LIVRE BLANC SUR LES STRUCTURES D ACCOMPAGNEMENT À LA CRÉATION D ENTREPRISES EN FRANCE

Université Montpellier University of Montpellier LIVRE BLANC SUR LES STRUCTURES D ACCOMPAGNEMENT À LA CRÉATION D ENTREPRISES EN FRANCE PANORAMA DES STRUCTURES D ACCOMPAGNEMENT EN TERMES DE MANAGEMENT ET DE PERFORMANCE Montpellier table ron master cible juridique prévision master vocation business cible juridique Croissance Durable marketing incubateur recherche Innovation table ron business internationnal internationnal Recherche cible conseil finance PME prévision table ron La b ra t oi o finance Mars 2014 master i vé PME création IAM MONTPELLIER it Pr conseil business conseil r e D ro métier juridique lacus Valorisation Dirigeant Stratégie Incubateur Formation Responsabilité innovation Réseau vocation finance business vocation projet conférence PME barcamp prévision internationnal

Université Montpellier LIVRE BLANC SUR LES STRUCTURES D ACCOMPAGNEMENT À LA CRÉATION D ENTREPRISES EN FRANCE PANORAMA DES STRUCTURES D ACCOMPAGNEMENT EN TERMES DE MANAGEMENT ET DE PERFORMANCE Mars 2014 Le Labex Entreprendre bénéficie d une ai l Etat gérée par l Agence Nationale la Recherche au titre du programme Investissements d Avenir portant la référence ANR-10-LABX-11-01.

MEMBRES DE L EQUIPE Karim Messeghem - Professeur s Universités - Co-directeur - Directeur du Labex Entreprendre et res- coresponsable s s programmes recherche «Management «Management et évaluation et évaluation l accompagnement» et» et «Observatoire «national du du chercheur-créateur d'entreprise d entreprise» du» du Labex Entreprendre. Sylvie Sammut - Maître conférences HDR Directrice du PEE-LR / PEPITE-LR et coresponsable du programme recherche «Observatoire national du chercheur-créateur d'entreprise» du Labex Entreprendre. Marie Thoreux - Docteur en Economie Ingénieur Recherche en charge l étu «Panorama s structures d accompagnement en termes management et performance». Ablaziz Swalhi - Maître conférences - Ancien Ingénieur Recherche chargé du lancement l étu «Panorama s structures d accompagnement en termes management et performance». Chaffik Bakkali - Docteur en Sciences Gestion Thèse soutenue le 11 décembre 2013 sous la direction Karim Messeghem et Sylvie Sammut sur la Performance s structures d accompagnement. 2 7

REMERCIEMENTS 1 Nos remerciements vont tout d abord aux 135 responsables structure d accompagnement qui ont accepté répondre à nos questions. Cette étu a été rendue possible grâce à l ai l APCE et différents réseaux (CCI, CMA, Union s Couveuses), qu ils en soient remerciés. Nous remercions également Philippe Vuarin (APCE), Emmanuelle Pastor (RETIS), Catherine Torterat et Victor Richard (Union s s Couveuses), Nadia Nadia Aissoun (CCIR-LR), (CCIR), Fanny Tible (PCFA), (PFCA34), Anne Anne Lichtenberger (Tranfert LR) LR) pour l ai apportée dans la construction et la diffusion du questionnaire ainsi que Pierre Alzingre (Via Innova), Laurent Espelt (InnovoSud), Marie-Hélène Girbau-Grimoin et (CCIR-LR), Christelle Marc (Maison s entreprises Pézenas), Yann Papastratis et Nicolas Schmitt (CRMA-LR), Catherine Pommier (BIC Montpellier) et Clau et Clau Sapej Sapej (couveuse (Context art) Context art) pour pour leur leur participation à la discussion s résultats. 1 Le Labex Entreprendre bénéficie d une ai l Etat gérée par l Agence Nationale la Recherche au titre du programme Investissements d Avenir portant la référence ANR-10-LABX-11-01. 3 9

RESUME EXECUTIF CONTEXTE DE L ETUDE Cette étu, engagée puis 2012, s insère dans le programme recherche «Management et évaluation l accompagnement» au sein du Labex Entreprendre, seul laboratoire d excellence dans le domaine «Droit, Economie, et Gestion» spécialisé en entrepreneuriat. Le Labex Entreprendre a pour mission produire la connaissance sur l acte d entreprendre. Il s intéresse à l ensemble s acteurs l écosystème entrepreneurial et en particulier aux structures dédiées à l accompagnement la création d entreprises. L objectif cette étu est d établir un panorama s structures L objectif cette étu est d établir un panorama s structures soutien soutien à à la la création création d entreprises d entreprises en en France France sous sous l angle l angle du du management et la performance. Ce livre blanc s inscrit dans le prolongement l étu menée par la Cours comptes sur les dispositifs soutien à la création d entreprises (2012). La perspective est toutefois différente. Il ne s agit pas mener une évaluation s politiques d accompagnement mais mieux comprendre les déterminants la performance s structures d accompagnement. Ces structures sont confrontées à nombreux enjeux comme une variété s publics et s attentes, une exigence professionnalisation, une diminution s ressources. Pour relever ces défis, elles doivent repenser leurs stratégies et leurs mos management. L étu a cherché à comprendre les stratégies, les mos d organisation et les pratiques GRH s structures d accompagnement. La perspective retenue se veut donc plus managériale qu économique. L étu intifie les principaux déterminants organisationnels expliquant la performance s structures d accompagnement. Ce travail permet d établir un référentiel compétences managériales ainsi que s indicateurs pilotage adaptés à la gran diversité s structures d accompagnement. Une enquête nationale a ainsi été réalisée par le Labex Entreprendre entre juin 2012 et avril 2013 sur les principaux réseaux français impliqués dans l accompagnement entrepreneurial. Les chambres consulaires, le réseau BGE, les couveuses d entreprises, les Coopératives 4 11

d Activité et d Emploi, les pépinières d entreprises, le réseau s technopoles et CEEI ainsi que les incubateurs académiques ont été ciblés. Suite à la mise en ligne l enquête, 135 structures ont participé à l étu, soit un dixième environ l échantillon total. Trois profils-types structures d accompagnement ont ainsi été dégagés : les «structures généralistes» ayant pour principal objectif le développement économique d un très grand nombre d entreprises ; les «structures technologiques» visant l accompagnement quelques entrepreneurs désirant créer s entreprises innovantes ; les «structures l Economie sociale» ayant pour objectif le développement social s territoires et l accompagnement économique d un nombre important d entreprises petite taille. CARACTERISTIQUES DES STRUCTURES EN TERMES DE STRATEGIE ET DE MANAGEMENT Les structures d accompagnement attestent aujourd hui la forte nécessité d adapter leurs offres services et leurs méthos d accompagnement pour suivre les évolutions rapis leur environnement. Elles ciblent plus ou moins radicalement un marché spécifique l accompagnement et un type porteur projet. Si dans l ensemble les structures pratiquent les mêmes politiques rémunération, recrutement et formation leurs chargés d affaires, elles se démarquent les unes s autres sur ux dimensions GRH, la participation leurs salariés au processus décision et leur évaluation suivant la stratégie développement adoptée. Ainsi, les structures l Economie sociale pratiquent un management davantage participatif et les structures technologiques, en évaluant le travail leurs chargés d affaires, pratiquent un management davantage délégatif. Expliqué en partie par la nature publique l origine s financements et l exigence forte d évaluation s financeurs, l organisation du travail l ensemble s structures est assez similaire. Les niveaux standardisation s procédures et spécialisation s salariés sont élevés pour l ensemble s structures. Les dirigeants laissent dans l ensemble possible une certaine marge d autonomie en termes prise décision s chargés d affaires. 12 5

DETERMINANTS DE LA DE PERFORMANCE LA DES STRUCTURES DES STRUCTURES Nos résultats Nos résultats indiquent indiquent une chaine une chaine causalité causalité entre quatre entre dimensions quatre dimensions performance performance s s structures structures : une forte : une capacité forte capacité d apprentissage d apprentissage s salariés s salariés associée associée à une bonne à une maîtrise bonne maîtrise du du processus processus interne interne améliorent améliorent la satisfaction la satisfaction s porteurs s porteurs projet et projet entraînent et entraînent l obtention l obtention meilleurs meilleurs résultats résultats économiques. économiques. Notre étu Notre incite étu les incite dirigeants les dirigeants à ne pas à ne sous-estimer pas sous-estimer l importance l importance d une d une gestion gestion personnel personnel performante performante pour améliorer pour améliorer la performance la performance économique. économique. Schéma Schéma 1 : La chaine 1 : La chaine causalité causalité la performance la performance s structures s structures d accompagnement Capacité Capacité d apprentissage Capacité d apprentissage d apprentissage Maîtrise du Maîtrise processus Maîtrise du du processus interne processus interne interne Satisfaction Satisfaction s Satisfaction porteurs s porteurs s projet porteurs projet projet Performance Performance économique Performance économique économique Plusieurs Plusieurs facteurs facteurs performance performance liés à l organisation liés à l organisation et au management et au management ont été intifiés ont été intifiés : : Investir Investir dans les dans programmes les programmes formation formation s chargés s chargés d affaires d affaires ; ; Mettre en Mettre œuvre en une œuvre politique une politique rétribution rétribution attrayante attrayante ; ; Evaluer Evaluer le travail le s travail chargés s chargés d affaires d affaires ; ; Encourager Encourager les chargés les chargés d affaires d affaires à participer à participer au processus au processus décision décision ; ; Etablir Etablir s règles s organisationnelles règles organisationnelles claires ; claires ; Engager Engager s chargés s chargés d affaires d affaires spécialisés spécialisés dans leurs dans domaines leurs domaines compétence. compétence. 6 6 13

PRECONISATIONS Les structures d accompagnement doivent relever nombreux défis. Elles sont confrontées à une évolution s attentes leurs différentes parties prenantes (porteurs projet, financeurs ). Elles doivent s adapter en repensant leur stratégie et leur mo d organisation. Six préconisations ont été formulées concernant le pilotage s structures d accompagnement et plus largement le pilotage l écosystème l accompagnement entrepreneurial en France : Recommandation Recommandation 1 1 : : Définir Définir une une stratégie stratégie globale globale l accompagnement l accompagnement à la à création la création d entreprises d entreprises Le premier enjeu soulevé par l étu souligne la nécessité d insérer la création d entreprises dans une véritable politique publique entrepreneuriale. Le rôle s différents acteurs impliqués dans l accompagnement entrepreneurial doit être encadré afin les amener à travailler ensemble vers un objectif stratégique commun. Recommandation Recommandation 2 : Créer 2 : s Créer synergies s synergies entre acteurs entre acteurs l écosystème entrepreneurial l écosystème entrepreneurial Le uxième recommandation concerne le besoin mise en valeur d une stratégie coopétition, ayant pour objectif la collaboration d acteurs en compétition sur le marché l accompagnement, pour faire émerger s synergies commerciales, financières et organisationnelles profitables à l ensemble s parties prenantes. Recommandation 3 : Favoriser une approche globale la performance s Recommandation 3 : Favoriser une approche globale la structures performance s structures Les résultats l étu incitent à l adoption d une approche globale la performance. Les dirigeants structure sont encouragés à améliorer la gestion leur personnel et la structuration leur activité pour répondre à la la man, satisfaire davantage leur sa clientèle et améliorer leurs impacts économiques et sociaux sur leurs territoires. d action. 14 7

Recommandation 4 : Investir dans le capital humain s Recommandation chargés d affaires 4 : Investir dans le capital humain s chargés d affaires Recommandation 4 : Investir dans le capital humain s chargés d affaires La quatrième recommandation souligne la place centrale s chargés d affaires en termes Recommandation 4 : Investir dans le capital humain s chargés d affaires performance s structures. Nos résultats incitent les dirigeants s structures à ne pas sous- La estimer quatrième l impact recommandation leur investissement souligne la dans place centrale formation s chargés leurs chargés d affaires d affaires en termes et la La performance rémunération quatrième s recommandation structures. ces rniers Nos souligne pour résultats améliorer la incitent place centrale l expertise les dirigeants s chargés professionnelle s structures d affaires et à en ne la termes pas capacité sousestimer performance l impact s structures. l organisation. leur investissement Nos résultats dans incitent la formation les dirigeants leurs s structures chargés d affaires à ne pas sous- et la d apprentissage estimer rémunération l impact ces leur rniers investissement pour améliorer dans la formation l expertise professionnelle leurs chargés d affaires et la capacité et la d apprentissage rémunération ces l organisation. rniers pour améliorer l expertise professionnelle et la capacité Recommandation 5 : Valoriser davantage le travail s chargés d affaires d apprentissage Recommandation l organisation. 5 : Valoriser davantage le travail s La Recommandation chargés participation d affaires s chargés 5 : Valoriser d affaires davantage au processus le travail décision s en tant chargés qu acteur d affaires essentiel du Recommandation 5 : Valoriser davantage le travail s chargés d affaires processus d accompagnement et la contrepartie nécessaire consistant à les évaluer sont ux La options participation soulignées s chargés dans notre d affaires étu au pour processus améliorer décision le processus en tant qu acteur d incubation essentiel et du en processus La conséquence participation d accompagnement l impact s chargés économique d affaires et la et contrepartie social au processus s structures nécessaire décision d accompagnement consistant en tant à qu acteur les évaluer en France. essentiel sont ux du processus options soulignées d accompagnement dans notre et la étu contrepartie pour améliorer nécessaire le consistant processus à les d incubation évaluer sont et ux en conséquence options soulignées l impact dans économique notre étu et social pour s améliorer structures d accompagnement le processus d incubation en France. et en Recommandation 6 : Dynamiser et renouveler les méthos conséquence l impact économique et social s structures d accompagnement en France. d accompagnement Recommandation 6 : Dynamiser et renouveler les méthos Recommandation Les d accompagnement services Recommandation 6 : Dynamiser d accompagnement doivent 6 : Dynamiser et répondre aujourd hui et renouveler renouveler les à une man les méthos méthos porteurs projet d accompagnement d accompagnement plus en plus exigeante et à un environnement institutionnel et fiscal instable. Des Les types services parcours, d accompagnement associés à s doivent méthos répondre d accompagnement aujourd hui à une spécifiques man adapté s porteurs au profil Les s projet créateurs, services plus d accompagnement vraient en plus exigeante être construits doivent et à un et insérés répondre environnement dans aujourd hui un dispositif institutionnel à une man pilotage et fiscal concerté. s instable. porteurs Des projet types parcours, plus en plus associés exigeante à s et méthos à un environnement d accompagnement institutionnel spécifiques et fiscal adapté instable. au profil Des s types créateurs, parcours, vraient associés être construits à s méthos et insérés d accompagnement dans un dispositif spécifiques pilotage adapté concerté. au profil s créateurs, vraient être construits et insérés dans un dispositif pilotage concerté. Le rapport est téléchargeable sur le site du Labex Entreprendre Le rapport est téléchargeable sur le site du Labex www.labex-entreprendre.fr Le rapport est téléchargeable Entreprendre sur le site du Labex Le rapport est téléchargeable www.labex-entreprendre.fr Entreprendre sur le site du Labex Entreprendre www.labex-entreprendre.fr 8 15

Sommaire INTRODUCTION..................................................... 19 PARTIE 1 : RETOUR SUR 30 ANS D ACCOMPAGNEMENT A LA CREATION D ENTREPRISES EN FRANCE.......................................... 27 1. Qu est-ce que l accompagnement entrepreneurial?.......................... 30 2. L activité d accompagnement à la création d entreprises en France.............. 35 PARTIE 2 - ETAT DES LIEUX DES STRUCTURES D ACCOMPAGNEMENT A LA CREATION D ENTREPRISES EN FRANCE : ENQUETE.............. 51 1. A la rencontre s structures d accompagnement.............................. 54 2. Activité s structures d accompagnement.................................. 58 3. Typologie s structures d accompagnement entrepreneurial................... 67 PARTIE 3 - ENVIRONNEMENT, STRATEGIE ET MANAGEMENT DES STRUCTURES D ACCOMPAGNEMENT EN FRANCE..................... 77 1. Environnement et stratégie s structures à la création d entreprises en France..... 80 2. Pratiques GRH et organisation s structures d accompagnement entrepreneurial en France.............................. 91 PARTIE 4 - PERFORMANCE DES STRUCTURES D ACCOMPAGNEMENT A LA CREATION D ENTREPRISES..................................... 105 1. Qu est-ce qu une structure d accompagnement performante?.................. 108 2. Performance s structures d accompagnement en France..................... 115 3. Déterminants la performance s structures d accompagnement............. 121 RECOMANDATIONS : POUR UN RENFORCEMENT DU PILOTAGE DE L ECOSYSTEME DE L ACCOMPAGNEMENT A LA CREATION D ENTREPRISES.................................... 129 ANNEXES.......................................................... 137 TABLE DES ILLUSTRATIONS........................................ 149 BIBLIOGRAPHIE.................................................... 153 SITES INTERNET................................................... 157 TABLE DES MATIERES.............................................. 159 17

INTRODUCTION Enjeu l accompagnement à la création d entreprises Considérée comme un enjeu majeur croissance et d emploi en France, l initiative entrepreneuriale et l accompagnement celle-ci font fait l objet d une attention croissante s pouvoirs publics. Objet d analyse la Cour s Comptes en Décembre 2012 et retenue comme thématique phare au sein s Assises entrepreneuriales au début l année 2013 («Offrir à l entrepreneur un accompagnement global et sur mesure»), les structures accompagnant les porteurs projet sont aujourd hui considérées comme s leviers d action importants pour développer les entreprises. La France détient, puis la mise en place du régime d auto-entrepreneur en janvier 2009, la première place s pays européens en termes nombre création d entreprises 2. En 2013, 538 185 nouvelles entreprises ont été créées en France, la moitié (51,1%) correspondant à la création d une auto-entreprise (INSEE, janvier 2014). Si les entreprises françaises sont nombreuses à se créer, elles doivent faire face cependant à d importants défis, notamment la faiblesse ses effectifs salariés et le taux élevé s cessations d activité à cinq ans. Afin non seulement d améliorer le taux pérennité ces nouvelles entreprises et les soutenir à leur démarrage mais également répondre aux attentes s pouvoirs publics en termes création d entreprises à potentiel croissance et création d emploi, il est essentiel aujourd hui mettre en place un dispositif performant d accompagnement s porteurs projet. 2 En 2007, avant la mise en place du régime d auto-entrepreneur, la France se situait en cinquième position en termes nombre création d entreprises vis-à-vis du reste l Union européenne (Source Eurostat). 11 19

Encadré 1 : Définition l accompagnement entrepreneurial L accompagnement entrepreneurial est un processus organisé par une tierce partie, Encadré 1 : Définition l accompagnement entrepreneurial s inscrivant dans la durée et permettant à un (ou s) porteur(s) projet ou un (ou L accompagnement Encadré 1 entrepreneurial : Définition l accompagnement est un processus entrepreneurial organisé par une tierce s) entrepreneur(s) bénéficier d une dynamique d apprentissage (formation, partie, s inscrivant dans la durée et permettant à un (ou s) porteur(s) projet ou un (ou s) entrepreneur(s) bénéficier d une dynamique d apprentis- conseil ), L accompagnement d un accès entrepreneurial à s ressources est un (financières, processus organisé informationnelles ), par une tierce partie, d une sage mise s inscrivant (formation, en réseau, dans conseil ), la durée services et permettant d un (administratifs, accès à un à s (ou hébergement ) s) ressources porteur(s) (financières, et d une projet ou ai un informationnelles ), décision s) entrepreneur(s) (coaching, d une mise mentorat bénéficier réseau, ). d une services dynamique (administratifs, d apprentissage hébergement ) (formation, à (ou la et d une conseil ), ai à d un la décision accès à (coaching, s ressources mentorat (financières, ). informationnelles ), d une Si l impact mise en s réseau, structures services d accompagnement (administratifs, semble hébergement ) positif sur et le taux d une ai pérennité à la s entreprises décision accompagnées (coaching, mentorat (rapport ). d évaluation 2012 la cour s comptes), seules 28% s entreprises créées en 2010 sont accompagnées par une structure spécialisée (31% Si également l impact en s 2006 structures et 9% en d accompagnement 2002 selon les enquêtes semble SINEpositif 3 ). Selon sur les taux résultats pérennité l enquête s entreprises SINE 2010, accompagnées ux créateurs (rapport sur trois d évaluation n'ont suivi 2012 aucune la cour formation s comptes), (même résultat seules 28% que s l enquête entreprises SINE 2006). créées 21 en % 2010 s créateurs sont accompagnées ont suivi une par formation une structure parce qu'elle spécialisée était imposée (31% également ou requise en et 2006 seuls et 129% % en 2002 ont suivi selon une les à enquêtes leur man. SINE 3 ). En Selon 2010, les plus résultats la moitié l enquête s entrepreneurs SINE 2010, ux n'ont bénéficié créateurs d'aucun sur trois dispositif n'ont suivi d'ai aucune financière formation ou d exonération (même résultat proposé que par l Etat. l enquête Par SINE contre, 2006). 41 21 % % d entre s créateurs eux ont ont bénéficié suivi une formation l'ai aux parce Chômeurs qu'elle était Créateurs imposée ou Repreneurs ou requise et d'entreprise seuls 12 %(ACCRE), en ont suivi 9 % une ont à pu leur accér man. au financement En 2010, plus du dispositif la moitié NACRE s (Nouvel entrepreneurs Accompagnement n'ont bénéficié pour d'aucun la Création dispositif et d'ai la Reprise financière d'entreprise) ou d exonération et 8 % d'exonérations proposé par l Etat. cotisations Par contre, sociales 41 ou % d'impôts. d entre eux ont bénéficié l'ai aux Chômeurs Créateurs ou Repreneurs d'entreprise (ACCRE), 9 % ont pu accér au financement du dispositif NACRE Ce (Nouvel relatif Accompagnement faible recours aux pour services la Création d accompagnement et la Reprise s d'entreprise) entrepreneurs et 8 % contraste d'exonérations avec la richesse cotisations du dispositif sociales ou français d'impôts. d accompagnement la création d entreprises et la diversité ses structures, s formes soutien à la création d entreprises et s sources financement. Ce relatif faible En recours effet, afin aux services répondre d accompagnement à la variété s s profils entrepreneurs s porteurs contraste projet, avec les la pratiques richesse du et les dispositif outils d accompagnement français d accompagnement s adaptent et se diversifient. la création Il n existe d entreprises donc pas et un la mais diversité s accompagnements ses structures, s à formes la création soutien d entreprises. à la création Une d entreprises véritable et «s industrie sources l accompagnement financement. En effet,» est afin ainsi apparue répondre au à fur la et variété à mesure s profils s politiques s porteurs d ai à la projet, création les d entreprises pratiques et les et outils transfert d accompagnement technologie s adaptent (Messeghem et se et diversifient. al., 2013). Il n existe donc pas un mais s accompagnements à la création d entreprises. Une véritable «industrie Cette l accompagnement multiplicité s» est acteurs ainsi apparue a cependant au fur rendu et à peu mesure lisible s le politiques panel services d ai à offerts. la création Le morcellement d entreprises et s transfert offres d accompagnement technologie (Messeghem et l absence et al., 2013). d une vision stratégique Cette multiplicité s acteurs a cependant rendu peu lisible le panel services offerts. Le 3 SINE : Système d Information sur les Nouvelles Entreprises. Les enquêtes SINE consistent à morcellement consulter s entrepreneurs s offres un d accompagnement an, trois ans et cinq ans et après l absence la date d une création vision leur stratégique entreprise. 20 12 3 SINE : Système d Information sur les Nouvelles Entreprises. Les enquêtes SINE consistent à

l accompagnement» est ainsi apparue au fur et à mesure s politiques d ai à la création d entreprises et transfert technologie (Messeghem et al., 2013). Cette multiplicité s acteurs a cependant rendu peu lisible le panel services offerts. Le morcellement s offres d accompagnement et l absence d une vision stratégique l ensemble du dispositif rennt difficile le suivi sur mesure dont les créateurs ont besoin et impliquent s surcoûts gestion importants pour les nombreux acteurs impliqués dans 3 SINE : Système d Information sur les Nouvelles Entreprises. Les enquêtes SINE consistent à l accompagnement consulter s entrepreneurs s porteurs un an, trois projet. ans cinq ans après la date création leur entreprise. l ensemble du dispositif rennt difficile le suivi sur mesure dont les créateurs ont besoin et Pour impliquent répondre s aux surcoûts attentes gestion différenciées importants du 12 public pour les entrepreneurial nombreux acteurs ainsi impliqués qu à une forte dans man l accompagnement professionnalisation s porteurs projet. l accompagnement à la création d entreprises, l ensemble s réseaux doit partager un référentiel commun compétences afin d articuler leur offre et Pour d adapter répondre leurs aux propositions attentes différenciées suivi. La du création public d indicateurs entrepreneurial ainsi pilotage qu à transverses une forte apparait man ici indispensable professionnalisation afin d harmoniser l accompagnement les bonnes pratiques à la création en termes d entreprises, management l ensemble et s gestion réseaux s doit ressources partager un humaines, référentiel répondre commun à une démarche compétences qualité afin et d articuler soutenir leur manière offre efficiente et d adapter la création leurs propositions d entreprises sur suivi. l ensemble La création du territoire d indicateurs français. pilotage transverses apparait ici indispensable afin d harmoniser les bonnes pratiques en termes management et Objectifs l étu et principaux résultats gestion s ressources humaines, répondre à une démarche qualité et soutenir manière efficiente la création d entreprises sur l ensemble du territoire français. Cette étu, développée au sein du programme recherche «Management et évaluation s Objectifs l étu et principaux résultats structures d accompagnement à l entrepreneuriat» du Labex Entreprendre (laboratoire d excellence multidisciplinaire pluridisciplinaire en en Economie, Droit, Economie en Droit et en Gestion consacré à à l étu l entrepreneuriat) Cette étu, développée a pour au objectif sein du programme mieux comprendre recherche le paysage «Management complexe et s évaluation structures s soutien structures à la d accompagnement création d entreprises à l entrepreneuriat France. Ce rapport» du vise Labex à présenter Entreprendre les résultats (laboratoire ce travail d excellence engagé multidisciplinaire puis 2012. Il est en structuré Economie, suivant en quatre Droit et objectifs en Gestion principaux consacré : à l étu l entrepreneuriat) a pour objectif mieux comprendre le paysage complexe s structures soutien à la création d entreprises en France. Ce rapport vise à présenter les résultats ce travail engagé puis 2012. Il est structuré suivant quatre objectifs principaux : Objectif 1 - Ce rapport propose un état s lieux s différents types structures d accompagnement qui existent en France et présente un bilan général leur Objectif 1 - Ce rapport propose un état s lieux s différents types structures fonctionnement. d accompagnement qui existent en France et présente un bilan général leur Objectif 1 - Ce rapport propose un état s lieux s différents types structures fonctionnement. d accompagnement qui existent en France et présente un bilan général leur Ce premier objectif sera traité dans une première partie qui présente d une part le concept d accompagnement fonctionnement. et décrit le processus d incubation et d autre part offre un panorama s principaux réseaux d accompagnement entrepreneurial. Ce premier objectif sera traité dans une première partie qui présente d une part le concept d accompagnement et décrit le processus d incubation et d autre part offre un panorama s Cette principaux première réseaux partie d accompagnement s articule autour entrepreneurial. trois éléments : Description du processus l accompagnement entrepreneurial Cette première partie s articule autour trois éléments : 21

principaux réseaux d accompagnement entrepreneurial. Cette première partie s articule autour trois éléments : Description du processus l accompagnement entrepreneurial Le processus d accompagnement résulte essentiellement trois composantes : le type services offerts, la politique sélection s projets et la possibilité d accès à différents 13 réseaux professionnels et/ou recherche. Histoire l accompagnement à la création d entreprises en France Depuis 30 ans, les acteurs impliqués dans l accompagnement s porteurs projet en France se sont multipliés. Trois phases caractérisent l activité d accompagnement : soutien s manurs d emploi et promotion l auto-emploi (à partir s années 1980) ; développement s réseaux financiers d accompagnement (à partir s années 1990) ; sécurisation juridique s porteurs projet et participation du secteur privé (à partir s années 2000). Multiplicité s acteurs et s pratiques d accompagnement L étu estime à 1458 le nombre structures d accompagnement françaises (hors réseaux financiers) et évalue à plus 225 000 le nombre projets accompagnés en 2011. Parmi la multiplicité d acteurs, structures voire d associations professionnelles, l activité et les spécificités huit types d institutions sont présentées : - les Chambres Commerce et d Industrie (CCI) ; - les Chambres s Métiers et d Artisanat (CMA) ; - les Boutiques Gestion d Entreprise (BGE) ; - les couveuses d entreprises ; - les Coopératives d Activité et d Emploi (CAE) ; - les pépinières d entreprises ; - les technopoles et CEEI Centre Européen d Entreprises Innovantes ; - les incubateurs académiques. En raison leur rôle service public et point d entrée la création d une activité, les CCI et CMA accompagnent à elles seules plus s ux tiers s projets soutenus en 2011. Le réseau BGE joue également un rôle prépondérant dans le suivi s nouveaux entrepreneurs (un quart l activité d accompagnement en 2011). 22 Le cinq autres structures accompagnent un nombre beaucoup plus restreint projets mais proposent s services spécifiques en s adaptant plus particulièrement à leur public. Les couveuses ont pour spécificité proposer un hébergement juridique afin LabEx tester Entreprendre le projet d activité. Les CAE pour leur part proposent aux entrepreneurs venir salariés la

réseau BGE joue également un rôle prépondérant dans le suivi s nouveaux entrepreneurs (un quart l activité d accompagnement en 2011). Le cinq autres structures accompagnent un nombre beaucoup plus restreint projets mais proposent s services spécifiques en s adaptant plus particulièrement à leur public. Les couveuses ont pour spécificité proposer un hébergement juridique afin tester le projet d activité. Les CAE pour leur part proposent aux entrepreneurs venir salariés la coopérative. Les pépinières ont pour particularité proposer un service d hébergement s jeunes entreprises. Les technopoles et CEEI ainsi que les incubateurs académiques s adressent 14 à un public d entrepreneurs innovants, impliquant un accompagnement spécifique. Respectivement, ces rnières structures encouragent d une part les synergies entre industrie et recherche et d autre part la valorisation la recherche publique. coopérative. Les pépinières ont pour particularité proposer un service d hébergement s jeunes entreprises. Les technopoles et CEEI ainsi que les incubateurs académiques s adressent à Objectif un public 2 - d entrepreneurs Le rapport vise innovants, à dégager s impliquant profils-types un accompagnement à partir d une enquête spécifique. Respectivement, nationale réalisée ces rnières sur 135 organismes structures encouragent d accompagnement d une part entre les juin synergies 2012 entre et avril industrie et recherche 2013 par le et Labex d autre Entreprendre. part la valorisation la recherche publique. Objectif 2 - Le rapport vise à dégager s profils-types à partir d une enquête nationale réalisée sur 135 organismes d accompagnement entre juin 2012 La et avril uxième 2013 partie le du Labex rapport Entreprendre. aura donc pour objectif présenter l échantillon et la méthodologie Objectif 2 utilisée - Le rapport pour mener vise à l enquête. dégager Les s trois profils-types profils-types à partir retenus d une seront enquête présentés. nationale réalisée sur 135 organismes d accompagnement entre juin 2012 et avril 2013 Les par caractéristiques le Labex Entreprendre. l échantillon Les acteurs l accompagnement enquêtés ont majoritairement un statut d établissement La public uxième économique partie ou du d association, rapport aura sont donc financés pour par objectif s crédits présenter publics l échantillon et/ou européens et la et n ont, méthodologie pour la utilisée quasi-totalité pour mener pas l enquête. but lucratif. Les trois L ensemble profils-types s régions retenus sont seront présentes présentés. dans l échantillon. La majorité s structures enquêtées ont été créées dans les années 2000. La taille s Les structures caractéristiques enquêtées est l échantillon très hétérogène, allant d un seul chargé d affaires à 34 conseillers. Les acteurs l accompagnement enquêtés ont majoritairement un statut d établissement public économique ou d association, sont financés par s crédits publics et/ou européens et n ont, pour La mise la quasi-totalité en évince pas trois but profils-types lucratif. L ensemble s régions sont présentes dans Les l échantillon. structures La majorité développement s structures économique enquêtées ont que été nous créées qualifierons dans les années structures 2000. La taille généralistes s structures visent l accompagnement enquêtées est très d un hétérogène, nombre très allant important d un seul d entreprises chargé d affaires (en moyenne à 34 264 conseillers. entreprises créées par structure) type TPE ou PME commerciales, industrielles, artisanales ou service taille moste (2 emplois par entreprise créée en moyenne). Ce type regroupe La mise ux en évince familles trois structures profils-types opposées en taille : les pépinières d un côté (13 entreprises Les structures créées) et les développement chambres consulaires économique l autre que (500 nous entreprises qualifierons créées en structures moyenne). Les généralistes structures visent technologiques l accompagnement visent l accompagnement d un nombre très important quelques d entreprises entrepreneurs (en moyenne désirant créer 264 entreprises s entreprises créées innovantes par structure) ayant vocation type à TPE se développer ou PME rapiment commerciales, et à industrielles, employer nombreux artisanales salariés ou service (plus 4 taille emplois moste à la sortie (2 emplois l incubateur). par entreprise Piliers créée industriels en moyenne). main, Ce ces type entreprises regroupe ux sont familles peu nombreuses structures (14 opposées entreprises taille en moyenne) : les pépinières et nécessitent d un côté d un (13 accompagnement entreprises créées) technique et les chambres expert. consulaires l autre (500 entreprises créées en moyenne). 23

Les structures La mise en évince développement trois profils-types économique que nous qualifierons structures Les généralistes structures visent l accompagnement développement économique d un nombre que très important nous qualifierons d entreprises (en structures moyenne 264 généralistes entreprises visent créées l accompagnement par structure) d un type nombre TPE très ou important PME commerciales, d entreprises (en industrielles, moyenne 264 artisanales entreprises ou créées service par taille structure) moste type (2 emplois TPE ou par PME entreprise commerciales, créée en moyenne). industrielles, Ce artisanales type regroupe ux service familles taille structures moste opposées (2 emplois en par taille entreprise : les pépinières créée en moyenne). d un côté (13 Ce type entreprises regroupe créées) ux et familles les chambres structures consulaires opposées l autre en (500 taille entreprises : les pépinières créées d un en moyenne). côté (13 entreprises Les structures créées) technologiques et les chambres visent consulaires l accompagnement l autre (500 quelques entreprises entrepreneurs créées moyenne). désirant Les créer structures s entreprises technologiques innovantes visent ayant l accompagnement vocation à se développer quelques rapiment entrepreneurs et à employer désirant créer nombreux s entreprises salariés (plus innovantes 4 emplois ayant à vocation la sortie à se l incubateur). développer rapiment Piliers industriels et à employer main, nombreux ces entreprises salariés sont (plus peu 4 nombreuses emplois à la (14 sortie entreprises l incubateur). en moyenne) Piliers industriels et nécessitent main, d un ces accompagnement entreprises sont technique peu nombreuses expert. (14 entreprises en moyenne) et nécessitent d un accompagnement technique expert. Les structures l Economie sociale, qui renvoient aux incubateurs sociaux, visent 15 l accompagnement d un nombre important d entreprises (88 entreprises en moyenne) 15 Les petite structures taille. L entrepreneur, l Economie majoritairement sociale, qui en renvoient recherche aux d emploi, incubateurs est accompagné sociaux, visent pour créer l accompagnement son propre emploi d un (1,5 nombre emploi important créé par d entreprises entreprise). Ces (88 structures entreprises peuvent en moyenne) également avoir petite pour taille. caractéristique L entrepreneur, promouvoir majoritairement un nouveau en recherche modèle d emploi, développement est accompagné reposant pour sur l entrepreneuriat créer son propre coopératif emploi (1,5 et combinant emploi créé efficacité par entreprise). économique Ces et structures prise en peuvent compte également l intérêt général. avoir pour caractéristique promouvoir un nouveau modèle développement reposant sur l entrepreneuriat coopératif et combinant efficacité économique et prise en compte l intérêt général. Objectif 3 - Le rapport effectue un bilan concernant les dynamiques existant au Objectif sein 3 ses - Le organisations. rapport effectue Plus un précisément, bilan concernant il vise à les mieux dynamiques comprendre existant au l environnement Objectif sein 3 ses - Le organisations. rapport s structures effectue et Plus un bilan caractériser précisément, concernant les formes les il vise dynamiques d organisations à mieux existant comprendre et les au l environnement pratiques sein ses management organisations. s structures adoptées Plus et pour précisément, faire caractériser face à il ces vise les évolutions. formes à mieux d organisations comprendre et les l environnement pratiques management s structures adoptées et caractériser pour faire les face formes à ces d organisations évolutions. et les pratiques management adoptées pour faire face à ces évolutions. 24 La troisième partie du rapport aura ainsi pour objectif présenter l environnement auquel doit s adapter perpétuellement les structures d accompagnement, les stratégies qu elles mettent La troisième en œuvre partie pour du rapport répondre aura à ainsi la man pour objectif s porteurs présenter projet l environnement et les principales auquel pratiques doit s adapter GRH perpétuellement et mos d organisation les structures qu elles d accompagnement, utilisent. les stratégies qu elles mettent en œuvre pour répondre à la man s porteurs projet et les principales pratiques Le contexte GRH et instable mos d organisation la création qu elles d entreprises utilisent. et la nécessité s adapter L ensemble s structures attestent aujourd hui la forte nécessité d adapter leurs offres services Le et contexte leurs méthos instable d accompagnement la création d entreprises pour suivre et la les nécessité évolutions s adapter rapis leur L ensemble environnement. s En structures réponse attestent à une man aujourd hui services la forte nécessité plus en plus d adapter professionnalisés leurs offres et services individualisés et leurs s méthos porteurs d accompagnement projet, à la raréfaction pour s suivre ressources les évolutions publiques rapis et à l instabilité leur environnement. l environnement En réponse juridique, à une institutionnel man et fiscal, services les structures plus en diversifient plus professionnalisés leur offre et services. individualisés s porteurs projet, à la raréfaction s ressources publiques et à l instabilité l environnement Les stratégies juridique, s structures institutionnel : entre et diversification fiscal, les structures et sélection diversifient leur offre

Le contexte instable la création d entreprises et la nécessité s adapter L ensemble Le contexte s structures instable attestent la création aujourd hui d entreprises la forte et nécessité la nécessité d adapter s adapter leurs offres services L ensemble et leurs s structures méthos attestent d accompagnement aujourd hui pour la forte suivre nécessité les évolutions d adapter rapis leurs offres leur environnement. services et leurs En méthos réponse à d accompagnement une man services pour suivre plus les en évolutions plus professionnalisés rapis leur et environnement. individualisés s En porteurs réponse à projet, une man à la raréfaction services s ressources plus en publiques plus professionnalisés et à l instabilité et individualisés l environnement s porteurs juridique, projet, institutionnel à la raréfaction et fiscal, s les ressources structures publiques diversifient et à leur l instabilité offre services. l environnement juridique, institutionnel et fiscal, les structures diversifient leur offre services. Les stratégies s structures : entre diversification et sélection Afin Les s adapter stratégies à cet s environnement, structures : entre une diversification structure cible et plus sélection ou moins radicalement un marché Afin spécifique s adapter à cet l accompagnement environnement, une et diversifie structure plus cible ou plus moins ou fortement moins radicalement ses risques un financement. marché spécifique Elle pourra l accompagnement ainsi cibler une gran et diversifie variété plus projets ou moins ou au fortement contraire ses sélectionner risques rigoureusement financement. Elle les pourra projets ainsi qu elle cibler accompagnera une gran variété suivant leur projets caractère ou au innovant. contraire sélectionner rigoureusement les projets qu elle accompagnera suivant leur caractère innovant. Des pratiques GRH différenciées Des pratiques GRH différenciées Les structures rémunèrent façon similaire leurs salariés (rémunération basée sur les compétences), forment toutes leurs salariés en 16 fonction s besoins spécifiques s postes, et utilisent dans l ensemble assez peu d outils 16 recrutement formalisés. Par contre, certaines évaluent davantage leurs salariés (management délégatif s structures technologiques) et d autres incluent davantage leurs salariés dans la prise décision (management concertation s structures l Economie sociale). Une organisation du travail d accompagnement similaire Les niveaux standardisation s procédures et spécialisation s salariés sont élevés pour l ensemble s structures. Les dirigeants laissent dans l ensemble possible une certaine marge d autonomie en termes prise décision s chargés d affaires. Objectif 4 - Le rapport propose s indicateurs performance et évalue la possibilité d harmoniser un outil pilotage. Il cherche également à évaluer l impact s pratiques GRH et s mos organisationnels sur le niveau performance s structures. Pour répondre à ce quatrième objectif, la rnière partie du rapport présente d une part l outil managérial utilisé pour mesurer la performance, le tableau bord prospectif et détermine d autre part les principaux facteurs management qui expliquent la performance s structures d accompagnement. Le tableau bord prospectif : un outil pilotage adapté à l accompagnement LabEx L étu Entreprendre a pu valir le tableau bord prospectif Kaplan et Norton (1996) comme un bon 25

