LIVRE BLANC COMMENT CONJUGUER L AMÉLIORATION DES MARGES ET DU TAUX DE SERVICE AVEC LA MAÎTRISE DES COÛTS LOGISTIQUES CHEZ LES ÉQUIPEMENTIERS? * DE L EXPÉRIENCE. DES RÉSULTATS. CSC.COM CONSEIL TECHNOLOGIES EXTERNALISATION *
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Introduction En 2005, le développement d une logistique performante pour la distribution des pièces de rechange sera le principal facteur discriminant dans la concurrence que se livrent actuellement constructeurs, centres-autos et distributeurs-stockistes pour la captation du marché très rentable des pièces de rechange. Comment, dans un contexte d augmentation du nombre de modèles lancés chaque année par les constructeurs et de multiplication de l offre produits, les équipementiers peuvent-ils maintenir leur marge et améliorer leur service au client tout en limitant l explosion de leurs coûts logistiques? Ce livre blanc est le résultat de différentes études réalisées auprès de nos clients : Warehouse performance dans l industrie automobile, Système d information unifié et prévisions communes (APS) chez un géant de la technologie optique numérique, Sourcing et Buyside pour améliorer la performance des fournisseurs d un constructeur aéronautique, Intégration fournisseur chez un constructeur aéronautique, Disponibilité des références sur l ensemble de la chaîne logistique et cross-docking chez un équipementier, Optimisation de la chaîne logistique globale chez un constructeur automobile. 3
LIVRE BLANC Evolution du marché Le marché de la distribution des pièces et accessoires automobiles est victime de trois tendances qui changent la donne sur le marché de deuxième monte : juridiquement, le nouveau règlement européen redéfinit la pièce d origine et donne aux réparateurs des réseaux officiels, la possibilité de s approvisionner auprès des distributeurs stockistes et oblige les constructeurs à rendre accessible à tous les réseaux l information technique sur leurs véhicules. Cela a ouvert la concurrence entre les réseaux constructeurs et les réseaux indépendants. Le règlement 1400/02 qui se met en place actuellement entraînera de profondes réflexions marketing, stratégiques et capitalistiques sur le marché de la distribution des pièces de rechange, dans les cinq prochaines années, Le marché français des pièces de rechange (y compris pneumatiques et lubrifiants) pèsera environ 14 milliards d euros HT en 2005. Sa croissance est de plus en plus faible. Deux raisons essentielles font que ce marché évolue aujourd hui sur un trend annuel de croissance de l ordre de 2 % : les volumes vendus évoluent structurellement à la baisse du fait de l allongement de la durée de vie des pièces et de l amélioration de leur fiabilité, les prix ne montent plus beaucoup, et pourraient même baisser sur les segments de marchés les plus concurrencés comme celui de l essuyage (essuiesvitres,..) ou de l allumage (bougies de préchauffage,..). structurellement, l allongement de la durée de vie des pièces d usure qui découle de la baisse du taux de panne des véhicules (grâce à une amélioration de la qualité des produits) associé à des cycles de vie des produits qui se réduisent (du fait des renouvellements de gammes) impose de nouvelles réflexions quant à la gestion des stocks et la gestion des références, enfin, d un point de vue technologique, la montée en puissance de l électronique fait évoluer le métier des réparateurs vers celui d un électronicien, voire d un informaticien et souligne le rôle croissant des fabricants des pièces d origine dans le service après-vente directement auprès des distributeurs spécialisés 4
Enjeux Les défis que doivent relever aujourd hui les principaux groupes d acteurs de la distribution de pièces de rechange sont les suivants : les constructeurs entendent préserver leur «chasse gardée» sur le marché lucratif des pièces «d origine». Ils devront être capables de verrouiller habilement leur réseau et leurs marchés captifs, les équipementiers (IAM) tentent d élargir leur marché en contractant directement avec tous les réparateurs mais sans froisser les constructeurs, les professionnels des circuits longs, notamment les réseaux de distributeurs stockistes, devront davantage soutenir leurs réparateurs, techniquement et commercialement, les centres autos se tourneront de plus en plus vers la vente d accessoires à composante technologique car l allongement de la durée de vie des pièces les éloigneront de la pièce de rechange. Pour répondre efficacement aux attentes du marché tout en maîtrisant les coûts, les équipementiers ont l obligation d adapter leur chaîne logistique pour plus d efficacité et plus de réactivité. Trois grands axes sont identifiés comme leviers potentiels : rendre la chaîne logistique transparente, ce qui permet de réduire considérablement les coûts logistiques, une relation «collaborative» avec le ou les fournisseurs, qui diminue les risques de ruptures sur la chaîne logistique, gagner en performance opérationnelle grâce à la transformation de l organisation logistique, et ce, dans le but de satisfaire au mieux le client. 5
