Par Christine O Doherty 15 avril 2015

Par Christine O Doherty 15 avril 2015

Earl Nightingale Dean of Personal Development

Quels sont les enjeux? Politiques Légaux Humains Financiers Qui sont les parties prenantes? Quelle est votre stratégie, vos objectifs, vos tactiques?

Un engagement et une responsabilité partagés. Un lien affectif envers l organisation, ce qui pousse le travailleur à fournir volontairement des efforts au-dessus de la normale. Le gestionnaire mobilise quelqu un: en l aidant à donner un sens à ce qu il fait, à agir de façon responsable et à contribuer de façon utile et valorisante à l ensemble d un projet. Il n y a pas de mobilisation sans vision et projet d entreprise.

Ce lien affectif, appelé l engagement, est un état ou une attitude de l employé qui correspond à son attachement, à son identification et à son implication envers son organisation. Trois points d ancrage psychologique: attachement au travail (basé sur un idéal professionnel); attachement à la mission de l organisation (une intériorisation des priorités organisationnelles); attachement à l équipe (basé sur une identification aux valeurs Comment partagez-vous vos valeurs?

Les besoins des employés /clients constituent le point de départ de toute politique de mobilisation. Un employé est mobilisé quand l entreprise sait concilier ses objectifs et les aspirations de ses ressources. Cinq éléments pour mobiliser: le style de leadership la communication, la responsabilisation la reconnaissance des employés, et des pratiques de gestion basées sur des valeurs axées sur la personne Leviers qui créent un climat propice à la mobilisation Permettent aux employés de trouver un sens à leur travail.

Les membres de la haute direction et les gestionnaires des agents mobilisateurs pour favoriser un climat de travail agréable. Les gestionnaires doivent amener les employés à partager les valeurs de l entreprise et les objectifs de l organisation Informer de ce qui se passe dans l entreprise projets en cours, ce qui va bien et ce qui nécessite des améliorations, changements à venir, efforts requis, nouvelles orientations de l organisation, objectifs à court et à moyen termes Les employés veulent savoir ce que l on attend d eux.

Outil puissant de mobilisation. Partage d information. Relation de confiance et c est sûrement un des meilleurs moyens de créer un sentiment d appartenance.

Instaurer un projet d entreprise commun. Conférer plus d autonomie aux employés. Donner la possibilité d assumer des responsabilités et de mettre à profit leur intelligence et leurs compétences. Marque de confiance dont les employés retirent une grande satisfaction.

Les gestes de reconnaissance revêtent une grande importance encouragements, commentaires positifs ou promotions. L entreprise doit reconnaître la contribution et les comportements des employés engagés. Bon programme de reconnaissance de la performance et des bons coups, en lien avec les valeurs et les orientations stratégiques de l entreprise. Ces démonstrations d appréciation inciteront les employés à s investir encore plus dans l organisation.

Ne pas négliger les dissemblances qui existent au niveau des valeurs exprimées par les différentes générations. Les jeunes veulent participer à la croissance et au développement de l entreprise et recherchent d abord le défi et l implication. Ils ne valorisent pas nécessairement l engagement à long terme envers un employeur comme le font les générations X et Y.

Ordre des ingénieurs du Québec 2012-2015

Quelques faits: Membership dispersé et très peu motivé par les affaires de l Ordre et les problèmes qu ils ont attribués aux ingénieurs-conseils Loi sur les ingénieurs vieille de 50 ans Visions différentes entre les ingénieurs civils/informatiques/ceux du gouvernement Commission Charbonneau Situation de crise externe et interne Assemblées générale et spéciale chaotiques Groupe de détracteurs qui utilisent les médias sociaux pour faire un travail de sape Organisation conservatrice qui craint les méthodes plus modernes et plus agressives

Préparation des assemblées générales (entre juin 2013-2014) Identification des forces, des faiblesses, des opportunités, des menaces (SWOT analysis) Positionnement de l Ordre comme le leader pour rétablir la réputation des ingénieurs Création d un «war room» et d une salle de presse agile Développement d un plan d action mobilisation des employés, des membres du CA, des membres des comités Plan de gestion de changement à l interne

Cinq éléments pour mobiliser: le style de leadership Absence de leadership au CA la communication le plus souvent possible par l équipe de direction auprès des employés la responsabilisation entreprise qui a toujours dirigé top down, difficile de mobiliser les employés qui ne se sentent pas concernés par les problèmes des ingénieurs les ingénieurs eux-mêmes la reconnaissance des employés tourbillon de gestion de crise on a négligé de le faire des pratiques de gestion basées sur des valeurs axées sur la personne contexte de lutte contre ceux qui nous agressaient difficile de penser aux personnes

Comité de direction extrêmement motivé Le facteur humain n a pas été suffisamment considéré Absence de leadership et de mobilisation Une organisation ne change pas du jour au lendemain même si le rouleau compresseur lui passe dessus Il y a toujours des solutions à adopter même si la situation semble désespérée

Accompagner ses employés

C est quoi le changement? Pourquoi doit-on changer? (légitimité) Pourquoi doit-on le faire maintenant? (urgence) Comment va-t on s y prendre? Qui sont les destinataires des changements: employés, patients, clients, professionnels de la santé, etc. Quels sont les bénéfices attendus pour les parties prenantes, pour les destinataires? Une grande erreur est de penser que le changement touche tout le monde!