Les niveaux standardisation s procédures et spécialisation s salariés sont élevés pour l ensemble s structures. Les dirigeants laissent dans l ensemble possible une certaine marge d autonomie en termes prise décision s chargés d affaires. Objectif 4 - Le rapport propose s indicateurs performance et évalue la Objectif 4 - Le rapport propose s indicateurs performance et évalue la possibilité d harmoniser un outil pilotage. Il cherche également à évaluer possibilité d harmoniser un outil pilotage. Il cherche également à évaluer l impact s pratiques GRH et s mos organisationnels sur le niveau l impact performance s pratiques s structures. GRH et s mos organisationnels sur le niveau performance s structures. Pour répondre à ce quatrième objectif, la rnière partie du rapport présente d une part l outil managérial utilisé pour mesurer la performance, le tableau bord prospectif et détermine d autre part les principaux facteurs management qui expliquent la performance s structures d accompagnement. Le tableau bord prospectif : un outil pilotage adapté à l accompagnement L étu a pu valir le tableau bord prospectif Kaplan et Norton (1996) comme un bon outil pilotage permettant aux structures d accompagnement valoriser ses ressources et développer s compétences propices aux logiques d apprentissage et d innovation. Nous avons pu vérifier qu une forte capacité d apprentissage s salariés associée à une bonne maîtrise du processus d incubation améliorent la satisfaction s porteurs projet et entraînent l obtention meilleurs résultats économiques pour la structure. La GRH et les facteurs performance La GRH, en améliorant la capacité d apprentissage s salariés, la qualité s services offerts et donc la satisfaction s porteurs projet, est un levier performance essentiel. Ainsi, investir dans les programmes formation s chargés d affaires mais également mettre en place s systèmes d évaluation s salariés, ou encore les faire participer au processus décision rennt plus efficaces l organisation 17 du travail s salariés, ce qui a s répercussions directes sur la satisfaction leurs clients et indirectes sur leurs résultats économiques. La formalisation s règles et la spécialisation s chargés d affaires impactent positivement la performance organisationnelle d une structure d accompagnement. Ces quatre objectifs sont ainsi traités dans quatre parties distinctes. Si ces parties peuvent être lues façon séparée, la rnière a pour objectif mettre en relation l ensemble s éléments présentés plus avant. Nous terminons le rapport en développant six recommandations issues nos résultats. 26

PARTIE 1 RETOUR SUR 30 ANS D ACCOMPAGNEMENT A LA CREATION D ENTREPRISES EN FRANCE 27

Le marché l accompagnement entrepreneurial, né il y a un peu plus d une trentaine d années en France, s est complexifié et enrichi d un grand nombre d acteurs au fur et à mesure s lois favorisant l initiative économique et la création d entreprises (Messeghem et Sammut, 2013) 4. Il vient possible parler d écosystème l accompagnement entrepreneurial dans lequel les acteurs publics jouent un rôle déterminant que ce soit au niveau européen, national ou régional. La communauté européenne a par exemple proposé le «Plan d'action Entrepreneuriat 2020 - Raviver l esprit d entreprise en Europe». L objectif est renforcer le niveau d activité entrepreneuriale et ainsi encourager l émergence d une société entrepreneuriale. La mise en place différents dispositifs soutien à la création d entreprise a favorisé l émergence nombreux acteurs et en particulier s structures d accompagnement. Ces structures prennent nombreuses formes selon le type politiques auxquelles elles sont liées. Les premières structures se sont focalisées sur les questions du développement économique et l insertion. La question l innovation est venue rapiment prégnante. Aujourd hui, nouveaux acteurs émergent dont les actions sont centrées sur certains publics comme les étudiants ou au croisement champs existants comme l innovation sociale. L objectif ce chapitre est définir et repérer les acteurs l accompagnement. Qu entend-on par structure d accompagnement? La littérature internationale peut être utile pour intifier et caractériser les différentes formes structures. Nous nous focaliserons sur les principaux acteurs l accompagnement qui représentent pas moins 1500 structures et qui sont le plus souvent associés à s réseaux nationaux (CCI, CMA, BGE, Couveuses, ). Cette étu nous permettra d apprécier le volume d activité que nous avons évalué à 225 000 projets accompagnés. Même si ce chiffre est à interprété avec précaution en raison s situations co-accompagnement, ce volume représente approximativement 40% s créations d entreprises. Ce chiffre montre que si l industrie l accompagnement a connu une forte croissance, une majorité s porteurs projet ne s y confrontent toujours pas. 4 Messeghem K. et Sammut S. (2013), «L accompagnement entrepreneurial, facteur réussite», in C. Léger-Jarniou, Le Grand livre l Entrepreneuriat, Dunod. 20 29

La première partie ce rapport propose revenir d une part sur la définition du concept d accompagnement et du processus d incubation et d autre part d effectuer, à partir d une analyse s rapports d activité s principaux acteurs impliqués dans l activité d accompagnement, un état s lieux ces structures. 1. Qu est-ce que l accompagnement entrepreneurial? 1.1. Définition l accompagnement entrepreneurial Le concept d accompagnement est abordé sous différents angles. Si la littérature francophone souligne dans ce concept la relation interpersonnelle qui existe entre un porteur projet et son accompagnant et l apprentissage qui résulte cette interaction, la littérature anglo-saxonne s attache davantage à définir l accompagnement sous l angle d une structure organisationnelle ayant développée s compétences managériales permettant soutenir la création et la croissance d une «Business Incubator», «business and entreprise. Ce rapport s insère dans «technology Business Incubator center»,», «enterprise «business center and technology «innovation center», center «enterprise», center «pépinière», «in-», cette approche multidimensionnelle novation d entreprise center»,, incubateur «pépinière», d entreprise «incubateur», et retient ainsi le terme générique «académique incubateur»,», «ruche incubateur», «couveuse académique», les», structure d accompagnement pour «termes ruche», pour «couveuse désigner», les termes ces diverses pour désigner structures ces diverses accompagnant structures la accompagnant création décrire l ensemble s acteurs d entreprises sont très nombreux, reflétant la création d entreprises sont très nombreux, accompagnant l entreprise avant et/ou une réalité en perpétuelle évolution. reflétant une réalité en perpétuelle évolution. après sa création. Nous définissons l accompagnement entrepreneurial comme : un processus organisé par une tierce partie, s inscrivant dans la durée et permettant à un processus organisé par une tierce partie, s inscrivant dans la durée et permettant à un (ou s) porteur(s) projet ou un (ou s) entrepreneur(s) bénéficier d une un (ou s) porteur(s) projet ou un (ou s) entrepreneur(s) bénéficier d une dynamique d apprentissage (formation, conseil ), d un accès à s ressources (fi nancières, dynamique d apprentissage (formation, conseil ), d un accès à s ressources (financières, informationnelles ), informationnelles ), d une mise en d une réseau, mise services en réseau, (administratifs, services hébergement ) (administratifs, hébergement ) et d une ai à et la d une décision ai (coaching, à la décision mentorat ). (coaching, mentorat ). Nous retenons ainsi quatre principaux services au sein l activité d accompagnement : un service d hébergement ; un soutien logistique au porteur projet (immobilier, location matériel, services partagés secrétariat) ; un service conseil avant et/ou après la création d entreprise (orientation, assistance juridique, bancaire et comptable, conseil stratégique en 30 21

terme marketing, financement et propriété intellectuelle, formation au management) ; et un service mise en réseau (financier, technologique et d affaires). Les objectifs ces structures d accompagnement sont très variés et dépennt très souvent la nature privée et/ou publique du promoteur : la création d emploi, le développement économique, la revitalisation zones économiques en reconversion, la diversification du tissu industriel, la promotion certaines filières ou public ciblé, le transfert technologie et la valorisation la recherche, le profit, le développement l esprit d entreprise et d entrepreneuriat collectif, sécurisation s parcours s créateurs d entreprises Cinq missions sont attribuées aux incubateurs : une mission d intification et d acquisition s ressources ; une mission transmission s connaissances ; un moyen légitimer les entrepreneurs ; un moyen d améliorer leur réputation ; et enfin une mission soutien au développement d opportunités. Le choix d une définition large s incubateurs implique prendre en compte un très grand nombre d opérateurs. Ce choix impose d une part représenter dans un cadre d analyse dynamique la diversité du processus d accompagnement. Il rend d autre part nécessaire la classification l ensemble ces opérateurs dans s typologies. 1.2. Processus d accompagnement entrepreneurial Le processus d accompagnement résulte trois mécanismes importants : - la politique stratégique la structure : la structure doit concevoir un positionnement stratégique en lien avec sa mission et qui détermine sa politique sélection. La structure doit également parvenir à créer un écosystème d accompagnement qui facilite la mise en réseau s porteurs projet et ainsi l accès aux ressources indispensables à la poursuite s opportunités d affaires. - le type services fournis et l apport en ressources et en compétences matérielles et immatérielles (intervention plus ou moins forte la structure d accompagnement sur le projet incubé) ; 22 31

Schéma 2 : Processus d accompagnement - un cadre d analyse dynamique Schéma 2 : Processus d accompagnement - un cadre d analyse dynamique Offre services - Suivi - Suivi / pérennité / et croissance et - Formation - Suivi / pérennité au au management et croissance d équipe - Accès Formation aux ressources au management d équipe - Accès aux ressources - Conseil Accès aux stratégique ressources - Conseil stratégique (marché (marché innovant, innovant, technologie) technologie) - Conseil stratégique (marché innovant, - Business -technologie) Business Plan Plan et et stratégie stratégie financière financière - Assistance - Business juridique Plan et stratégie et et bancaire financière - Immobilier - Assistance / Soutien juridique / logistique et bancaire - Evaluation Immobilier ex / Soutien ante du logistique - Evaluation ex ante du projet projet - Evaluation ex ante du projet Stratégie Stratégie - Sélection s projets - Sélection - Ciblage Sélection s s projets population projets - Ciblage - Démarche Ciblage population qualité - Démarche - Capacité Démarche qualité d adaptation qualité (opportunités financières, législatives, - Capacité - Capacité d adaptation (opportunités technologiques) d adaptation (opportunités financières, législatives, financières, -technologiques) législatives, technologiques) Politique RH et formation - Politique - Positionnement Politique RH RH et formation et vis-à-vis formation la - Positionnement concurrence - vis-à-vis vis-à-vis la la concurrence Médiation Médiation - Réseaux d affaires et technologiques Réseaux d affaires d investisseurs et technologiques - Réseaux d affaires et technologiques privés - Réseaux académiques d investisseurs et privés centre - Réseaux d investisseurs privés recherche Réseaux académiques et centre recherche - Réseaux académiques formation et et centre d apprentissage - Réseaux recherche formation professionnel et d apprentissage - Agences Réseaux formation l Etat professionnel et UE et - Collectivité Agences d apprentissage l Etat locale professionnel et et UE agences décentralisées - Collectivité Agences l Etat locale et et UE agences décentralisées - Collectivité locale et agences décentralisées - la possibilité d accès à différents réseaux que permet la structure (rôle médiateur - la possibilité d accès à différents réseaux que permet la structure (rôle médiateur entre s réseaux académiques et transfert technologies, s réseaux liés au milieu entre s réseaux académiques et transfert technologies, s réseaux liés au milieu d affaires et commerce, s réseaux formation, s réseaux liés au développement d affaires et commerce, s réseaux formation, s réseaux liés au développement économique et social local, s agences centrales l Etat ). économique et social local, s agences centrales l Etat ). Le processus d incubation est présenté dans le schéma 2. Il a semblé pertinent d associer le Le processus d incubation est présenté dans le schéma 2. Il a semblé pertinent d associer le critère «Sélection s projets» à la stratégie plus globale dans laquelle s inscrit l incubateur. critère «Sélection s projets» à la stratégie plus globale dans laquelle s inscrit l incubateur. Cette dimension stratégie a trait non seulement à la sélection s projets mais également au Cette dimension stratégie a trait non seulement à la sélection s projets mais également au positionnement plus ou moins offensif la structure sur un marché l accompagnement à positionnement plus ou moins offensif la structure sur un marché l accompagnement à la création d entreprise plus en plus concurrentiel, à l adoption par la structure d une la création d entreprise plus en plus concurrentiel, à l adoption par la structure d une 32 23 23

démarche plus ou moins qualitative, d une politique plus ou moins innovante gestion s ressources humaines lui permettant s adapter plus ou moins facilement à la man s porteurs projets et au contexte économique et politique changeant (adaptation à l évolution rapi s législations, s ais financières directes liées à la création d entreprise, s politiques transfert technologique et la recherche académique, prise en compte l environnement économique local et du dynamisme d innovation ). 1.3. Diversité structures d accompagnement entrepreneurial Si le schéma précént offre un cadre réflexion général pour comprendre ce que la notion processus d accompagnement recouvre, on peut intifier une gran variété types d incubateurs, structures classées dans s typologies (tableau 1). Chaque classification reflète le contexte économique et politique du pays dans lequel évoluent les structures. Les critères utilisés pour classer les structures d accompagnement sont variés : origine la valeur ajoutée créée, objectifs poursuivis par les incubateurs et secteurs d activité impliqués, environnement concurrentiel, nature du promoteur, phases d intervention, sources revenu, services offerts, techniques managériales gestion d équipe, source la technologie Concernant l origine du financement par exemple, les incubateurs académiques Public et/ou privé, généraliste ou ou spé- spécialisé, à but à lucratif but lucratif ou non, ou l hétérogé- non, (ayant pour principal objectif le transfert l hétérogénéité s structures s d accompagnement structures technologie à partir travaux recherche d accompagnement est aujourd hui est aujourd hui avérée. avérée. fondamentale), possè un financement totalement public contrairement aux incubateurs universitaires (qui dépennt très souvent partenariat public-privé), aux incubateurs d entreprises 5 ou encore aux incubateurs d investisseurs privés 6 financés essentiellement par s acteurs privés. 5 L incubateur d entreprise se réfère à une structure accompagnant la création nouvelles entreprises par s salariés, soutenus par leur employeur. Développement d activités en relation ou non avec la maison mère et très souvent tourné vers les secteurs technologiques haut niveau, ce type d incubateur repose sur les principes d essaimage et d intrapreneuriat. 6 L incubateur d investisseurs privés se réfère aux structures accompagnant les entreprises innovantes en finançant leur portefeuille d actions. Ils existent trois grands types d investisseurs privés : les fondations, les sociétés capital-risque (qui s adressent à s jeunes entreprises qui présentent forts risques technologiques et/ou marché et doivent faire face à lourds frais recherche et/ou d investissement) et les business angels (particulier ayant une gran expérience s affaires qui investit dans les premières années l existence d une entreprise). 24 33

Tableau 1 : Revue littérature s typologies effectuées sur les structures d accompagnement à la création d entreprises dans le mon Auteurs Types Allen & McCluskey 6 types Aernoudt 5 types Grimaldi & Grandi 4 types Clarysse, Wright & Lockett 3 types Von Zedtwitz & Grimaldi 5 types Becker & Gassman 4 types Chabaud 4 types Bakkali, Messeghem & Sammut 5 types Vanrstraet en & Matthyssens 4 types Barbero, Casillas, Ramos & Guitar 4 types Pays / Année 1990 USA 2004 USA et Europe 2005 Europe 2005 Europe 2005 Italie 2006 USA et Europe 2009 France 2010 France 2012 Belgique 2012 Espagne Méthodologie Structures Enquête 127 structures Régression Pas d enquête 8 structures Entretiens qualitatifs 43 structures Régression 15 structures Entretiens semi-structurés 22 structures Entretiens qualitatifs Pas d enquête Pas d enquête 30 structures Entretiens qualitatifs 3 focus group 70 structures ANOVA Critères classification Nature du promoteur (origine la valeur ajoutée) Philosophie Objectifs stratégiques Secteurs d activité Nature du promoteur Mission institutionnelle Secteur industriel Localisation / Marché Phase d intervention Source revenu Services offerts Pratiques GRH Complexité s activités Hétérogénéité s ressources Avantage concurrentiel Objectifs stratégiques Nature du promoteur Source et type technologie s incubateurs d entreprise Sources financement Mix Social (axes emploi, valorisation, rémunération, participation) Services offerts Nature du promoteur Objectif stratégique Types Organisation à but lucratif Organisation à but non lucratif Incubateur académique Incubateur d investisseur privé Incubateur hybri Incubateur d entreprise Incubateur mixte Incubateur Développement régional Incubateur technologique Incubateur social Incubateur académique Incubateur technologique Incubateur universitaire Incubateur d entreprise Incubateur indépendant privé Modèle faible sélection Modèle sélectif d incubation Incubateur technologique Incubateur Développement régional Incubateur universitaire Incubateur virtuel Incubateur d entreprise Incubateur technologique Incubateur à profit rapi Incubateur Levier Incubateur internalisant la technologie Incubateur marché Financement public Financement public-financier Financement public-entreprise Financement diversifié Structure bureaucratique Structure professionnelle Structure adhocratique Structure entrepreneuriale Structure missionnaire Service administratif Service logistique Appui comptable et managérial Mise en réseau Incubateur académique Incubateur universitaire Incubateur Développement local Incubateur privé 34 25

Certaines structures peuvent se focaliser sur la mise sur le marché technologies particulières, alors que d autres peuvent avoir pour objectif stimuler l activité économique locale et l emploi en privilégiant la création Très Petites Entreprises (TPE) impliquées dans les domaines l artisanat, du commerce ou s services aux entreprises et à la personne. Définition hétérogène du concept d accompagnement, différences en termes d objectifs, sélection s projets et publics ciblés différents d une structure à l autre, revendication l accompagnement d un projet par plusieurs structures, effectuer une classification ces multiples acteurs est difficile. S il existe s limites importantes à l exercice la typologie (la réduction d informations notamment), l objectif ici est gagner en lisibilité et proposer une vue d ensemble s acteurs impliqués dans l accompagnement à la création d entreprises en France. Ainsi, la section qui suit vise tout d abord à établir un état s lieux ces structures à partir leurs rapports d activité. Qui sont-elles? Quand sont-elles apparues en France? Quel est leur nombre et leur rôle? La uxième partie du rapport propose ensuite une typologie s structures d accompagnement en France, typologie issue l analyse s données l enquête Labex Entreprendre réalisée en juin 2012. 2. L activité d accompagnement à la création d entreprises en France On distingue généralement ux dispositifs principaux soutien à la création d entreprise en France: - les dispositifs d ais directes perçues par les porteurs projets eux-mêmes : ces ais directes se réfèrent aux subventions et exonérations, aux prêts et avances diverses qui vront être remboursés parfois uniquement en cas succès, aux dispositifs garanties qui facilitent l accès aux crédits bancaires et les prises participation en capital dans les nouvelles entreprises. - les dispositifs d ais indirectes qui visent à accompagner et à faciliter la création d entreprises. Ces ais indirectes font référence aux systèmes d information et d orientation s porteurs projet ; à l accompagnement concret du projet, l idée à la mise sur le marché ; aux systèmes d hébergement s jeunes entreprises ; aux 26 35

dispositifs publics valorisation la recherche ou encore au soutien mise en réseau d affaires et financiers. Ce sont les dispositifs indirects concernant l accompagnement même du porteur projet (et non le financement la création d entreprises) qui intéresseront ce rapport. Si l historique suivant présente l ensemble s acteurs impliqués à la fois dans l accompagnement et le financement la création d entreprise, seules les structures privilégiant l accompagnement réel s projets (c est-à-dire proposant au moins le service conseil avant création d entreprise et/ou relatif au suivi la jeune entreprise) seront développées dans la suite du rapport. Ainsi, cette secon section effectue un état s lieux et un scriptif général s pratiques s différents réseaux d accompagnement publics, associatifs ou privés existants aujourd hui en France. 2.1 Historique l accompagnement et du financement la création d entreprises L accompagnement à la création d entreprise est indissociable d une volonté politique s Etats redynamiser l activité économique et l emploi, d encourager le développement d entreprises innovantes et soutenir l industrie s nouvelles technologies et la valorisation la recherche. Si la France partage ces mêmes objectifs avec le reste du mon, son large panel structures d accompagnement est cependant à l image d une priorité politique l Etat français : la diminution du chômage (schéma 3). A la fin s années 1970 et au début s années 1980, le gouvernement français et ses collectivités territoriales offrent les premières primes soutien aux manurs d emploi créant ou reprenant une entreprise (ACCRE, Prime Régionale à la création d entreprise) et créent l ANCE, Agence Nationale pour la Création d Entreprises en 1979 7. Cette structure finance l implantation au sein s Chambres Commerce et d Industrie (CCI) s guichets uniques, les CFE, Centres Formalités s Entreprises. Les chambres consulaires sont ainsi par nature les acteurs historiques l accompagnement s entrepreneurs. Sur cette même pério sont installées sur l ensemble du territoire français s pépinières, structures offrant un hébergement et un soutien logistique, technique, financier et juridique à 7 L ANCE vient l APCE en 1996. Elle a pour rôle promouvoir la création d entreprises et l esprit d initiative et rendre accessible l information sur un site internet. Depuis 2006, ses missions sont élargies : l agence vient le support technique s réseaux d accompagnement et s collectivités territoriales (formation) et répond aux besoins statistiques et d étu s pouvoirs publics. 36 27

s entreprises récemment créées. Egalement, un réseau Boutiques Gestion d Entreprises est mis en place afin d air et conseiller les entrepreneurs en gestion projet. Ce réseau boutiques va recevoir rapiment le soutien financier s Plates-Formes d Initiatives Locales (PFIL). Créées en 1982, ces plates-formes sont composées partenaires publics (Caisse s Dépôts et Consignations - CDC, DATAR) afin développer les premiers réseaux d associations et d octroyer s prêts à taux zéro aux micro-entreprises (moins 10 salariés). Avec la nouvelle montée du chômage à la fin s années 1980 (uxième phase), nouveaux réseaux financiers accompagnant la création d entreprises 8 soutenus par l Etat (chèques conseils lancés par le Ministère l Emploi en 1994) sont créés. - Réseau France Initiative (renommé Initiative France en octobre 2012) : ce réseau est aujourd hui le premier réseau associatif financement la création d entreprises en France. Souvent adossées à d autres organismes tels que les CCI ou les collectivités locales, ces structures facilitent la relation bancaire s porteurs projet grâce à s prêts d honneur à taux zéro et sans caution. - Réseau Entreprendre : composé chefs d entreprises en activité, ce réseau est un fonds d investissement créé pour soutenir les jeunes entrepreneurs à potentiel. - France Active : ce réseau, créé en 1998 par la CDC, s banques et s organisations caritatives, expertise et finance les TPE et les associations développant s projets en lien avec l économie sociale. Ce réseau d insertion s adresse aux porteurs projet en situation d exclusion ou en lien avec l Economie Sociale et Solidaire. - Réseau ADIE (Association pour le Droit à l Initiative Economique) : créée en 1989, l ADIE a pour mission principale financer les micro-entrepreneurs en situation précarité et n ayant pas accès au crédit bancaire traditionnel. 8 Les chiffres présentés ci-ssous proviennent du rapport d évaluation décembre 2012 la cour s comptes «Les dispositifs soutien à la création d entreprises» et s différents rapports d activité 2011 s têtes réseau. 28 37

La troisième phase l accompagnement à la création d entreprises en France (1999 à 2008) se caractérise par trois principales tendances : D une part la sécurisation juridique s créateurs d entreprises avec le développement l Union s couveuses (structures offrant un hébergement juridique et un accompagnement aux entrepreneurs afin leur permettre tester leur activité avant même créer leur propre entreprise) et la création du nouveau statut «entrepreneur-salarié» au travers du développement s Coopératives d Activité et d Emploi (CAE). D autre part, la promotion l innovation, le transfert technologie et la valorisation la recherche avec la création la fédération FTEI en 2000 s Technopoles et s Centres Européens d Entreprises Innovantes (CEEI) mais surtout le développement s incubateurs académiques (loi Allègre 1999). Schéma 3 : Principales étapes l accompagnement et du financement la création d entreprises en France puis 30 ans - ACCRE / PRCE PHASE 1 PHASE 1 - Création - ACCRE l ANCE 1979-1987 : / PRCE 1979-1987 : - CFE au sein - Création s CCI Promotion l ANCE Promotion - Boutiques - institutionnelle CFE Gestion au sein s CCI l auto-emploi institutionnelle - Pépinières- Boutiques Gestion l auto-emploi - Plateformes - Pépinières d Initiatives Locales - Plateformes d Initiatives Locales PHASE PHASE 2 2 - Incubateurs d insertion - Incubateurs d insertion 1988 1988 1998 : 1998 : - Développement France Initiative Développement s - Développement - Création France du Réseau Initiative Développement s Entreprendre réseaux financiers - Création France du Réseau Active Entreprendre ; ADIE ; France Active ; ADIE réseaux financiers d accompagnement - Technopole - Technopole / CEEI d accompagnement / CEEI PHASE 3 1999-2008 : PHASE 3 Sécurisation juridique 1999-2008 : s porteurs Investissement Sécurisation privé juridique s porteurs Investissement privé PHASE 4 2009 Aujourd hui : Développement d une PHASE 4 culture entrepreneuriale 2009 Aujourd hui : Développement d une culture entrepreneuriale - Loi Allègre 1999 : Lancement s Incubateurs - Loi Allègre académiques 1999 : Lancement s Incubateurs - Union académiques s couveuses - Coopératives - Union s couveuses d Activité et d Emploi - Business - Coopératives Angel d Activité (incitation et fiscale) d Emploi - Sociétés - Business Angel capital-risque (incitation fiscale) - Sociétés capital-risque - Auto-entrepreneur - Assise l entrepreneuriat - Statut d entrepreneur-étudiant - Auto-entrepreneur - Assises l entrepreneuriat - Statut d entrepreneur-étudiant 38 29

La troisième tendance concerne la volonté actuelle l Etat promouvoir la participation du secteur privé dans l accompagnement et le financement projets d entreprises risqués, au travers du développement s Business Angels et s sociétés capital-risque. L accompagnement par s investisseurs privés est une pratique encore limitée en France (15% la collecte capital investissement). La rnière phase se caractérise par la volonté s pouvoirs publics renforcer la culture entrepreneuriale : L année 2009 marque la mise en place du statut l auto-entrepreneur qui s est accompagnée d une augmentation très significative du nombre création d entreprises plaçant la France au sommet européen. Si ce dispositif ne manque pas limites, il contribue à faciliter l accès à l activité entrepreneuriale à l ensemble la société s plus jeunes (étudiants) aux plus âgés (retraités). En 2013, les Assises l entrepreneuriat organisées par le gouvernement peuvent être interprétées comme un signal fort pour que l entrepreneuriat se diffuse dans toutes les strates la société et que le processus entrepreneurial soit facilité. L objectif est libérer l énergie entrepreneuriale en intifiant et en supprimant les freins. Dans le prolongement s Assises l entrepreneuriat et en lien avec le «Plan d'action Entrepreneuriat 2020 - Raviver l esprit d entreprise en Europe» la Commission Européenne, les Pôles Etudiants pour l Innovation, le Transfert et l Entrepreneuriat (PEPITE) sont créés. Ce dispositif fait suite à l expérimentation s Pôles l Entrepreneuriat Etudiant (P.E.E.) sur la pério 2010-2013. Ces pôles offrent la possibilité, pour tout étudiant qui le souhaite, d être formé à l entrepreneuriat et d entreprendre sur son campus. Cet historique retrace ainsi l arrivée successive s principaux acteurs, financiers ou non, impliqués dans l accompagnement s jeunes entrepreneurs en France puis trente ans. L état s lieux qui suit a pour objectif d apporter davantage précisions concernant le fonctionnement et les pratiques s structures spécialisées dans l accompagnement s porteurs projet. 30 39

2.2 Spécificités s acteurs l accompagnement entrepreneurial en France Il est intéressant tout d abord d avoir une idée du nombre structures ayant pour spécificité l accompagnement s porteurs projet en France (tableau 2). Les chiffres avancés ici ne sont qu une estimation effectuée à partir nombreux documents 9. Nous estimons à à 11458 458 le le nombre structures d accompagnement fran- françaises en 2011 en 2011 (hors (hors réseaux réseaux financiers). financiers). Ont été comptabilisés dans ce chiffre : Ont été comptabilisés dans ce chiffre : les acteurs historiques l accompagnement : les Chambres - les Commerces acteurs historiques et d Industrie (CCI) l accompagnement et les Chambres : les Métiers Chambres et Commerces l Artisanat et (CMA) d Industrie ; (CCI) et les Chambres Métiers et l Artisanat (CMA) ; les pépinières (représentées en partie par le Réseau ELAN) ; - les pépinières (représentées en partie par le Réseau ELAN) ; les Boutiques Gestion d Entreprises (Réseau BGE) ; - les Boutiques Gestion d Entreprises (Réseau BGE) ; les incubateurs publics et technologiques : les incubateurs - les académiques incubateurs publics ainsi que et technologiques les incubateurs : issus les incubateurs technopoles académiques et ainsi Centres que les Européens incubateurs d Entreprises issus technopoles Innovantes (CEEI) et Centres ; Européens d Entreprises Innovantes (CEEI) ; les nouveaux acteurs l accompagnement : les couveuses et les - les Coopératives nouveaux acteurs d Activité et l accompagnement d Emploi (CAE). : les couveuses et les Coopératives d Activité et d Emploi (CAE). La liste s réseaux structures d accompagnement présentée ici n est pas exhaustive. En effet, d autres acteurs impliqués dans le domaine l accompagnement d entreprises, plus petits et spécialisés dans s secteurs spécifiques existent : les ORIFF-PL (Offices Régionaux d Information Formation et Formalités s Professions Libérales) ; les chambres d agriculture ; La CAPEB (Confédération l'artisanat et s Petites Entreprises du Bâtiment) ; les réseaux SCOP (Sociétés COopératives et Participatives) Les associations 9 De nombreuses sources ont été utilisées pour réaliser ces estimations : rapport d évaluation la Cour s Comptes (2012) ; rapport d activité 2012 s réseaux CCI, BGE et l Union s couveuses ; rapport du MESR (2009) sur les incubateurs d entreprises innovantes liées à la recherche publique ; cinquième forum national s pépinières d entreprises (2008) ; informations récoltées sur le site l APCE ; site ELAN ; site Coopérer pour entreprendre et Coopéa. Copéa. 31 40

qui accompagnent elles aussi la création d entreprises ne sont pas répertoriées en réseau et donc n ont pas été directement ciblées dans ce rapport. Tableau 2 : Estimation du nombre structures d accompagnement à la création d entreprises en France en 2011 Liste s réseaux d accompagnement (hors réseaux financiers) Nombre d implantations locales % Total CCI 234 16,0% CMA 111 7,6% BGE 450 29,5% Pépinière 400 27,4% Incubateur académique 28 2,1% Technopole/CEEI 87 6,0% Couveuses 55 3,8% CAE 111 7,6% TOTAL 1458 100,0% Sources multiples Les chiffres déclarés pour les pépinières proviennent du site l APCE L ensemble ces réseaux représente ainsi les différentes possibilités pour un jeune entrepreneur faire accompagner son projet. Comment fonctionnent-ils? Combien projets accompagnent-ils à l année? Comment sont-ils financés? Chaque structure possè ses propres cibles, objectifs, et mos financement. Cette étu se propose ainsi synthétiser l ensemble ces informations 10 pour estimer ce qu est aujourd hui l accompagnement à la création d entreprises en France. 10 Les chiffres annoncés doivent être analysés avec précaution. La différence taille s échantillons populations et le fait qu un même porteur projet puisse appartenir à plusieurs réseaux d accompagnement rennt l interprétation s chiffres difficile. 32 41

Les Chambres consulaires 11 : les acteurs pivot l accompagnement entrepreneurial Ancrées très fortement dans les territoires (234 Espaces Entreprendre au sein s CCI et 111 CMA départementales et régionales), les chambres consulaires proposent aux créateurs d entreprises s prestations d accueil, formation (collective 12 et renz-vous individuel) et très souvent suivi post-création. En 2012, les CCI ont accueilli 206 000 porteurs projets (dont 45 000 désirant venir auto-entrepreneur) et ont réalisé 80 600 pré-diagnostics. Enfin, 57 151 projets création ont été étudiés dans le cadre renz-vous individuels personnalisés (Rapport d activité 2012 CCI France). Les CMA quant à elles reçoivent en 2011 en entretien individuel en moyenne 68 000 personnes par an et organisent 47 000 stages préparation à l installation (site l Assemblée Permanente s CMA). Si CCI France (ex-acfci puis août 2012) tente d harmoniser Les Les Chambres Chambres consulaires consulaires sont sont très très souvent souvent considérées comme les points l offre l ensemble s CCI et d entrée considérées comme l accompagnement les points d entrée à la leurs tarifs (au moins au niveau création l accompagnement d entreprises. à la création d entreprises. régional), chacune a s pratiques bien spécifiques et peut compléter son offre services façon individuelle (cour du soir, forums, dispositifs d ai au financement ). En moyenne, 43% du financement s CCI proviennent ressources liées aux produits et prestations délivrées par les chambres. Elles peuvent également créer une communauté financeurs, mettre en place s outils financiers (une CCI peut être actionnaire d une société capital-risque), gérer s CEEI, ou encore gérer certaines ais publiques mises en place par les régions. Ainsi, près d un quart s plates-formes d initiatives locales sont adossées à une CCI (Cour s Comptes, 2012). En raison leur mission service public et leur légitimité historique En raison sur les leur territoires, mission les service chambres public consulaires et leur légitimité accompagnent historique plus sur s les territoires, ux les chambres tiers s consulaires projets soutenus accompagnent 2012. plus s ux tiers s projets soutenus en 2012. Le Réseau BGE : un réseau national d appui aux entrepreneurs 42 11 Il existe en France quatre types Chambres consulaires : les chambres commerce et d industrie ; les chambres s métiers et d artisanat ; les chambres d agriculture et les chambres d Economie Sociale et Solidaire. Ce rapport s est concentré sur les CCI et les CMA. 12 En 2012, 71 000 personnes ont participé à la «mi-journée d information collective» et 786 sessions formation «5 Jours pour Entreprendre» ont été suivies par 7 210 futurs chefs d entreprise (Rapport d activité CCI France, 2012). 33

sur les territoires, les chambres consulaires accompagnent plus s ux tiers s projets soutenus en 2012. Le Réseau BGE : un réseau national d appui aux entrepreneurs Créé en 1979, le réseau s Boutiques Gestion d Entreprises a pour objectif d orienter, 11 Il existe en France quatre types Chambres consulaires : les chambres commerce et d industrie ; les chambres d accompagner s métiers les porteurs et d artisanat projets, ; les chambres tester d agriculture le projet en et granur les chambres réelle d Economie et d encourager Sociale la et Solidaire. création Ce d entreprises rapport s est au concentré travers sur les concours CCI et les talent CMA. afin répondre aux enjeux sociaux et 12 En 2012, 71 000 personnes ont participé à la «mi-journée d information collective» et 786 sessions économiques formation «5 Jours s territoires. pour Entreprendre Ce réseau» ont porte été suivies 50% s par personnes 7 210 futurs entrées chefs en d entreprise couveuse (Rapport (2310 projets d activité testés CCI France, en couveuse) 2012). et animent 9 pépinières (hébergement 250 entreprises). 33 Graphique 1: Approximation du nombre projets accompagnés par réseau d accompagnement en France, 2012 Pépinière 4% 8000 projets Couveuse 2% 4600 projets Incubateur académique 302 projets BGE - 25% 51 320 projets CMA - 30% 68 000 projets CCI - 39% 80 600 projets Données manquantes concernant les CAE, les technopoles et les CEEI. Favorisant l ancrage territorial s projets qu elles Réseau BGE 2012 Réseau BGE 2012 accompagnent, nombreux partenariats sont 905 conseillers salariés engagés entre les BGE et les collectivités locales. 450 implantations locales dont 53 associations autonomes Selon le rapport d activité 2012 du réseau BGE, 60% du budget national s BGE est en effet financé par l Etat (14%), les régions (24%), les départements (14%) et les autres collectivités locales (8%). Ces structures ont expertisé 51 320 projets (plus 80 000 personnes accueillies et 15 080 personnes formées). En 2012, 64% s porteurs projet accueillis sont s 34 43

manurs d emploi moins d un an (14% sont à la recherche d un emploi puis plus d un an). Ainsi, 16 100 entreprises ont été créées 13 et 24 150 emplois ont été créés en 2012. Selon ce même rapport, 72% s entreprises sont pérennes à trois ans. Plus d un créateur sur ux accompagné par le réseau BGE a accès à un financement public (1/3 en moyenne national). Les pépinières : un réseau d hébergement d entreprises tourné vers l innovation Les données concernant le réseau s pépinières proviennent essentiellement du site l APCE (qui recense environ 400 structures) et la tête réseau ELAN (document provenant du cinquième forum national s pépinières d entreprises organisé en juin 2008). Les pépinières offrent selon ce réseau (qui lui répertorie plus 230 pépinières) non seulement les services traditionnels d hébergement (bureaux, stockage, salles réunion), mais également s services partagés permettant s réductions charge, un soutien financier (73% d entre elles) et commercial (63%), juridique (65%), comptable (50%) ou encore un appui au développement technologique (43%) aux jeunes entreprises. Selon ce même document, 70% s pépinières répertoriées dans le réseau sont généralistes et 28% sont innovantes. En moyenne, en 2007, le nombre d entreprises créées par l ensemble du réseau pépinière a été estimé à 3200 entreprises. Les pépinières peuvent avoir différents statuts Seules 27% s pépinières Les (association pépinières ou entreprise peuvent avoir qui ont différents une mission statuts recensées dans le réseau ELAN (association service public) ou entreprise ou qui être ont une gérées mission par service s public) structures ou être indépendantes gérées par s : agglomération, structures indépendantes syndicat : ont bénéficié la certification agglomération, mixte, agence syndicat développement mixte, agence développement économique, AFNOR. Les pépinières étant très économique, centre d innovation centre d innovation CEEI, couveuse, CEEI, couveuse, BGE BGE fortement impliquées dans le développement local s territoires, nombreuses collectivités locales (intercommunalités, département, région) et parfois même s fonds européens les financent afin stimuler l activité économique d une zone. L Etat s implique peu dans ce type structure. 13 Ces entreprises sont plutôt petites entreprises généralistes : 37% s activités développées dans ces entreprises sont liées au commerce, 17% liées aux services à la personne, 14% liées aux services aux entreprises et 14% liées au bâtiment et BTP. De même, 65% d entre elles sont s entreprises individuelles, seulement 30% sont s SARL ou EURL (rapport 2012). 44 35

