming Causes probables : 5 pourquoi? Causes probables : Ishikawa Validation des causes probables Bâtonnage Plan d action Graphique de suivi (Tracking chart) P D C Partie n 4 Les moyens et outils de progrès pour le RQ 139 Partie n 4 Les moyens et outils de progrès pour le RQ 140 Les outils Qualité : PDCA Act (ou Adjust): Agir, ajuster, réagir (si on a testé à l'étape "Do", on déploie lors de la phase "Act") La première étape, Plan, consiste à planifier la réalisation. De plus, pour éviter de "revenir en arrière", on représente une cale sous la roue, qui l'empêche de redescendre et qui symbolise par exemple un système qualité, un système d'audits réguliers, ou un système documentaire qui capitalise les pratiques ou les décisions. Les outils Qualité : PDCA Act (ou Adjust): Agir, ajuster, réagir (si on a testé à l'étape "Do", on déploie lors de la phase "Act") La première étape, Plan, consiste à planifier la réalisation. Puis l'étape Act consiste à agir et réagir, c'est-à-dire corriger et améliorer la solution mise en place, voire à standardiser cette solution. L'étape Act amène donc un nouveau projet à réaliser, donc une nouvelle planification à établir. Il s'agit donc d'un cycle que l'on représente à l'aide d'une roue. A chaque étape, la roue tourne d'un quart de tour et ainsi avance. Cette avancée représente l'action de progresser. Act : Assurer La résolution de problème sous PDCA Paréto Formulation du problème et objectifs Act Check Plan Do Analyser les actions ayant produit une amélioration réelle Convertir ces actions en normes pour que le résultat soit durable - standardiser Modifier Établir des normes Généraliser Brainstorming Causes probables : 5 pourquoi? Causes probables : Ishikawa Validation des causes probables Bâtonnage Plan d action Graphique de suivi (Tracking chart) Verrouillage - Perspectives P D C A Partie n 4 Les moyens et outils de progrès pour le RQ 143

VERROUILLAGE - PERSPECTIVES 1) A quoi sert-il? A répondre à l act du PDCA, c est à dire : Que peut on faire pour que le problème n apparaisse plus sur le terrain (autres machines identiques) et dans de nouveaux projets Il permet de formaliser les actions supplémentaires, à les appliquer pour généraliser et standardiser 2) Comment l utiliser? Identifier la liste des documents à actualiser Action à informatiser pour éviter la répétition ou réapparition CONCLUSION Le Responsable Qualité a un grand rôle dans l amélioration continue de l entreprise C est lui qui maîtrise en général le mieux les divers outils de progrès que sont le «5S», les basiques Qualité et les Groupes de Résolution de Problème! Cela ne veut pas dire que le Responsable Qualité est responsable de tout et tout seul Il initie la démarche, utilise les outils nécessaires et joue un rôle de soutien et de manager dans l entreprise Parodie Certains traduisent cette abréviation par Please Don't Change Anything

Action 3 : identification et mise en place des actions immédiates Le but de cette action est de proposer et faire appliquer des solutions immédiates afin de contenir le probl durant la période de réflexion sur un solution pérenne. Les solutions imm sparadrap». En cas d urgence d ailleurs, ces actions peuvent être menées avant la constitution de travail sur le processus 8D. Cette étape est aussi l'occasion d'approfondir la bonne compr Action 4 : identification des vraies causes quipe de travail mise en place se donne le temps et les moyens nécessaires pour analyser en profondeur le pro retrouver les vraies causes. Mais au départ, elle émets des hypothèses sur les causes probables et v celle qui sont plus pertinente au vue de la situation. Le processus d identification des vraies causes suit les Identification de toutes les causes potentielles. rification de chacune d'elle au regard des données, des preuves, des résultats des analyses, des rapports d disponibles sur le problème. Identification de toutes les causes imputables. finition des actions correctives alternatives aux actions immédiates pour éliminer les vraies causes. s pour décrire le problème au départ (Action 2) sont aussi ceux utilisés pour d