LIVRE BLANC Rendre la chaîne logistique transparente permet de réduire considérablement les coûts logistiques Les flux asynchrones d une chaîne logistique créent des ruptures. L opacité dans les échanges d informations entre les acteurs d une chaîne de type «silo» réduit l efficacité et la performance de ces acteurs. Née de la grande distribution (Walmart), la planification collaborative (CPFR Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment) a pour objectif de mettre en place des échanges d information entre les fournisseurs et les distributeurs. L idée principale du CPFR est que le partage des processus de prévisions, de planification, et de réapprovisionnements entre les acteurs de la chaîne apporte : une même base prévisionnelle pour tous les acteurs d une même chaîne, une diminution des risques d aléas et de ruptures, une réduction des stocks et des coûts de stockage, une augmentation de la rotation des stocks, une meilleure adéquation charges/ressources, une augmentation du chiffre d affaires grâce à l élimination des ventes manquées. Le CPFR élimine l opacité des échanges d information entre les acteurs et crée une chaîne de valeur end-to-end. Pour le client final, c est l assurance de toujours voir sa commande satisfaite. La collaboration dans l industrie automobile reste cependant un challenge permanent. Le principal obstacle n est pas technologique, mais réellement une révolution des mentalités. C est là l enjeux premier du CPFR dans l industrie automobile, mais avec à la clé un retour sur investissement plus important qu un simple investissement productif. En complément d une planification globale partagée entre les acteurs de la chaîne logistique, la mise en place d une planification avancée (APS Advanced Planning System) permet une automatisation du processus de planification 6
des achats, de la production, de la distribution et des transports en effectuant des arbitrages entre les demandes prévues des clients et les capacités des fournisseurs à y répondre. L APS est un véritable outil de pilotage logistique dont l une des forces est de planifier l organisation en tenant compte des variations de la demande et d y répondre en temps réel tout en optimisant les coûts logistiques. La mise en place d un APS permet : d optimiser les flux logistiques, de gagner en performance et en qualité, de coordonner et de fédérer toutes les activités au sein d un acteur de la chaîne logistique (alors que le CPFR se focalise essentiellement sur les liens entre les différents acteurs de la chaîne), mais surtout l entreprise devient réactive, avantage concurrentiel qui fait défaut à la majorité des acteurs de l industrie automobile. Cette démarche doit être initiée sur les produits stratégiques en terme de marge ou de taux de service, ou des valeurs. L APS fédère les unités logistiques (de l ADV aux approvisionnements, en passant par le stockage, les achats, la qualité, le packaging, etc...) à l intérieur d une organisation pour tendre vers la satisfaction du client. 7
LIVRE BLANC Une relation collaborative avec les fournisseurs diminue les risques de rupture sur la chaîne logistique En amont, le choix d un fournisseur (sourcing) engage implicitement les futurs coûts logistiques, qu ils soient directs ou indirects. Le sourcing est donc une phase critique dans la mesure où le choix d un fournisseur va engager les coûts futurs de l entreprise. le Massachusetts Institute of Technology), où chaque maillon de la chaîne logistique amplifie la demande de son client dans un souci d anticipation et de prise en compte de toute variation. Dès le départ, l entreprise doit intégrer dans le choix de ses fournisseurs, les implications procédurales et les conséquences systèmes. Une solution potentielle est la gestion automatisée des achats et des services, depuis la demande initiale jusqu à l autorisation de paiement. Les avantages attendus sont : une simplification des processus, une normalisation des processus, une réduction des coûts administratifs et des délais d achat. Les catalogues gérés par les fournisseurs et hébergés sur une place de marché via une application de type Web permettent de diviser par deux le délai de livraison. Un délai réduit permet d assurer un niveau de stock minimum plus faible (d où une réduction des coûts logistiques) et une disponibilité plus importante (accroissement du taux de service). Par la suite, les échanges entre les acteurs d une chaîne logistique ont un impact direct sur le taux de service client. C est l effet Bullwip (décrit dans son «Beer Game», par Responsabiliser la gestion des stocks de façon contractuelle permet ainsi: de contraindre les acteurs à porter un intérêt particulier aux niveaux des stocks, d envisager des actions d amélioration pour optimiser les niveaux de stock, d échanger plus d informations sur la gestion de ces stocks. C est tout l intérêt de la GPA (Gestion Partagée des Approvisionnements) ou VMI (Vendor Managed Inventory). La GPA, n est autre qu une déclinaison du CPFR, qui permet aux parties de réduire considérablement leur niveau de stock en les fiabilisant : pour le fournisseur, cela lui permet d avoir une vue sur les stocks et sur les consommations chez le client, quant au distributeur, il peut se focaliser sur son client et sur ses modes opérationnels (le stock se trouve physiquement chez lui, mais il est sous la responsabilité du fournisseur). 8
La GPA est une étape à la collaboration et à la transparence des informations. Il existe plusieurs variantes de la GPA, mais quelque soit la différence, elle reste un réel outil de création de valeur pour le client final, car elle permet d accroître la disponibilité des produits et d optimiser les coûts de transport. 9