L Union s couveuses : un acteur récent permettant aux entrepreneurs tester leurs projets d activité L Union s couveuses d entreprises (UCE) est un réseau national créé en 2002 qui regroupe les couveuses d entreprises (qui peuvent être à la fois s associations, s SAS, s EURL). Elle compte, en 2012, 55 couveuses (192 lieux d accueil) qui élisent tous les trois ans un conseil d administration et un bureau national. Une couveuse, au travers d un CAPE (Contrat d Appui au Projet d Entreprise), permet à «l entrepreneur à l essai» bénéficier d un hébergement juridique, coaching et formation. Elle lui permet d utiliser le numéro SIRET la structure d accueil afin tester son projet d entreprise, mettre en place s outils management adéquats et commencer à se constituer son réseau clients et partenaires. Les couveuses doivent d une part répondre à un objectif croissance du territoire et d efficacité économique s projets testés. Elles doivent d autre part répondre à un objectif d équité sociale afin réduire les inégalités sociales (95% s entrepreneurs sont s manurs d emploi, dont 33% s manurs d emploi longue durée) et développer la solidarité. En 2012, 4600 entrepreneurs ont testé leur Très Très souvent souvent généralistes, généralistes, les couveuses couveuses spécialisent se spécialisent plus en plus plus les activité sur une durée moyenne 11 mois (3650 sur entrepreneurs en 2009). Sur l ensemble ces en certaines plus sur filières certaines : services filières à la : personne, services métier à la personne, la création, métier Economie la création, Sociale et Economie Solidaire, Sociale réflexions et entrepreneurs, 2115 ont terminé leur test en couveuse (46% l ensemble). En 2012, 55% agricoles Solidaire, réflexions agricoles ces testeurs (1165 entrepreneurs) ont créé une entreprise et 21% ont retrouvé un emploi. Sur l ensemble s entreprises créées, 59% ont développé s activités liées au secteur s services, 12% liées à l artisanat, 9% au commerce et 6% aux activités culturelles et artistiques. L union estime que leur taux pérennité à trois ans est élevé ( l ordre 90%). Le financement s couveuses provient sources très diverses : contribution s porteurs projets (15%), Etat (10%), fonds européens (10%), CDC (5%) La source financière principale s couveuses provient s collectivités locales (60%) puisque près du tiers leur coût total est financé par la région (Cour s Comptes, 2012), le reste étant financé par les communautés d agglomération, les conseils généraux 36 45

Les Coopératives d Activité et d Emploi : une nouvelle opportunité pour les porteurs projet venir entrepreneur salarié Les Coopératives d Activité et d Emploi (CAE), considérées avec les couveuses comme s nouvelles pratiques d accompagnement, ont pour particularité salarier leurs porteurs projet. Après le test l activité, le porteur peut venir entrepreneur salarié la coopérative. Les CAE, en offrant la possibilité concilier autonomie professionnelle et soutien collectif, proposent aux jeunes entrepreneurs un accompagnement coopératif. Dans la même lignée que les couveuses, elles leur proposent également un hébergement juridique ainsi qu un service commun gestion comptable et administrative (moyennant 10% du chiffre d affaires chaque activité). Très récentes, peu données les concernant sont disponibles. Le ministère l emploi estime à 200 le nombre ces nouvelles structures en 2007. Si ce panorama s structures d accompagnement concerne jusqu ici essentiellement s organisations tournées vers les TPE et le développement économique et social local, d autres structures d accompagnement visent les porteurs projets innovants et/ou s inscrivent dans une démarche transfert technologie et valorisation la recherche. Les incubateurs académiques : s acteurs spécialisés dans l accompagnement s entreprises innovantes liées à la recherche publique Les incubateurs académiques, appelés également incubateur recherche publique, ont été mis en place avec la Loi Allègre (1999). Cette loi a eu pour objectif d inciter le transfert la recherche publique vers l économie par le biais la création d entreprises technologies innovantes. Le travail s incubateurs académiques comporte généralement quatre phases : la sensibilisation s La mission principale s incubateurs chercheurs et la détection s projets à La mission principale s incubateurs académiques est valoriser la académiques potentiel ; la phase pré-incubation du recherche sous est forme valoriser droit la recherche à la sous propriété forme intellectuelle droit à la et propriété former intellectuelle clusters et d excellence. former s clusters d excellence. s chercheur créateur ; la sélection s projets ; et la phase d incubation (coordination, ai au financement et à la mise en réseau). 46 37

En 2013, 28 incubateurs académiques, répartis sur l ensemble s régions françaises, sont répertoriés 14. La gran majorité d entre eux sont multisectoriels (seuls trois sont spécialisés dans le multimédia éducatif ou dans la biotechnologie). Ils portent soit sur s projets issus la recherche publique (s chercheurs valorisant leurs travaux recherche) soit sur s projets liés à la recherche (porteurs indépendants extérieurs à la recherche qui nécessitent une technologie provenant la recherche publique). Ces incubateurs permettent d héberger et d accompagner les projets la phase maturation (afin faire preuve du concept scientifique) à la phase d incubation (qui consiste à transformer ce concept scientifique en une création d entreprises). Le financement s incubateurs est assuré en 2011 par les subventions du Ministère l Enseignement Supérieur et la Recherche (MESR) (37%), par la région (28%) et par s fonds européens (18%) (Rapport la Cour s Comptes, 2012). Selon ce même rapport, un incubateur accompagne en moyenne 10 projets et crée 7 entreprises par an (coût public total moyen 80 000 euros par entreprise). En Languedoc-Roussillon par exemple, l incubateur LRI (Languedoc-Roussillon Incubation) accompagne en moyenne 18 projets par an et crée 9 entreprises par an (enquête menée par le Labex Entreprendre en 2012, rapport «Analyse la trajectoire développement s entreprises incubées à LRI»). Selon le rapport d évaluation 2009 du MESR, le nombre d emploi moyen par entreprise créée est relativement faible : 50% s incubateurs n ont pas réussi à créer s entreprises à plus 20 salariés. Le rapport 2006 indique pour sa part que seuls 5 emplois sont créés en moyenne par entreprise. Les entreprises accompagnées par l incubateur LRI comptent en moyenne 7 emplois (rapport Labex Entreprendre). Labels CEEI et Technopole : s acteurs favorisant les synergies entre industrie et recherche Les incubateurs technologiques ont pour leur part moins lien avec la recherche publique mais davantage avec le mon s affaires : les incubateurs issus s technopoles et ceux issus s Centres Européens d Entreprises Innovantes (CEEI également appelé European Community Business and Innovation Centres EC BIC). En effet, en aval la R&D, 14 Le nombre d incubateurs académiques évolue actuellement en raison la mise en place progressive s SATT (Sociétés d Accélération Transfert Technologie). 38 47

«l innovation technologique s inscrit dans une démarche applicative et s apparente à la mise au point d un service, d un produit ou d un procédé nouveau dans la perspective d une mise sur le marché» (site DGCIS - Direction Générale la compétitivité, l industrie et s services). Le réseau RETIS 15 regroupe ainsi l ensemble ces structures accompagnant la création s entreprises innovantes. Il recense 38 structures labellisées CEEI par le réseau européen EBN (European Business Innovation Centre Network) 16 et 49 structures labellisées technopoles par le réseau RETIS lui-même. Ces ux labels corresponnt aux organismes d intérêt public qui accompagnent les PME innovantes, favorisent les synergies entre l industrie et la recherche (ingénierie l innovation, soutien en termes levée fond et stratégies commerciales), facilitent la mise en réseau s acteurs académiques, économiques et financiers et contribuent au dynamisme économique d un territoire, le plus souvent au niveau national. Les CEEI sont majoritairement financés par les collectivités locales et l Union Européenne. L ensemble s structures d accompagnement présentées ici se sont développées et se développent toujours pour répondre à s besoins très divers, dans s contextes variés et en fonction multiples acteurs et parties prenantes. La concurrence et/ou la complémentarité qui existent entre ces structures les ont amenées à se différencier les unes s autres : certaines ont en effet fait le choix se spécialiser sur s domaines techniques particuliers, proposent s contenus différents dans leur offre services ou se différencie par leur gré professionnalisme ou leur style relation accompagnant-accompagné. Ce rapport s intéresse ainsi non seulement aux mos organisationnels, aux pratiques GRH et aux stratégies s structures d accompagnement en France, mais également à l étu s conséquences ces pratiques en termes performance économique et organisationnelle. Pour les évaluer, une enquête nationale a été réalisée par le Labex Entreprendre entre juin 2012 et avril 2013 sur les structures d accompagnement. 15 La FTEI France Technopoles Entreprises Innovation - se rapproche en 2006 France Incubation pour donner naissance au Réseau RETIS afin fortifier les liens existant entre les établissements d enseignement supérieur et la recherche, les technopoles, les incubateurs académiques et les CEEI. En 2008, le réseau accueille également les pôles compétitivité et les incubateurs s établissements d enseignement supérieur. 16 150 CEEI sont répertoriés au niveau l Union Européenne. 48 39

SYNTHESE 1 : RETOUR SUR 30 ANS D ACCOMPAGNEMENT ENTREPRENEURIAL EN FRANCE Depuis 30 ans, le marché l accompagnement entrepreneurial en France s est complexifié au fur et à mesure s lois favorisant l initiative économique et la création d entreprises. Les acteurs impliqués dans l accompagnement s porteurs projet en France se sont multipliés. Le processus d accompagnement résulte trois composantes : - la politique sélection s projets - le type services offerts, - la possibilité d accès à différents réseaux professionnels et/ou recherche. Quatre étapes caractérisent le développement l activité d accompagnement entrepreneurial : - 1979-1987 : Soutien s manurs d emploi et promotion l autoemploi ; - 1988-1998 : Développement s réseaux financiers d accompagnement ; - 1999-2008 : Sécurisation juridique s porteurs projet et participation du secteur privé (2000) ; - 2009-aujourd hui : Développement d une culture entrepreneuriale. Le nombre structures d accompagnement en France (hors réseaux financiers) est estimé aujourd hui à 1458. Les Boutiques Gestion, les CCI et les pépinières sont les structures les plus représentées sur le territoire (rapports d activité s principaux réseaux d accompagnement). L étu estime à plus 225 000 le nombre projets accompagnés en 2012 (hors CAE et technopoles). A elles seules, les chambres consulaires accompagnement plus s ux tiers s projets soutenus en 2012 (rapports d activité s principaux réseaux d accompagnement). 49

PARTIE 2 ETAT DES LIEUX DES STRUCTURES D ACCOMPAGNEMENT A LA CREATION D ENTREPRISES EN FRANCE : ENQUETE 51

Dans l objectif mieux comprendre le marché l accompagnement entrepreneurial en France, le Labex Entreprendre a mené entre 2012 et 2013, une enquête sur 135 structures impliquées sur ce marché. Ce marché l accompagnement est venu très dynamique attirant nombreux nouveaux entrants. Il est caractérisé par une gran variété d acteurs, CCI, CMA, pépinières, incubateurs, sociétés conseils, experts-comptables Nous avons fait le choix nous centrer sur les principaux réseaux d accompagnement (CCI France, APCMA, BGE, ELAN, RETIS ). Ces réseaux interviennent ante ou post création et proposent aux porteurs projet au moins un service conseil et mise en réseau. Nous avons écarté la présente étu certaines structures très spécialisées d un point vue sectoriel (agriculture, bâtiment, professions libérales) ou du point vue s services (financement). Malgré ce focus, il ressort une gran hétérogénéité s structures étudiées notamment du point vue la taille et la nature s projets accompagnés. Face à cette diversité, nous avons décidé construire une typologie à partir critères relatifs à l impact économique et à la nature s projets (innovation et insertion). Trois types sont ressortis : les structures orientées développement économique (39 % l échantillon), les structures orientées innovation technologique (35%) et les structures orientées économie sociale et solidaire (25%). Cette typologie, rejoignant les principales typologies présentées dans le chapitre précént, sera utilisée dans la suite du rapport pour étudier les stratégies, les pratiques management et la performance s structures d accompagnement. Dans cette uxième partie, nous exposerons d une part notre échantillon (méthos d échantillonnage et collecte données utilisées) et d autre part les principales caractéristiques s structures d accompagnement enquêtées, en termes notamment d activité. Nous présenterons enfin une typologie au sein ce panel d acteurs et dégagerons trois profils-types majeurs au sein notre échantillon. 42 53

1. A la rencontre s structures d accompagnement 1.1. Méthodologie l enquête Cette enquête a été menée au niveau national dans le but récolter s données sur les mos organisationnels, pratique GRH et sur les stratégies développement s structures d accompagnement en France. Le questionnaire a été administré en ligne afin recueillir le gré d accord ou au Questionnaire administré en en ligne ligne 135 135 responsables structures contraire désaccord 135 responsables d accompagnement enquêtées structures d accompagnement vis-à-vis multiples affirmations en lien avec leurs pratiques managériales. Les directeurs ont été la cible cette enquête car ils possènt une vision globale leur structure et peuvent avoir le recul nécessaire pour répondre à s questions précises relatives à leur organisation. Deux critères ont été sélectionnés pour définir notre échantillon. (i) Le premier critère sélection a trait au contenu l offre services s structures d accompagnement : les structures privilégiant dans leur offre d accompagnement au moins le service conseil avant création d entreprises et/ou relatif au suivi la jeune entreprise. Toutes les structures enquêtées, si elles peuvent ou non héberger s entreprises, leur proposer le partage ou non d un service logistique, ont donc au minimum en commun possér une équipe conseillers formés sur l ai à la création et au développement d entreprises. (ii) Le uxième critère d échantillonnage est lié à l appartenance s structures enquêtées à une tête réseau reconnue dans le domaine l accompagnement à la création d entreprises. Ce critère nous a permis sélectionner s structures ayant adopté s normes qualité établies par les réseaux (label et norme). 54 43

Sept Sept réseaux réseaux ont ont été ciblés été ciblés pour pour l enquête l enquête : : le réseau le réseau CCI France CCI France (Réseau (Réseau s Chambres s Chambres Commerce Commerce et d Industrie) et ; d Industrie) ; le réseau APCMA (Assemblée Permanente s Chambres s Métiers et d Artisanat) le réseau ; APCMA (Assemblée Permanente s Chambres s Métiers et d Artisanat) ; le réseau BGE (Boutiques Gestion) ; le réseau BGE (Boutiques Gestion) ; le réseau ELAN (réseau pépinières dont le tiers est certifiée AFAQAFNOR) le réseau ; ELAN (réseau pépinières dont le tiers est certifiée AFAQ-AFNOR) ; le réseau RETIS (incubateurs académiques issus la loi Allègre 1999, institutions le réseau labélisées RETIS «Technopole (incubateurs» académiques et «CEEI issus Centre Européen la loi d Entreprises Allègre 1999, Innovantes institutions») ; labélisées «Technopole» et «CEEI Centre Européen d Entreprises Innovantes») ; le réseau l Union s couveuses ; le réseau l Union s couveuses ; les réseaux Copéa et Coopérer pour entreprendre (Coopérative d Activité et d Emploi). les réseaux Coopéa et Coopérer pour entreprendre (Coopérative d Activité et d Emploi). L APCE a également contribué à la diffusion du questionnaire. L APCE a également contribué à la diffusion du questionnaire. Tous ces acteurs privilégient le conseil du porteur projet avant la réalisation effective ce rnier et/ou accompagnent le développement d une jeune entreprise 17. Ainsi, les réseaux qui développent essentiellement un service financement du porteur projet n ont pas été retenus (Réseau Initiative France, Réseau ADIE et Réseau France Active). Les acteurs l accompagnement sélectionnés ont majoritairement un statut d établissement public économique (CCI et CMA) ou d association (les réseaux BGE, technopole et CEEI) et n ont très majoritairement pas but lucratif. Seuls les statuts s pépinières d entreprises diffèrent ce profil et varient d une structure à l autre : association, régie municipale, SA, SARL Les acteurs l accompagnement sélectionnés sont majoritairement financés par s crédits publics (provenant soit subvention l Etat, s 17 Certains réseaux structures d accompagnement ne font cependant pas partie l échantillon : les ORIFF-PL (Offices Régionaux d Information Formation et Formalités s Professions Libérales) ; les chambres d agriculture ; La CAPEB (Confédération l'artisanat et s Petites Entreprises du Bâtiment) ; les réseaux SCOP (Sociétés COopératives et Participatives) 44 55

collectivités locales - départementales et régionales - et s opérateurs l Etat tels que la Caisse s Dépôts et Consignation) et/ou européens. Le questionnaire l enquête, ayant eu pour objectif mieux comprendre les mos et pratiques management, s est organisé autour quatre thématiques (tableau 3). Tableau 3 : Quatre thématiques clés Thème 1 Thème 2 Thème 3 Thème 4 Contexte Environnement économique s structures Stratégie Sélectivité s projets et orientation stratégique Management Pratiques GRH et style direction Mo organisationnel Organisation et fonctionnement 1.2. Carte d intité s structures d accompagnement L ensemble s acteurs travaillant en France dans le domaine l accompagnement à la création Enquête Enquête Labex Labex Entreprendre Entreprendre d entreprises sont représentés dans l échantillon. 1/10 1/10 la population mère mère Suivant l estimation du nombre total structures établies en France effectuée dans la première partie ce rapport, un dixième la population mère a participé à l étu menée par le LABEX Entreprendre. Excepté la surreprésentation s structures d accompagnement du réseau RETIS (27%) dans l échantillon 18, la population enquêtée est relativement proche l estimation réalisée 19. 56 18 La surreprésentation ces acteurs serait due au fait qu ils soient davantage sensibilisés aux travaux recherche et soient davantage en lien avec le milieu universitaire. 19 Pour s contraintes statistiques, ux types structures peu représentées dans l échantillon, les associations (n = 4) et les incubateurs universitaires (n = 4), ont été regroupés par défaut avec les Coopératives d Activité et d Emploi et les incubateurs académiques respectivement. 45

Graphique 2 : Part s structures au sein l échantillon consulté 17% 10% 7% CCI 10% CMA BGE 12% Couveuse CAE et association 8% Pépinière Technopole / CEEI 27% 9% Incubateur académique Si la région Languedoc Roussillon est surreprésentée dans l échantillon (surreprésentation expliquée par la localisation et la forte implantation régionale du Labex Entreprendre), l ensemble s régions sont présentes. En effet, 18,5% s structures d accompagnement enquêtées proviennent la région Languedoc Roussillon (25 structures). Dans l étu, les autres régions ayant le plus répondu à l enquête sont la Bretagne (11), la région PACA (10) et la région Midi Pyrénées (10). Viennent ensuite les régions Centre (8), Ile--France (6), Nord-Pas--Calais (6), Rhône-Alpes (6), Limousin (6), Aquitaine (6). A noter, 7,4% l échantillon n a pas renseigné son lieu d activité. Tableau 4 : Pério création s structures consultées Périos création s structures % total Années 1980 (et acteurs historiques) 24,4% Années 1990 30,4% Années 2000 à aujourd hui 45,2% Total 100% Enfin, nous pouvons noter que la majorité s structures consultées ont été créées dans les années 2000 : 45,2% l échantillon total, soit l ensemble s incubateurs académiques, la quasi-totalité s couveuses et s CAE ainsi que plus 60% s pépinières enquêtées ont 46 57

été en effet créées à cette pério (tableau 4). Viennent ensuite les structures d accompagnement créées entre dans les années 1990 (phase caractérisée par la création la moitié s technopoles et CEEI enquêtées) puis celles créées dans les années 1980 (les BGE). Les CCI et CMA enquêtées font partie par définition s acteurs les plus anciens. 2. L activité Activité s s structures d accompagnement Le tableau 5 résume les principales caractéristiques s structures d accompagnement l échantillon en termes d activité (nombre projets et d entreprises créés sur la zone d influence la structure d accompagnement), en termes moyens (taille et ressources mesurées en termes part du budget et temps consacré à l accompagnement) et en termes nature s projets accompagnés (gré d insertion s manurs d emploi et création d emplois). Tableau 5 : Principales caractéristiques s structures enquêtées (n=135) 20 Moyenne Amplitu Nombre projets accompagnés par an 293 4 6500 Nombre d entreprises créées par an 130 2 1200 Nombre chargés d affaires 5 1 34 Nombre d entreprises créées par accompagnant 1 : 22 1 : 0,5 1 : 200 % budget consacré à l accompagnement 53,4% 1-100% % du temps consacré à l accompagnement 66,1% 4-100% Part s entreprises créées par s personnes en recherche d emploi 58,5% 0-100% Nombre d emplois par entreprise créée 2,9 1 10 emploi(s) par entreprise créée 20 L annexe 1 détaille les moyennes ces principaux indicateurs par structure d accompagnement. Le tableau ainsi construit sera utilisé pour créer les graphiques s pages suivantes. 58 47

L amplitu que peuvent prendre les valeurs chacun ces indicateurs indique une gran hétérogénéité s acteurs enquêtés, indicateurs extrêmement sensibles à la définition du concept d accompagnement chaque structure. 2.1 Nombre projets accompagnés Les structures accompagnant le plus projets d entreprises par an sont les CMA (en moyenne 704 projets d entreprises artisanales par an sur un département). L accompagnement, au-là l accueil, la sensibilisation et l information s porteurs projet, comporte plusieurs phases : - les formations au métier chef d entreprise dans l artisanat dont le Stage Préparation à l Installation (SPI) constitue un accompagnement obligatoire pour toute immatriculation d entreprise artisanale ; - les formations complémentaires concernant la gestion économique et financière, les stratégies commerciales, la gestion s ressources humaines ; - les entretiens individuels ante création (définition la faisabilité, du plan d affaires et du plan financement) ; - l accompagnement au démarrage l entreprise et conseil en développement (recrutement, investissement). A noter que la durée et le contenu plus précis du processus d accompagnement sont différents suivant les régions. Les seconds acteurs les plus importants en termes volume projets accompagnés sont d une part les BGE et d autre part les CCI. Les BGE, en tant que prestataire important du pôle emploi et acteur présent sur nombreux appels d offre et dispositifs financement (les conventionnements NACRE 21 notamment), accompagnent s projets petite taille dans nombreux domaines d activité. Les CCI, en tant qu acteurs historiques l accompagnement à la création d entreprises (inscription obligatoire au registre du CFE - 21 Le dispositif NACRE se décompose en trois phases avant et/ou après la création l'entreprise : - une ai au montage du projet (phase 1) - un appui à la structuration financière (phase 2) via notamment un prêt à taux zéro - un suivi l'entreprise (phase 3) Cet accompagnement se poursuit jusqu'à trois ans après la création/reprise l'entreprise. 48 59

Centre Formalité s Entreprises), accompagnent également un grand nombre projets. Centre Formalité s Entreprises), accompagnent également un grand nombre projets. Ces Centre acteurs Centre Centre généralistes Formalité Formalité s s s accompagnent Entreprises), Entreprises), accompagnent les accompagnent entrepreneurs également également en termes un un un grand grand grand nombre nombre montage nombre projets. juridique projets. projets. et Ces Centre Centre acteurs généralistes accompagnent les entrepreneurs en termes montage juridique structuration Ces acteurs Formalité Formalité Ces acteurs économique généralistes s s Entreprises), Entreprises), accompagnent accompagnent accompagnent s projets, les en les termes entrepreneurs également également d élaboration en termes un un grand grand termes prévisionnel montage nombre nombre juridique projets. projets. Ces acteurs généralistes accompagnent les entrepreneurs en termes montage juridique financier et et et et Ces Ces structuration économique s projets, en termes d élaboration prévisionnel financier et en termes structuration acteurs acteurs généralistes généralistes recherche économique accompagnent accompagnent financement. s projets, les les s projets, Ces en entrepreneurs entrepreneurs termes en termes acteurs d élaboration en en termes termes proposent également prévisionnel montage montage juridique juridique s financier et et structuration économique s projets, en termes d élaboration prévisionnel prestations financier et et et en termes recherche financement. Ces acteurs proposent également s prestations en structuration structuration termes recherche économique économique financement. s s projets, projets, en en Ces termes termes acteurs d élaboration d élaboration proposent également prévisionnel prévisionnel s prestations financier financier et et développement en en termes termes s recherche entreprises. financement. Ces Ces acteurs acteurs proposent également s s prestations développement en en s entreprises. développement termes termes recherche recherche s entreprises. financement. financement. Ces Ces acteurs acteurs proposent proposent également également s s prestations prestations développement s s entreprises. développement développement s s entreprises. entreprises. Graphique 3 : 3 : Nombre projets accompagnés par par an an par par structure structure Graphique Graphique 3 3 : : : Nombre Nombre projets projets projets accompagnés accompagnés par par par an an an par par par structure structure Graphique Graphique 3 3 : : Nombre Nombre projets projets accompagnés accompagnés par par an an par par structure structure CCI (467) Technopole / / 800 CCI CCI CCI (467) (467) (467) CEEI Technopole (46) / 800 Technopole / / 800 800CCI CCI (467) (467) CMA (704) CEEI Technopole CEEI (46) (46) / 600 800 Technopole CMA (704) CEEI CEEI (46) (46) / 800 600 600 CMA CMA (704) (704) 600 600 CMA (704) CEEI CEEI (46) (46) 400 600 CMA (704) 600 400 400 400 200 400 400 200 200 200 Incubateur 0 BGE (669) Incubateur académique Incubateur 200 200 Incubateur (49) 0 BGE (669) 0 BGE BGE (669) (669) académique académique académique Incubateur Incubateur (49) BGE (669) (49) (49) (49) 0 0 BGE (669) académique académique (49) (49) Pépinière (57) CAE (232) Pépinière CAE (232) Pépinière (57) (57) (57) CAE (232) CAE CAE (232) (232) Pépinière Pépinière (57) (57) (57) CAE (232) Couveuse (248) Couveuse Couveuse (248) (248) (248) Couveuse Couveuse (248) (248) Le parcours fléché l accompagnement proposé par les chambres Le parcours fléché l accompagnement proposé par les chambres Le parcours Le Le parcours fléché fléché l accompagnement proposé proposé par par les les chambres consulaires Le Le et les Boutiques Gestion diffère s méthos utilisées par Le parcours consulaires parcours parcours fléché fléché et fléché fléché l accompagnement les Boutiques l accompagnement l accompagnement proposé et les l accompagnement Gestion diffère proposé par proposé les chambres Gestion diffère s proposé s méthos par par les les par utilisées chambres chambres consulaires et utilisées les chambres par les Boutiques par le consulaires consulaires Gestion reste s structures et et les les Boutiques Boutiques diffère s enquêtées. méthos Gestion Gestion Le type diffère diffère utilisées d accompagnement s s par méthos méthos le reste utilisées utilisées s structures par consulaires est lié en consulaires le reste le reste s et s et les structures les Boutiques Boutiques enquêtées. Gestion Gestion Le type diffère Le type diffère d accompagnement s méthos utilisées s méthos est utilisées est lié par par enquêtées. le reste Le type s d accompagnement structures enquêtées. Le lié type en d accompagnement effet directement au est lié volume lié en en en par effet le le directement au volume projets accompagnés. effet reste reste directement s s structures structures au volume enquêtées. enquêtées. projets Le Le type type accompagnés. d accompagnement d accompagnement est est lié lié en en projets le reste effet accompagnés. effet s directement structures au au volume enquêtées. volume projets projets Le type accompagnés. d accompagnement est lié en effet effet directement directement au au volume volume projets projets accompagnés. accompagnés. effet directement au volume projets accompagnés. Les CAE et les couveuses 22, structures déclarant ux à trois fois moins projets Les CAE et les couveuses Les Les CAE CAE et et les les couveuses 22 22, structures déclarant ux à trois fois moins projets, 22, structures déclarant ux ux à trois trois fois fois moins moins projets projets accompagnés Les Les relativement aux CMA, CCI et BGE, accompagnent très différemment leurs accompagnés CAE CAE et et relativement les les couveuses couveuses aux 22 22,, CMA, structures structures CCI et déclarant déclarant BGE, accompagnent ux ux à à trois trois très fois fois différemment moins moins projets projets leurs accompagnés relativement aux CMA, CCI et BGE, très leurs Les porteurs CAE et les projet. couveuses Accompagner 22 aux CMA, CCI et BGE, accompagnent très différemment leurs accompagnés accompagnés, structures façon coopérative déclarant ux un entrepreneur à trois fois salarié moins dans la CAE porteurs projet. relativement relativement Accompagner aux aux CMA, CMA, CCI CCI façon et et coopérative BGE, BGE, accompagnent accompagnent un entrepreneur très très différemment différemment salarié dans la leurs leurs CAE projets porteurs projet. projet. Accompagner façon façon coopérative un un entrepreneur salarié salarié dans dans la CAE la CAE accompagnés ou porteurs porteurs bien proposer relativement tester aux une CMA, activité CCI au sein et BGE, d une accompagnent couveuse et construire très différemment progressivement ou bien proposer projet. projet. Accompagner Accompagner tester une activité façon façon au sein coopérative coopérative d une couveuse un un entrepreneur entrepreneur et construire salarié salarié progressivement dans dans la la CAE CAE leurs ou ou bien bien proposer tester tester une une activité activité au au sein sein d une d une couveuse et et construire progressivement porteurs les ou ou outils projet. management, Accompagner le plan comptable façon et coopérative le réseau un client entrepreneur et partenaires salarié nécessaires les bien bien outils proposer proposer management, tester tester le une une plan activité activité comptable au au sein sein et le d une d une couveuse et construire progressivement réseau couveuse client et et construire partenaires progressivement nécessaires dans la CAE les les outils outils management, le plan le plan comptable et le et réseau le réseau client client et et partenaires nécessaires à les la les future outils entreprise management, n implique le plan pas comptable les mêmes et le investissements réseau client (en et termes partenaires budget nécessaires et ou bien à la outils à la proposer la future entreprise management, future future entreprise tester n implique le plan comptable n implique une activité pas pas pas les au les les mêmes sein mêmes et le réseau mêmes d une investissements client et investissements couveuse (en et (en (en construire termes partenaires termes termes budget progressivement budget nécessaires budget et et volume à à la future horaire) entreprise comparé n implique à l accompagnement pas les mêmes plus traditionnel investissements d un (en porteur termes projet. budget et les outils volume la future volume volume horaire) management, horaire) entreprise horaire) comparé n implique comparé le à à plan l accompagnement pas les mêmes l accompagnement comptable et plus le plus investissements plus réseau traditionnel traditionnel client d un (en d un d un et porteur termes porteur porteur partenaires projet. budget et projet. projet. nécessaires volume volume horaire) horaire) comparé comparé à à l accompagnement l accompagnement plus plus traditionnel traditionnel d un d un porteur porteur projet. projet. à la future entreprise n implique pas les mêmes investissements (en termes budget et volume horaire) comparé à l accompagnement plus traditionnel d un porteur projet. 22 Le chiffre déclaré par les couveuses enquêtées semblent correspondre au nombre personnes 22 accueillies 22 22 Le Le Le chiffre chiffre chiffre dans déclaré déclaré déclaré structure par par par (phase les les les couveuses d accueil couveuses enquêtées et enquêtées d information). enquêtées semblent semblent semblent correspondre correspondre au au au nombre nombre nombre personnes personnes 22 accueillies 22 accueillies Le Le chiffre chiffre dans dans dans déclaré déclaré structure structure structure par par (phase (phase les les (phase couveuses couveuses d accueil et d information). d accueil d accueil et enquêtées enquêtées et d information). semblent semblent correspondre correspondre au au nombre nombre personnes personnes accueillies accueillies dans dans la la structure structure (phase (phase d accueil d accueil et et d information). d information). 49 49 49 49 49 49 22 Le chiffre déclaré par les couveuses enquêtées semblent correspondre au LabEx nombre Entreprendre personnes accueillies dans la structure (phase d accueil et d information). 60

Les pépinières déclarent un nombre beaucoup moins important projets accompagnés, 57 en moyenne. Le nombre projets accompagnés correspond ici aux projets susceptibles d être hébergés dans la pépinière. Ce volume est donc contraint par la capacité d accueil. Les critères sélection s projets sont plus stricts et le nombre d heures consacrées à l accompagnement d un porteur projet y est beaucoup plus important (comparé à celui s chambres consulaires et s BGE). Les incubateurs académiques et technologiques (technopole et CEEI), en sélectionnant s projets technologiques à fort potentiel accompagnent logiquement le moins grand nombre projets (moins 50 par an en moyenne). Plus sélectif que les autres structures et proposant s conseils ante création (sur plusieurs mois suivant les besoins) et un accompagnement 2-3 ans après création l entreprise, ces structures s adressent à une typologie projets bien spécifiques. Les critères sélection retenus par ces incubateurs académiques et technologiques sont non seulement liés au gré d innovation du projet (possibilité déposer un brevet), au potentiel chiffres d affaires (stratégie marché adoptée) et création d emploi une fois l entreprise créée et sortie l incubateur, mais également au potentiel développement l entreprise au niveau national et international. 2.2 Nombre d entreprises créées Logiquement, les structures ayant déclaré le plus grand nombre projets accompagnés déclarent également le plus grand nombre d entreprises créées en moyenne par an. Comme pour le le volume volume projets projets accompagnés par par structure, la la durée, la durée, diversité la diversité et le et nombre le nombre services offerts services aux offerts porteurs aux projet porteurs influencent logiquement projet influencent les résultats logiquement en termes les volume d entreprises créées. résultats en termes volume d entreprises créées. Une pépinière qui héberge les entreprises créées déclarera certainement un nombre beaucoup moins importants d entreprises vis-à-vis d une chambre consulaire. De même, un incubateur technologique ou une couveuse différencieront le volume d entreprises créées (toujours en accompagnement ou en test au sein l incubateur) et le volume d entreprises sorties du processus d accompagnement. À l issue du test l activité, les CAE différencient pour leur part les entreprises qui sont sorties la coopérative et celles qui créent une activité dans la 50 61

coopérative (salariat en CDI). Tout en reconnaissant l existence ces différences coopérative (salariat en CDI). Tout en reconnaissant l existence ces différences fondamentales coopérative entre (salariat types en d accompagnement, CDI). Tout en reconnaissant les données l existence moyennes présentées ces différences ici, nous fondamentales coopérative coopérative (salariat (salariat (salariat entre en types en en CDI). d accompagnement, CDI). CDI). Tout Tout Tout en en en reconnaissant reconnaissant les données l existence l existence moyennes présentées ces ces différences différences ici, nous donnent fondamentales un ordre entre d idée types sur la capacité création les données d entreprises moyennes présentées chaque ici, nous coopérative (salariat en CDI). Tout en reconnaissant l existence ces différences type donnent fondamentales fondamentales un entre ordre entre entre types d idée types types sur d accompagnement, d accompagnement, la capacité les création les les données données données d entreprises moyennes moyennes moyennes présentées présentées chaque ici, type ici, ici, nous nous nous donnent un ordre d idée sur la capacité création d entreprises chaque type structure fondamentales sur territoire entre types donné. d accompagnement, les données moyennes présentées ici, nous donnent structure donnent donnent un un un ordre sur ordre ordre un d idée territoire d idée d idée sur sur sur donné. la capacité la la capacité capacité création création création d entreprises d entreprises chaque chaque chaque type type type structure sur un territoire donné. donnent un ordre d idée sur la capacité création d entreprises chaque type structure structure structure sur sur sur un territoire un un territoire territoire donné. donné. donné. structure Graphique Graphique sur 4 un : territoire Nombre 4 : Nombre donné. d entreprises créées en en moyenne par par an an par par structure structure Graphique Nombre d entreprises créées en moyenne par an par structure Graphique Graphique 4 : Nombre 4 4 : Nombre : Nombre d entreprises d entreprises créées créées créées en moyenne en moyenne moyenne par par par an par an an par par structure structure structure Graphique 4 : Nombre d entreprises créées CCI en moyenne par an par structure CCI CCI (336) CCI (336) CCI Incubateur Incubateur 800 (336) Incubateur 800 (336) CCI (336) CMA académique (13) CMA CMA académique Incubateur 800 Incubateur 800 Incubateur (13) (13) 600 800 (336) 600 (667) CMA académique (13) CMA CMA académique Incubateur (13) (13) 800600 600 400 600 (667) (667) CMA (667) académique (13) 600400 (667) Technopole / CEEI Technopole CEEI Technopole (13) / (13) / CEEI Technopole / CEEI / CEEI Technopole (13) (13) (13) / CEEI (13) 400 200 400 400200 200 200 0 200 0 0 0 0 0 BGE BGE (177) BGE BGE (177) BGE (177) (177) BGE (177) (177) Couveuse Couveuse Pépinière Pépinière (147) Couveuse Couveuse Couveuse (147) (13) Pépinière Couveuse Pépinière Pépinière (13) CAE (147) (147) Couveuse (147) Pépinière (13) CAE (147) (13) Pépinière (13) (50) CAE (13) CAE (50) CAE (147) (13) (50) (50) CAE (50) (50) Les structures d accompagnement créant le plus d entreprises sont les chambres Les structures créant le plus d entreprises sont les chambres Les consulaires Les Les structures structures et notamment d accompagnement d accompagnement les CMA créant créant créant qui le se plus démarquent le le plus plus d entreprises d entreprises très largement sont sont sont les consulaires et notamment les CMA qui se démarquent très largement 23 23 les les. Du chambres chambres fait Les Du fait structures Les structures d accompagnement créant le plus d entreprises sont sont les chambres soutenir s et projets plus les petite CMA envergure, qui se les BGE accompagnent très beaucoup 23 les chambres consulaires consulaires et et notamment notamment les les CMA CMA qui qui se se démarquent démarquent très très largement largement. soutenir s projets plus petite envergure, les BGE accompagnent beaucoup plus projets consulaires et notamment les CMA qui se démarquent très largement plus Du 23. 23. Du Du fait projets fait fait consulaires notamment les CMA qui se démarquent très largement 23. Du 23 fait soutenir qu elles soutenir soutenir s n en s s projets projets projets génèrent plus plus plus petite (177 petite petite en moyenne). envergure, envergure, les BGE les les Les BGE BGE couveuses accompagnent accompagnent déclarent beaucoup beaucoup beaucoup pour plus leur plus plus projets part. Du projets projets 147 fait qu elles n en génèrent (177 en moyenne). Les couveuses déclarent pour leur part 147 soutenir soutenir s s projets projets plus plus petite petite envergure, envergure, les BGE les BGE accompagnent accompagnent beaucoup beaucoup plus projets qu elles entreprises qu elles qu elles n en n en n en sorties génèrent génèrent génèrent (177 l accompagnement (177 (177 en moyenne). moyenne). par Les an Les Les (après couveuses couveuses le déclarent test déclarent déclarent l activité). pour pour pour leur Les leur leur part plus CAE, part part 147 147 147 ne projets entreprises sorties par an (après le test l activité). Les CAE, ne qu elles n en génèrent (177 en moyenne). Les couveuses déclarent pour leur part 147 qu elles comptabilisant entreprises entreprises n en sorties génèrent sorties sorties uniquement (177 l accompagnement l accompagnement les en entreprises moyenne). par par par créées an Les (après an an en (après (après couveuses hors le test le le test test déclarent coopérative, l activité). l activité). Les pour Les Les déclarent CAE, leur CAE, CAE, ne part en ne ne 147 comptabilisant uniquement les entreprises créées en hors la coopérative, déclarent en entreprises sorties l accompagnement par an (après le test l activité). Les CAE, ne entreprises moyenne comptabilisant comptabilisant moyenne sorties créer 50 uniquement uniquement créer 50 entreprises les les les entreprises l accompagnement par entreprises entreprises an. créées créées créées en hors en en hors hors la la la coopérative, coopérative, déclarent déclarent déclarent en en par an. par an (après le test l activité). Les CAE, ne comptabilisant uniquement les entreprises créées en hors la coopérative, déclarent en moyenne moyenne moyenne créer créer créer 50 50 50 entreprises entreprises par par par an. an. an. comptabilisant moyenne créer uniquement 50 entreprises les par entreprises an. créées en hors la coopérative, déclarent en Les pépinières et les incubateurs académiques sont les structures d accompagnement moyenne Les créer pépinières 50 entreprises et les incubateurs par an. académiques sont les structures Les créant Les Les pépinières pépinières le moins et d entreprises les et et les les incubateurs incubateurs : la moitié académiques académiques ces sont structures sont sont les les les créent structures structures moins d accompagnement d accompagnement 10 entreprises par créant le moins d entreprises la moitié ces structures créent moins 10 entreprises par Les pépinières et les incubateurs académiques sont les structures d accompagnement créant an. créant créant Les le moins le le technopoles moins moins d entreprises d entreprises et CEEI : la créent : moitié la : la moitié moitié pour ces plus ces ces structures structures structures la créent moitié créent créent moins d entre moins moins elles 10 10 10 entreprises entreprises 10 par et 20 par par an. Les technopoles et CEEI créent pour plus la moitié d entre elles 10 et 20 Les pépinières créant le moins et d entreprises incubateurs : la moitié académiques ces structures sont les créent structures moins 10 d accompagnement entreprises par an. entreprises an. an. Les Les Les technopoles technopoles par an en et moyenne. CEEI et et CEEI CEEI créent créent créent L ensemble pour pour pour plus s plus plus pépinières la moitié la la moitié moitié et d entre incubateurs d entre d entre elles elles elles entre technologiques entre 10 10 10 et 20 et et et 20 20 entreprises par an en moyenne. L ensemble s pépinières et incubateurs technologiques et créant an. Les académiques le moins technopoles d entreprises et CEEI enquêtées ont déclarés : créent pour la moitié moins plus ces la moitié 50 entreprises structures d entre elles créées créent par moins entre 10 et par an moyenne. s et an. 10 entreprises 20 entreprises entreprises par par an an moyenne. moyenne. L ensemble L ensemble s s pépinières pépinières et et incubateurs incubateurs technologiques technologiques et et et par académiques enquêtées ont déclarés moins 50 entreprises créées par an. an. entreprises Les technopoles par an enquêtées et moyenne. ont CEEI L ensemble déclarés créent moins pour s 50 plus pépinières la et incubateurs créées moitié par d entre technologiques et académiques académiques enquêtées enquêtées ont ont déclarés déclarés moins moins 50 50 entreprises entreprises créées créées par par an. an. an. elles entre 10 et 20 académiques enquêtées ont déclarés moins 50 entreprises créées par an. entreprises par an en moyenne. L ensemble s pépinières et incubateurs technologiques et académiques 23 23 Le niveau élevé création d entreprises accompagnées par les CMA est sans doute expliqué par le fait 23 Le niveau enquêtées élevé création ont déclarés d entreprises moins accompagnées 50 entreprises par les CMA créées est sans par doute an. expliqué par le fait 23 Le toute entreprise artisanale créée au sein d une CMA doit suivre obligatoirement le SPI et donc être que 23 23 Le niveau niveau toute élevé entreprise élevé création création artisanale d entreprises créée au sein accompagnées d une CMA par doit par les les CMA CMA suivre est obligatoirement est sans sans doute doute expliqué expliqué le SPI par et donc par le le fait Le niveau élevé création d entreprises accompagnées par les CMA est sans doute expliqué par fait le être fait que accompagnée accompagnée 23 que toute Le niveau toute entreprise entreprise élevé (contrairement (contrairement artisanale que toute entreprise artisanale création artisanale créée aux aux d entreprises créée CCI où l accompagnement CCI créée au au sein où au l accompagnement sein sein d une d une accompagnées d une CMA CMA CMA doit par doit suivre n est doit n est les suivre pas suivre pas CMA obligatoire). obligatoirement obligatoire). obligatoirement est sans doute le le SPI expliqué le SPI SPI et et donc et par donc donc être être le fait être accompagnée que accompagnée toute entreprise (contrairement (contrairement artisanale aux aux aux CCI créée CCI CCI où au où l accompagnement où sein l accompagnement d une 51 CMA n est doit n est n est pas suivre pas obligatoire). pas obligatoirement obligatoire). le SPI et donc être accompagnée (contrairement aux CCI où l accompagnement 51 51 n est pas obligatoire). 51 51 23 Le niveau élevé création d entreprises accompagnées 51 par les CMA est sans doute LabEx expliqué Entreprendre par le fait que toute entreprise artisanale créée au sein d une CMA doit suivre obligatoirement le SPI et donc être 62