Le destinataire est un acteur puissant sous-estimé Il peut s approprier le changement conformément aux attentes de l organisation Créer le succès Il peut l enrichir, l améliorer et faire en sorte que le changement obtienne des résultats qui dépassent ceux anticipés Attention à la période de transition avant de se l approprier, il l entend, le décode, l interprète, l évalue, le comprend, le réinterprète, se mobilise, apprend, transfert ses connaissances, prend action, le fait, etc. Les mentalités et les valeurs de gestion ont évolué Les gens sont plus attachés à leur parcours professionnel qu à leur employeur Le taux d échec des changements est élevé Taux d échec oscille entre 20% et 80% selon les types de changements; Généralement entre 35% et 55% Près des deux tiers des changements imposés par la direction échouent

Les coûts sur le plan humain sont importants La résistance au changement: ATTENTION Quelqu un qui pose des questions sera catégoriser comme résistant pourtant c est justement là qu il faut commencer pour explorer ce qu il faut faire Absence de participation au processus Le manque d adéquation entre les exigences du changement et la gestion des RH : ex: travail d équipe mais l évaluation est basée sur la performance personnelle

Problématiques du destinataire Ne pas pouvoir contribuer Subir le changement Minimiser les efforts Être nécessairement perçu comme résistant au changement Changer en peu de temps Être incapable de changer N être pas mesuré Défis à relever pour le destinataire Contribuer S approprier le changement Répondre à des exigences acceptables et claires Légitimer ses réactions Exiger suffisamment de temps Trouver des solutions acceptables Suggérer des mesures d efficacité Bareil, Céline, Gérer le volet humain du changement, Collection Entreprendre, 2004

1. Inventaire de ce que le changement remet en cause Les savoirs La motivation (valeurs, sens du travail, autonomie, influence, etc.) Les outils de travail L organisation du travail Les systèmes organisationnels 2. Les 4 degrés d exigences du changement Alpha: quelques éléments de travail qui n en modifie pas le sens ni la façon de faire Bêta: changements de plusieurs éléments significatifs qui n en modifient pas le sens Gamma A: changement dans la façon de faire, modifie le sens, les mêmes éléments demeurent Gamma B: transformation du travail qui en modifie le sens et la façon de faire; ajouts de plusieurs éléments nouveaux 3. Le destinataire est l acteur principal du changement et l acteur responsable de son appropriation: Sept défis à relever (problématiques) et deux outils pour évaluer les impacts du changement.

Niveau d impact sur la partie prenante - INTÉGRER Membres de votre association Employés Gestionnaires Stratégie : Gérer les préoccupations et impliquer dans la réalisation Moins d influence SENSIBILISER Public OPQ AQPP ABCPQ Facultés de pharmacie Gouvernement? Organismes? Employés de vos pharmacies Stratégie : Maintenir informer Plus d impact Moins d impact ADHÉRER Porteur du Dossier Sopropharm Gestionnaires pharmacies Bannière AQPP Stratégie : Informer et impliquer en amont des décisions COMPRENDRE RH, COM, FIN, TI, Syndicats? Équipes d employés Comités régionaux Ambassadeurs de la profession Stratégie : Maintenir informer en amont, mettre à contribution au besoin Niveau d influence sur l atteinte des objectifs du projet Plus d influence +

Aucune préoccupation Centrées sur le destinataire impacts sur son travail Centrées sur l organisation impacts sur l organisation; légitimité du changement; capacité de changer de l organisation Centrées sur le changement Précision sur la mise en œuvre et sur les processus du changement Centrées sur l expérimentation Capacité individuelle, collective, le temps, les conditions, le soutien Centrées sur la collaboration Transfert des connaissances et apprentissages, collaboration, coopération Centrées sur l amélioration du changement Innovation, inquiétude par rapport à la pérennité Question gagnante: qu est-ce qui vous préoccupe le plus actuellement par rapport au changement (nommer le clairement)

1. L organisation ne change pas tant que les individus qui la composent ne changent pas 2. Comprendre le point de vue du destinataire est essentiel à la réussite du changement 3. Toutes les interventions et actions au quotidien sont majeures pour le succès du changement (les grandes stratégies ne suffisent pas) 4. Le changement se déploie à l intérieur d un processus Ce n est pas un événement ponctuel ou un projet. Si le changement est perçu comme un processus, la planification est stratégique et systémique. 5. La stratégie (décision de changer ) et la mise en œuvre (appropriation du changement par le destinataire) comportent des enjeux distincts 6. Faciliter le changement est un effort d équipe