LIVRE BLANC Gagner en performance opérationnelle passe par la transformation de l organisation logistique L environnement concurrentiel associé aux exigences de plus en plus contraignantes du client final (en terme de taux de service) poussent les acteurs à repenser les schémas logistiques actuels. Tendre vers des processus opérationnels plus réactifs et plus flexibles, tant d un point de vue système que métier, est le passage obligé pour faire de la logistique une arme concurrentielle et un facteur clé de succès. On constate que les sites d une même organisation possèdent leur propre système d information, souvent déconnecté des autres systèmes de la branche. Avec l augmentation du nombre des références, les échanges inter sites prennent une place de plus en plus prépondérante. En fédérant les différents systèmes de plusieurs sites par la mise en place d interfaces de type EAI ou un basculement total vers un système d information unique et partagé par tous les sites, le calcul des besoins (type MRP) tient compte de l ensemble des stocks disponibles des sites. La mise en place d un Global ATP (Available to promise) offre les avantages suivants : une vue sur tous les stocks du groupe, une baisse du nombre des ventes manquées par la disponibilité des produits sur les autres sites, la satisfaction de la demande et une augmentation du chiffre d affaires. Un projet ATP multiniveaux doit veiller à ce que les gains potentiels dégagés par des réapprovisionnements inter compagnies soient supérieurs aux coûts logistiques inhérents à ce nouveau mode de gestion. De plus, des risques possibles de déstockage abusif d autres divisions existent. Avec l augmentation du nombre de références et l allongement de la durée de vie des produits (mais une diminution de leur cycle de vie), la gestion des pièces chez les équipementiers devient de plus en plus difficile ce qui a pour conséquence première, des ruptures sur la chaîne et une baisse du taux de service client. 10
D un point de vue métier, le recours à une logistique différenciée permet de tenir compte de la spécificité des produits et de la demande. Trois flux distincts sont identifiés : les produits livrés sur stock nécessitant une transformation de la part de l équipementier suivent le flux «normal» : l entreprise lance des commandes avec l aide d un MRP (calcul des besoins), pour les produits ne nécessitant pas de transformation mais qui ont l obligation de passer par une plateforme logistique de l équipementier (groupage avec d autres livraisons, contrôle, conditionnement, etc..), l entrepôt de l équipementier joue un rôle de plateforme d éclatement et la mise en place d un cross-docking permet de fluidifier les flux (amélioration des délais client et économie sur les coûts logistiques), quant aux produits pouvant être livrés directement au client (le distributeur), la livraison directe (direct shipment) offre une logistique très efficiente pour l équipementier dans la mesure où ce dernier ne gère plus les stocks de ses articles. Les flux directs représentent chez certains équipementiers jusqu à 1/3 de leurs flux. Ceci tend à se généraliser à la logistique des constructeurs. Cependant, une attention particulière doit être portée aux flux d information (le client doit garder un contact unique «one face to the customer» avec l équipementier qui transfère automatiquement les commandes au fournisseur). L idée d une logistique différenciée est, qu avec les spécificités croissantes des produits, les équipementiers doivent mettre en place des flux logistiques qui permettent de satisfaire la demande tout en intégrant la multiplicité des références. Aussi, avec l augmentation des références, l organisation du magasin a besoin d être revue dans la mesure où les surfaces disponibles au sol sont limitées et la durée de vie des produits en augmentation constante grâce à de meilleures qualités (pilotage du référencié, utilisation des fonctionnalités de pivotement, ) Pour améliorer toute la gestion du magasin, l optimisation du système de pilotage magasin (WMS) permet d augmenter considérablement la performance générale. Cependant, le levier principal reste la performance opérationnelle magasin (diminution des temps de préparation et des erreurs de préparations, réduction de l encours réception,..). Conclusion Dans un contexte de concurrence accrue et afin de résoudre l équation complexe de l amélioration des marges, du taux de service avec la maîtrise des coûts logistiques, les équipementiers sont tenus d identifier des leviers d actions, et d agir pour obtenir des gisements de productivité et de gains nouveaux : repenser les modes et les modèles de prévisions en s engageant sur un mode plus collaboratif décloisonner l entreprise de ses fournisseurs et distributeurs (Extended Supply Chain) optimiser la logistique opérationnelle (nouveaux vecteurs logistiques, performance magasin). Les équipementiers ne peuvent donc plus se contenter d offrir à leurs clients une proposition de valeur centrée uniquement sur le produit et le service, ils sont tenus d inscrire la gestion et l intégration de la chaîne logistique au cœur de la stratégie d entreprise pour trouver les économies et maintenir les marges que distributeurs et constructeurs ne cessent de grignoter. 11
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