2.3 Moyens s structures d accompagnement 2.3 Moyens s structures d accompagnement Suivant la structuration d une institution d accompagnement et les caractéristiques Suivant la structuration d une institution d accompagnement et les caractéristiques économiques du territoire sur lequel elle offre ses services, les chargés d affaires sont plus ou économiques du territoire sur lequel elle offre ses services, les chargés d affaires sont plus ou moins nombreux : conseillers à la création d entreprises, à la transmission d entreprises, moins nombreux : conseillers à la création d entreprises, à la transmission d entreprises, conseillers à l innovation, au commerce proximité, à l export, au développement industriel, conseillers à l innovation, au commerce proximité, à l export, au développement industriel, au développement durable s entreprises, les spécialités s accompagnants peuvent être au développement durable s entreprises, les spécialités s accompagnants peuvent être multiples. Les chambres consulaires emploient en moyenne un grand nombre chargés multiples. Les chambres consulaires emploient en moyenne un grand nombre chargés d affaires : en moyenne 7,9 personnes dans une CCI et 8,4 dans une CMA. Ensuite, viennent d affaires : en moyenne 7,9 personnes dans une CCI et 8,4 dans une CMA. Ensuite, viennent les BGE et les couveuses qui emploient respectivement 7,3 et 6,8 conseillers par structure. les BGE et les couveuses qui emploient respectivement 7,3 et 6,8 conseillers par structure. Au contraire, les pépinières se caractérisent par faibles effectifs : la moitié d entre elles Au contraire, les pépinières se caractérisent par faibles effectifs : la moitié d entre elles n emploie qu un seul chargé d affaires. Les incubateurs académiques, les CAE ainsi que les n emploie qu un seul chargé d affaires. Les incubateurs académiques, les CAE ainsi que les technopoles technopoles et et CEEI, CEEI, emploient emploient respectivement respectivement en en moyenne moyenne 3, 3, 3,1 3,1 et et 4,3 4,3 accompagnants accompagnants par par structure. structure. Graphique 5 : Nombre chargés d affaires par par structure Incubateur académique (3,0) Technopole / CEEI (4,3) CCI (7,9) 10 8 6 4 2 0 CMA (8,4) BGE (7,3) Pépinière (2,3) CAE (3,1) Couveuse (6,8) En En moyenne, un un chargé d affaires soutient la création 22 22 entreprises par par an. an. Notons cependant que que ce ce chiffre est est 7,6 entreprises par accompagnant si si on on limite limite l impact l impact du du nombre nombre élevé élevé d entreprises déclaré dans les CMA (plus (plus 100 100 entreprises entreprises créées créées par par 52 52 63

conseiller) en prenant pour indicateur la médiane l échantillon. Les incubateurs académiques et les technopoles / CEEI possènt logiquement un ratio «entreprises créées par an / nombre chargés d affaires employés» plus faible comparé aux autres structures : en moyenne un chargé d affaires accompagne la sortie sur le marché 4,7 entreprises au sein s technopoles et CEEI et 3,9 entreprises au sein s incubateurs académiques. Les pépinières et les couveuses déclarent respectivement accompagner en moyenne 8,5 et 13,6 entreprises par conseiller. Enfin, les BGE et les CAE accompagnent respectivement 23,6 et 25,6 entreprises par conseiller par an. Graphique 6 : Nombre d entreprises créées par accompagnant Incubateur académique (3,9) Technopole / CEEI (4,7) 120,0 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 CCI (35,5) CMA (105,5) BGE (23,6) Pépinière (8,5) Asso/CAE (25,6) Couveuse (13,6) Enfin, 53,4% du budget s structures et 66,1% leur temps est consacré en moyenne à l activité même d accompagnement. Les structures qui consacrent le plus budget et temps à l accompagnement sont les BGE, les couveuses et les CAE, ainsi que les incubateurs académiques. Viennent ensuite les CCI. Les CMA, les technopoles mais surtout les pépinières déclarent pour leur part consacrer moins temps et budget à l activité d accompagnement. 2.4 Nature s projets Des structures spécialisées dans l insertion s personnes manurs d emploi 64 53

académiques. Viennent ensuite les CCI. Les CMA, les technopoles mais surtout les pépinières déclarent pour leur part consacrer moins temps et budget à l activité d accompagnement. 2.4 Nature s projets Le Des dispositif structures spécialisées d accompagnement dans l insertion s L accompagnement personnes manurs s d emploi manurs NACRE et le financement la d emploi à la création d entreprises est création d entreprises s personnes largement marqué par les possibilités Le dispositif d accompagnement 53 L accompagnement financements proposés s s manurs par manurs l Etat. d emploi à sans NACRE emploi et ou le rencontrant financement s la la d emploi création à d entreprises la création d entreprises est largement est marqué difficultés création pour d entreprises s insérer durablement s personnes par largement les possibilités marqué par fi les nancements possibilités proposés dans par l emploi peuvent être dispensés uniquement par financements l Etat. proposés par l Etat. s opérateurs sans emploi conventionnés ou rencontrant par l Etat. s Les BGE et les chambres consulaires sont ainsi difficultés pour s insérer durablement dans l emploi peuvent être dispensés uniquement par labellisées pour intervenir sur l ensemble du parcours NACRE. Les BGE ont ainsi créé s s opérateurs conventionnés par l Etat. Les BGE et les chambres consulaires sont ainsi prestations largement tournées vers les manurs d emploi : 85% s entreprises labellisées pour intervenir sur l ensemble du parcours NACRE. Les BGE ont ainsi créé s accompagnées par s BGE sont le fait personnes en recherche d emploi. Ce pourcentage prestations largement tournées vers les manurs d emploi : 85% s entreprises tombe accompagnées à un peu plus par s 50% BGE en sont ce qui le fait concerne personnes les chambres en recherche consulaires. d emploi. Ce pourcentage tombe à un peu plus 50% en ce qui concerne les chambres consulaires. Graphique 7 : Part s entreprises créées par s personnes en recherche d emploi sur Graphique 7 : Part s l ensemble entreprises s créées créations par s d entreprises personnes recherche d emploi sur l ensemble s créations d entreprises Incubateur académique Incubateur (43%) académique (43%) Technopole / / CEEI CEEI (38%) (38%) CCI (54%) CCI (54%) 100% 100% 80% 80% 60% 60% 40% 20% 0% CMA CMA (52%) (52%) BGE BGE (85%) (85%) Pépinière Pépinière (50%) (50%) CAE (81%) CAE (81%) Couveuse Couveuse (92%) (92%) Les couveuses et les CAE, du fait laisser la possibilité aux porteurs projet tester leur Les couveuses activité en et granur les CAE, réelle du fait tout en laisser gardant la leur possibilité statut social aux porteurs initial (manur projet d emploi, tester leur activité bénéficiaire en granur du RSA), réelle sont tout en particulièrement gardant leur statut tournées social vers initial l accompagnement (manur d emploi, s bénéficiaire manurs du d emploi RSA), sont à la création particulièrement d entreprises. tournées vers l accompagnement s manurs d emploi à la création d entreprises. En moyenne, plus 90% s entreprises accompagnées par les couveuses et 81% par les LabEx CAE Entreprendre sont le fait d une personne en recherche d emploi. Au contraire, l insertion s En moyenne, plus 90% s entreprises accompagnées par les couveuses et 81% par les 65

bénéficiaire du RSA), sont particulièrement tournées vers l accompagnement s manurs d emploi à la création d entreprises. En moyenne, plus 90% s entreprises accompagnées par les couveuses et 81% par les CAE sont le fait d une personne en recherche d emploi. Au contraire, l insertion s personnes en recherche d emploi par la création d entreprises est la moins développée dans les incubateurs académiques et les technopoles 54 et CEEI. Selon l enquête SINE 2010, un tiers s porteurs projet étaient au chômage avant créer leur entreprise (22% puis moins d'un an et 11% puis plus d'un an). Selon cette même enquête, 24% s créateurs d entreprises en 2010 citaient comme motivation première la sortie du chômage. Création d emploi dans les entreprises à potentiel versus création son propre emploi Si en moyenne 2,9 emplois sont créés par entreprise accompagnée, les structures créant peu d emploi par entreprise et celles créant entre 4 et 5 emplois par entreprise sont bien distinctes. Les CAE et les couveuses, mais également les CMA et les BGE sont s structures proposant davantage aux porteurs projet la création leur propre emploi. Graphique 8 : Nombre d emplois créés par entreprise accompagnée Incubateur académique (4,7) 5,0 4,0 3,0 CCI (2,6) CMA (1,5) 2,0 Technopole / CEEI (4,6) 1,0 0,0 BGE (1,8) Pépinière (2,8) Couveuse (1,3) CAE (1,2) Créer une entreprise signifie ici assurer l emploi l entrepreneur soit par nécessité (pour certains chômeurs-créateurs par exemple) et/ou soit par souhait d indépendance et par goût d entreprendre. En 2010, 64 % s nouveaux entrepreneurs déclarent avoir créé leur affaire pour assurer leur propre emploi, soit 10 points plus qu en 2002. Seul 22% ont pour objectif développer leur entreprise en termes d'emploi (enquête SINE 2010). 66 Parallèlement à la création Très Petites Entreprises sans salariés du groupe structures que nous venons voir, d autres accompagnent s entreprises à plus fort potentiel. Ainsi, les CCI et les pépinières déclarent créer légèrement plus d emplois par entreprise (entre

pour assurer leur propre emploi, soit 10 points plus qu en 2002. Seul 22% ont pour objectif développer leur entreprise en termes d'emploi (enquête SINE 2010). Parallèlement à la création Très Petites Entreprises sans salariés du groupe structures 2,6 et 2,8 emplois par entreprise respectivement). Les incubateurs académiques et les que nous venons voir, d autres accompagnent s entreprises à plus fort potentiel. Ainsi, technopoles et CEEI sont les structures d accompagnement créant le plus d emplois par les CCI et les pépinières déclarent créer légèrement plus d emplois par entreprise (entre 2,6 entreprise et 2,8 (4,7 emplois emplois par par entreprise entreprise respectivement). au début son Les incubation incubateurs en moyenne). académiques et les technopoles et CEEI sont les structures d accompagnement créant le plus d emplois par Si entreprise cette première (4,7 emplois analyse par montre entreprise grans au début disparités son incubation entre types en moyenne). structure, se ssinent clairement ici s profils plus ou moins distincts structure d accompagnement. Il est nécessaire Si cette première ainsi analyse dégager montre et d interpréter grans les disparités profils entre d activité types ces structure, différents se ssinent groupes en clairement proposant ici une s typologie profils plus s ou structures moins distincts d accompagnement structure en d accompagnement. France. Il est nécessaire ainsi dégager et d interpréter les profils d activité ces différents groupes 3. Typologie s structures d accompagnement entrepreneurial en proposant une typologie s structures d accompagnement en France. La classification s structures enquêtées s est effectuée à partir quatre indicateurs clé : 3. Typologie s structures d accompagnement entrepreneurial - ux variables liées à l impact économique sur un territoire : le nombre d entreprises La créées classification par an s et nombre structures d emplois enquêtées par s est entreprise effectuée créée à partir ; quatre indicateurs clé : - une ux variable variables donnant liées à l impact une indication économique sur sur l implication un territoire : le la nombre structure d entreprises en termes d accompagnement créées par an et nombre d entreprises d emplois innovantes par entreprise à dominante créée ; technologique 24 ; - une une variable variable liée donnant à l insertion une par indication la création sur d entreprises l implication s manurs la structure d emploi en termes 25. d accompagnement d entreprises innovantes à dominante technologique 24 ; - une variable liée à l insertion par la création d entreprises s manurs d emploi 25. 24 Sur une échelle 1 à 7, les structures vaient indiquer leur gré d accord sur la phrase suivante : «Notre structure privilégie les projets innovants à dominante technologique». Les structures ayant noté entre 5 et 7 cette phrase ont été catégorisées comme s structures orientant leur accompagnement vers s projets innovants à dominante technologique. Les structures ayant noté entre 1 et 4 cette phrase ont été 24 catégorisées Sur une échelle comme s 1 à structures 7, les structures n orientant vaient pas indiquer leur accompagnement leur gré d accord vers s sur la projets phrase innovants suivante à : dominante «Notre structure technologique. privilégie les projets innovants à dominante technologique». Les structures ayant noté 25 entre 5 et 7 cette phrase ont été catégorisées comme s structures orientant leur accompagnement vers s projets A partir innovants du ratio à dominante Entreprises technologique. créées par s Les manurs structures d emploi ayant noté / Total entre 1 s et entreprises 4 cette phrase créées, ont été les structures catégorisées ont comme été classées s structures en ux groupes n orientant : soit pas le pourcentage leur accompagnement d entreprises vers créées s par projets s manurs innovants à d emploi dominante est technologique. supérieur à 70% (forte insertion s manurs d emploi), soit ce pourcentage est inférieur ou égal à 70% (faible insertion s personnes à la recherche d un emploi). 25 A partir du ratio Entreprises créées par s manurs d emploi / Total s entreprises créées, les structures ont été classées en ux groupes : soit le 56 pourcentage d entreprises créées par s manurs d emploi est supérieur à 70% (forte insertion s manurs d emploi), soit ce pourcentage est inférieur LabEx ou égal Entreprendre à 70% (faible insertion s personnes à la recherche d un emploi). 67

Le graphique 9 met ainsi en évince les trois profils-types 26. Graphique 9 : Profil d activité s trois types structures d accompagnement (Axes F1 et F2 : 87,17%) Profil n 3 Structures l Economie sociale (n = 33) Insertion s manurs d emploi Couveuse BGE CAE Profil n 2 - Structures technologiques (n = 46) Incubateur académique Technopole CEEI CCI Pépinière Innovation Technologique Profil n 1 Structures généralistes (n = 51) CMA 68 26 L analyse Factorielle s Correspondances Multiples (AFCM) et une Classification Ascendante Hiérarchique (CAH) ont été réalisées pour mettre en évince cette typologie (annexe 2). Cette rnière explique 87,17% l information. Le premier axe (qui explique la quasi-totalité l information du modèle 81,15%) est déterminé principalement par le caractère innovant s projets accompagnés par les structures. Cet indicateur Innovation technologique est ainsi l élément discriminant le mieux les trois types. Le second axe, plus faible en termes signification (6,02%), est caractérisé par le fait, pour une structure, d accompagner un nombre important manur d emploi à la création d entreprises. 57

Trois profils-types sont ainsi mis en évince dans cette étu 27 : (i) Profil «Structures généralistes» (39%) : ce profil constitue le panorama structures le plus diversifié. Il implique non seulement les structures ayant pour objectif la création d un très grand nombre d entreprises mais également s structures d accompagnement très petites tailles engagées en faveur du développement économique du territoire. (ii) Profil «Structures technologiques» (35%) : ce second profil structures accompagne un nombre moindre d entreprises qui ont un fort potentiel en termes d emplois. Il concerne davantage les structures impliquées dans l accompagnement d entreprises innovantes et le transfert technologie. (iii) Profil «Structures l Economie sociale» (25%) : ce rnier profil structures davantage axé sur la création nombreuses entreprises petite taille et ayant pour objectif l insertion s manurs d emploi sur le marché du travail et le développement social et économique d un territoire. 60 Graphique 10 : Composition s trois profils-types (n = 130) 50 40 Technopole et CCEI Incubateur académique 30 20 10 Pépinière CAE Couveuse BGE 0 Structures l'economie sociale Structures technologiques Structures généralistes CMA CCI Ces trois profils, s ils offrent une vision simplifiée la réalité, aint à dégager grans tendances l activité l accompagnement en France. Reflet du contexte et 27 Il est intéressant noter que les trois profils repérés dans notre échantillon rejoignent la scription s structures d accompagnement effectuée par la cour s comptes en Décembre 2012. 58 69

0 Structures l'economie sociale Structures technologiques Structures généralistes CMA CCI Ces trois profils, s ils offrent une vision simplifiée la réalité, aint à dégager grans tendances l activité l accompagnement en France. Reflet du contexte et l hétérogénéité du mon accompagnant, les types se superposent très logiquement. Détaillons 27 Il est intéressant davantage noter ces que profils. les trois profils repérés dans notre échantillon rejoignent la scription s structures d accompagnement effectuée par la cour s comptes en Décembre 2012. 3.1 Structures généralistes : Accompagnement et croissance économique d un 58 territoire Le profil s structures généralistes regroupe 51 structures d accompagnement. Si l ensemble s structures d accompagnement ciblées dans l enquête sont représentées dans ce profil, il est cependant composé majoritairement s chambres consulaires (8 CCI et 10 CMA) et s pépinières (19) (graphique 9 et 10). Tableau 6 : Caractéristiques du profil-type «Structures généralistes» Type Indicateurs Moyenne Intervalle Ecarttype Nombre d entreprises créées 263,9 2-1200 368,95 Structures Nombre d emplois par entreprise créée 2,06 1-5,84 généralistes Orientation Innovation Technologique* (n = 51) 2 0 Insertion s manurs d emploi** 1,8,41 * Innovation Technologique = 1 ; pas Innovation Technologique = 2. ** Insertion = 1 ; Pas d insertion = 2. Ce profil diversifié regroupe ainsi ux familles structures opposées en taille : la première, composée essentiellement s chambres consulaires, met l accent sur la création d un nombre très important d entreprises ; la secon, composée très petites structures (les pépinières), accompagnant peu d entreprises et participant façon conjointe au renouvellement et la dynamisation du tissu économique d un territoire particulier. Les entreprises créées par les structures ce profil généraliste, très souvent s TPE ou s PME commerciales, industrielles, artisanales ou service, sont généralement taille moste (2,06 emplois par entreprise créée en moyenne) et sont caractérisées par un potentiel développement plus limité que dans le profil-type technologique. Ne s adressant ni à un public porteurs innovants, ni aux créateurs-chômeurs, très peu dispositifs financement sont spécifiquement réservés à ce profil porteurs généralistes. Ces rniers 70 59

moste (2,06 emplois par entreprise créée en moyenne) et sont caractérisées par un potentiel développement plus limité que dans le profil-type technologique. Ne s adressant ni à un public porteurs innovants, ni aux créateurs-chômeurs, très peu dispositifs financement sont spécifiquement réservés à ce profil porteurs généralistes. Ces rniers ont accès, comme l ensemble s porteurs projet, à s facilités en termes prêts d honneur ont accès, et comme garanties l ensemble prêts s bancaires. porteurs 59 projet, à s facilités en termes prêts d honneur et garanties prêts bancaires. 3.2 Structures technologiques : Accompagnement et développement 3.2 d entreprises Structures innovantes technologiques : Accompagnement et développement d entreprises innovantes Le second profil regroupe 46 structures d accompagnement. Il est composé essentiellement Le s second incubateurs profil regroupe académiques 46 structures (12) et d accompagnement. s technopôles et Il CEEI est composé (18). Plus essentiellement du tiers s pépinières s incubateurs (15) est académiques également situé (12) dans et s ce profil technopôles technologique et CEEI (graphique (18). Plus 9 et du 10). tiers s pépinières (15) est également situé dans ce profil technologique (graphique 9 et 10). Tableau 7 : Caractéristiques du profil-type «Structures technologiques» Tableau 7 : Caractéristiques du profil-type «Structures technologiques» Ecarttype Type Indicateurs Moyenne Intervalle Ecarttype Type Indicateurs Moyenne Intervalle Nombre d entreprises créées 14,1 2 70 13,15 Structures Nombre d emplois d entreprises par créées entreprise créée 4,52 1-10 2,31 technologiques 14,1 2 70 13,15 Structures Orientation Innovation Technologique* (n = 46) Nombre d emplois par entreprise créée 1,33 4,52 1-10 2,31,48 technologiques Insertion Orientation s Innovation manurs Technologique* d emploi** 1,81,39 (n = 46) 1,33,48 Insertion s manurs d emploi** 1,81,39 * Innovation Technologique = 1 ; pas Innovation Technologique = 2. ** Insertion = 1 ; Pas d insertion = 2. * Innovation Technologique = 1 ; pas Innovation Technologique = 2. ** Insertion = 1 ; Pas d insertion = 2. Les structures constituant ce profil accompagnent la création d entreprises innovantes à Les dominante structures technologique, constituant ce ayant profil vocation accompagnent à se développer la création rapiment d entreprises et à innovantes employer à nombreux dominante salariés. technologique, Une entreprise ayant vocation accompagnée à se au développer sein ce rapiment profil technologique et à employer crée en moyenne nombreux 4,52 salariés. emplois Une à son entreprise immatriculation. accompagnée Piliers au sein industriels ce profil main, technologique ces entreprises, crée peu moyenne nombreuses 4,52 emplois (en moyenne à son immatriculation. 14 entreprises Piliers créées industriels dans ce profil-type) main, font ces l objet entreprises, d une attention peu nombreuses particulière (en moyenne termes 14 d ais entreprises financières créées et dans soutien ce profil-type) essentiellement font l objet dirigé d une vers l innovation attention particulière technologique en termes et la d ais valorisation financières la recherche et soutien publique essentiellement : CIR - Crédit dirigé d Impôt vers Recherche, l innovation dispositifs technologique d exonérations et la valorisation bénéficiant la recherche aux JEI/ publique JEU : CIR Jeunes - Crédit Entreprises d Impôt Innovantes Recherche, / dispositifs Jeunes Entreprises d exonérations Universitaires, bénéficiant subventions aux JEI/ s lauréats JEU Jeunes concours Entreprises d ai à la Innovantes création d entreprises / Jeunes Entreprises technologies Universitaires, innovantes subventions s lauréats concours d ai à la création d entreprises technologies innovantes L accompagnement s projets soutenus par les structures du profil technologique doit faire face L accompagnement à s difficultés s particulières. projets soutenus En par effet, les structures ces projets du mannt profil technologique non seulement doit faire un accompagnement face à s difficultés technique particulières. expert, mais En effet, également ces projets un accompagnement mannt non spécifique seulement d ai un accompagnement technique expert, mais également 60 un accompagnement spécifique d ai 60 71

Innovantes / Jeunes Entreprises Universitaires, subventions s lauréats concours d ai à la création d entreprises technologies innovantes L accompagnement s projets soutenus par les structures du profil technologique doit faire face à s difficultés particulières. En effet, ces projets mannt non seulement un accompagnement technique expert, mais également un accompagnement spécifique d ai 60 à la mise sur le marché (national et international) chaque nouveau produit ou service innovant, le développement compétences managériales porteurs projet peu formés à la gestion, un accompagnement à la levée fonds financiers (activité risquée et besoin financement très important les premières années d existence l entreprise innovante) 3.3 Structures l Economie sociale : Accompagnement, insertion économique et priorité donnée au social Le profil-type «Structures l Economie sociale» regroupe 33 structures d accompagnement. Il est composé essentiellement BGE (13), CAE (10) et couveuses (8). Tableau 8 : Caractéristiques du profil-type «Structures l Economie sociale» Structures l Economie sociale (n = 33) Type Indicateurs Moyenne Intervalle Ecarttype Nombre d entreprises créées 87,6 2 400 93,06 Nombre d emplois par entreprise créée 1,48 1-5,86 Orientation Innovation Technologique* 2 0 Insertion s manurs d emploi** 1,09 0,29 * Innovation Technologique = 1 ; pas Innovation Technologique = 2. ** Insertion = 1 ; Pas d insertion = 2. Vis-à-vis s ux autres profils, ce type regroupe s structures créant un nombre important d entreprises petite taille (l entrepreneur est souvent l unique personne ayant une activité économique au sein l entreprise créée) et visant le développement économique d un territoire. L insertion sur le marché du travail s personnes à plus faible capacité d emploi est également un objectif important s structures constituant ce profil. En majorité, plus 70% s entreprises qui sont créées par ces structures sont à l initiative manurs d emploi. 72

La multiplication s dispositifs financement la création d entreprises au profit s manurs d emploi par le ministère en charge du travail et l emploi 28 (exonérations fiscales et sociales et subventions à travers l ARCE - Ai à la Reprise ou à la Création d'entreprises, cumul l allocation chômage avec les revenus l entreprise créée, dispositif NACRE ) ont permis à certaines structures telles que les boutiques gestion et les couveuses développer nombreuses prestations dirigées vers le public «créateurchômeur». Encadré 2 : Les principes l Economie Sociale et Solidaire (ESS) Principes l Economie Sociale et Solidaire Principes l Economie Sociale et Solidaire 1) 1) La La non-lucrativité et et la la juste répartition s excénts : : ce ce principe limite limite l appropriation individuelle s excénts financiers s s coopératives, mutuelles mutuelles et et s s associations associations (où (où la la règle est absolue). 2) 2) La La gestion démocratique : c est l application du du principe principe «une «personne une personne = une voix = une voix» au» au sein sein d une d une instance instance dirigeante dirigeante 3) 3) La La libre libre adhésion adhésion : : l Economie Sociale et Solidaire implique implique la la liberté liberté d adhérer d adhérer à à l établissement et et se se retirer à tout moment. 4) L utilité collective et/ou sociale du projet l Economie Sociale et Solidaire propose 4) L utilité collective et/ou sociale du projet : l Economie Sociale et Solidaire propose à la personne d adhérer et participer à un projet collectif sur un territoire. à la personne d adhérer et participer à un projet collectif sur un territoire. Si cette dimension «insertion» s chômeurs-créateurs d entreprises est un élément constitutif important ce profil, il répond également à un objectif d économie sociale et plurielle. Ce concept, basé sur une pluralité formes production et d organisation du travail souligne la nécessité d une «hybridation d économies» : coordination s activités économiques par le marché mais aussi par s gouvernances basées sur l enracinement social d un territoire, sur la qualité s relations et plus généralement sur s facteurs extraéconomiques. Le principe d entrepreneuriat coopératif proposé par les CAE et l accompagnement d entreprises s inscrivant dans le mouvement l Economie Sociale et Solidaire (encadré 2), soulignent la volonté s structures d accompagnement combiner efficacité économique et prise en compte s besoins ses membres et l intérêt général. 28 Au travers la Délégation générale à l emploi et à la formation professionnelle (DGEFP) et le programme 103 «accompagnement s mutations économiques et développement l emploi». 62 73

Cette uxième partie nous a permis dresser un premier panorama s structures d accompagnement en France, en privilégiant les sept principaux réseaux. L hétérogénéité s structures est apparue comme une caractéristique dominante du marché l accompagnement. Elle se retrouve tant dans les niveaux d activités que les moyens alloués ou encore les services proposés. L approche typologique peut se révéler utile pour tenir compte cette diversité. La classification proposée nous a permis ainsi disposer d un panorama simplifié s multiples structures d accompagnement existant en France. Elle est cohérente avec les typologies présentées dans la littérature et qui ont tendance à privilégier 3 à 5 types structures : développement économique, social et technologique. Cette classification, reprise dans la suite ce rapport, permet non seulement rendre plus lisible la comparaison s pratiques managériales l ensemble s structures (partie 3) et voir dans quelle mesure s indicateurs performance communs et harmonisés à l ensemble s structures d accompagnement pourront être proposés (partie 4). 74 63

SYNTHESE 2 : ETAT DES LIEUX DES STRUCTURES D ACCOMPAGNEMENT Echantillon : - questionnaire administré en ligne à 135 responsables structures d accompagnement, ce qui représente environ un dixième la population mère. - ux critères d échantillonnage ont été retenus : le contenu l offre services et l appartenance s structures enquêtées à une tête réseau reconnue dans le domaine l accompagnement (sept réseaux sélectionnés). Les acteurs l accompagnement enquêtés ont majoritairement un statut d établissement public économique ou d association, sont financés par s crédits publics et/ou européens et n ont, pour la quasi-totalité pas but lucratif. L ensemble s régions sont présentes dans l échantillon. La majorité s structures enquêtées (55%) ont été créées avant 2000. La taille s structures enquêtées est très hétérogène, allant d un seul chargé d affaires à 34 conseillers. 7,6 entreprises sont créées par accompagnant (médiane l échantillon). Le type d accompagnement (durée, diversité et nombre services offerts) est lié directement au volume projets accompagnés. Trois profils-types sont mis en évince : - Les structures généralistes visent l accompagnement d un nombre très important d entreprises (en moyenne 264 entreprises créées par structure) type TPE ou PME commerciales, industrielles, artisanales ou service taille moste (2 emplois par entreprise créée en moyenne). Ce type regroupe ux familles structures opposées en taille : les pépinières d un côté (13 entreprises créées) et les chambres consulaires l autre (500 entreprises créées en moyenne). - Les structures technologiques visent l accompagnement quelques entrepreneurs désirant créer s entreprises innovantes ayant vocation à se développer rapiment et à employer nombreux salariés (plus 4 emplois à la sortie l incubateur). Piliers industriels main, ces entreprises sont peu nombreuses (14 entreprises en moyenne) et nécessitent un accompagnement très spécialisé. - Les structures l Economie sociale visent l accompagnement d un nombre important d entreprises (88 entreprises en moyenne) petite taille. L entrepreneur, majoritairement en recherche d emploi, est accompagné pour créer son propre emploi (1,5 emploi créé par entreprise). Ces structures peuvent également avoir pour caractéristique promouvoir un nouveau modèle développement reposant sur l entrepreneuriat coopératif et combinant efficacité économique et prise en compte l intérêt général. 75

PARTIE 3 ENVIRONNEMENT, STRATEGIE ET MANAGEMENT DES STRUCTURES D ACCOMPAGNEMENT EN FRANCE 77

Les structures d accompagnement entrepreneurial sont confrontées à nouveaux défis qui tiennent aux pressions exercées par les financeurs mais également à l évolution s profils s porteurs projets. Le marché l accompagnement entrepreneurial, évalué par la Cour s comptes à près 2,7 Mds, attise l intérêt d un nombre d acteurs plus en plus grand, qui sont partenaires s structures mais parfois aussi concurrents. L écosystème l accompagnement entrepreneurial vient ainsi plus complexe et plus dynamique. Ce nouveau contexte suppose un niveau professionnalisation plus marqué avec un renforcement s compétences s chargés d affaires. Les structures pour assurer leur survie doivent engager une réelle réflexion stratégique et doivent faire évoluer leur organisation et leurs pratiques managériales en particulier en termes GRH. L objectif cette troisième partie est mieux comprendre l environnement s structures d accompagnement et caractériser les formes d organisations et les pratiques management adoptées pour faire face à ces évolutions. Comment les structures d accompagnement perçoivent-elles leur environnement? Quelles sont les stratégies adoptées? Quelles sont les tendances en termes pratiques managériales et mos d organisation? Existe-t-il s pratiques GRH communes à l ensemble s acteurs l accompagnement ou au contraire sont-elles totalement différenciées selon le type structure? Schéma 4 : Dynamique s organisations Environnement Stratégie Organisation Dans cette partie, nous proposons mieux cerner l environnement s structures d accompagnement et mieux comprendre le fonctionnement, les processus gestion interne et les dynamiques d apprentissage ces structures. Plus précisément, le rapport se concentre ici sur ux dimensions principales s structures d accompagnement à la création d entreprises en France : 1) La perception l environnement externe et les stratégies d accompagnement ; 2) Les mos d organisation et les pratiques GRH. 66 79

1. Environnement et stratégie s structures à la création d entreprises en France Les structures d accompagnement sont confrontées à un contexte marqué par une raréfaction la dépense publique, s porteurs projets plus exigeants et un renforcement la concurrence. Cette évolution l écosystème entrepreneurial en termes menaces ne doit pas occulter pour autant les opportunités liées à l augmentation du nombre création d entreprises et au-là à l émergence d une véritable culture entrepreneuriale. Les responsables structures d accompagnement doivent engager une réflexion stratégique pour s adapter à ce nouvel environnement. Après avoir caractérisé l environnement s structures d accompagnement, nous mettrons en exergue les stratégies qu elles retiennent. 1.1 Environnement l accompagnement entrepreneurial en France L environnement influence l activité, le fonctionnement et la structure d une organisation. La prise en compte s contraintes environnementales (instabilité s mesures économiques et fiscales, évolution plus ou moins rapi la man s clients ), man en effet aux organisations d adapter façon perpétuelle leurs activités et le travail leurs équipes. Nous retenons trois dimensions caractérisant la perception l environnement d une structure d accompagnement : le dynamisme, l'hostilité et l'hétérogénéité l'environnement. Afin d évaluer l impact s contraintes environnementales sur les décisions s structures d accompagnement, un ensemble 10 indicateurs ont été retenus (schéma 5) 29. Le dynamisme se réfère à l'incertitu liée au changement dans les préférences s clients, dans les technologies production ou service et dans les modalités concurrentielles. Un environnement est dynamique lorsqu il est peu prévisible, rendant la planification s actions l organisation difficile. Les méthos d accompagnement s porteurs projet, et notamment la R&D dans ce domaine, doivent tenir compte ces contraintes environnementales. 80 29 Plusieurs étapes ont servi à la construction s indicateurs présentés dans les parties 3.1 et 3.2. Tout d abord, s échelles ont été adaptées à partir différents travaux recherche et d une analyse exploratoire auprès dirigeants structure. Ensuite, s tests factoriels ont été effectués pour intifier les facteurs majeurs l échelle en question. Enfin, s indices cohérence ont été calculé (indice alpha e Cronbach) afin d estimer la fiabilité s instruments mesure créés. 67

Schéma 5 : Environnement l activité d accompagnement entrepreneurial : les indicateurs Schéma 5 : Environnement l activité d accompagnement entrepreneurial : les indicateurs Environnement Environnement Le rythme l'innovation l innovation dans les les méthos d accompagnement s'est s est accéléré considér accéléré considérablement. Le rythme l'innovation dans les méthos d accompagnement s'est accéléré co Dynamisme Le rythme l innovation en en nouveaux services offerts aux accompagnés s'est accéléré accompagnés s est accéléré considérablement. Dynamisme Le rythme l innovation en nouveaux services offerts aux accompagnés s'est ac Les activités recherche et et développement en en matière d'accompagnement ont augm d accompagnement ont augmenté substantiellement. Les activités recherche et développement en matière d'accompagnement on Les démarches commerciales s principales structures concurrentes affectent notre stru affectent nouveaux notre domaines. structure dans beaucoup nouveaux domaines. Les démarches commerciales s principales structures concurrentes affectent no nouveaux domaines. Hostilité Les démarches commerciales s principales structures concurrentes ne ne peuvent plus êt peuvent plus être anticipées facilement. Hostilité Les démarches commerciales s principales structures concurrentes ne peuvent Les démarches commerciales s principales structures concurrentes sont venues plu venues plus agressives. Les démarches commerciales s principales structures concurrentes sont venu Afin s'adapter s adapter aux aux différents porteurs projet, notre structure offre une plus gran plus gran diversité services. Afin s'adapter aux différents porteurs projet, notre structure offre une plus g Afin l adapter au au dynamisme du secteur et et à ses incertitus, notre structure offre un s structure services offre une plus gran diversité s services. Hétérogénéité Afin l adapter au dynamisme du secteur et à ses incertitus, notre structure o s services Hétérogénéité Les contraintes juridiques (accords, conventions, lois) et économiques se sont fortemen et économiques se sont fortement accrues. Les contraintes juridiques (accords, conventions, lois) et économiques se sont for Afin répondre à la concurrence, notre structure offre une plus gran diversité ser diversité services. Afin répondre à la concurrence, notre structure offre une plus gran diversité L'hostilité l environnement man à une structure d accompagnement prendre en 68 compte et d anticiper l activité, les stratégies concurrentielles et les alliances établies 68 entre les structures présentes sur le marché l accompagnement. Elle se concrétise par une forte concurrence sur les prix et/ou sur la distribution. Elle peut également se traduire par une concurrence en termes d accès aux fonds publics ou d accès à nouvelles technologies. L hétérogénéité l environnement traduit la perpétuelle adaptation qu une structure d accompagnement doit effectuer en fonction l évolution s préférences s clients, s gammes services et s circuits distribution proposés. Ces évolutions ne prennent un sens que dans la mesure où elles exigent une commercialisation, s pratiques administratives et productions différentes. Environnement : une adaptation continue s services proposés aux porteurs projet Suivant les résultats l enquête, c est sur la dimension hétérogénéité l environnement, LabEx essentiellement Entreprendre l adaptation aux mans s porteurs projet et aux contraintes 81

sens que dans la mesure où elles exigent une commercialisation, s pratiques administratives et productions différentes. Environnement : une adaptation continue s services proposés aux porteurs projet Suivant les résultats l enquête, c est sur la dimension hétérogénéité l environnement, essentiellement l adaptation aux mans s porteurs projet et aux contraintes juridiques et fiscales, que les dirigeants structures ressentent un très fort besoin s adapter. Si la perception l hostilité sur le marché l accompagnement est assez faible en moyenne (impact limité la compétition entre structures et s démarches concurrentes L ensemble s structures atteste sur un territoire donné), le besoin d adaptation aujourd hui la forte nécessité d adapter leurs offres services et au dynamisme l environnement (rythme leurs méthos d accompagnement leurs méthos d accompagnement d adaptation qui s est accéléré manière pour suivre les évolutions rapis pour leur suivre environnement. les évolutions rapis conséquente) est également souligné par les leur environnement. structures d accompagnement. En ce qui concerne l hostilité l environnement, notons cependant une gran hétérogénéité s réponses s dirigeants s structures. Notamment, les couveuses, les chambres consulaires et les BGE ressentent davantage la concurrence s autres structures sur leur activité (graphique 11). 7 Graphique 11 : Agressivité et concurrence s structures sur le marché l accompagnement 69 6 5 4 3 2 1 0 Les démarches commerciales s principales structures concurrentes sont venues plus agressives. Les démarches commerciales s principales structures concurrentes affectent notre structure dans beaucoup nouveaux domaines 82 Les services s structures doivent évoluer pour prendre en compte d une part le changement s profils s porteurs projet accompagnés. Si la création d entreprises peut toujours se révéler être un projet vie, les parcours professionnels s porteurs projet LabEx sont Entreprendre plus en

Les services s structures doivent évoluer pour prendre en compte d une part le changement s profils s porteurs projet accompagnés. Si la création d entreprises peut toujours se Graphique 11 : Agressivité et concurrence s structures sur le marché révéler être un projet vie, les parcours professionnels s porteurs projet sont plus en l accompagnement plus diversifiés (alternance rapi et superposition fréquente s statuts salarié et 7 entrepreneur). Sans répondre à une obligation créer à tout prix, les structures doivent 6 aujourd hui accompagner davantage un profil entrepreneurial plus qu un projet abouti. Dans cette 5 optique, leur objectif n est plus proposer s savoir-faire préétablis mais rendre 4 Les démarches commerciales autonome le porteur projet en répondant à ses besoins individuels s principales dans structures un contexte donné 3 30. concurrentes sont venues plus agressives. 2 1 Les démarches commerciales s principales structures 0 Graphique Graphique 12 : 12 La : La perception l environnement suivant suivant les trois concurrentes profils-types les trois profils-types affectent notre structure dans beaucoup nouveaux domaines Afin répondre à la concurrence, notre structure offre une plus gran diversité services. Le rythme l'innovation dans les méthos d accompagnement s'est accéléré considérablement. Le rythme l innovation en nouveaux services offerts aux accompagnés s'est accéléré considérablement. Les 30 Cette idée fait partie intégrante la nouvelle offre services «Entreprendre et Transmettre» s CCI. services s structures doivent évoluer pour prendre en compte d une part le changement Si nouvelles prestations sont proposées 3 aux porteurs projet, c est essentiellement une évolution s s pratiques profils professionnelles s porteurs s chargés projet d affaires accompagnés. qui est visée Si la dans création cette Les réforme. activités recherche et d entreprises peut toujours se Les contraintes juridiques (accords, conventions, lois) et économiques se sont fortement accrues. développement en matière d'accompagnement ont révéler être un projet vie, les parcours 1 professionnels s porteurs augmenté substantiellement. projet sont plus en 70 plus diversifiés (alternance rapi et superposition fréquente s statuts salarié et Les démarches commerciales entrepreneur). Sans répondre à une obligation créer à tout s prix, principales structures doivent Afin l adapter au dynamisme du secteur et à ses incertitus, notre structure offre une plus gran diversité s services. concurrentes affectent notre aujourd hui accompagner davantage un profil entrepreneurial plus structure qu un dans projet beaucoup abouti. Dans nouveaux domaines. cette optique, leur objectif n est plus proposer s savoir-faire préétablis mais rendre autonome le porteur projet en répondant à ses besoins Les démarches individuels commerciales dans un contexte Afin s'adapter aux différents porteurs donné 30 projet, notre structure offre une. plus gran diversité services. HETEROGENEITE 6 5 4 2 0 Les démarches commerciales s principales structures concurrentes sont venues plus agressives. s principales structures concurrentes ne peuvent plus être anticipées facilement. DYNAMISME HOSTILITE Structures l'economie sociale Structures Technologiques Structures généralistes 71 30 Cette idée fait partie intégrante la nouvelle offre services «Entreprendre et Transmettre» s CCI. Si nouvelles prestations sont proposées aux porteurs projet, c est essentiellement une évolution s pratiques professionnelles s chargés d affaires qui est visée dans cette réforme. 70 83

De nouvelles prestations doivent répondre à La La man man sociale sociale s s porteurs porteurs s typologies profils d entrepreneurs projet projet vis-à-vis services plus plus en plus en plus hétérogènes. Ayant très plus en professionnalisés plus professionnalisés et individualisés et est individualisés forte. est forte. facilement accès à une multitu d informations sur les modalités la création d entreprises en France, la man sociale s porteurs projet vis-à-vis services plus en plus professionnalisés et individualisés est forte. Les structures doivent par exemple faire évoluer leurs messages marketing pour répondre à cette man et attirer nouveaux porteurs projet. Graphique 13 : Diversité s services d accompagnement entrepreneurial 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 Diversité services afin s'adapter aux différents porteurs projet Diversité s services afin s adapter au dynamisme du secteur Pour répondre aux besoins flexibilité et proximité du marché la création d entreprises, nombreuses structures d accompagnement diversifient leur offre services (graphique 13), entre autres exemples : - Développement la gestion relation-client ; - Certification professionnelle du parcours d accompagnement ; - Accompagnement par le challenge («crash-test» s projets au sein s CCI) ; - Mise en ligne d outils gestion (réseau s CAE Copéa) ; - Hébergement très court terme d entreprises et accompagnement à la mise sur le marché accéléré produits dans certaines pépinières ; 72 84

- Espaces co-working et service «couveuse-pépinière» 31 ; - Adaptation du savoir-faire l accompagnement sur la restructuration et la recherche ; fonds pour le développement d entreprises plus matures Enfin, les structures se doivent d être très réactives vis-à-vis notamment s lois qui impactent l investissement (dispositif fiscal et d ai) ou le niveau s subventions disponibles pour financer leur fonctionnement (graphique 14). Graphique 14 : Environnement juridique et économique perçu par les structures 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 Accroissement s contraintes juridiques et économiques Les structures d accompagnement doivent accommor sans cesse leurs processus décision et d évaluation aux exigences nombreuses d acteurs clés au sein l écosystème entrepreneurial. La raréfaction s sources financement incite les structures à proposer s prestations payantes et à mener une stratégie commerciale. La multiplication s sources financement les obligent à remplir aux différentes exigences traçabilité et d évaluation chacun s financeurs. La fusion plusieurs structures d accompagnement en une entité unique (régionalisation s Chambres s Métiers) ou l arrivée BPI France sont également 31 Désirant s inscrire dans la stratégie l Etat concernant l appui aux entreprises croissance, l UCE a enrichi son offre service en créant la couveuse Boréal. Afin favoriser la création TPE innovantes sur les territoires, cette couveuse permet à la fois aux porteurs à potentiel d être héberger juridiquement, tester leur activité et disposer laboratoires et équipements techniques mutualisés. Open Boréal, espace co-working, complète cette offre service. 73 85

s exemples modifications importantes l environnement qui impactent façon conséquente le management s structures. 1.2 Stratégies et objectifs s structures d accompagnement Afin se différencier s autres structures présentes sur le marché l accompagnement à la création d entreprises localisées sur un territoire particulier, la première démarche stratégique consiste pour le dirigeant à mettre en valeur la finalité dominante et les objectifs spécifiques sa propre structure. Les stratégies s structures d accompagnement consistent à Les stratégies s structures cibler d accompagnement plus ou moins consistent radicalement à cibler un plus type ou moins porteur radicalement projet un type correspondant porteur à un projet marché. correspondant à un marché. Ce Ce marché marché dépend dépend directement directement s s montants fi financement public public alloués alloués à un public à un bénéficiaire public particulier. bénéficiaire particulier. Les structures d accompagnement visent : - soit à diversifier leur portefeuille projets et à promouvoir le plus grand nombre création d entreprises ; - soit à sélectionner très rigoureusement les projets création d entreprises et à se spécialiser sur les projets innovants et à fort potentiel économique ; - soit enfin à se positionner en faveur nouveaux modèles croissance et d insertion s personnes dans la vie économique. Pour évaluer l importance ces trois stratégies (orientation stratégique que nous retrouvons dans la typologie construite dans ce rapport), 7 indicateurs ont été retenus (schéma 6). Stratégie tournée vers la diversification s projets création d entreprises Suivant les résultats l enquête, les chambres consulaires, mais également les boutiques gestion et les couveuses ont pour stratégie privilégier la création d un nombre important d entreprises et d accompagner s projets variés (graphique 15). 74 86

Schéma 6 : Stratégie développement s structures : les indicateurs Schéma 6 : Stratégie développement s structures : les indicateurs Notre structure vise vise l accompagnement l'accompagnement d un d'un grand grand nombre chaque nombre année. projets chaque année. Notre structure vise l'accompagnement d'un grand nombre projets Diversification et croissance chaque année. Stratégie Diversification et croissance Stratégie Notre structure vise l'accompagnement l accompagnement la la plus gran variét gran variété projets. Notre structure vise l'accompagnement la plus gran variété projets. Notre structure sélectionne rigoureusement les projets. projets. Notre structure sélectionne rigoureusement les projets. Innovation et sélection Notre structure privilégie s à très fort Afin répondre à leur mission service public mais également à la forte man potentiel économ Afin répondre leur mission service public potentiel mais économique. également la forte man sociale Innovation du public et sélection entrepreneurial, Notre ces structure établissements privilégie s projets à très fort potentiel économique. Notre publics structure économiques privilégie les projets et associations sociale du public entrepreneurial, ces établissements publics économiques associations innovants à dominante tech (profils-types dominante technologique. (profils-types Afin répondre généraliste généraliste à leur et et mission l Economie l Economie service sociale sociale public graphique graphique mais également 17) sont les 17) sont les à la portes portes forte d entrée d entrée man les les plus Notre structure privilégie les projets innovants à dominante technologique. plus sociale accessibles accessibles du public entrepreneurial, la création d entreprises la création d entreprises ces établissements généralistes généralistes Notre publics sur structure sur économiques un territoire. cible un s territoire. projets et Ces qui Ces associations acteurs relèvent acteurs l'economie Soc cherchent cherchent (profils-types non non généraliste seulement seulement et à répondre répondre l Economie à la la sociale man man l Economie graphique diversifiée diversifiée Sociale 17) du du sont public public et Solidaire. les portes mais également mais également d entrée les à Priorité socialenotre structure cible s projets qui relèvent l'economie Sociale et Solidaire. multiplier plus multiplier accessibles leurs sources leurs sources la création revenu revenu d entreprises et donc les marchés et donc les marchés généralistes ciblés. ciblés. sur un territoire. Ces acteurs cherchent Priorité non sociale seulement à répondre à la man Notre diversifiée structure du privilégie public les mais projets également innovants à à dominante soc multiplier Graphique dominante sociale. Graphique leurs 15 15 sources : Stratégie Stratégie revenu «Diversification Diversification et donc les marchés s projets s projets ciblés. création d entreprises» création d entreprises Notre structure privilégie les projets innovants à dominante sociale. 7 6 5 7 4 6 3 5 2 4 1 3 0 2 1 0 Graphique 15 : Stratégie «Diversification s projets création d entreprises» 75 75 CCI CMA BGE Couveuse CAE Pépinière Incubateur Technopole CCI CMA BGE Couveuse CAE Pépinière académique Incubateur Technopole / CEEI académique CEEI Notre structure vise l'accompagnement d'un grand nombre projets chaque année. CCI Notre Notre CMA structure structure vise vise BGEl'accompagnement Couveuse d'un CAE la grand plus gran nombre Pépinière variété projets Incubateur projets chaque Technopole année. Notre structure vise l'accompagnement la plus gran variété académique projets / CEEI Notre structure vise l'accompagnement d'un grand nombre projets chaque année. Objectif Objectif Afin innovation innovation répondre Notre structure à : leur un processus un processus vise mission l'accompagnement sélection sélection service public rigoureux rigoureux la plus mais gran également variété à projets la forte man sociale du public entrepreneurial, ces établissements publics économiques et associations Logiquement, Logiquement, Objectif (profils-types innovation généraliste les structures les structures : un processus et accompagnant accompagnant l Economie sélection sociale les projets les projets rigoureux graphique création création 17) sont d entreprises d entreprises les portes innovantes innovantes d entrée les à dominante dominante plus accessibles technologique technologique la création sélectionnent sélectionnent d entreprises façon façon généralistes rigoureuse rigoureuse sur leurs leurs un porteurs porteurs territoire. Ces projet. projet. acteurs La La stratégie stratégie Logiquement, cherchent principale principale non les seulement structures ici n est ici n est à répondre accompagnant plus d accompagner plus d accompagner à la man les projets diversifiée nombreuses nombreuses création du entreprises d entreprises public mais sur sur innovantes également un territoire un territoire à mais mais dominante multiplier bien bien leurs technologique donner donner sources le maximum le maximum sélectionnent revenu et donc chance chance façon les marchés à une une rigoureuse entreprise entreprise ciblés. leurs porteurs venir sur venir sur projet. le moyen le moyen La terme stratégie terme un un principale pilier économique pilier économique ici n est plus au niveau au niveau d accompagner régional, régional, national national nombreuses et international. et international. entreprises sur Si les Si les un montants montants territoire LabEx mais initiaux initiaux Entreprendre Graphique bien financement financement donner 15 : Stratégie le maximum sont beaucoup sont beaucoup «Diversification chance plus élevés plus élevés à s une projets pour pour entreprise créer créer création une une entreprise entreprise venir d entreprises sur innovante innovante le moyen» et et accompagner terme accompagner un pilier un un économique projet risqué, projet risqué, au les les niveau attentes attentes régional, en termes en termes national création création et international. d emploi et d emploi et Si les retombées retombées montants 87

Notre structure vise l'accompagnement d'un grand nombre projets chaque année. Notre structure vise l'accompagnement la plus gran variété projets Objectif innovation : un processus sélection rigoureux Logiquement, les structures accompagnant les projets création d entreprises innovantes à dominante technologique sélectionnent façon rigoureuse leurs porteurs projet. La stratégie principale ici n est plus d accompagner nombreuses entreprises sur un territoire mais bien donner le maximum chance à une entreprise venir sur le moyen terme un pilier économique au niveau régional, national et international. Si les montants initiaux financement sont beaucoup plus élevés pour créer une entreprise innovante et accompagner un projet Graphique risqué, 16 les : attentes Stratégie en «termes Sélection et création innovation d emploi» et retombées économiques le sont Graphique également. 16 : Stratégie «Sélection et innovation» 88 7 Graphique 16 : Stratégie «Sélection et innovation» 7 6 7 6 76 5 6 5 4 5 4 3 4 3 2 3 2 1 2 1 0 1 Notre structure Notre structure Notre structure 0 sélectionne privilégie s privilégie les projets rigoureusement Notre structureles projets Notre structure à très fort Notre innovants structure à 0 sélectionne projets privilégie potentiel s privilégie dominante les projets rigoureusement Notre structureles projets Notre économique structure à très fort Notre technologique innovants structure à sélectionne projets privilégie potentiel s privilégie dominante les projets rigoureusement les projets économique à très fort technologique innovants à projets potentiel dominante économique technologique Objectif social : ESS et innovation sociale Objectif social : ESS et innovation sociale CCI CMA CMA BGE BGE Couveuse CCI Couveuse CAE CMA CAE Pépinière BGE Pépinière Incubateur Couveuse académique Incubateur Technopole CAE académique / CEEI Pépinière Technopole / CEEI Incubateur académique Enfin, les structures peuvent choisir se positionner sur nouveaux marchés. Objectif social : ESS et innovation sociale Enfin, L accompagnement les structures projets peuvent inscrits choisir dans le mouvement se positionner l Economie sur nouveaux sociale et marchés. solidaire L accompagnement participe à la promotion projets nouveaux inscrits dans modèles mouvement croissance l Economie et d insertion sociale s et solidaire acteurs Enfin, les structures peuvent choisir se positionner sur nouveaux marchés. participe économiques. à la promotion nouveaux modèles croissance et d insertion s acteurs L accompagnement projets inscrits dans le mouvement l Economie sociale et solidaire économiques. participe à la promotion nouveaux modèles croissance et d insertion s acteurs Le secteur l ESS représente aujourd hui 10% du PIB français et plus 2,4 millions économiques. Le salariés secteur (BPI l ESS France, représente mai 2013). aujourd hui Au même 10% du titre PIB que français l'innovation et plus technologique, 2,4 millions CCI Technopole / CEEI

participe à la promotion nouveaux modèles croissance et d insertion s acteurs économiques. Le secteur l ESS représente aujourd hui 10% du PIB français et plus 2,4 millions salariés (BPI France, mai 2013). Au même titre que l'innovation technologique, l innovation sociale, au travers s activités l Economie Sociale et Solidaire, est plus en plus reconnue comme facteur progrès économique. Graphique 17 17 : Les : Les stratégies adoptées suivant les trois profils-types 77 Structures l Economie sociale Structures technologiques Structures généralistes 78 89

Graphique 18 : Stratégie «priorité sociale» 6 5 4 3 2 1 0 CCI CMA BGE Couveuse CAE Pépinière Incubateur Technopole académique / CEEI Notre structure cible s projets qui relèvent l'économie sociale et solidaire. Notre structure privilégie les projets innovants à dominante sociale. Coopératives, associations productrices biens et services, mutuelles et entrepreneurs sociaux organisés en sociétés commerciales, les formes s entreprises créées sont diverses mais ont toutes en commun la spécificité leur mo d entreprendre (BPI France, 2013) : orientation stable leurs bénéfices vers leur activité et leurs objectifs cohésion sociale et d'amélioration du bien-être, impartageabilité s réserves, règles capitalistiques organisant un modèle d investissement patient, potentiellement rentable et robuste sur longue pério. La mise en place d un fonds consacré à l innovation sociale (instrument financement spécifique au développement projets socialement innovants rapport Vercamer, 2010) a été annoncée par BPI France en avril rnier. L innovation sociale constitue en effet l un s leviers intifiés par la Commission européenne pour impulser une «croissance intelligente, durable et inclusive». Encadré 3 : Le principe d innovation sociale «L'innovation sociale consiste à élaborer s réponses nouvelles à s besoins «L innovation sociaux nouveaux sociale ou consiste mal satisfaits à élaborer dans s les réponses conditions nouvelles actuelles à s du marché besoins et sociaux s nouveaux politiques ou sociales, mal satisfaits en impliquant dans les conditions la participation actuelles et la du coopération marché et s politiques acteurs sociales, concernés, en impliquant notamment la s participation utilisateurs et et la usagers. coopération Ces innovations s acteurs concernent concernés, aussi bien le produit ou service, que le mo d'organisation, distribution, dans notamment s domaines s comme utilisateurs le vieillissement, et usagers. la Ces petite innovations enfance, le concernent logement, aussi la santé, bien la le produit lutte contre ou service, la pauvreté, que le l exclusion, mo d organisation, les discriminations distribution,» dans s domaines comme le vieillissement, la petite enfance, le logement, la santé, la lutte contre la Définition l innovation sociale, retenue par le Conseil Supérieur l ESS pauvreté, l exclusion, les discriminations» Défi nition l innovation sociale, retenue par le Conseil Supérieur l ESS 79 90

2. Pratiques GRH et organisation s structures d accompagnement entrepreneurial en France Les structures d accompagnement sont s organisations dont la performance dépend s mos d organisation et s pratiques management adoptés. Les exigences croissantes s parties prenantes et en particulier l évolution s besoins s porteurs projet renforcent le besoin professionnalisation s structures. Elles sont confrontées à nouveaux défis en termes gestion s compétences. Il existe pourtant peu d étus qui permettent comprendre quelles sont les bonnes pratiques en termes d organisation et GRH. L objectif cette partie est d éclairer les mos d organisation et les pratiques GRH privilégiées par les structures d accompagnement. Un panorama sera proposé en soulignant les différences qu il peut exister selon les types structures. 2.1 La GRH au cœur du métier s structures d accompagnement entrepreneurial Les pratiques GRH font référence à l ensemble s politiques mises en œuvre pour favoriser l intégration organisationnelle et la qualité du travail. Le travail s chargés d affaires et s directeurs structures constituant le cœur du métier s structures, les pratiques GRH pourraient impacter plus ou moins positivement les missions d accompagnement et donc la performance économique s organisations. Nous retenons ici cinq groupes pratiques RH : - la rémunération ; - la formation ; - le recrutement ; - l évaluation ; - la participation. Au total, 17 indicateurs ont été retenus pour déterminer les principales pratiques RH ces structures (schéma 7). Les réponses moyennes par profils-types et les différences entre profils sont analysées pour chaque indicateur RH dans l annexe 3. Nous présentons les principaux résultats dans les points suivants. 80 91

Schéma Schéma 7 Schéma : 7 : 7 7 : : Pratiques Pratiques 7 : Pratiques GRH GRH GRH GRH au au sein GRH au sein au s sein sein au s s sein s structures s structures structures : les : les : : les les indicateurs : indicateurs les indicateurs Rémunération Rémunération individuelle individuelle individuelle Rémunération Rémunération Rémunération basée basée basée sur basée sur les basée sur les sur les les sur compétences compétences les compétences Pratiques GRH Pratiques GRH Pratiques Pratiques GRH GRH Pratiques GRH Rémunération Rémunération en en en en fonction fonction en fonction l implication l implication l implication (assiduité, (assiduité, travail (assiduité, travail travail travail en en travail en en équipe ) équipe ) en équipe ) Plan Plan Plan Plan Plan formation formation pour formation pour les pour pour les les pour les employés employés les employés Formation Formation Formation en en en en fonction fonction en s fonction s s s besoins besoins s besoins spécifiques spécifiques spécifiques pour pour pour pour chaque pour chaque poste poste chaque poste poste poste Formation Formation Formation Formation Formation Formation selon selon selon s selon s selon s s programmes programmes s programmes généraux généraux généraux Formation Formation Formation axée axée sur axée axée sur le sur axée le sur le le sur développement développement le carrière carrière carrière Outils Outils Outils Outils Outils formalisés formalisés formalisés recrutement recrutement recrutement Recrutement Recrutement Réalisation Réalisation Réalisation tests tests tests tests structurés tests structurés pour structurés pour le pour pour le le pour le recrutement recrutement le recrutement Réalisation Réalisation Réalisation d entrevues d entrevues d entrevues structurées structurées structurées pour pour le pour pour le le pour le recrutement recrutement le recrutement Système Système Système formel formel formel formel d évaluation d évaluation d évaluation s s s s salariés salariés s salariés Évaluation Évaluation Évaluation du du du du renment renment du renment s s s s salariés salariés s à l ai à salariés l ai à à l ai l ai à l ai d objectifs d objectifs d objectifs mesurables mesurables mesurables Evaluation Evaluation Evaluation Évaluation Évaluation Évaluation du du du du renment renment du renment s s s s salariés salariés s en en salariés se en se basant en basant se se en basant basant sur se sur s basant sur s sur s s sur comportements comportements s observables observables Évaluation Évaluation Évaluation du du du du renment renment du renment s s s s salariés salariés s fondée salariés fondée fondée sur sur fondée le sur le sur le le sur développement développement le s s s s compétences compétences s Participation Participation Participation s s s s salariés salariés s à à salariés prise à à prise prise prise à la prise décision décision décision Participation Participation Participation Participation Participation s s s s salariés salariés s à à salariés à à l élaboration l élaboration à l élaboration du du plan du plan du plan plan du stratégique plan stratégique stratégique Participation Participation Participation s s s s salariés salariés s à à salariés à à l élaboration l élaboration à l élaboration plans plans plans plans plans opérationnels opérationnels opérationnels La rémunération s salariés : un système basé sur les compétences Les charges personnel constituent 81 une 81 81 part 81 81 importante s coûts fonctionnement inhérents à toute organisation. Deux formes rétribution sont généralement opposées : - la première, basée sur la performance, implique la rémunération s salariés en fonction l'effort, la responsabilité et s conditions travail inhérentes à ces emplois ; - la secon, basée sur l'ancienneté dans l entreprise, implique une rémunération qui récompense la fidélité à une entreprise et l'expérience. 92 Très majoritairement à but non lucratif et Les structures d accompagnement ont dépendant subventions instables, les une faible marge manœuvre manoeuvre sur le le structures d accompagnement dans leur niveau rémunération rémunération leurs chargés leurs chargés d affaires. d affaires. ensemble ont peu marge manœuvre sur leur politique rétribution s salariés. Selon les résultats notre enquête, la rémunération s chargés d affaires au sein s structures d accompagnement est généralement basée sur leurs compétences (graphique 21). Liée à la nature publique s structures (financement par budget public, politique rémunération encadrée par s grilles

structures d accompagnement dans leur niveau rémunération leurs chargés d affaires. ensemble ont peu marge manœuvre sur leur politique rétribution s salariés. Selon les résultats notre enquête, la rémunération s chargés d affaires au sein s structures d accompagnement est généralement basée sur leurs compétences (graphique 21). Liée à la nature publique s structures (financement par budget public, politique rémunération encadrée par s grilles salaire basées sur l expérience), la rémunération conditionnée par l'implication s salariés dans leur travail est une pratique peu développée dans le mon accompagnant. La formation s salariés suivant leurs besoins spécifiques Afin non seulement que les chargés d affaires puissent améliorer constamment leur expertise professionnelle et s adapter aux attentes s porteurs projet, mais également que les nouveaux personnels recrutés puissent s intégrer aux équipes, les plans formation sont essentiels. Ces plans formation peuvent prendre différentes formes : formation selon s programmes spécifiques ou généraux, formation favorisant le développement carrières professionnelles, la démarche prévisionnelle s emplois et s compétences... Il existe pour l ensemble s Selon l enquête, les formations sont généralement Il salariés existe accompagnants pour l ensemble s s salariés plans accompagnants formation quel s que plans organisées en fonction s besoins spécifiques soit formationquel le profil que leur soit structure le profil chaque poste et non en fonction programmes d appartenance. leur structure d appartenance. généraux ou l évolution s carrières chaque salarié. Cette tendance est d autant plus vraie pour le profil-type technologique qui oblige les salarié. Cette tendance est d autant plus vraie pour le profil-type technologique qui oblige les chargés d affaires à détenir s compétences spécifiques 82 poussées. chargés d affaires à détenir s compétences spécifiques poussées. 7 7 6 6 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 0 0 Graphique 19 : Formation s chargés d affaires Graphique 19 : Formation s chargés d affaires Formation en fonction s besoins Formation spécifiques en fonction pour s besoins chaque poste spécifiques pour chaque poste Formation selon s Formation programmes selon généraux s programmes généraux Les formations liées à s programmes généraux (par exemple la levée fond, la Les formations liées à s programmes généraux (par exemple la levée fond, la recherche porteurs projet à potentiel, former l ensemble l équipe à une nouvelle offre recherche porteurs projet à potentiel, former l ensemble l équipe à une nouvelle offre services ou à nouvelles méthos d accompagnement, l utilisation s réseaux services ou à nouvelles méthos d accompagnement, l utilisation s réseaux sociaux ) sont bénéfiques pour le métier et sont plus en plus proposées par les têtes LabEx sociaux ) Entreprendre sont bénéfiques pour le métier et sont plus en plus proposées par les têtes réseau. Par exemple, en 2012, l Union s Couveuses UCE a mis en place une nouvelle 93

Les formations liées à s programmes généraux (par exemple la levée fond, la recherche porteurs projet à potentiel, former l ensemble l équipe à une nouvelle offre services ou à nouvelles méthos d accompagnement, l utilisation s réseaux sociaux ) sont bénéfiques pour le métier et sont plus en plus proposées par les têtes réseau. Par exemple, en 2012, l Union s Couveuses UCE a mis en place une nouvelle formation «sensibilisation à la culture l innovation» afin renforcer les compétences s salariés s couveuses en termes d accompagnement s entrepreneurs croissance. Des procédures recrutement s salariés assez peu formalisées Pour une structure d accompagnement, la sélection s chargés d accompagnement est essentielle. Le recrutement profils techniques est nécessaire mais en général insuffisant. Afin sélectionner s personnes vant faire preuve d une capacité continue d apprentissage et d adaptation aux différentes contraintes que supposent l accompagnement à la création d entreprises, les employés peuvent ainsi être recrutés suivant s procédures plus ou moins sélectives et structurées (entrevues, tests ). Selon l enquête, les outils formalisés recrutement sont assez peu utilisés au sein s structures d accompagnement. Les structures ne semblent pas utiliser pour la plupart tests structurés lors d un recrutement personnel. Les entrevues semblent par contre davantage structurées dans le profil-type technologique, 83 les structures accompagnant les entreprises innovantes, ayant davantage besoin Les Les structures structures accompagnant accompagnant les les d accompagnants experts dans les TIC et les entreprises innovantes semblent davantage entreprises réaliser innovantes s semblent entrevues stratégies internationales marché. structurées davantage lors réaliser d un recrutement. s entrevues structurées lors d un recrutement 6 5 4 3 2 1 0 Graphique 20 : Structuration du recrutement Réalisation d entrevues structurées pour le recrutement Hétérogénéité s pratiques d évaluation la performance s salariés entre les structures 94 L'évaluation du renment ou l appréciation la performance s salariés LabEx peuvent Entreprendre être

Hétérogénéité s pratiques d évaluation la performance s salariés entre les structures L'évaluation du renment ou l appréciation la performance s salariés peuvent être mesurées à partir résultats, d objectifs prédéterminés ou comportements observables. Les systèmes d'évaluation la performance peuvent également être utilisés pour assurer aux salariés un retour continu et utile sur leurs pratiques. Si l évaluation s employés est une pratique assez peu effectuée au sein s structures l Economie sociale, elle l est davantage au sein du profil technologique. Vu l importance s montants alloués au financement la création d entreprises innovantes, les structures appartenant au profil technologique doivent rendre régulièrement s comptes à leurs financeurs. Ces structures technologiques, comparées aux autres structures, déclarent utiliser davantage méthos perfectionnées pour évaluer les renments ses salariés, à l ai notamment d objectifs mesurables ou l observation s comportements leurs employés. Participation s salariés à PARTICIPATION l élaboration plans opérationnels 6 Participation s salariés à l élaboration du plan 5 stratégique Participation s salariés à la prise décision Évaluation du renment s salariés fondée sur le développement s compétences Évaluation du renment s salariés en se basant sur s comportements observables Évaluation du renment s salariés à l ai d objectifs mesurables Système formel d évaluation s salariés EVALUATION Graphique 21 : Les pratiques GRH suivant les trois profils-types Graphique 21 : Les pratiques GRH suivant les trois profils-types 4 3 2 1 0 Réalisation d entrevues structurées pour le recrutement 84 Rémunération individuelle Rémunération basée sur les compétences. Rémunération en fonction l implication (assiduité, travail en équipe ). Outils formalisés recrutement Réalisation tests structurés pour le recrutement RECRUTEMENT Plan formation pour les employés Formation en fonction s besoins spécifiques pour chaque poste Formation selon s programmes généraux Formation axée sur le développement carrière REMUNERATION FORMATION Structures l'economie sociale Structures Technologiques Structures généralistes 85 95

L évaluation du renment du personnel fondée sur le développement s compétences est la pratique la moins développée au sein l ensemble s structures. 6 5 4 3 2 1 0 Graphique 22 : Pratiques d évaluation s salariés Évaluation du renment s salariés à l ai d objectifs mesurables Évaluation du renment s salariés en se basant sur s comportements observables Système formel d évaluation s salariés La participation s salariés au processus prise décision La participation s salariés au processus prise décision fait non seulement référence à l élaboration conjointe du plan opérationnel et/ou du plan stratégique mise en œuvre au sein l organisation mais également au partage l information relative aux résultats stratégiques et financiers cette rnière. Cet ensemble mesures participatives encourage les salariés à proposer leurs idées. Dans le cas d une structure d accompagnement, accorr du pouvoir à la forte expertise s chargés d affaires peut constituer un facteur succès considérable. Suivant les résultats l enquête, la participation s salariés à la prise décision et à l élaboration Les Les structures structures ayant ayant pour objectif pour objectif principal l insertion et la principal s plans stratégiques et opérationnels promotion l insertion l intérêt et la promotion collectif sur l intérêt un collectif territoire sur un sont territoire les l organisation est plus élevée dans les structures sont structures les structures ayant ayant le le niveau niveau l Economie sociale. Le pouvoir décision management le plus collaboratif. management le plus collaboratif. sur la stratégie générale la mission d accompagnement s structures plus classiques (les systèmes d élus notamment) est plus faible que dans les autres structures. 86 96

7 Graphique 23 : Participation s salariés dans les prises décision 6 5 4 CCI CMA BGE 3 Couveuse 2 1 CAE Pépinière Incubateur académique 0 Participation s salariés à la prise décision Participation s salariés à l élaboration du plan stratégique Participation s salariés à l élaboration plans opérationnels Technopole / CEEI En résumé, en comparant les pratiques GRH s trois profils-types, ux dimensions se différencient nettement entre les structures enquêtées : les pratiques d évaluation et participation s salariés. Les dimensions rémunération, formation et recrutement sont assez similaires quelle que soit la structure d accompagnement concernée (annexe 3). Des traits GRH communs à chacun s profils peuvent ainsi être résumés 32 : Au sein s structures l Economie sociale, les valeurs du projet commun construit par les membres d une organisation sont centrales. Les dirigeants s structures emploient s personnes partageant ces valeurs et pratiquent un management participatif qui fédère et implique les salariés. Au sein s structures technologiques, la politique RH est fondée sur la personnalisation du lien salarial. Les structures ayant pour objectif premier l accompagnement projets innovants à fort contenu technologique, doivent proposer un cadre qui permette stimuler l innovation. Pour parvenir aux objectifs fixés, la structure doit mobiliser s compétences transversales et pluridisciplinaires ses employés (technologique et économique) en évaluant ses salariés et en organisant s formations sur mesure. 32 Voir Bakkali, Messeghem et Sammut (2010) et la catégorisation s modèles GRH caractéristiques s structures d accompagnement en France. 87 97

Due à la diversité structures présentes dans le profil s structures généralistes (à la fois s chambres consulaires et s pépinières), les pratiques GRH retenues pour ce profil sont moins spécifiques que dans les ux premiers cas. En ce qui concerne les plus grans structures d accompagnement, la gestion s relations sociales sont basées sur s critères impersonnels appliqués manière uniforme à la majorité s salariés l organisation. En ce qui concerne par contre les structures d accompagnement plus petite taille, les pratiques GRH sont peu développées, le dirigeant assumant essentiellement la gestion son personnel. Dans une structure d accompagnement, le dirigeant peut assurer également les tâches s chargés d affaires. L évaluation du petit nombre salariés se réalise manière intuitive et la participation ces rniers à la prise décision est plutôt faible. 2.2 La structure organisationnelle : s structures formalisées et peu centralisées L étu la structure organisationnelle revient à définir les relations hiérarchiques qui existent entre différents services et à préciser les niveaux responsabilité en place dans l organisation. L étu L étu la structure la organisationnelle organisationnelle permet prendre permet en compte structure la prendre spécification, en compte la coordination la et spécification, la répartition la du coordination travail au sein d une et la organisation. répartition du travail au sein d une organisation. Nous retenons trois composantes principales pour définir la structure organisationnelle : la formalisation s règles au sein l institution ; la spécialisation s chargés d affaires ; la centralisation s décisions. Afin déterminer les principales caractéristiques s structures organisationnelles enquêtées, un ensemble 12 indicateurs ont été retenus (schéma 8). Niveau standardisation du travail et poids s procédures dans les structures d accompagnement en France Etudier la formalisation s règles revient à mesurer le gré standardisation s emplois et s procédés travail au sein d une organisation. La formalisation peut être liée à un poste (définition du travail qui doit être exécuté ainsi que les conditions d exécution du travail). 88 98

Structure organisationnelle Structure Structure organisationnelle organisationnelle Schéma 8 : Structuration Schéma Structuration l activité s l activité structures s : les structures indicateurs les indicateurs Schéma Schéma 8 8 : Structuration Structuration : l activité l activité s s s structures structures : les les : les indicateurs indicateurs Schéma 8 : Structuration l activité s structures : les indicateurs Notre structure Notre dispose structure d un grand dispose nombre d un grand règles nombre écrites et règles règlements écrites et et règlemen Notre règlements structure dispose d un grand nombre règles écrites et règlemen Notre structure dispose d un grand nombre règles écrites et et règlemen Dans notre structure, Dans Notre Dans notre structure notre il existe structure, dispose un manuel il il existe d un grand règles un un manuel nombre et procédures règles règles et facilement et écrites procédures et règlemen facilem Dans accessible accessible notre structure, il existe un manuel règles et procédures facilem Dans un et procédures notre structure, facilement existe accessible un manuel règles et procédures facilem Dans accessible accessible notre structure, il existe un manuel règles et procédures facilem Dans notre structure, il existe s fiches scriptives pour la plupart s postes Formalisation il la Dans Formalisation accessible notre structure, il existe fiches scriptives pour la plupart s po travail travail Dans notre structure, il existe s fiches scriptives pour la plupart s po s la s p Formalisation Formalisation travail Dans plupart notre s structure, postes il travail existe s fiches scriptives pour la plupart s po travail Dans notre structure, il existe s fiches scriptives pour la plupart s po Formalisation Il existe un programme travail Il Il existe un d intégration un programme formel d intégration pour la formel plupart pour s pour nouveaux la plupart membres s nouveaux no structure structure Il existe un programme d intégration formel pour la plupart s nouveaux m Il Il un la s la existe plupart un s programme nouveaux d intégration membres formel notre structure pour la plupart s nouveaux structure Il structure existe un programme d intégration formel pour la plupart s nouveaux m La structure conserve La structure La structure une trace conserve écrite une une du trace renment trace écrite écrite du du travail renment la du plupart travail s la plupart salariés salariés La structure conserve une trace écrite du renment du travail la plupart La La une du du la du structure travail conserve la plupart une s trace salariés écrite du renment du travail la plupart Notre structure salariés La salariés structure conserve une trace écrite du renment du travail la plupart Notre salariés dispose structure d'un grand dispose nombre d'un grand d'employés nombre «spécialistes» d'employés «spécialistes» l accompagnement l accompagnement Notre structure dispose d'un grand nombre d'employés «spécialistes» Notre Spécialisation Notre structure dispose d'un d un grand grand nombre nombre d'employés d employés «spécialistes» «spé- Spécialisation Nous attendons l accompagnement Notre l accompagnement structure dispose d'un grand nombre d'employés «spécialistes» cialistes» nos salariés l accompagnement l accompagnement d être s experts dans leurs domain Spécialisation Spécialisation Nous l accompagnement attendons nos salariés l accompagnement d être s experts dan Spécialisation responsabilités responsabilités Nous attendons nos salariés l accompagnement d être s experts dan Nous s d Nous attendons nos nos salariés l accompagnement d être s experts dan responsabilités Nous responsabilités attendons nos salariés l accompagnement d être s experts dan responsabilités s experts dans leurs domaines responsabilités Peu d actions sont Peu d actions menées sans sont l approbation menées sans du l approbation supérieur hiérarchique du supérieur hiérarchique Peu d actions sont menées sans l approbation du supérieur hiérarchique Peu Peu du Peu d actions sont sont menées sans sans l approbation du du supérieur hiérarchique Peu d actions sont menées sans l approbation du supérieur hiérarchique Les décisions prises Les supérieur décisions individuellement hiérarchique prises individuellement sont désapprouvées sont désapprouvées Les décisions prises individuellement sont désapprouvées Les Les Les décisions prises prises individuellement sont sont désapprouvées Même les questions peu importantes doivent être soumises aux supérieurs hiérarchiques Centralisation Même Les décisions désapprouvées les questions prises peu individuellement importantes doivent sont désapprouvées être soumises aux supérieurs Centralisation afin d'être validées afin Même d'être les questions les validées peu importantes doivent être soumises aux supérieurs peu être aux Centralisation Centralisation Même les questions peu importantes doivent être soumises aux supérieurs afin afin Même afin d'être d'être les les questions validées validées peu peu importantes doivent être être soumises s aux supérieurs Centralisation Avant faire quoi Avant afin oumises d'être que ce faire aux validées soit, supérieurs quoi le supérieur que ce hiérarchiques soit, doit le être supérieur consulté. afin doit d être validées consulté. Avant faire quoi que ce soit, le supérieur doit être consulté. Avant ce le doit être faire faire quoi quoi que que ce ce soit, soit, le le supérieur supérieur doit doit être être consulté. Avant faire quoi que ce soit, le supérieur doit être consulté. consulté. Toute décision Toute prise Toute doit décision décision d'abord prise prise recevoir doit doit d'abord l'aval d abord du recevoir supérieur recevoir l'aval l aval du supérieur Toute décision prise doit d'abord recevoir l'aval du supérieur du supérieur Toute décision prise doit doit d'abord recevoir l'aval du du supérieur Toute décision prise doit d'abord recevoir l'aval du supérieur La formalisation concerne également la transmission d informations et d instructions. Elle La formalisation concerne également la transmission d informations et d instructions. Elle concerne enfin les règlements l organisation. L objectif la formalisation est d inciter les concerne enfin les règlements l organisation. L objectif la formalisation est d inciter les membres l organisation adopter un 89 comportement 89 régulé et faciliter la membres l organisation à adopter un comportement 89 régulé et faciliter la 89 89 coordination s activités. C est un moyen pour l organisation 89 d assurer une production coordination s activités. C est un moyen pour l organisation d assurer une production efficace et garantir que les clients soient traités la même façon. efficace et garantir que les clients soient traités la même façon. En partie expliquée par la nature publique Selon les résultats l enquête, les En En partie expliquée par la nature publique Selon les résultats l enquête, les leurs financements et l exigence ces leurs financements et et l exigence ces responsabilités chaque employé et financeurs publics en matière d évaluation responsabilités chaque employé et fi financeurs publics en en matière d évaluation et et justification la dépense publique, les procédures fonctionnement et justification justification la la dépense publique, les procédures fonctionnement le le niveau s règles le niveau niveau standardisation s règles l organisation sont généralement semblent semblent élevé élevé dans l ensemble dans l ensemble s structures s l organisation sont généralement semblent élevé dans l ensemble s structures d accompagnement en France. écrites (graphique 24, annexe 3). d accompagnement structures d accompagnement en France. en France. écrites (graphique 24, annexe 3). Chacun peut facilement savoir Chacun peut facilement savoir comment, où, et qui doit effectuer l ensemble s tâches. Ces informations sont facilement comment, où, et qui doit effectuer l ensemble s tâches. Ces informations sont facilement accessibles dans divers documents manuel, fiches postes, notes services accessibles dans divers documents : manuel, fiches postes, notes services Graphique 24 Standardisation s procédures travail Graphique 24 : Standardisation s procédures travail 99

comment, où, et qui doit effectuer l ensemble s tâches. Ces informations sont facilement accessibles accessibles dans dans divers divers documents documents : manuel, manuel, fiches fiches postes, postes, notes notes services services Graphique Graphique 24 24 : Standardisation Standardisation s s procédures procédures travail travail 7 6 5 4 3 2 1 0 CCI Le gré spécialisation du travail au sein s structures d accompagnement CCI CMA CMA BGE BGE La spécialisation du travail résulte la division du travail en un ensemble d activités Couveuse Couveuse homogènes et la séparation entre l exécution d une tâche et son contrôle. CAE Si la CAE spécialisation du travail a s avantages en termes productivité (gain Pépinière temps, Pépinière développement nouvelles méthos travail ), elle peut également Incubateur académique Incubateur être source académique d inefficacité. Les salariés dans les structures soutien à la création d entreprises Technopole / CEEI Technopole seront CEEI Règles ainsi plus écrites ou etmoins Accessibilité spécialistes du Fiches du domaine s Règles écrites et Accessibilité du Fiches s Programme l accompagnement Trace écrite et du seront plus ou moins Programme Trace écrite du incités règlements règlements à participer manuel manuel à s tâches postes postes transversales travail travail d intégration d intégration au sein l organisation. renment du renment du règles règles formel pour les travail s formel pour les travail s nouveaux salariés nouveaux salariés membres membres Selon les résultats l enquête, l ensemble Le niveau spécialisation s Le gré salariés spécialisation en termes d accompagnement du travail au sein s structures s structures d accompagnement semble avoir un nombre entrepreneurial semble être élevé quel important d employés spécialistes que soit le profil structures. La spécialisation du travail résulte la division l accompagnement du travail en un ensemble et considère d activités leurs salariés homogènes comme et s la experts séparation dans entre leurs l exécution domaines 90 d une responsabilités tâche et (graphique son contrôle. 25, annexe Si la 90 3). spécialisation La stratégie du travail spécialisation a s avantages s salariés en s termes structures productivité se différencie (gain par contre temps, suivant développement la taille nouvelles celles-ci. En méthos effet, plus les travail ), structures elle sont peut grans, également plus elles être auront source la possibilité d inefficacité. d employer Les salariés s chargés dans les aux structures compétences soutien transversales à la création (levée d entreprises fonds, accès seront au marché ainsi plus international ) ou moins spécialistes ou du spécialisés domaine sur l accompagnement une filière d activité et seront particulière plus ou moins (la biotechnologie). incités à participer à s tâches transversales au sein l organisation. Graphique 25 : Degré spécialisation Selon les résultats du travail l enquête, l ensemble Le niveau spécialisation s 7,00salariés en termes d accompagnement s structures semble avoir un nombre 6,00entrepreneurial semble être élevé quel important d employés spécialistes 5,00que soit le profil structures. 4,00 l accompagnement et considère leurs Employés «spécialistes» salariés 3,00 comme s experts dans leurs domaines responsabilités (graphique l accompagnement 25, annexe 2,00 3). La stratégie spécialisation s salariés s structures se différencie par contre 1,00 Salariés - experts dans suivant 0,00 la taille celles-ci. En effet, plus les structures sont grans, leurs domaines plus elles auront la possibilité d employer s chargés aux compétences transversales (levée responsabilités fonds, accès au marché international ) ou spécialisés sur une filière d activité particulière (la biotechnologie). 100 Graphique 25 : Degré spécialisation du travail

ainsi plus ou moins spécialistes du domaine l accompagnement et seront plus ou moins incités à participer à s tâches transversales au sein l organisation. Selon les résultats l enquête, l ensemble Le niveau Le niveau spécialisation spécialisation s salariés s en termes salariés d accompagnement en termes d accompagnement entrepreneurial s structures semble avoir un nombre semble entrepreneurial être élevé quel semble que soit être le élevé profil quel important d employés spécialistes structures. que soit le profil structures. l accompagnement et considère leurs salariés comme s experts dans leurs domaines responsabilités (graphique 25, annexe 3). La stratégie spécialisation s salariés s structures se différencie par contre suivant la taille celles-ci. En effet, plus les structures sont grans, plus elles auront la possibilité d employer s chargés aux compétences transversales (levée fonds, accès au marché international ) ou spécialisés sur une filière d activité particulière (la biotechnologie). 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 Graphique 26 Graphique : La structure 25 : Degré organisationnelle spécialisation suivant du les travail trois profils-types Avant faire quoi que ce soit, le supérieur doit être consulté. Même les questions peu importantes doivent être soumises aux supérieurs hiérarchiques afin d'être validées. CENTRALISATION Graphique 26 : La structure organisationnelle suivant les trois profils-types Toute décision prise doit d'abord recevoir l'aval du supérieur. 6 Notre structure dispose d un grand nombre règles écrites et règlements. 5 4 3 2 1 0 Dans notre structure, il existe un manuel règles et procédures facilement accessible. Employés «spécialistes» l accompagnement Dans notre structure, il existe s fiches scriptives pour la plupart s postes travail. Salariés - experts dans leurs domaines responsabilités Il existe un programme d intégration formel pour la plupart s nouveaux membres notre structure. FORMALISATION Les décisions prises individuellement sont désapprouvées. La structure conserve une trace écrite du renment du travail la plupart s salariés Peu d actions sont menées sans l approbation du supérieur hiérarchique. Nous attendons nos salariés l accompagnement d être 91 s experts dans leurs domaines responsabilités. Notre structure dispose d'un grand nombre d'employés «spécialistes» l accompagnement SPECIALISATION Structures l'economie sociale Structures Technologiques Structures généralistes La centralisation la prise décision au sein s structures d accompagnement 92 L étu la centralisation la prise décision définit la répartition et la concentration du pouvoir au sein d une organisation. On dit qu une structure est centralisée lorsque tous les pouvoirs décision se situent en un seul point l organisation. La décentralisation (ou la délégation) s pouvoirs décision peut s effectuer manière plus ou moins formelle (à l intérieur la ligne hiérarchique ou sous forme conseil). Elle permet d une part une meilleure transmission s informations pertinentes entre les membres l organisation et la direction stratégique, et d autre part, peut constituer un moyen 101

du pouvoir au sein d une organisation. On dit qu une structure est centralisée lorsque tous les pouvoirs décision se situent en un seul point l organisation. La décentralisation (ou la délégation) s pouvoirs décision peut s effectuer manière plus ou moins formelle (à l intérieur la ligne hiérarchique ou sous forme conseil). Elle permet d une part une meilleure transmission s informations pertinentes entre les membres l organisation et la direction stratégique, et d autre part, peut constituer un moyen motivation du personnel. Selon les résultats l enquête, le niveau centralisation la prise décision semble peu élevé pour l ensemble s structures d accompagnement (tableaux en annexe 3). Si les différences entre les trois profils sont faibles, notons tout même que l aval du supérieur Dans Dans l ensemble, les les dirigeants s hiérarchique pour prendre une décision est s structures laissent laissent possible possible les initiatives les initiatives et et une une certaine certaine moins pratiqué dans les incubateurs autonomie décision leurs autonomie décision leurs chargés d affaires. académiques, les technopoles et les chargés d affaires. Coopératives CAE (graphique 27). Graphique 27 : Centralisation la prise décision 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 Avant faire quoi que ce soit, le supérieur doit être consulté. En résumé, le cadre travail, influencé par la nature publique du financement l ensemble s structures d accompagnement, semble assez similaire quel que soit le profil ces rnières. Si le niveau standardisation 93 s règles et le gré spécialisation s salariés sont élevés dans les organisations françaises d accompagnement entrepreneurial, les dirigeants s structures semblent laisser une marge manœuvre large à leurs salariés leur permettant s adapter plus facilement aux multiples profils s porteurs projet. 102 Cette partie nous a permis rentrer dans la «boîte noire» s structures d accompagnement en analysant leurs stratégies et leurs pratiques management et en particulier leurs pratiques GRH. Si les structures d accompagnement sont dans l ensemble formalisées et doivent faire face à s contraintes environnementales assez similaires, elles se différencient les unes s autres en termes pratiques GRH et stratégies adoptées.

Cette partie nous a permis rentrer dans la «boîte noire» s structures d accompagnement en analysant leurs stratégies et leurs pratiques management et en particulier leurs pratiques GRH. Si les structures d accompagnement sont dans l ensemble formalisées et doivent faire face à s contraintes environnementales assez similaires, elles se différencient les unes s autres en termes pratiques GRH et stratégies adoptées. L environnement s structures est apparu particulièrement instable en raison notamment l évolution s cadres juridiques et fiscaux qui créent une forme d insécurité. La pression exercée par la concurrence semble également se faire davantage ressentir. La variété s profils et l évolution s porteurs projets contribuent également à renforcer l hétérogénéité s structures d accompagnent. Les orientations stratégiques s structures sont liées à l évolution leur environnement. Deux orientations stratégiques s imposent : la spécialisation en particulier pour les structures technologiques et celles tournées vers l Economique Sociale et Solidaire et la diversification pour les structures développement économique. Les pratiques GRH sont relativement homogènes. Les marges manœuvre en termes rémunération sont relativement faibles. Des efforts significatifs sont assurés en matière formation notamment dans une logique d adaptation à l environnement juridique et fiscal s porteurs projet. Les mos management sont très différenciés selon le type structure. Les structures d insertion privilégient un mo management participatif alors que les structures technologiques préfèrent un mo management délégatif. Quel que soit le type structure, le gré formalisation est très élevé. Il s explique en gran partie par la nature s financements. Les financements publics incitent à la mise en place système contrôle permettant justifier l utilisation ces ressources. Il convient à présent mettre en relation ces différentes dimensions avec la performance s structures d accompagnement (Partie 4). L environnement, 94 la stratégie ou les pratiques management peuvent-elles influencer la performance ces structures? Pour répondre à cette question, il convient bien sûr définir la performance s structures d accompagnement. L utilisation du tableau bord prospectif nous permettra relever ce défi. 103

SYNTHESE 3 : ENVIRONNEMENT ET PRATIQUE DE MANAGEMENT DES STRUCTURES D ACCOMPAGNEMENT ENTREPRENEURIAL SYNTHESE 3 : ENVIRONNEMENT ET PRATIQUES DE MANAGEMENT DES Un STRUCTURES environnement instable D ACCOMPAGNEMENT : L ensemble s structures ENTREPRENEURIAL atteste aujourd hui la forte nécessité d adapter leurs offres services et leurs méthos Un environnement d accompagnement instable pour : suivre L ensemble les évolutions s rapis structures leur atteste environnement. aujourd hui En la forte nécessité réponse d adapter à une man leurs offres services services plus et en leurs plus professionnalisés méthos d accompagne- et ment pour individualisés suivre les s évolutions porteurs rapis projet, les leur structures environnement. diversifient En leur réponse offre. à La une man raréfaction services s plus ressources en plus publiques professionnalisés et l environnement et individualisés juridique, s institutionnel porteurs projet, les structures et fiscal diversifient instable obligent leur offre. également La raréfaction les structures s à s adapter ressources publiques façon et l environnement permanente. juridique, institutionnel et fiscal instable obligent également les structures à s adapter façon permanente. Une stratégie diversification ou spécialisation : Adopter une stratégie Une stratégie consiste diversification pour une structure ou à spécialisation cibler plus ou : Adopter moins radicalement une stratégie un consiste type pour une structure porteur à cibler plus projet ou moins correspondant radicalement à un un marché type spécifique porteur projet l accompagnement correspondant : à un marché spécifique - soit l accompagnement la structure s oriente : vers aucun porteur projet particulier et mise - soit la structure sur ne la s oriente diversification aucun s projets porteur ; projet particulier et mise sur la diversification s projets - ; soit elle sélectionne rigoureusement les projets suivant leur potentiel - soit elle développement sélectionne rigoureusement technologique ; les projets suivant leur potentiel développement - soit technologique elle vise les projets ; à forte innovation sociale. - soit elle vise les projets à forte innovation sociale. Une formalisation s pratiques GRH : Si l ensemble s structures a une Une formalisation faible marge s manœuvre pratiques en termes GRH politique : Si l ensemble rétribution s leurs structures salariés a une faible marge (rémunération manoeuvre basées sur en les termes compétences), politique possè s rétribution plans formations leurs salariés (rémunération étudiés basée en fonction sur les s compétences), besoins spécifiques possè s postes plans et utilise formations assez étudiés peu d outils en fonction s besoins recrutement spécifiques s formalisés, postes et elles utilise se assez différencient peu d outils par contre recrutement sur ux dimensions formalisés, : elles se différencient l évaluation par contre sur leur ux salariés dimensions et leur participation : au processus décision. - Les structures - Les l Economie structures sociale l Economie vont pratiquer sociale un vont management pratiquer participatif un management et concer- participatif et concertation qui fédère et implique les salariés. tation qui fédère et implique les salariés. - Les structures technologiques pratiquent un management délégatif en - Les structures technologiques pratiquent un management délégatif en décentralisant le niveau décentralisant le niveau décision et en évaluant le travail s conseillers décision et en évaluant le travail s conseillers afin mettre en valeur leurs connaissances afin mettre en valeur leurs connaissances spécifiques et transversales. spécifiques - et Les transversales. structures généralistes pour les plus grans, pratiquent un - Les structures management généralistes, directif. pour Les les structures plus grans, petite taille pratiquent ont s pratiques un management directif. Les GRH structures moins développées petite taille (management ont s plus pratiques intuitif). GRH moins développées (management plus intuitif). La structuration s activités : Expliqué en partie par la nature publique La structuration s activités : Expliquée en partie par la nature publique l origine l origine s financements et l exigence forte d évaluation s financeurs, s financements l organisation et du l exigence travail forte l ensemble d évaluation s structures s financeurs, impliquées l organisation dans du travail l accompagnement l ensemble est s relativement structures proche. impliquées dans l accompagnement est relativement - proche. Les niveaux standardisation s procédures et spécialisation s - Les niveaux salariés standardisation sont élevés s pour procédures l ensemble et s spécialisation structures. s salariés sont élevés pour l ensemble - s Les structures. dirigeants laissent dans l ensemble possible une certaine marge - Les dirigeants d autonomie laissent dans en l ensemble termes prise possible décision une certaine s conseillers marge d autonomie d affaires. en termes prise décision s conseillers d affaires. 96 104

PARTIE 4 PERFORMANCE DES STRUCTURES D ACCOMPAGNEMENT A LA CREATION D ENTREPRISES 105

La mesure la performance s structures d accompagnement constitue un défi majeur, exacerbé dans un contexte crise économique et réduction la ressource publique. Cette question est bien sûr essentielle pour les structures d accompagnement mais aussi pour leurs parties prenantes, en particulier les porteurs projet et les financeurs. Tout d abord, les structures ont besoin au-là d une mesure la performance disposer d outils pilotage en interaction avec leurs processus décision stratégiques et leur permettant d améliorer leurs pratiques management. Les porteurs projet sont également préoccupés par la performance s structures en particulier lorsqu ils sont amenés à en choisir une. Ils souhaitent que les structures les aint à dépasser le handicap la nouveauté en accédant aux meilleures ressources. Enfin, les financeurs sont soucieux la bonne utilisation s fonds publics mis à disposition s structures et l impact leurs activités notamment en termes développement économique et social. Les responsables structure d accompagnement doivent donc réfléchir à s modèles mesure et pilotage la performance. Ce besoin est exacerbé avec la diffusion s principes du New Public Management. Cette nouvelle approche tente réduire les moyens engagés (logique d efficience), d impulser un mo management par les objectifs (logique d efficacité) et d améliorer le niveau satisfaction s usagers (logique d effectivité). Il s agit ainsi d une transposition du management privé vers le management public. Le balanced scorecard développé par Kaplan et Norton (1998) peut contribuer à relever ce défi. Cet outil a été conçu pour les managers désireux disposer d un système pilotage en lien avec la stratégie et tourné vers la création valeur. Cet outil répond ainsi au besoin s responsables structure même s il mérite d être adapté à ce contexte (Bakkali, Messeghem, Sammut, 2013). S il semble possible d évaluer la performance s structures à partir cet outil, il convient également s interroger sur les déterminants la performance. Quelles sont les stratégies ou les pratiques management qui influencent la performance s structures d accompagnement? La quatrième partie ce rapport a pour objectif d évaluer, à partir s données l enquête, la possibilité d harmoniser un outil pilotage afin qu il s applique à toute structure engagée dans l accompagnement à la création d entreprises en France. Elle aura également pour 98 107

objectif d évaluer le rôle et l impact s pratiques GRH, s mos organisationnels et s stratégies s structures l échantillon sur leur niveau performance. 1. Qu est-ce qu une structure d accompagnement performante? Dans la littérature sur la performance s structures d accompagnement, il existe une gran variété d indicateurs. Les recherches menées par le Labex Entreprendre ont permis tester un outil pilotage la performance inspiré par le balanced scorecard et adapté au contexte l accompagnement entrepreneurial (Bakkali, Messeghem, Sammut, 2013). Nous proposons revenir sur la littérature sur la performance s structures d accompagnement, avant présenter l outil pilotage la performance. 1.1 Définition la performance : un consensus difficile L évaluation la performance l activité s structures d accompagnement est nécessaire et est venue une étape obligatoire pour justifier leurs dépenses vis-à-vis leur financeur. Cependant, il est difficile aujourd hui mettre en place un système d évaluation partagé par l ensemble ces structures. Outre la difficulté d isoler l impact l accompagnement parmi les nombreux autres facteurs qui peuvent faciliter ou au contraire rendre difficile la création d entreprises, les raisons avancées pour expliquer la difficile harmonisation s outils mesure sont multiples : gran hétérogénéité s structures d accompagnement ; existence cultures nationales différentes entravant la généralisation s résultats ; existence facteurs institutionnels formels et informels exerçant une influence non négligeable sur le style management développé dans les structures Il n existe pas réel consensus sur ce qu est une mesure appropriée la performance d une structure d accompagnement. Des indicateurs très variables apparaissent dans la littérature pour mesurer la performance s structures d accompagnement (tableau 9). 99 108

Tableau 9 : Revue littérature concernant les indicateurs utilisés pour mesurer la performance s structures d accompagnement Auteurs (pays, année) Allen & McCluskey USA, 1990 Mian USA, 1997 Westhead Royaume-Uni, 1997 Colombo & Delmastro Italie, 2002 Siegel, Westhead & Wright Royaume-Uni, 2003 Pena Espagne, Pays basque, 2004 Auteurs (pays, année) Bigliardi et al. Italie, 2006 Objectifs Méthodologie Performance s incubateurs Enquête (127 structures) Performance s incubateurs universitaires technologiques (4 structures, 29 entreprises) Performance s entreprises issues s technopoles 183 issues d une technopole 101 non issues d une technopole Performance s incubateurs technologiques Entretiens d entreprises 45 incubés / 45 non incubés Performance s incubateurs technologiques Entretiens d entreprises Performance s incubateurs 9 structures 114 entreprises (start-up) Objectifs Méthodologie Performance s technopoles 100 Indicateurs performance - Création d emploi - Taux survie s entreprises accompagnées - Durée d incubation Performance en termes résultats - Durabilité et croissance s programmes d accompagnement - Survie et croissance s entreprises - Contribution en termes recherche - Impact économique sur les porteurs projet Efficacité du management - Structure et gouvernance - Financement et capitalisation - Formalisation s politiques - Marché ciblé Services et valeur ajoutée - Partage s services fournis par l incubateur - Partage s services fournis par l université Input R&D - Nombre chercheurs qualifiés et d ingénieurs - R&D (dépense et % du total s ventes) - Stratégie R&D s entreprises Output R&D - Nombre brevets/droits - Services innovants en faveur s clients existants - Services innovants en faveur nouveaux marchés - Nombre chercheurs - Ratio employé diplômé / total s employés - Entreprises engagées dans s projets R&D européens - Achat services R&D - Nombre PC et postes travail par entreprise - Niveau s activités en lien avec s brevets / droits - Taux survie s entreprises - Croissance l emploi - Activité R&D - Croissance l emploi - Croissance s ventes - Croissance s profits - Structure patrimoniale Indicateurs performance 109

Pena Espagne, Pays basque, 2004 Performance s incubateurs 9 structures 114 entreprises (start-up) - Croissance l emploi - Croissance s ventes - Croissance s profits Auteurs (pays, année) Bigliardi et al. Italie, 2006 Chan & Lau Hong Kong, 2005 Schwartz & Göthner, Allemagne, 2009 Messeghem, Naro & Sammut France, 2010 Barbero, Casillas, Ramos & Guitar Espagne, 2012 Fonseca & Jabbour Brésil, 2012 Objectifs Méthodologie Performance s technopoles Entretiens (4 structures) Performance s incubateurs technologiques Entretiens qualitatifs s entrepreneurs (6 entreprises) Evaluation multicritère performance s incubateurs technologiques PROMETHEE (5 structures) Construction d un outil stratégique d évaluation s structures d accompagnement Entretiens qualitatifs (10 structures) Performance s incubateurs (70 structures) Performance environnementale s incubateurs (6 structures) Indicateurs performance - Structure patrimoniale - Développement interne - Répercussion 100 sur le territoire - Indicateurs économiques et financiers - Ressources humaines et productivité technico-scientifique - Relation interrégionale et internationale - Mise en commun ressources (formation) - Partage ressource (laboratoire, équipement, administration) - Services conseil ( gestion et technique), - Effet l image la structure - Effet du réseau (clients, partenariat, partage connaissance) - Mise en commun s compétences - Accessibilité géographique (marché, centre recherche) - Coût et subvention - Appui financier (facilité bancaire) - Nombre porteurs projet par année - Temps moyen d incubation - Part s Start-ups / total s entreprises créées - Survie s entreprises incubées - Part s firmes à haute technologie / total s entreprises créées - Satisfaction s porteurs projet - Croissance s emplois s entreprises incubées - Croissance s ventes s entreprises incubées - Solvabilité s entreprises incubées - Développement économique - Satisfaction s porteurs projet - Processus d incubation - Apprentissage et qualité du management - Croissance - Participation dans s programmes R&D (% s ventes) - Input R&D - Output R&D - Coût par emploi créé - Construction verte et équipement - Processus sélection axé sur le respect l environnement - Formation à la gestion l environnement - Gestion l énergie - Gestion s ressources en eau - Promotion du «green management» - Proactivité s incubés en faveur l environnement Tableau n 9 (suite) 110 101

La dimension performance la plus valorisée dans la littérature est relative au développement économique local (Bakkali, Messeghem et Sammut, 2010) : création d entreprises et d emplois, croissance du chiffre d affaires, pérennité s entreprises La création d activité R&D et le développement d innovations sont s indicateurs qui reviennent très souvent dans les recherches, la plupart s travaux se focalisant sur la performance d un seul type d incubateur, très souvent technologique. D autres indicateurs ont trait à la qualité s services d accompagnement rendus et au coût ces rniers. Enfin, nouvelles dimensions performance viennent aujourd hui enrichir ce panorama, par exemple les indicateurs liés à la performance environnementale s incubateurs. 1.2 Enjeux l évaluation d une structure d accompagnement S il est difficile créer un consensus concernant la mesure leur performance, les enjeux liés au pilotage ces structures sont pourtant importants. Au centre du dispositif la création d entreprises, les réseaux d accompagnement doivent non seulement répondre aux attentes et stratégies différenciées s porteurs projets (accès rapi et clair à l information pertinente, processus servuction satisfaisant, mise en réseau financier et d affaire adéquat ) mais également aux objectifs s réseaux s financeurs et politiques en attente résultats mesurables pour justifier les dépenses publiques engagées (maximisation du nombre d entreprises et d emplois créés sur le territoire, taux élevé pérennité s entreprises créées, pérennité et rentabilité ). Encadré 4 : Les enjeux d un outil d évaluation la performance Un outil Un d évaluation outil d évaluation doit : doit : - Servir -au Servir pilotage au pilotage la structure la structure afi n comprendre afin comprendre et suivre et les suivre facteurs succès leur les facteurs mission. succès leur mission. - Répondre - aux Répondre attentes aux diversifiées attentes diversifiées s parties s prenantes. parties prenantes. - Favoriser - Favoriser la coordination la coordination et les échanges et les échanges d informations d informations entre les entre acteurs l accompagnement. les acteurs l accompagnement. - rendre -compte rendre s compte processus s d apprentissage processus d apprentissage existants au sein existants d une structure au sein afi n souligner les d une facteurs structure lui permettant afin souligner développer les facteurs s pratiques lui permettant d accompagnement développer s pratiques d accompagnement innovantes. innovantes. 102 111

Ainsi, les enjeux d évaluation pour une structure d accompagnement sont doubles : - un enjeu en termes d évaluation résultats mesurés traditionnellement par les outils du contrôle gestion (plans, budgets, tableaux bord, reporting) ; - un enjeu en termes d évaluation s processus et s niveaux d apprentissage organisationnel s structures d accompagnement afin déterminer leur capacité d adaptation aux environnements compétitifs et d adoption stratégies émergentes. Pour tenir compte ces enjeux et concilier les logiques contrôle et pilotage, l approche multidimensionnelle et multi-acteurs du BSC - Balanced Scorecard (ou tableau bord prospectif) Kaplan et Norton (1996, 2001) ouvre s perspectives recherche intéressantes dans le domaine l accompagnement. Cet outil offre en effet un cadre mesure non seulement s résultats (mesure classique a posteriori s résultats économiques et financiers) mais également s processus stratégiques mis en œuvre dans une organisation. Plus qu un outil d évaluation, le BSC est un L évaluation L évaluation performance performance d une d une organisation est établie suivant son outil management vant air «les organisation est établie suivant son projet et sa stratégie. projet et sa stratégie. dirigeants structures à mettre en œuvre et à suivre les effets la stratégie» (Kaplan et Norton, 1996). L outil doit révéler la capacité l organisation à valoriser ses ressources et à développer s compétences propices aux logiques d apprentissage et d innovation. Le BSC s articule ainsi autour quatre axes performance : un axe mesurant les résultats financiers et économiques, un axe évaluant la satisfaction s clients, un axe mesurant la performance s processus internes et un axe évaluant la capacité d apprentissage d une organisation. Selon les auteurs, ces axes forment une chaîne causalité. Une logique d apprentissage organisationnel associée à une bonne maîtrise du processus interne amélioreront la satisfaction s Grâce à la la chaine chaine causalité causalité formée formée par ces par clients et entraîneront l obtention ces quatre quatre axes, axes, le le BSC BSC permet permet décloisonner meilleurs résultats économiques. différents niveaux d enjeux d enjeux entre objectifs entre objectifs fi nanciers et financiers objectifs et organisationnels. objectifs organisationnels. 103 112

1.3 Les Indicateurs indicateurs d évaluation la performance la Le BSC a ainsi été adapté pour cette étu au contexte l accompagnement entrepreneurial (Messeghem, Naro & Sammut, 2010). A partir ce cadre réflexion, nous articulons l outil d évaluation autour quatre axes (Bakkali, Messeghem et Sammut, 2013) : 1) l axe «performance économique» qui apprécie le respect s objectifs définis avec les financeurs en termes d efficacité et d efficience s structures, et notamment en termes d impact sur l environnement local (emploi, pérennité s entreprises créées, insertion s personnes en recherche d emploi, ratio projets accompagnés / entreprises créées, efficience en termes d utilisation du budget). 2) L axe «porteurs projet» qui analyse la satisfaction s entrepreneurs et l adéquation s services proposés par les structures aux besoins s porteurs. Les indicateurs évaluant ce niveau satisfaction font référence à la satisfaction s entrepreneurs vis-à-vis l étendue s services d accompagnement proposés, à l adéquation ces rniers aux besoins s porteurs et à l image la structure. 3) L axe «processus d accompagnement» qui évalue l impact s structures en termes soutien technique (montage d un business plan viable), en termes d intégration s porteurs projets dans s réseaux d affaires (accès aux informations privilégiées issues s réseaux partenaires) et en termes transfert connaissances et compétences aux entrepreneurs. La performance du processus d accompagnement peut être également évaluée par la possibilité sa révision et par la capacité à intégrer les nouvelles mans s financeurs. 4) L axe «apprentissage et innovation» qui permet d apprécier la qualité du management pratiqué au sein s structures, les grés d expérience et compétence leurs employés. La performance la capacité d une structure à apprendre s évalue en fonction sa capacité à s informer (faculté d utilisation systèmes d information), à s organiser (formalisation s connaissances, compétences clés au sein d un noyau stable d employés) et à valoriser les capacités d adaptation ses salariés (volonté s chargés d affaires d apprendre les pratiques d accompagnement émergentes, intégration rapi s nouvelles pratiques au travail). 104 113

33 Copyright Labex Entreprendre 105 Schéma 9 : Indicateurs pilotage s structures d accompagnement entrepreneurial 33 Schéma Schéma 9 : Indicateurs 9 : Indicateurs pilotage pilotage s structures s structures d accompagnement entrepreneurial 33 33 Ratio projets accompagnés /création d entreprises Ratio projets Ratio projets accompagnés accompagnés /création /création d entreprises d entreprises Ratio projets Caractère accompagnés innovant /création s d entreprises accompagnées Caractère innovant s entreprises accompagnées Performance en termes Caractère Caractère innovant innovant Création s s d'emploi entreprises entreprises après accompagnées accompagnées trois ans d'existence Performance Performance résultats en termes en économiques termes Création Création d emploi d'emploi d'emploi après trois ans d'existence Adéquation après trois la sélection ans d existence d'existence s projets à la mission la structure résultats résultats économiques économiques Adéquation Adéquation la la sélection la sélection s projets s à projets à la la mission à la mission la la structure la structure Efficience l'utilisation du budget Efficience Efficience l utilisation l'utilisation l'utilisation du du budget du budget Sortie Sortie du chômage Sortie du du Sortie chômage chômage du chômage Intégration rapi s nouvelles pratiques au trav Stabilité du noyau d employés Facilité d utilisation du système d information Formalisation s connaissances Volonté d apprendre les pratiques d accompagne Indicateurs pilotage Indicateurs pilotage Indicateurs pilotage Satisfaction vis à vis la structure Performance en termes Satisfaction Satisfaction Satisfaction Large vis vis à vis vis vis étendue à la la vis Performance structure structure la structure Performance services proposés satisfaction en termes en s termes porteurs Large étendue Large étendue services proposés satisfaction s projet porteurs Structure services recommandée proposés satisfaction s porteurs par nombreux prescripteurs projet projet Structure Structure recommandée recommandée par nombreux par nombreux prescripteurs prescripteurs Conseils adaptés au cas. Conseils Conseils adaptés adaptés au au cas. au cas. Acquisition d informations privilégiées Développement d un plan d affaires crédible Révision régulière s processus internes Intégration continue s nouvelles mans s f Transfert connaissances Intégration s entrepreneurs dans s réseaux pro Transfert connaissances Transfert Transfert connaissances connaissances Transfert Intégration connaissances s entrepreneurs dans s réseaux professionnels Performance Schéma du processus 9 : Intégration Indicateurs Intégration s s Acquisition entrepreneurs pilotage s entrepreneurs d informations s dans dans structures s s dans réseaux réseaux s privilégiées d accompagnement réseaux professionnels professionnelsentrepren Performance Performance du processus d'incubation du processus Acquisition Acquisition Développement d informations d informations privilégiées privilégiées d un plan d affaires Ratio projets crédible accompagnés /création d e d'incubation d'incubation Développement Développement d un plan d un d affaires plan d affaires crédible Révision régulière s processus Caractère crédible internes innovant s entreprises acco Révision Révision régulière régulière s s processus s processus internes internes Performance Intégration en termes continue s nouvelles Création internes Intégration continue s nouvelles mans s mans d'emploi financeurs s après financeurs trois ans d'exist Intégration résultats Intégration continue économiques continue s nouvelles s nouvelles mans Adéquation mans s financeurs s la financeurs sélection s projets à Facilité d utilisation du système Efficience d information l'utilisation du budget Facilité Facilité d utilisation d utilisation du système du système d information Formalisation s connaissances Sortie d information Facilité d utilisation du système d informationdu chômage Performance en termes Formalisation Formalisation s connaissances Performance capacité d'apprentissage termes Volonté s s connaissances Performance en termes d apprendre les pratiques d accompagnement émergentes capacité capacité d'apprentissage d'apprentissage Volonté d apprendre Volonté d apprendre les les pratiques les pratiques d accompagnement Intégration rapi s nouvelles Satisfaction d accompagnement pratiques vis émergentes au à vis travail la émergentes structure Intégration Performance Intégration rapi rapi s en s rapi nouvelles termes s nouvelles pratiques satisfaction Stabilité s porteurs du noyau d employés Large pratiques au au travail étendue travail au travail services proposés Stabilité Stabilité du Stabilité du noyau noyau du d employés d employés noyau d employés projet Structure recommandée par nombreu Conseils adaptés au cas. Satisfaction vis à vis la structure Large étendue services proposés Structure recommandée par nombreux prescrip Conseils adaptés au cas. Adéquation la sélection s projets à la missio Efficience l'utilisation du budget Sortie du chômage Création d'emploi après trois ans d'existence Indicateurs pilotage Ratio projets accompagnés /création d entreprises Caractère innovant s entreprises accompagnées Performance en termes capacité d'apprentissage Performance du processus d'incubation Performance en termes satisfaction s porteurs projet Performance en termes résultats économiques Schéma 9 : Indicateurs pilotage s structures d accompagnement entrepreneurial Labex Entreprendre Transfert connaissances ex Entreprendre Dans le cadre cette étu, 21 indicateurs pilotage ont été retenus (schéma 9) 34 pour Intégration s entrepreneurs dans s ré évaluer la performance s structures d accompagnement. 105 105 Performance 105 du processus Acquisition d informations privilégiées d'incubation Développement d un plan d affaires créd Si l outil BSC s adapte bien à la problématique l accompagnement Révision entrepreneurial régulière s et processus interne Intégration continue s nouvelles ma permet concilier les approches en termes résultats et en termes processus, il est intéressant ici voir si cet outil management peut représenter un Facilité outil d utilisation d ai à la du système d info décision adapté à l ensemble s structures d accompagnement existant Formalisation actuellement s connaissances en Performance en termes capacité d'apprentissage Volonté d apprendre les pratiques d ac France? Existe-il un modèle commun pilotage permettant aux acteurs partager s Intégration rapi s nouvelles pratiq représentations et réfléchir sur les orientations stratégiques et les finalités Stabilité du d un noyau projet d employés collectif? Doit-on chercher à l adapter selon les spécificités la structure? Indicateurs pilotage 114 2. La performance s structures d accompagnement en France 33 Copyright Labex Entreprendre 105 N ayant ni les mêmes objectifs économiques, ni les mêmes populations-cibles, c est logiquement sur la dimension «performance économique» que l avis s LabEx dirigeants Entreprendre structure diffère le plus. En effet, suivant les résultats l enquête (annexe 4), cinq

représentations et réfléchir sur les orientations stratégiques et les finalités d un projet collectif? Doit-on chercher à l adapter selon les spécificités la structure? 2. Performance La performance s s structures d accompagnement en France en France Dans le cadre cette étu, 21 indicateurs pilotage ont été retenus (schéma 9) 34 pour évaluer la performance s structures d accompagnement. N ayant ni les mêmes objectifs économiques, ni les mêmes populations-cibles, c est logiquement Si l outil BSC sur s adapte la dimension bien à «la performance problématique économique l accompagnement» que l avis s entrepreneurial dirigeants et structure permet diffère concilier le les plus. approches En effet, en termes suivant les résultats et en l enquête termes (annexe processus, 4), il cinq est indicateurs intéressant ici sur six voir cette si cet première outil dimension management montrent peut s représenter différences un majeures outil d ai entre à les la groupes décision adapté structures, à l ensemble notamment s structures entre le profil d accompagnement technologique et existant les ux actuellement autres profils en (structures France? Existe-il l Economie un modèle sociale commun et structures pilotage généralistes). permettant aux acteurs partager s représentations et réfléchir sur les orientations stratégiques et les finalités d un projet collectif? Doit-on 2.1 chercher Performance à l adapter économique selon les spécificités l accompagnement la structure? La 2. création La d entreprises performance et d emplois s structures sur un d accompagnement territoire et l adéquation en France la sélection s projets à la mission la structure corresponnt davantage aux objectifs s structures d accompagnement N ayant ni les mêmes appartenant objectifs au profil économiques, technologique ni les (et mêmes moins populations-cibles, aux ux autres profils). c est Les logiquement incubateurs sur la académiques dimension «performance notamment visent économique un niveau» que d efficacité l avis s dirigeants économique particulièrement structure diffère élevé le plus. (graphique En effet, 29). La suivant performance les résultats en termes l enquête pérennité (annexe s entreprises 4), cinq accompagnées indicateurs sur est six partagée cette par première l ensemble dimension s structures. montrent s différences majeures entre les groupes structures, notamment entre le profil technologique et les ux autres profils Les structures l Economie sociale, s adressant à un public à plus faible capacité (structures l Economie sociale et structures généralistes). 34 d emploi, déclarent, vis-à-vis s ux autres profils, s moyennes plus élevées sur Afin vérifier la pertinence du tableau bord prospectif dans le domaine l accompagnement, l indicateur quatre étapes d insertion ont été nécessaires (sortie: du une chômage) étu qualitative et plus auprès faibles concernant 21 structures le nombre (étape 1) d entreprises ; une analyse textuelle qui a permis d intifier 47 indicateurs (étape 2) ; une phase pré-test a permis consolir les créées 2.1 Performance économique l accompagnement indicateurs (par et rapport sous-échelles au nombre proposés pour projets créer accompagnés) un outil pilotage et la multidimensionnel. création d emploi après trois ans d existence. A partir tests Notons factoriels, que pour s indices rnier cohérence indicateur, ont la été possibilité calculés (indice d acquérir alpha un statut Cronbach) protégé afin La d estimer création la fiabilité d entreprises s instruments et d emplois mesure sur créés. un territoire et l adéquation la sélection s d entrepreneur salarié au sein s Coopératives d Activité et d Emploi expliquerait que ces projets à la mission la structure corresponnt 106 davantage aux objectifs s structures structures créent davantage d emploi à moyen terme comparé aux autres structures d accompagnement appartenant au profil technologique (et moins aux ux autres profils). l Economie sociale. De même, nous pouvons noter que les CAE déclarent accompagner Les incubateurs académiques notamment visent un niveau d efficacité économique davantage d entreprises à caractère innovant vis-à-vis s couveuses, s BGE et s particulièrement élevé (graphique 29). La performance en termes pérennité s entreprises chambres consulaires (graphique 29). accompagnées est partagée par l ensemble s structures. Graphique 28 : Hétérogénéité s indicateurs performance économique suivant les objectifs définis s structures 34 Afin vérifier la pertinence du tableau bord prospectif dans le domaine l accompagnement, quatre étapes ont été nécessaires : une étu qualitative auprès 21 structures (étape 1) ; une analyse textuelle qui a permis d intifier 47 indicateurs (étape 2) ; une phase pré-test a permis consolir les Ratio projets indicateurs et sous-échelles proposés pour créer un outil pilotage multidimensionnel. accompagnés /création A partir tests factoriels, s indices cohérence d entreprises ont été calculés (indice alpha Cronbach) afin d estimer la fiabilité s instruments mesure créés. 5,00 4,50 106 4,00 3,50 Caractère innovant s Sortie du chômage 3,00 entreprises accompagnées 2,50 115

chambres consulaires (graphique 29). Graphique 28 : Hétérogénéité s indicateurs performance économique suivant les Graphique 28 : Hétérogénéité objectifs s indicateurs définis s structures performance économique suivant les objectifs définis s structures Sortie du chômage Efficience l'utilisation du budget Ratio projets accompagnés /création d entreprises 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 Caractère innovant s entreprises accompagnées Pérennité s entreprises accompagnées Adéquation la sélection s projets à la mission la structure Création d'emploi après trois ans d'existence Structures l'economie sociale Structures technologiques Structures généralistes 107 Graphique 29 Graphique : Des résultats 29 : Des résultats économiques hétérogènes suivant les suivant structures les structures 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 CCI CMA BGE Couveuse CAE Pépinière Incubateur académique Technopole / CEEI 0,50 0,00 Ratio projets accompagnés /création d entreprises Caractère innovant s entreprises accompagnées Pérennité s entreprises accompagnées Adéquation la sélection s projets à la mission la structure Création d'emploi après trois ans d'existence Efficience l'utilisation du budget Sortie du chômage 108 116

Si l impact économique l accompagnement sur un territoire est essentiel pour l ensemble s structures enquêtées, les objectifs propres au profil s structures, notamment les résultats en termes performance sociale s structures d accompagnement, vraient être davantage valorisés dans les indicateurs d évaluation économique. Ces indicateurs liés à la santé s entreprises accompagnées ne peuvent constituer un outil pilotage harmonisé pour l ensemble s profils structures retenus dans l étu. Ces structures doivent faire face à un problème multiplication s critères d évaluation s différentes institutions financement. Chronophage, il est nécessaire aujourd hui d adapter et d harmoniser ces indicateurs aux spécificités s trois profils. Au contraire s indicateurs résultat économique, les trois autres dimensions performance, et tout spécialement les performances en termes satisfaction s porteurs projet et capacité d apprentissage l organisation, s adressent manière équivalente à toutes les structures soutien à la création d entreprises (annexe 5). Les différences entre les différentes structures étant minimes, nous présentons les résultats par profil-type. 2.2 Performance en termes satisfaction s porteurs projet Les indicateurs retenus pour évaluer la satisfaction s porteurs projet sont particulièrement valorisés par l ensemble s dirigeants structure (moyenne s réponses supérieure à 4 (échelle 1 à 5) sur l ensemble s indicateurs retenus, graphique 30). La satisfaction du public entrepreneur se mesure en termes d étendue s services d accompagnement proposés, d adéquation ces rniers aux besoins s porteurs et à l image la structure. Graphique 30 : La satisfaction s porteurs projet 5 4 3 2 1 0 Satisfaction vis à vis la structure Large étendue services proposés Structure est recommandée par nombreux prescripteurs Conseils adaptés au cas Structures l'economie sociale Structures technologiques Structures généralistes 109 117

Les prestations doivent évoluer et se diversifier suivant s profils d entrepreneurs plus en plus hétérogènes. Ces résultats viennent renforcer notre réflexion liée à l adaptation perpétuelle s structures à leur environnement. Le Le souci souci d évoluer d évoluer en en fonction fonction s s profils s s porteurs projet projet accompagnés est est majeur pour pour l ensemble s structures. 2.3 Performance en termes processus d accompagnement Les indicateurs liés à l évaluation du processus d accompagnement sont davantage harmonisés et obtiennent s moyennes très élevées quel que soit le profil s structures (graphique 31). Si le profil technologique se distingue s ux autres profils concernant leur meilleure intégration s entrepreneurs dans s réseaux professionnels adaptés (et dans une moindre mesure concernant le développement d un plan d affaires crédibles), les autres indicateurs concernant notamment le transfert connaissances, l accès à l information pertinente et la capacité du processus l organisation à s adapter et à intégrer s facteurs externes (nouvelle man s financeurs) sont partagés par toutes les structures. Graphique 31 : Performance du processus d accompagnement Intégration continue s nouvelles mans s financeurs Transfert connaissances 5 4 3 2 1 0 Intégration s entrepreneurs dans s réseaux professionnels Révision régulière s processus internes Acquisition d informations privilégiées Développement d un plan d affaires crédible 110 Structures l'economie sociale Structures technologiques Structures généralistes 118

2.4 Performance en termes capacité d apprentissage et d innovation L ensemble s dirigeants s structures souligne également l importance d une gestion performante du capital humain et organisationnel en premier lieu et dans une moindre mesure du capital informationnel. L ensemble s structures valorisent en effet façon prononcée la capacité d apprentissage leur organisation. Les dirigeants insistent en effet sur l importance l existence d un noyau stable d employés au sein leur structure, sur le fait que ces rniers soient capables d intégrer rapiment s nouvelles pratiques au travail et qu ils aient la volonté d apprendre les pratiques d accompagnement émergentes. Graphique 32 : Des capacités d apprentissage valorisées par les dirigeants structure 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 Facilité d utilisation du système d information Formalisation s connaissances Structures plurielle l Economie et d'insertion sociale Structures technologiques Structures classique généralistes Volonté Intégration rapi d apprendre les s nouvelles pratiques pratiques au travail d accompagnement émergentes Stabilité du noyau d employés En résumé, si un effort d adaptation mérite d être effectué sur la mesure la performance économique s structures suivant les objectifs propres chacun s trois profils, ces différences concernant la finalité l accompagnement ne semblent pas jouer sur les autres indicateurs repérés. Quel que soit l objectif s structures, cet ensemble d indicateurs constitue ainsi un gui intéressant pilotage et gestion. L outil BSC concernant cette sélection d indicateurs (hors résultats économiques) est un instrument harmonisé qui peut air l ensemble s structures d accompagnement en France à comprendre ses facteurs succès et à améliorer son fonctionnement. 111 119

Voyons maintenant si la chaine causalité, principe base l outil BSC, est vérifiée dans notre étu. Existe-il une interdépendance entre les quatre dimensions performance retenues ici pour évaluer une structure d accompagnement? 2.5 Chaine causalité la performance Testés en annexe et illustrés dans le schéma ci-ssous (schéma 10), les modèles indiquent une forte influence la capacité d apprentissage sur le processus d accompagnement s structures. Le processus joue à son tour un rôle très significatif sur la satisfaction s porteurs projets qui son côté possè un impact positif sur les résultats économiques la structure d accompagnement (annexe 6). Schéma 10 : Accompagnement entrepreneurial performant : pour une chaine causalité Capacité d'apprentissage (+)*** Processus d'accompagnement (+)*** Satisfaction s porteurs projet (+)*** Les résultats l étu Les encouragent résultats les l étu dirigeants encouragent s les structures dirigeants à valoriser s structures l ensemble à valoriser s déterminants l ensemble qui s favoriseront déterminants la performance qui favoriseront économique la performance : économique - L apprentissage : organisationnel - - L apprentissage Le processus organisationnel gestion interne - - Le La processus satisfaction gestion clients interne - Les La satisfaction résultats la clients régression sont Les présentés résultats en annexe la régression 6. sont présentés en annexe 6. Performance économique 112 120

Ainsi, un dirigeant, quelle que soit la mission d accompagnement sa structure, a tout intérêt à améliorer la performance ses processus gestion interne, l écoute la man s porteurs projet et ses dynamiques d apprentissage pour améliorer ses résultats sur le territoire. S il est important rendre plus performant le fonctionnement d une structure d accompagnement, il est nécessaire souligner maintenant quels sont les facteurs management qui expliqueraient ces différents axes performance. Parmi les pratiques GRH et structuration l activité d accompagnement adoptées par les structures, quelles sont celles qui expliquent le mieux la performance s structures? Ces facteurs expliquent-ils l ensemble s axes performance ou bien seulement certains d entre eux? Quelles relations d impact existent-ils entre les quatre dimensions performance? 3. Déterminants la performance s structures d accompagnement Dans cette partie du rapport, nous nous centrerons sur les déterminants la performance les plus significatifs. L environnement et la stratégie ne sont pas apparus comme explicatifs la performance. En revanche, les pratiques GRH et le mo d organisation jouent un rôle déterminant. 3.1 Pratiques GRH : un levier performance Si nous n avons pas pu déterminer un impact significatif s pratiques GRH sur la performance économique s structures d accompagnement, la plupart s pratiques ont cependant un effet très positif sur leurs résultats organisationnels et sur la satisfaction s porteurs projet. En effet, les analyses réalisées (annexe 5) montrent d une part que, excepté la politique rémunération qui possè un effet positif sur les résultats économiques la structure, les relations GRH et résultat économique s structures sont toutes non significatives (tableau 10). D autre part, les analyses indiquent que sur les cinq pratiques GRH définies, quatre ont un effet positif significatif sur les résultats la structure en termes satisfaction s porteurs projet, processus d accompagnement et capacité d apprentissage l organisation. 113 121

Ainsi, la formation, l évaluation, la Les Les pratiques GRH, au au travers leur rémunération s salariés et dans une impact impact sur sur la la performance performance organisationnelle organisationnelle structures s structures d accompagnement, d accompagnement, ont ont un moindre mesure leur participation à la s effet prise décision ont s effets positifs un effet positif positif indirect indirect sur sur leurs leurs résultats résultats économiques. économiques. sur la performance organisationnelle s structures et sur la satisfaction s porteurs projet 35. En conséquence s liens causalité qui existent entre les différentes dimensions performance (voir le point ci-ssus), ces quatre pratiques GRH expliquent façon indirecte les résultats économiques la structure. Leurs impacts sur la capacité d apprentissage l organisation, sur le processus même d accompagnement et sur la satisfaction s porteurs projet améliorent ainsi l impact économique la structure d accompagnement. Tableau 10 : Impact s pratiques GRH sur la performance s structures Pratiques GRH Performance économique Satisfaction s porteurs projet Processus d accompagnement Capacité d apprentissage Rémunération (+)** ns (+)*** (+)*** Formation ns (+)*** (+)*** (+)*** Recrutement ns ns ns ns Evaluation ns (+)*** (+)*** (+)** Participation ns ns (+)** ns *** Lien statistique significatif au seuil 0.01 ** Lien statistique significatif au seuil 0.05 La formation s chargés d affaires : un investissement essentiel Les programmes formation jouent notamment un rôle prépondérant sur la performance organisationnelle d une structure d accompagnement. Selon notre enquête, plus une institution investit dans le développement son «capital compétence», plus elle 35 Nous n avons pas montré dans notre étu lien significatif entre les pratiques recrutement s dirigeants structure d accompagnement et une meilleure performance cette rnière. 114 122

améliore les services d accompagnement offerts (au travers l amélioration son processus d accompagnement) et plus la satisfaction s porteurs projet est gran. De plus, la formation s chargés d affaires accroit la capacité la structure d attirer et retenir sa main d œuvre. La formation permet ainsi d accroître la capacité d apprentissage d une structure et renforcer la valeur son capital humain. Les programmes formation permettent aux chargés d affaires d acquérir nouvelles compétences. Ils facilitent l adaptation du travail d accompagnement aux changements rapis l environnement économique. Ils permettent aux chargés d affaires d ajuster leurs savoirs et leurs pratiques travail pour répondre à l augmentation s compétences requises pour accompagner façon efficace la création d entreprises aujourd hui. L évaluation s chargés d affaires : une étape nécessaire pour une meilleure performance L évaluation s chargés d affaires semble influencer positivement les trois dimensions performance organisationnelle s structures d accompagnement. L évaluation s employés d une structure d accompagnement améliore ainsi la performance s services d accompagnement proposés et le niveau satisfaction s porteurs projet. L évaluation et le suivi du travail d un salarié pousse ce rnier à améliorer ces pratiques et le contenu son accompagnement. L évaluation est une réponse à la nécessité pour une structure d accompagnement justifier s dépenses publiques effectuées auprès s financeurs. Elle est également indispensable si une structure désire remplir les conditions d une certification et s inscrire dans une démarche qualité reconnue. Logiquement, mais dans une moindre mesure, la capacité d apprentissage la structure bénéficie également positivement d une politique d évaluation s salariés d une structure d accompagnement. L intérêt d une politique rétribution plus attrayante La politique rémunération s chargés d affaires a, selon nos résultats, un impact positif sur la qualité du processus d accompagnement et sur la capacité d apprentissage 115 123

et d innovation la structure. La gestion la rémunération, malgré la faible marge manœuvre s dirigeants structure en termes politique rétribution, a s impacts sur les attitus et les comportements au travail s chargés d affaires. Un système rétribution adapté aux attentes s salariés les incite à atteindre s objectifs spécifiques l organisation, à améliorer et faire évoluer leur prestation. Une politique rémunération favorable aura pour conséquence un moindre turnover personnel et donc une accumulation compétences indispensable à la performance d une organisation. La dimension rémunération est l unique pratique GRH ayant influencé directement la performance économique s structures d accompagnement. Il est l intérêt s structures mettre en œuvre une politique rétribution plus attrayante (rémunération collective, rémunération variable, rémunération au mérite allant aulà du salaire au poste défini dans la grille classification ). Retenir ses meilleurs éléments et attirer nouveaux candidats contribuent en effet à l amélioration du fonctionnement l organisation et sa performance économique. Pour un accroissement la participation s accompagnants dans la prise décision opérationnelle et stratégique Notre étu montre un impact significatif la participation s salariés aux décisions la structure en termes d amélioration du processus d accompagnement. Les pratiques qui favorisent le dialogue et l émergence propositions d ordre stratégique et opérationnel s chargés d affaires semblent ainsi bénéficier aux services offerts par la structure. Les structures ayant s effectifs généralement réduits seraient peu centralisées, plus flexibles et plus ouvertes à la participation s employés aux décisions. Les accompagnants se trouvent au cœur du processus d incubation et ainsi contribuent directement à son amélioration. Le partage d information se présente comme un levier pour faire réussir le travail d équipe et encourager les accompagnants à s impliquer. 116 124

Schéma 11 : Impact s pratiques GRH sur les dimensions performance s structures Pratiques GRH Pratiques GRH Rémunération Rémunération Formation Formation Evaluation Evaluation Participation Performance Performance non non économique Satisfaction s s porteurs Processus Processus Capacité d apprentissage Capacité d apprentissage Performance Performance économique économique 3.2 La structuration l activité d accompagnement : : s facteurs performance à valoriser La structuration s activités, au travers la standardisation s procédures travail (formalisation) et le gré spécialisation du travail d accompagnement s chargés d affaires, a une influence positive directe sur la performance organisationnelle s structures d accompagnement (annexe 5 et tableau 11). Tableau 11 : Impact la structure organisationnelle sur la performance s structures Structure organisationnelle Performance économique Satisfaction s porteurs projet Processus d accompagnement Capacité d apprentissage Formalisation ns (+)*** (+)*** (+)*** Spécialisation ns (+)*** (+)** (+)*** Centralisation (-)** ns ns ns *** Lien statistique significatif au seuil 0.01 ** Lien statistique significatif au seuil 0.05 117 125

Formalisation s règles et spécialisation du travail accompagnant comme facteurs réussite La lisibilité s emplois et s procédés travail semble ainsi améliorer manière très significative non seulement la capacité d apprentissage la structure mais également la satisfaction s entrepreneurs accompagnés et le processus global d accompagnement. Les chargés d affaires, en adoptant un comportement régulé par s règles claires et accessibles, travaillent plus efficacement, coordonnent davantage leurs activités et réponnt aux attentes s porteurs projet (schéma 12). Schéma 12 : Impact la structure organisationnelle sur les dimensions performance s structures Mo Mo structuration l organisation Formalisation Formalisation Spécialisation Spécialisation Performance Performance non non économique Satisfaction s s porteurs Processus Capacité Processus d apprentissage Capacité d apprentissage Performance Performance économique économique La spécialisation du travail s accompagnants semble également améliorer positivement la satisfaction s porteurs projet et le processus d accompagnement (schéma 12). Etre spécialiste l accompagnement semble répondre aux attentes la man et être bénéfique aux clients. De même, la spécialisation et la division du travail d accompagnement ne semblent pas gêner la faculté d adaptation et d apprentissage s organisations (impact positif avéré selon les résultats l étu). Ces ux dimensions indicatives du niveau structuration s activités d accompagnement montrent ainsi clairement un impact positif sur la performance organisationnelle la structure. Si les résultats l enquête n ont pas pu prouver que la structuration du travail accompagnant ait un impact sur les résultats économiques s structures d accompagnement, ces variables, la même manière que les pratiques GRH, jouent manière indirecte sur la performance économique la structure. Rappelons 118 126

en effet qu il existe s liens positifs existent entre les trois différentes dimensions organisationnelles la performance et les résultats économiques s structures (schéma 10). La centralisation du pouvoir : un impact négatif sur la performance économique la structure La troisième dimension liée à la concentration s pouvoirs décision est la seule variable à avoir un impact direct sur la performance économique s structures. La faible délégation s pouvoirs, en empêchant une prise décision flexible et rapi à l environnement changeant du domaine l accompagnement, semble ainsi entraver les résultats économiques s structures (impact négatif). Cette variable ne semble pas avoir par contre d influence significative sur la satisfaction s porteurs projet, le processus d accompagnement ou la capacité d apprentissage la structure. Pour mesurer la performance, nous avons fait le choix nous appuyer sur le balanced scorecard. Cet outil n est pas simplement un outil contrôle mais plus un outil pilotage la performance. Son adaptation au contexte l accompagnement entrepreneurial permet hiérarchiser et d organiser les indicateurs autour quatre grands axes : le développement économique, la satisfaction s porteurs projet, le processus d accompagnement et l apprentissage. Il permet ainsi une approche globale la performance. Cette rnière partie du rapport montre la diversité performance entre les structures notamment en termes développement économique. La performance économique dépend largement la mission assignée aux structures. Pour les trois autres dimensions la performance, il existe moins différences entre les différents types structure. L étu met en évince une relation causalité entre ces différentes dimensions la performance. La performance économique dépend s trois autres formes performance qui sont elles-mêmes influencées par les pratiques GRH et les mos d organisation. Ces différents résultats confirment l intérêt renforcer la professionnalisation s structures d accompagnement à travers la diffusion pratiques GRH comme la gestion s compétences (Bakkali, Messeghem et Sammut, 2010). 119 127

SYNTHESE 4 : PERFORMANCE DES STRUCTURES D ACCOMPAGNEMENT ENTREPRENEURIAL Le tableau bord prospectif est un outil pilotage la performance adapté au domaine l accompagnement. Il permet aux structures d optimiser leurs pratiques management tout en répondant aux stratégies différenciées s porteurs projet et aux objectifs s réseaux financiers et politiques. Les résultats l étu encouragent les dirigeants s structures à adopter une approche globale la performance en valorisant l ensemble s déterminants la performance économique : l apprentissage organisationnel, le processus gestion interne et la satisfaction s clients. Si les indicateurs performance économique mannt à être adaptés aux spécificités et objectifs chaque profil-type structure, les autres dimensions performance opérationnelle s appliquent à l ensemble s structures. Notre étu vérifie la chaîne causalité entre les quatre axes performance. Selon nos résultats, une forte capacité d apprentissage s salariés associée à une bonne maîtrise du processus interne améliorent la satisfaction s clients et entraînent l obtention meilleurs résultats économiques. Les pratiques GRH sont apparues comme levier performance. - Formation : Investir dans les programmes formation s chargés d affaires améliore significativement le processus d accompagnement, la satisfaction s porteurs projet et le niveau d apprentissage la structure. - Evaluation : L évaluation s employés d une structure améliore la performance s services proposés et le niveau satisfaction s porteurs projet. L évaluation d un salarié améliore même sa capacité d apprentissage. - Rémunération : Il est l intérêt s structures mettre en oeuvre une politique rétribution plus attrayante. Jouant directement sur le niveau performance économique, la rémunération s chargés d affaires a également un impact positif sur la qualité du processus d accompagnement et sur la capacité d apprentissage et d innovation la structure. - Participation : Les pratiques qui favorisent le dialogue et l émergence propositions d ordre stratégique et opérationnel s chargés d affaires améliorent significativement le processus d incubation et les services proposés. La formalisation s règles et la spécialisation s chargés d affaires impactent positivement la performance d une structure d accompagnement. 128

RECOMANDATIONS : POUR UN RENFORCEMENT DU PILOTAGE DE L ECOSYSTEME DE L ACCOMPAGNEMENT A LA CREATION D ENTREPRISES 129

Les résultats l étu nous ont conduits à formuler six recommandations afin renforcer le pilotage l accompagnement entrepreneurial en France. Ces préconisations sont Les adressées résultats aux acteurs l étu nous l accompagnement, ont conduits à formuler non seulement six recommandations les structures mais afin également renforcer les Les financeurs le pilotage résultats et politiques l étu l accompagnement nous impliqués ont conduits dans entrepreneurial le à formuler domaine six du en recommandations soutien France. à la Ces création préconisations afin d entreprises. renforcer sont L objectif le adressées pilotage aux est acteurs l accompagnement les air l accompagnement, à concevoir entrepreneurial nouveaux non seulement outils en adaptés France. les structures à l environnement Ces préconisations mais également complexe sont les auquel adressées financeurs ils aux doivent et politiques acteurs faire face. impliqués l accompagnement, Les actions dans et le le domaine non pouvoir seulement d adaptation du soutien les structures à s la structures création mais également d entreprises. sont effet les déterminants financeurs L objectif est et pour politiques les améliorer air impliqués à concevoir l impact dans économique nouveaux le domaine outils et du social adaptés soutien à l accompagnement l environnement la création d entreprises. complexe sur les territoires. L objectif auquel ils doivent est Leur les travail faire air face. doit à concevoir Les aujourd hui actions et nouveaux évoluer le pouvoir outils vers d adaptation adaptés une meilleure à l environnement s structures prise sont compte complexe en effet l écosystème auquel déterminants ils doivent entrepreneurial pour faire améliorer face. Les et l impact s actions acteurs économique et financiers le pouvoir et d adaptation politiques social qui l accompagnement s le structures composent. sont en sur effet les déterminants territoires. Leur pour travail améliorer doit l impact aujourd hui économique évoluer vers et social une meilleure l accompagnement prise en compte sur les territoires. l écosystème Leur entrepreneurial travail doit et aujourd hui s acteurs financiers évoluer vers et politiques une meilleure qui le composent. prise compte Recommandation 1 : Définir une stratégie globale l accompagnement l écosystème entrepreneurial et s acteurs financiers et politiques qui le composent. entrepreneurial Recommandation 1 : Définir une stratégie globale l accompagnement Recommandation entrepreneurial 1 : Définir une stratégie globale l accompagnement Aujourd hui, le dispositif pilotage s structures d accompagnement semble insuffisant. Ce entrepreneurial manque gouvernance du mon accompagnant a pour conséquence un recours encore Aujourd hui, faible s créateurs le dispositif d entreprises pilotage aux s services structures d accompagnement malgré semble les bénéfices insuffisant. qu ils Ce procurent Aujourd hui, manque en gouvernance le termes dispositif pérennité du pilotage mon s s accompagnant entreprises structures d accompagnement créées. a pour Sur conséquence les territoires, semble un recours insuffisant. le manque encore Ce coordination manque faible s créateurs gouvernance entre d entreprises les services du mon aux accompagnant services l Etat et d accompagnement s a collectivités pour conséquence malgré territoriales un bénéfices recours ainsi que encore qu ils le financement procurent faible s créateurs en parcellisé termes d entreprises du pérennité soutien aux s à la services entreprises création d accompagnement d entreprises créées. Sur a les pour malgré territoires, résultat les bénéfices un le manque surcoût qu ils gestion coordination procurent et une en termes entre mauvaise les allocation services pérennité s l Etat ressources entreprises et s limitées. créées. collectivités Sur les territoriales territoires, le ainsi manque le coordination financement parcellisé entre les du services soutien à la l Etat création et s d entreprises collectivités a pour territoriales résultat un ainsi surcoût que le Pour financement gestion améliorer et une parcellisé mauvaise l impact du allocation soutien l accompagnement, s à la ressources création une d entreprises limitées. stratégie entrepreneuriale a pour résultat doit un être surcoût définie sur gestion chaque et une territoire. mauvaise La allocation Région, en s lien ressources avec la DIRECCTE, limitées. est sans doute l acteur le mieux placé Pour améliorer pour définir l impact les règles l accompagnement, du jeu cette nouvelle une stratégie gouvernance. entrepreneuriale L enjeu est doit non être seulement définie d encadrer sur Pour chaque améliorer les territoire. rôles l impact s La acteurs Région, l accompagnement, mais en lien aussi avec d amener la une DIRECCTE, stratégie ces acteurs entrepreneuriale est à sans travailler doute ensemble l acteur doit être le vers définie mieux un placé objectif sur chaque pour stratégique définir territoire. les La commun. règles Région, du jeu A en lien l image cette avec nouvelle la DIRECCTE, la gouvernance. stratégie est nationale sans L enjeu doute et est l acteur régionale non seulement mieux pour placé l innovation d encadrer pour définir les et rôles la les recherche, s règles acteurs du la jeu mais création aussi cette d entreprises d amener nouvelle ces gouvernance. doit acteurs être à insérée travailler L enjeu dans est ensemble non une seulement véritable vers un politique d encadrer objectif stratégique publique les rôles entrepreneuriale. s commun. acteurs mais A l image aussi d amener la ces stratégie acteurs nationale à travailler et ensemble régionale vers pour un objectif l innovation stratégique et la recherche, commun. la A création l image d entreprises la stratégie doit être nationale insérée dans et régionale une véritable pour l innovation politique publique et la entrepreneuriale. recherche, la création d entreprises doit être insérée dans une véritable politique publique entrepreneuriale. 122 122 122 131

132 Recommandation 2 : Créer s synergies entre acteurs l écosystème Recommandation 2 : Créer s synergies entre acteurs l écosystème entrepreneurial entrepreneurial Recommandation 2 : Créer s synergies entre acteurs l écosystème Recommandation 2 : Créer s synergies entre acteurs l écosystème entrepreneurial Les acteurs, s ils se sont multipliés pour répondre aux besoins diversifiés s porteurs entrepreneurial Les acteurs, s ils se sont multipliés pour répondre aux besoins diversifiés s porteurs projet, coordonnent faiblement leurs pratiques les uns avec les autres sur le marché projet, l accompagnement. Les acteurs, coordonnent s ils se faiblement La sont simplification multipliés leurs pour pratiques s répondre les types d ai aux uns obligerait besoins avec les diversifiés autres sur ces acteurs s le à coopérer porteurs marché et l accompagnement. Les acteurs, s ils se La sont simplification multipliés pour s répondre types d ai aux obligerait besoins diversifiés ces acteurs s à coopérer porteurs projet, éviterait coordonnent le cumul actuellement faiblement leurs possible pratiques (et largement les uns rencontré avec les en autres pratique) sur le marché plusieurs et projet, éviterait coordonnent le cumul actuellement faiblement leurs possible pratiques (et largement les uns rencontré avec les en autres pratique) sur le marché plusieurs l accompagnement. dispositifs soutien La à la simplification création d entreprises. s types d ai obligerait ces acteurs à coopérer et l accompagnement. dispositifs soutien La à la simplification création d entreprises. s types d ai obligerait ces acteurs à coopérer et éviterait le cumul actuellement possible (et largement rencontré en pratique) plusieurs éviterait le cumul actuellement possible (et largement rencontré en pratique) plusieurs Les dispositifs objectifs soutien développement à la création d entreprises. chaque acteur doivent d une part être fixés et chiffrés. Ils Les dispositifs objectifs soutien développement à la création d entreprises. chaque acteur doivent d une part être fixés et chiffrés. Ils doivent d autre part se compléter et répondre à une logique globale et cohérente doivent d autre part se compléter et répondre à une logique globale et cohérente développement Les objectifs territorial. développement Une stratégie chaque acteur coopétition, doivent ayant d une pour part objectif être fixés la et collaboration chiffrés. Ils développement Les objectifs territorial. développement Une stratégie chaque acteur coopétition, doivent ayant d une pour part objectif être fixés la et collaboration chiffrés. Ils d acteurs doivent d autre en compétition part se sur compléter le marché et répondre l accompagnement, à une logique doit globale être adoptée et cohérente pour faire d acteurs doivent d autre en compétition part se sur compléter le marché et répondre l accompagnement, à une logique doit globale être adoptée et cohérente pour faire émerger développement s synergies territorial. Une commerciales, stratégie financières coopétition, et ayant organisationnelles pour objectif la profitables collaboration à émerger développement s synergies territorial. Une commerciales, stratégie financières coopétition, et ayant organisationnelles pour objectif la profitables collaboration à l ensemble d acteurs en s compétition parties prenantes. sur marché Les services l accompagnement, d accompagnement, doit notamment être adoptée en pour termes faire l ensemble d acteurs en s compétition parties prenantes. sur le marché Les services l accompagnement, d accompagnement, doit notamment être adoptée en pour termes faire formation, émerger s seront synergies complémentaires commerciales, sous la financières condition qu ils et organisationnelles soient créés façon profitables commune à formation, émerger s seront synergies complémentaires commerciales, sous la financières condition qu ils et organisationnelles soient créés façon profitables commune à entre l ensemble tous les s acteurs. parties Un prenantes. suivi global Les services leur action d accompagnement, et s systèmes notamment d incitation en doivent termes être entre l ensemble tous les s acteurs. parties Un prenantes. suivi global Les services leur action d accompagnement, et s systèmes notamment d incitation en doivent termes être mis formation, en place seront afin complémentaires promouvoir une sous approche la condition transversale qu ils soient leur créés action façon et renforcer commune les mis formation, en place seront afin complémentaires promouvoir une sous approche la condition transversale qu ils soient leur créés action façon et renforcer commune les partenariats entre tous les entre acteurs. acteurs. Un suivi global leur action et s systèmes d incitation doivent être partenariats entre tous les mis place entre acteurs. afin acteurs. Un suivi global leur action et s systèmes d incitation doivent être promouvoir une approche transversale leur action et renforcer les mis en place afin promouvoir une approche transversale leur action et renforcer les partenariats entre acteurs. Recommandation 3 : Favoriser une approche globale la performance s partenariats entre acteurs. Recommandation 3 : Favoriser une approche globale la performance s structures Recommandation structures 3 : Favoriser une approche globale la performance s Recommandation 3 : Favoriser une approche globale la performance s structures Evaluer la performance s structures d accompagnement est aujourd hui incontournable. La structures Evaluer la performance s structures d accompagnement est aujourd hui incontournable. La raréfaction s ressources publiques et la pression du public confronté actuellement à Evaluer raréfaction graves problèmes la performance s ressources d emploi s publiques obligent structures et les d accompagnement la pression du public structures à rendre s est aujourd hui confronté comptes. Cependant, incontournable. actuellement à n évaluer La Evaluer graves problèmes la performance d emploi s obligent structures les d accompagnement structures à rendre s est aujourd hui comptes. Cependant, incontournable. n évaluer La la raréfaction performance s s ressources structures publiques qu au travers et la pression leurs du résultats public économiques confronté actuellement reste difficile à et la raréfaction performance s s ressources structures publiques qu au travers et la pression leurs du résultats public économiques confronté actuellement reste difficile à semble graves problèmes aujourd hui d emploi réducteur. obligent S il reste les structures et essentiel à rendre mesurer s leur comptes. impact Cependant, économique n évaluer et social semble graves problèmes aujourd hui d emploi réducteur. obligent S il reste les structures essentiel à rendre mesurer s leur comptes. impact Cependant, économique n évaluer et social sur la performance les territoires, s une structures approche qu au globale travers la performance leurs résultats doit économiques être adoptée. reste Cette difficile rnière et sur la performance les territoires, s une structures approche qu au globale travers la performance leurs résultats doit économiques être adoptée. reste Cette difficile rnière et semble suppose aujourd hui la définition réducteur. préalable S il d une reste vision essentiel stratégique mesurer la leur structure impact à économique partir laquelle et social il semble sur suppose aujourd hui la définition réducteur. préalable S il d une reste vision essentiel stratégique mesurer la leur structure impact à économique partir laquelle et social il sera les possible territoires, faire une apparaitre approche s globale indicateurs la performance performance doit adéquats. être adoptée. L évaluation Cette rnière la sur sera les suppose possible territoires, la définition faire une préalable apparaitre approche d une s globale indicateurs la performance vision stratégique performance doit la structure adéquats. être adoptée. à partir L évaluation Cette rnière laquelle la il suppose la définition préalable d une vision stratégique la structure à partir laquelle il sera possible faire apparaitre s indicateurs performance adéquats. L évaluation la sera possible faire apparaitre s indicateurs 123 performance adéquats. L évaluation la 123 123 123

réalisation leurs objectifs doit être associée à la mesure performance du processus même d incubation réalisation et leurs à l évaluation objectifs doit la être capacité associée d apprentissage à la mesure s performance chargés d affaires. du processus même Les d incubation résultats et à l étu l évaluation doivent inciter la capacité les dirigeants d apprentissage structure s chargés à améliorer d affaires. la gestion leur réalisation leurs objectifs doit être associée à la mesure performance du processus même Les personnel résultats et la structuration l étu doivent inciter leur activité les dirigeants pour répondre structure à la man, à améliorer satisfaire la gestion davantage leur d incubation réalisation et à l évaluation la capacité d apprentissage s chargés d affaires. personnel sa clientèle et et la leurs améliorer structuration objectifs doit leurs impacts leur être activité associée économiques pour à la répondre mesure et sociaux à performance la sur man, leurs territoires satisfaire du processus d action. davantage même Les d incubation réalisation résultats et à l étu l évaluation doivent inciter la capacité les dirigeants d apprentissage structure s chargés à améliorer d affaires. la gestion leur sa clientèle et leurs améliorer objectifs leurs doit impacts être associée économiques à la mesure et sociaux performance sur leurs territoires du processus d action. même Les d incubation réalisation personnel résultats et la et leurs structuration à l étu l évaluation objectifs doivent doit inciter leur la être capacité activité associée les dirigeants d apprentissage pour à la répondre mesure structure à s performance la man, chargés à améliorer d affaires. satisfaire du la processus gestion davantage même leur Recommandation 4 : Investir dans le capital humain s chargés d affaires Les d incubation sa personnel clientèle résultats et et la et améliorer structuration à l étu l évaluation doivent leurs impacts inciter leur la capacité activité économiques les dirigeants d apprentissage pour répondre et sociaux structure à s la sur man, chargés à leurs améliorer territoires d affaires. satisfaire la gestion d action. davantage leur Recommandation 4 : Investir dans le capital humain s chargés d affaires Les sa personnel clientèle résultats et et la améliorer structuration l étu doivent leurs impacts inciter leur activité économiques les dirigeants pour répondre et sociaux structure à la sur man, à leurs améliorer territoires satisfaire la gestion d action. davantage leur Le cadre d évaluation promue dans cette étu met en évince la place centrale s Recommandation sa personnel clientèle et et la améliorer structuration 4 : leurs Investir impacts leur dans activité économiques le pour capital répondre et humain sociaux à la sur s man, leurs chargés territoires satisfaire d affaires d action. davantage Le personnes cadre qui d évaluation travaillent promue dans les dans structures cette en étu termes met en performance. évince la Nos place résultats centrale incitent s Recommandation sa clientèle et améliorer 4 : leurs Investir impacts dans économiques le capital et humain sociaux sur s leurs chargés territoires d affaires d action. donc personnes les dirigeants qui travaillent s structures dans les à structures ne pas sous-estimer en termes l impact performance. leur Nos investissement résultats incitent dans Le Recommandation cadre d évaluation 4 : promue Investir dans dans cette le capital étu met humain en évince s chargés la place d affaires centrale s donc les pratiques les dirigeants GRH s en structures particulier à ne dans pas la sous-estimer formation l impact leurs salariés leur et investissement la rémunération dans Le Recommandation personnes cadre qui d évaluation travaillent promue dans les dans structures cette en étu termes met en performance. évince la Nos place résultats incitent les ces pratiques rniers. En GRH 4 effet, en : investir particulier Investir dans dans dans le la formation la capital formation humain s chargés leurs s salariés chargés d affaires et la permet rémunération d affaires centrale s d accroître Le donc personnes les dirigeants s structures à ne pas sous-estimer l impact leur investissement dans l expertise ces cadre rniers. qui d évaluation professionnelle En travaillent effet, investir promue dans les et la capacité dans dans structures la cette formation en étu termes performance. Nos résultats incitent d apprentissage s met chargés en évince l organisation. d affaires la place permet centrale En renforçant d accroître s les Le donc personnes les pratiques les dirigeants GRH s structures particulier à ne dans pas la sous-estimer formation l impact leurs salariés leur et investissement rémunération dans compétences l expertise cadre qui d évaluation professionnelle travaillent promue dans et les capacités et la les capacité dans structures cette d adaptation d apprentissage étu termes met en performance. s accompagnants, évince l organisation. la Nos place la structure En résultats renforçant centrale incitent s améliore les la donc personnes les ces pratiques rniers. En GRH effet, investir particulier dans dans la formation la formation s chargés leurs salariés d affaires et la permet rémunération d accroître satisfaction compétences les dirigeants qui du et travaillent public les s capacités structures dans les et donc les d adaptation à structures ne pas sous-estimer en résultats économiques s termes accompagnants, l impact performance. et sociaux la leur l organisation. structure Nos investissement résultats améliore incitent dans la donc les l expertise ces pratiques rniers. professionnelle En GRH effet, en investir particulier et la capacité dans dans la formation d apprentissage la formation s chargés leurs l organisation. salariés d affaires et la permet En rémunération renforçant d accroître les satisfaction les dirigeants du public s et structures donc les résultats à ne pas économiques sous-estimer et l impact sociaux leur l organisation. investissement dans les compétences l expertise ces pratiques rniers. professionnelle En et GRH les effet, capacités en investir particulier et la capacité d adaptation dans dans la formation d apprentissage la formation s accompagnants, s chargés leurs l organisation. salariés d affaires la structure et la permet En rémunération renforçant améliore d accroître les la Nous avons souligné également dans notre étu l impact positif la rémunération s satisfaction compétences l expertise ces professionnelle du et public les capacités et donc et la les capacité d adaptation résultats d apprentissage économiques s accompagnants, et sociaux l organisation. la l organisation. structure En renforçant améliore les la chargés Nous rniers. avons d affaires souligné En effet, sur également investir dans la qualité dans la du notre formation processus étu s l impact chargés d accompagnement positif d affaires la permet et rémunération d accroître sur la capacité s satisfaction compétences l expertise du et public les capacités et donc les d adaptation résultats économiques s accompagnants, et sociaux la l organisation. structure améliore la d apprentissage chargés d affaires professionnelle et d innovation sur la et qualité la capacité la du d apprentissage structure. processus Mettre d accompagnement l organisation. en œuvre une politique et En sur renforçant la rétribution capacité les Nous satisfaction compétences avons du souligné public et également donc les résultats dans notre économiques étu l impact et sociaux positif l organisation. la rémunération s plus d apprentissage et attrayante et les permet d innovation capacités d adaptation retenir la structure. s les meilleurs Mettre accompagnants, collaborateurs en œuvre une la politique structure ce qui améliore améliore rétribution la le chargés Nous satisfaction avons d affaires souligné sur également la qualité dans du notre processus étu l impact d accompagnement positif la et rémunération sur la capacité s fonctionnement plus attrayante du public et permet et donc les résultats économiques et sociaux l organisation. la performance retenir globale les meilleurs l organisation. collaborateurs ce qui améliore le d apprentissage chargés Nous avons d affaires souligné et d innovation sur également la qualité dans la du structure. notre processus étu Mettre l impact d accompagnement en œuvre positif une politique la et rémunération sur la rétribution fonctionnement et la performance globale l organisation. capacité s plus d apprentissage chargés Nous attrayante avons d affaires souligné et permet d innovation sur également la qualité retenir dans la du structure. les notre processus meilleurs étu Mettre l impact d accompagnement collaborateurs en œuvre positif une politique ce la et rémunération qui sur améliore la rétribution capacité s le Recommandation 5 : Valoriser davantage le travail s chargés d affaires fonctionnement plus d apprentissage chargés attrayante d affaires et et permet la d innovation sur performance la qualité retenir globale la du structure. les processus meilleurs l organisation. Mettre d accompagnement collaborateurs en œuvre une politique ce et qui sur améliore la rétribution capacité le Recommandation 5 : Valoriser davantage le travail s chargés d affaires fonctionnement plus d apprentissage attrayante et permet la d innovation performance retenir globale la structure. les meilleurs l organisation. Mettre collaborateurs en œuvre une politique ce qui améliore rétribution le La participation s chargés d affaires au processus décision en tant qu acteur essentiel du Recommandation fonctionnement plus attrayante et permet la performance 5 : Valoriser retenir globale davantage les meilleurs l organisation. le travail collaborateurs s chargés ce qui d affaires améliore le processus La participation d accompagnement s chargés d affaires et la contrepartie au processus nécessaire décision consistant en tant à qu acteur les évaluer essentiel sont ux du Recommandation fonctionnement et la performance 5 : Valoriser globale davantage l organisation. le travail s chargés d affaires options processus soulignées d accompagnement dans notre et étu la contrepartie pour améliorer nécessaire le processus consistant d accompagnement à les évaluer sont et ux en La Recommandation participation s chargés 5 : Valoriser d affaires davantage au processus le travail décision s en chargés tant qu acteur d affaires essentiel du conséquence options soulignées l impact dans économique notre étu et social pour s améliorer structures le processus d accompagnement d accompagnement en France. et en processus La Recommandation participation d accompagnement s chargés d affaires et la contrepartie au processus nécessaire décision consistant en tant à qu acteur les évaluer essentiel sont ux conséquence l impact 5 économique : Valoriser et social davantage s structures le travail d accompagnement s chargés d affaires en France. du processus La options participation soulignées d accompagnement s dans chargés notre d affaires et étu la contrepartie pour au processus améliorer nécessaire le décision processus consistant en tant d accompagnement à qu acteur les évaluer essentiel sont et ux du en Au cœur s enjeux et contraintes la création d entreprises en France, inciter les chargés processus conséquence options La soulignées d accompagnement l impact dans économique notre et étu la et contrepartie social pour s améliorer structures nécessaire le processus d accompagnement consistant d accompagnement à les évaluer en France. sont et ux en d affaires Au participation cœur s à participer enjeux s chargés et au contraintes d affaires processus la au décision création processus d entreprises décision l organisation en en France, tant qu acteur permet inciter essentiel valoriser les chargés du leur conséquence options processus soulignées l impact dans économique notre étu et social pour s améliorer structures le processus d accompagnement d accompagnement en France. et en travail d affaires d accompagnement et améliore à participer la performance au processus et la contrepartie globale décision nécessaire l accompagnement. l organisation consistant Le permet à les évaluer rapport encourage valoriser sont ux leur les conséquence Au options cœur s l impact enjeux et économique contraintes et social la création s structures d entreprises d accompagnement en France, inciter en France. les chargés travail et soulignées améliore la dans performance notre étu globale pour améliorer 124 l accompagnement. le processus d accompagnement Le rapport encourage et les en conséquence d affaires Au cœur s à participer l impact enjeux et économique au contraintes processus et social la décision création s d entreprises l organisation en France, permet inciter valoriser les chargés leur 124 structures d accompagnement en France. travail d affaires Au cœur et s améliore à participer enjeux la et performance au contraintes processus globale la décision création l accompagnement. d entreprises l organisation en France, Le permet rapport inciter encourage valoriser les chargés leur les travail d affaires Au cœur et s améliore à participer enjeux la et performance au contraintes processus globale la décision création 124 l accompagnement. d entreprises l organisation en France, Le permet rapport inciter encourage valoriser les chargés leur les travail d affaires et améliore à participer la performance au processus globale décision 124 l accompagnement. l organisation Le permet rapport encourage valoriser leur les 133

options soulignées dans notre étu pour améliorer le processus d accompagnement et en conséquence l impact économique et social s structures d accompagnement en France. 134 Au cœur s enjeux et contraintes la création d entreprises en France, inciter les chargés d affaires à participer au processus décision l organisation permet valoriser leur travail et améliore la performance globale l accompagnement. Le rapport encourage les dirigeants structures à prendre en considération 124 les idées leurs employés pour dynamiser et dirigeants dirigeants faire évoluer structures structures l offre et à prendre prendre la stratégie en en considération considération globale l organisation. les les idées idées leurs leurs De employés employés même, plus pour pour une dynamiser dynamiser structure évalue et et faire faire ses évoluer évoluer salariés, l offre l offre plus et et elle la la stratégie stratégie obtient globale globale s résultats l organisation. l organisation. positifs en termes De De même, même, performance plus plus une une structure structure sa capacité évalue évalue ses ses d apprentissage, salariés, salariés, plus plus elle elle obtient obtient la qualité s s résultats résultats son positifs positifs processus en en d accompagnement termes termes performance performance et sa sa la satisfaction capacité capacité d apprentissage, d apprentissage, ses clients. Evaluer la la qualité qualité les chargés son son processus processus d affaires semble d accompagnement d accompagnement ainsi être une et et étape la la nécessaire satisfaction satisfaction pour ses ses améliorer clients. clients. la Evaluer Evaluer performance les les chargés chargés globale s d affaires d affaires organisations semble semble et ainsi ainsi professionnaliser être être une une étape étape le mon nécessaire nécessaire l accompagnement. pour pour améliorer améliorer la la performance performance globale globale s s organisations organisations et et professionnaliser professionnaliser le le mon mon l accompagnement. l accompagnement. Recommandation 6 : Dynamiser et renouveler les méthos Recommandation d accompagnement 6 : Dynamiser et renouveler les méthos d accompagnement Si la création d entreprises peut toujours se révéler être un projet vie, les parcours Si Si professionnels la la création création s d entreprises d entreprises porteurs peut peut projet toujours toujours sont plus se se révéler révéler en plus être être diversifiés. un un projet projet Le phénomène vie, vie, les les parcours parcours l autoentrepreneuriat professionnels professionnels s s en porteurs porteurs est l illustration. projet projet Les sont sont profils plus plus s en en plus plus porteurs diversifiés. diversifiés. projet Le Le changent phénomène phénomène et les l autoentrepreneuriat l autoentrepreneuriat les accompagner outils pour en en est est l illustration. l illustration. doivent s adapter Les Les profils profils en parallèle. s s porteurs porteurs Suivre projet projet façon changent changent linéaire les et et les les étapes outils outils la pour pour création les les accompagner accompagner d entreprises doivent doivent ne suffit s adapter s adapter plus. Les en en parallèle. parallèle. services d accompagnement Suivre Suivre façon façon linéaire linéaire doivent les les étapes étapes répondre la la aujourd hui création création d entreprises d entreprises à une man ne ne suffit suffit plus plus. plus. en plus Les Les exigeante services services et d accompagnement d accompagnement à un environnement doivent doivent institutionnel répondre répondre et aujourd hui aujourd hui fiscal instable. à une une man man plus plus en en plus plus exigeante exigeante et et à un un environnement environnement institutionnel institutionnel et et fiscal fiscal instable. instable. La réflexion engagée récemment sur l utilité réelle du plan d affaires est un exemple probant La La réflexion réflexion la nécessité engagée engagée d adapter récemment récemment les outils. sur sur l utilité l utilité Le manque réelle réelle du du d adaptabilité plan plan d affaires d affaires du est est plan un un exemple exemple d affaires probant probant aux spécificités la la nécessité nécessité s projets d adapter d adapter et aux les les contingences outils. outils. Le Le manque manque l environnement d adaptabilité d adaptabilité pousse du du les plan plan acteurs d affaires d affaires à adopter aux aux nouvelles spécificités spécificités alternatives s s projets projets d accompagnement et et aux aux contingences contingences telles l environnement l environnement que la démarche pousse pousse SynOpp les les qui acteurs acteurs privilégie à adopter adopter le lien entre nouvelles nouvelles l intuition alternatives alternatives l entrepreneur, d accompagnement d accompagnement ses caractéristiques telles telles que la la et démarche démarche les éléments SynOpp SynOpp son qui qui privilégie privilégie environnement le le lien lien ; les entre entre cartes l intuition l intuition cognitives l entrepreneur, l entrepreneur, qui permettent ses ses caractéristiques caractéristiques la visualisation et et les les éléments éléments l univers son son informationnel environnement environnement ; l entrepreneur les les cartes cartes cognitives cognitives ; ou encore qui qui le permettent permettent principe la la Lean visualisation visualisation Startup qui repose l univers l univers sur informationnel informationnel l expérimentation scientifique l entrepreneur l entrepreneur du ; ou ou projet encore encore (voir le le le principe principe numéro Lean Lean Entreprendre Startup Startup qui qui & repose repose Innover sur sur l expérimentation l expérimentation Novembre 2012 consacré scientifique scientifique au plan du du projet projet d affaires). (voir (voir le le numéro numéro Entreprendre Entreprendre & Innover Innover Novembre Novembre 2012 2012 consacré consacré au au plan plan d affaires). d affaires). Le défi pour les structures d accompagnement et les têtes réseaux consiste à mieux orienter Le les Le défi défi porteurs pour pour les les structures structures projet dans d accompagnement d accompagnement cet environnement. et et les les Afin têtes têtes clarifier réseaux réseaux les consiste consiste offres à mieux mieux services orienter orienter et les professionnaliser les porteurs porteurs projet projet le marché dans dans cet cet environnement. environnement. l accompagnement, Afin Afin s types clarifier clarifier les les parcours offres offres vraient services services être et et professionnaliser construits. professionnaliser Chaque le le type marché marché serait associé l accompagnement, l accompagnement, à s méthos s d accompagnement types types parcours parcours vraient vraient spécifiques être être et construits. construits. Chaque Chaque type type serait serait associé associé à s s 125 méthos méthos d accompagnement d accompagnement LabEx spécifiques spécifiques Entreprendre et et 125 125

scientifique du projet (voir le numéro Entreprendre & Innover Novembre 2012 consacré au plan d affaires). Le défi pour les structures d accompagnement et les têtes réseaux consiste à mieux orienter les porteurs projet dans cet environnement. Afin clarifier les offres services et professionnaliser le marché l accompagnement, s types parcours vraient être construits. Chaque type serait associé à s méthos d accompagnement spécifiques et répondrait aux besoins d un profil créateur. 125 Ces parcours vraient être réalisés conjointement par l ensemble s acteurs l accompagnement présents sur un territoire et vraient être insérés dans un dispositif pilotage concerté. 135

ANNEXES 137

Annexe 1 : Moyennes s indicateurs clés d activité pour chaque structure d accompagnement En moyenne, par an CCI CMA BGE Couveuse CAE Pépinière Technopole / CEEI Incubateur académique Nombre projet accompagnés 467 704 669 232 248 57 49 46 Nombre d'entreprises créées par an 336 667 177 147 50 13 13 13 Part s entreprises créées par s personnes en recherche d emploi 53,8% 52,4% 84, 8% 91,7% 81,1% 50,3% 38,4% 43,3% Nombre d'entreprises par accompagnant 35,5 105,5 23,6 13,6 25,6 8,5 4,7 3,9 Nombre d'emplois par entreprise 2,6 1,5 1,8 1,3 1,2 2,8 4,6 4,7 Nombre moyen chargés d affaires par structure 7,9 8,4 7,3 6,8 3,1 2,3 4,3 3 128 139

Annexe 2 : Construction statistique s profils types (i) Analyse Factorielle s Correspondances Multiples Liste s variables retenues pour la classification s structures d accompagnement Variables clé Volume d entreprises créées en moyenne par an par structure Nombre d emplois moyen par entreprise créée Orientation l accompagnement s projets innovants à dominante technologique Part s entreprises créées par s manurs d emploi Modalités < 25 entreprises [25-70 entreprises] [80-400 entreprises] > 400 entreprises Un seul emploi [2-3 emplois] 4 emplois et plus Orientation innovation technologique Pas d orientation innovation technologique Forte insertion s manurs d emploi Faible insertion s manurs d emploi 129 140

Profil d activité s trois types structures d accompagnement (n = 130) (Axes F1 et F2 : 87,17%) 36 1 0,5 0-0,5-1 -1,5-2 -2,5 Profil n 3 Structures d Economie sociale n = 33 25-70 entreprises créées Couveuse Incubateur académique BGE CAE Un emploi 4 emplois et plus Innovation technologique 80-400 entreprises créées Technopole / CEEI Pas d'innovation technologique 2/3 emplois 500 entreprises créées et plus Forte insertion s manurs d'emploi CCI CMA Entreprises créées < 25 Pépinière Faible insertion s manurs d'emploi F2 (6,02 %) Profil n 1 Structures généralistes n = 51-3 -2,5-2 -1,5-1 -0,5 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 F1 (81,15 %) Variables Variables supp. Orientation Innovation Technologique Nombre d emploi créé par entreprise Profil n 2 Structures technologiques n = 46 Nombre d entreprises créées Insertion s manurs d emploi 12 Lecture l Analyse Factorielle s Correspondances Multiples : Chaque point représente une modalité ligne et colonne. Un point ligne se rapproche d un point colonne quand on pourra repérer une attraction entre cette ligne et cette colonne, c est à dire un fort écart à l indépendance. L avantage d une telle classification est qu elle rend la comparaison possible d éléments puisqu ils sont analysés selon les mêmes dimensions spatiales. L inconvénient est que plus les points - modalités sont proches s axes et moins ils sont discriminants (proches la moyenne) ; par ailleurs, plus ils sont éloignés s axes, plus ils sont caractéristiques ceux-ci. 130 141

Annexe 3 : Dynamiques s structures d accompagnement et profils-types : la significativité s différences Indicateurs Perception l environnement et profils-types (ANOVA à 1 facteur) Items F Signification Dynamisme 1,248,291 Le rythme l'innovation dans les méthos d accompagnement s'est accéléré considérablement. 1,044,355 Le rythme l innovation en nouveaux services offerts aux accompagnés s'est accéléré considérablement 1,486,230 Les activités recherche et développement en matière d'accompagnement ont augmenté substantiellement 1,099,336 Hostilité 2,269,108 Les démarches commerciales s principales structures concurrentes affectent notre structure dans beaucoup nouveaux domaines 1,877,157 Les démarches commerciales s principales structures concurrentes ne peuvent plus être anticipées facilement,789,457 Les démarches commerciales s principales structures concurrentes sont venues plus agressives. 1,878,157 Hétérogénéité 1,110,333 Afin s'adapter aux différents porteurs projet, notre structure offre une plus gran diversité services.,302,740 Afin s adapter au dynamisme du secteur et à ses incertitus, notre structure offre une plus gran diversité s services 1,095,338 Les contraintes juridiques (accords, conventions, lois) et économiques se sont fortement accrues. 2,519,085 Afin répondre à la concurrence, notre structure offre une plus gran diversité services. 1,943,148 Indicateurs représentatifs s stratégies et profils-types Items F Signification Diversification et croissance 5,455,000*** Notre structure vise l'accompagnement d'un grand nombre projets 4,306,016** chaque année. Notre structure vise l'accompagnement la plus gran variété 5,155,007*** projets Innovation et sélection 22,932,000*** Notre structure sélectionne rigoureusement les projets 17,288,000*** Notre structure privilégie s projets à très fort potentiel économique 10,692,000*** Notre structure privilégie les projets innovants à dominante 18,828,000*** technologique Priorité sociale 8,254,005*** Notre structure cible s projets qui relèvent l'économie sociale et 4,287,016** solidaire. Notre structure privilégie les projets innovants à dominante sociale. 9,608,000*** 131 142

Indicateurs GRH et profils-types (ANOVA à 1 facteur) Items F Signification Rémunération,884,416 Rémunération individuelle. 1,163,316 Rémunération basée sur les compétences. 1,860,160 Rémunération en fonction l implication (assiduité, travail en équipe ).,372,690 Formation,210,810 Plan formation pour les employés.,225,798 Formation en fonction s besoins spécifiques pour chaque poste. 2,229,112 Formation selon s programmes généraux.,270,764 Formation axée sur le développement carrière.,158,854 Recrutement 1,578,211 Outils formalisés recrutement,354,702 Réalisation tests structurés pour le recrutement.,370,691 Réalisation d entrevues structurées pour le recrutement. 5,998,003** Evaluation 3,580,031*** Système formel d évaluation s salariés. 2,270,108 Évaluation du renment s salariés à l ai d objectifs mesurables. 6,289,003** Évaluation du renment s salariés en se basant sur s comportements 2,084,129 observables. Évaluation du renment s salariés fondée sur le développement s 1,420,246 compétences. Participation 12,019,003** Participation s salariés à la prise décision. 7,904,001*** Participation s salariés à l élaboration du plan stratégique. 4,491,013* Participation s salariés à l élaboration plans opérationnels. 6,210,003** 132 143

Indicateurs représentatifs la structure organisationnelle et profils-types Items F Signification Formalisation 1,082,342 Notre structure dispose d un grand nombre règles écrites et règlements.,721,488 Dans notre structure, il existe un manuel règles et procédures facilement accessible.,534,588 Dans notre structure, il existe s fiches scriptives pour la plupart s postes travail.,072,931 Il existe un programme d intégration formel pour la plupart s nouveaux membres notre structure. 1,219,299 La structure conserve une trace écrite du renment du travail la plupart s salariés,195,823 Spécialisation,431,651 Notre structure dispose d'un grand nombre d'employés «spécialistes» l accompagnement,256,774 Nous attendons nos salariés l accompagnement d être s experts dans leurs domaines responsabilités.,298,743 Centralisation,438,647 Peu d actions sont menées sans l approbation du supérieur hiérarchique.,679,509 Les décisions prises individuellement sont désapprouvées.,120,887 Même les questions peu importantes doivent être soumises aux supérieurs hiérarchiques afin d'être validées. 1,769,175 Avant faire quoi que ce soit, le supérieur doit être consulté. 2,117,125 Toute décision prise doit d'abord recevoir l'aval du supérieur.,522,595 133 144

Annexe 4 : Test significativité l ensemble s indicateurs performance vis-à-vis s trois profils-types structure d accompagnement L analyse variance ci-ssous montre une différence significative entre les trois-profils types sur la dimension «performance économique» et dans une moindre mesure sur la dimension «performance du processus d accompagnement». Indicateurs F Signification Dimension 1 Performance économique 29,656,000*** Ratio projets accompagnés /création d entreprises Caractère innovant s entreprises accompagnées Pérennité s entreprises accompagnées Création d'emploi après trois ans d'existence Adéquation la sélection s projets à la mission la structure Efficience l'utilisation du budget 6,945 13,339 5,527 15,890 6,840 1,237,001***,000***,005***,000***,002*** 0,292 Dimension 2 Satisfaction s porteurs projet,512,601 Satisfaction vis à vis la structure Large étendue services proposés Structure est recommandée par nombreux prescripteurs Conseils adaptés au cas 1,038,144 1,619 1,590,357,866,202,208 Dimension 3 Performance du processus d accompagnement 4,327,015** Transfert connaissances Intégration s entrepreneurs dans s réseaux professionnels Acquisition d informations privilégiées Développement d un plan d affaires crédible Révision régulière s processus internes Intégration continue s nouvelles mans s financeurs 1,012 7,376 1,150 2,937 2,091 1,700,366,001***,320,057*,128,187 Dimension 4 Performance s capacités d apprentissage,186,830 Facilité d utilisation du système d information Formalisation s connaissances Volonté d apprendre les pratiques d accompagnement émergentes Intégration rapi s nouvelles pratiques au travail Stabilité du noyau d employés,500,557,273,209,314,608,574,761,811,731 134 145

Annexe 5 : Impact s pratiques GRH et du mo d organisation la structure sur la performance s structures d accompagnement : Les régressions linéaires Pratiques GRH (n=130) Performance économique Performance en termes satisfaction s porteurs projet Performance du processus d accompagnement Performance la capacité d apprentissage Bêta Sig. Bêta Sig. Bêta Sig. Bêta Sig. (Constante),883,772,974,496 Rémunération,191,038**,151,069*,357,000***,225,008*** Formation,014,879,328,000***,235,004***,376,000*** Recrutement,169,066* -,006,941 1,478,142,054,518 Evaluation,161,079*,277,001***,227,006*** 2,488,014** Participation,055,547,157,060*,162,046**,366,715 R ux,09,232,275,244 Structure organisationnelle (n=130) Bêta Sig. Bêta Sig. Bêta Sig. Bêta Sig. (Constante),675,963,647,844 Formalisation,128,162,504,000***,535,000***,431,000*** Spécialisation -,057,531,266,001***,187,015**,263,001*** Centralisation -,204,027**,017,820 -,084,273 -,081,315 R ux,061,326,328,263 135 146

Annexe 6 : Impact s quatre dimensions performance Performance économique Bêta Sig. (Constante),816 Satisfaction s porteurs projet,243,006*** R ux,059 (Constante),819 Processus d accompagnement,360,000*** R ux,129 (Constante),678 Capacité d apprentissage,204,023** R ux,042 Vérification la pertinence la logique BSC Performance du processus d accompagnement Bêta Sig. (Constante),924 Capacité d apprentissage,580,000*** R ux,337 Performance en termes satisfaction s porteurs projet (Constante),950 Processus d accompagnement 8,097,000*** R ux,342 Performance économique (Constante),943 Performance en termes satisfaction,255,003*** s porteurs projet R ux,065 136 147

Table s illustrations 149

Table s illustrations Liste s schémas Schéma 1 : La chaine causalité la performance s structures d accompagnement... 13 Schéma 2 : Processus d accompagnement - un cadre d analyse dynamique............. 32 Schéma 3 : Principales étapes l accompagnement et du financement la création d entreprises en France puis............................ 38 Schéma 4 : Dynamique s organisations........................................ 79 Schéma 5 : Environnement l activité d accompagnement entrepreneurial : les indicateurs. 81 Schéma 6 : Stratégie développement s structures : les indicateurs................ 87 Schéma 7 : Pratiques GRH au sein s structures : les indicateurs.................. 92 Schéma 8 : Structuration l activité s structures : les indicateurs.................. 99 Schéma 9 : Indicateurs pilotage s structures d accompagnement entrepreneurial.. 114 Schéma 10 : Accompagnement entrepreneurial performant : pour une chaine causalité. 120 Schéma 11 : Impact s pratiques GRH sur les dimensions performance s structures 125 Schéma 12 : Impact la structure organisationnelle sur les dimensions performance s structures...................... 126 Liste s tableaux Tableau 1 : Revue littérature s typologies effectuées sur les structures d accompagnement à la création d entreprises dans le mon.............. 34 Tableau 2 : Estimation du nombre structures d accompagnement à la création d entreprises en France en 2011........................... 41 Tableau 3 : Quatre thématiques clés............................................. 56 Tableau 4 : Pério création s structures consultées............................ 57 Tableau 5 : Principales caractéristiques s structures enquêtées (n=135)............... 58 Tableau 6 : Caractéristiques du profil-type «Structures généralistes»................. 70 Tableau 7 : Caractéristiques du profil-type «Structures technologiques»............... 71 Tableau 8 : Caractéristiques du profil-type «Structures l Economie sociale»......... 72 Tableau 9 : Revue littérature concernant les indicateurs utilisés pour mesurer la performance s structures d accompagnement......................... 109 Tableau 10 : Impact s pratiques GRH sur la performance s structures........... 122 Tableau 11 : Impact la structure organisationnelle sur la performance s structures... 125 Liste s encadrés Encadré 1 : Définition l accompagnement entrepreneurial........................ 20 Encadré 2 : Les principes l Economie Sociale et Solidaire (ESS)................... 73 Encadré 3 : Le principe d innovation sociale..................................... 90 Encadré 4 : Les enjeux d un outil d évaluation la performance..................... 111 151

Liste s graphiques Graphique 1: Approximation du nombre projets accompagnés par réseau d accompagnement en France, 2012........................ 43 Graphique 2 : Part s structures au sein l échantillon consulté.................... 57 Graphique 3 : Nombre projets accompagnés par an par structure................... 60 Graphique 4 : Nombre d entreprises créées en moyenne par an par structure............ 62 Graphique 5 : Nombre chargés d affaires par structure........................... 63 Graphique 6 : Nombre d entreprises créées par accompagnant....................... 64 Graphique 7 : Part s entreprises créées par s personnes en recherche d emploi sur l ensemble s créations d entreprises............................... 65 Graphique 8 : Nombre d emplois créés par entreprise accompagnée................... 66 Graphique 9 : Profil d activité s trois types structures d accompagnement.......... 68 Graphique 10 : Composition s trois profils-types (n = 130)........................ 69 Graphique 11 : Agressivité et concurrence s structures sur le marché l accompagnement................................. 82 Graphique 12 : La perception l environnement suivant les trois profils-types......... 83 Graphique 13 : Diversité s services d accompagnement entrepreneurial.............. 84 Graphique 14 : Environnement juridique et économique perçu par les structures......... 85 Graphique 15 : Stratégie «Diversification s projets création d entreprises»........ 87 Graphique 16 : Stratégie «Sélection et innovation»............................... 88 Graphique 17 : Les stratégies adoptées suivant les trois profils-types.................. 89 Graphique 18 : Stratégie «priorité sociale»...................................... 90 Graphique 19 : Formation s chargés d affaires.................................. 93 Graphique 20 : Structuration du recrutement..................................... 94 Graphique 21 : Les pratiques GRH suivant les trois profils-types................... 95 Graphique 22 : Pratiques d évaluation s salariés................................. 96 Graphique 23 : Participation s salariés dans les prises décision................... 97 Graphique 24 : Standardisation s procédures travail.......................... 100 Graphique 25 : Degré spécialisation du travail................................ 100 Graphique 26 : La structure organisationnelle suivant les trois profils-types............ 101 Graphique 27 : Centralisation la prise décision.............................. 102 Graphique 28 : Hétérogénéité s indicateurs performance économique suivant les objectifs définis s structures................................... 116 Graphique 29 : Des résultats économiques hétérogènes suivant les structures........... 116 Graphique 30 : La satisfaction s porteurs projet.............................. 117 Graphique 31 : Performance du processus d accompagnement...................... 118 Graphique 32 : Des capacités d apprentissage valorisées par les dirigeants structure... 119 152

BIBLIOGRAPHIE 153

BIBLIOGRAPHIE AERNOUDT R. (2004), «Incubators: tool for entrepreneurship?», Small Business Economics 23(2): 127-135. ALLEN D. & MCCLUSKEY R. (1990), «Structure, Policy, Services, and Performance in the Business Incubator Industry», Entrepreneurship Theory and Practice 15(2): 61-77. APCE (2011), Rapport d activité l Agence pour la Création d Entreprises, 77p. BAKKALI C., MESSEGHEM K. & SAMMUT S. (2013), «Pour un outil mesure et pilotage la performance s incubateurs», Management International 17(3): : 141-153. BAKKALI C., MESSEGHEM K. & SAMMUT S. (2010), «Les structures d'accompagnement à la création d'entreprises à l'heure la gestion s compétences», Management & Avenir 39: 149-162. BARBERO J. CASILLAS J., RAMOS A. & GUITAR S. (2012), «Revisiting incubation performance. How incubator typology affects results», Technological Forecasting and social change 79: 888-902. BECKER B., GASSMANN O. (2006), «Gaining leverage effects from knowledge mos within corporate incubators», R&D Management 36:1-16. BGE (2012), Rapport d activité du réseau s Boutiques Gestion d Entreprises, 18p. BIGLIARDI B., DORMIO I., NOSELLA A. & PETRONI G. G. (2006), «Assessing Parks performances: directions from selected Italian case studies,», Technovation 26(4): 489 505. BPI FRANCE (2013), «Contribuer au financement l Economie Sociale et Solidaire : renforcer l existant, approfondir les partenariats, innover», Rapport, 7p. CCI DE FRANCE (2012), Rapport d activité l Assemblée s Chambres Françaises Commerce et d Industrie (ACFCI), 33p. CHAN K.F. & LAU T. (2005), «Assessing technology incubator programs in the science park: The good, the bad and the ugly,», Technovation 25(10): 1215 1228. CLARYSSE B., WRIGHT M. & LOCKETT A., ET AL. (2005), «Spinning out new venture: a typology of incubation strategies from European Research institution», Journal of Business Venturing 20(2): 183-216. COLOMBO M. & DELMASTRO M. (2002), «How effective are technology incubators? Evince from Italy,», Research Policy 31(7): 1103 1122. COUR DES COMPTES (2012). Les dispositifs soutien à la création d entreprises. Communication au présint l Assemblée nationale pour le comité d évaluation et contrôle s politiques publiques. Article L. 132-5 du co s juridictions financières. Rapport d évaluation (4 tomes, 1010p). 140 155

FONSECA S. & JABBOUR C. (2012), «Assessment of business incubators green performance: A framework and its application to Brazilian cases», Technovation 32(2): 32(2012): 122-132. 122-132. GRIMALDI R. & GRANDI A. (2005), «Business incubators and new venture creation: an assessment of incubating mols», Technovation 25(2): 111-121. INSEE conjoncture, janvier 2014, les informations rapis sur la création d entreprises, 2p. INSEE Résultats, février 2012, Enquête SINE créations et profils créateurs d entreprises, n 58. KAPLAN RS & NORTON D.P. (1996), The balanced scorecard: Translating strategy into action. Boston: Harvard Business School. KAPLAN RS & NORTON D.P. (2001), «Transforming the Balanced Scorecard from Performance Performance Measurement Measurement to Strategic to Strategic Management»,», Part Part II. II. Accounting Horizons 15(2): : 147-160. LABEX ENTREPRENDRE (2012), «Analyse la trajectoire développement s entreprises incubées à LRI», Rapport recherche, 173p. MESR (2009), «Evaluation s incubateurs d entreprises innovantes liées à la recherche publique» Rapport final, CM International. MESSEGHEM K., NARO G. & SAMMUT S. (2010), «Construction d un d'un outil stratégique d évaluation d'évaluation l'accompagnement l accompagnement à la création d'entreprises d entreprises : apport du tableau bord prospectif», Gestion Revue Gestion 2000 2 2000 : 95-112. 2 : 95-112. MESSEGHEM K. & SAMMUT S. (2013), «L accompagnement entrepreneurial, facteur réussite», in C. Léger-Jarniou, Le Grand livre l Entrepreneuriat, Dunod. MESSEGHEM K, SAMMUT S., CHABAUD D., CARRIER C. & THURIK R. (2013), «L accompagnement entrepreneurial, une industrie en quête leviers performance?», Management international 17(3): : 65-71. MIAN S.A. (1997), «Assessing and managing the technology business incubator: an integrative framework», Journal of Business Venturing 12(4): 251 285. PEÑA I. (2004), «Business incubation centers and new firm growth in the Basque country», Small Business Economics 22(3 4): 223 236. RÉSEAU ELAN (2008), «Pépinières d entreprises, outil d un développement durable?», cinquième forum national s pépinières d entreprises, Réseau national s pépinières d entreprises, 24p. SCHWARTZ M. & GOTHNER M. (2009), «A multidimensional evaluation of the effectiveness of business incubators: an application of the PROMETHEE outranking method», Environment and Planning C: Government and Policy 27(6): 1072 1087. 141 156

SIEGEL D., WESTHEAD P., & WRIGHT M. (2003), «Science Parks and the performance of new technology based firms: a review of recent UK evince and an agenda for future research», Small Business Economics 20(2):177 184. UNION DES COUVEUSES (2012), Rapport d activité «Une stratégie croissance», 11p. VANDERSTRAETEN J. & MATTHYSSENS P. (2012), «Service-based differentiation strategies for business incubators: Exploring external and internal alignment», Technovation 32(12): 32(2012): 656-670. VEDEL B. & STEPHANY E. (2011), «Peut-on améliorer les indicateurs performance s incubateurs?», Entreprendre et Innover 1(9): 89-96. VERCAMER F. (2010), «L Economie Sociale et Solidaire, entreprendre autrement pour la croissance et l emploi», Rapport sur l Economie Sociale et Solidaire, 176p. VON ZEDTWITZ M. & GRIMALDI R. (2006), «Are service profiles incubator-specific? Results from an empirical investigation in Italy», Journal of Technology Transfer, 31(4): 459-468. WESTHEAD P. (1997), «R&D inputs and outputs of technology based firms in science parks», R&D Management 27(1): 45 62. SITES INTERNET http://www.apce.com/ http://www.artisanat.fr/ http://www.bge.asso.fr/ http://www.cci.fr/web/organisation-du-reseau http://www.cooperer.coop/ http://www.copea.fr/ http://www.insee.fr/ http://www.pepinieres-elan.fr/ http://www.redressement-productif.gouv.fr/assises-entrepreneuriat http://www.retis-innovation.fr/ http://www.unionscouveuses.eu/ 142 157

TABLE DES MATIERES 159

Table s matières INTRODUCTION..................................................... 19 PARTIE 1 : RETOUR SUR 30 ANS D ACCOMPAGNEMENT A LA CREATION D ENTREPRISES EN FRANCE.......................................... 27 1. Qu est-ce que l accompagnement entrepreneurial?....................... 30 1.1. Définition l accompagnement entrepreneurial........................ 30 1.2. Processus d accompagnement entrepreneurial........................... 31 1.3. Diversité structures d accompagnement entrepreneurial................ 33 2. L activité d accompagnement à la création d entreprises en France.......... 35 2.1 Historique l accompagnement et du financement la création d entreprises 36 2.2 Spécificités s acteurs l accompagnement entrepreneurial en France..... 40 PARTIE 2 - ETAT DES LIEUX DES STRUCTURES D ACCOMPAGNEMENT A LA CREATION D ENTREPRISES EN FRANCE : ENQUETE.............. 51 1. A la rencontre s structures d accompagnement........................... 54 1.1. Méthodologie l enquête......................................... 54 1.2. Carte d intité s structures d accompagnement...................... 56 2. Activité s structures d accompagnement................................ 58 2.1 Nombre projets accompagnés..................................... 59 2.2 Nombre d entreprises créées........................................ 61 2.3 Moyens s structures d accompagnement............................. 63 2.4 Nature s projets................................................ 65 3. Typologie s structures d accompagnement entrepreneurial............... 67 3.1 Structures généralistes : Accompagnement et croissance économique d un territoire................ 70 3.2 Structures technologiques : Accompagnement et développement d entreprises innovantes.............. 71 3.3 Structures l Economie sociale : Accompagnement, insertion économique et priorité donnée au social........ 72 PARTIE 3 - ENVIRONNEMENT, STRATEGIE ET MANAGEMENT DES STRUCTURES D ACCOMPAGNEMENT EN FRANCE..................... 77 1. Environnement et stratégie s structures à la création d entreprises en France 80 1.1 Environnement l accompagnement entrepreneurial en France............ 80 1.2 Stratégies et objectifs s structures d accompagnement.................. 86 161

Table s matières 2. Pratiques GRH et organisation s structures d accompagnement entrepreneurial en France........................... 91 2.1 La GRH au coeur du métier s structures d accompagnement entrepreneurial 91 2.2 La structure organisationnelle : s structures formalisées et peu centralisées.. 98 PARTIE 4 - PERFORMANCE DES STRUCTURES D ACCOMPAGNEMENT A LA CREATION D ENTREPRISES..................................... 105 1. Qu est-ce qu une structure d accompagnement performante?............... 108 1.1 Définition la performance : un consensus difficile.................... 108 1.2 Enjeux l évaluation d une structure d accompagnement............... 111 1.3 Indicateurs d évaluation la performance............................ 113 2. Performance s structures d accompagnement en France................. 115 2.1 Performance économique l accompagnement....................... 115 2.2 Performance en termes satisfaction s porteurs projet.............. 117 2.3 Performance en termes processus d accompagnement................. 118 2.4 Performance en termes capacité d apprentissage et d innovation........ 119 2.5 Chaine causalité la performance............................... 120 3. Déterminants la performance s structures d accompagnement......... 121 3.1 Pratiques GRH : un levier performance............................ 121 3.2 Structuration l activité d accompagnement : s facteurs performance à valoriser................................ 125 RECOMANDATIONS : POUR UN RENFORCEMENT DU PILOTAGE DE L ECOSYSTEME DE L ACCOMPAGNEMENT A LA CREATION D ENTREPRISES.................................... 129 ANNEXES.......................................................... 137 TABLE DES ILLUSTRATIONS........................................ 149 BIBLIOGRAPHIE.................................................... 153 SITES INTERNET................................................... 157 TABLE DES MATIERES.............................................. 159 162

Université Montpellier University of Montpellier Labex Entreprendre Université Montpellier 1 - Faculté d Administration Économique et Sociale Espace Richter - Avenue Raymond Dugrand - CS 59640-34960 Montpellier cex 2 www.labex-entreprendre.fr www.agl-laffitte.com / 04.67.07.09.80