Le «PMO Framework» du PMI : Un outil d aide au design d un bureau de projet Monique Aubry PhD Professeure titulaire Directrice des programmes de 2 e cycle en gestion de projet Le Chaire de gestion de projet Ma carte de visite 2 Monique Aubry, Ph. D., est professeure et directrice des programmes de 2ième cycle en gestion de projet à l ESG UQAM. Elle est membre de la Chaire de gestion de projet de l (www.chairegp.uqam.ca). Principaux intérêts de recherche: Le design organisationnel, notamment es Bureaux de projet, la gestion de projet organisationnelle et leur contribution à la performance organisationnelle. La planification des projets dans des situations extrêmes Implication dans la communauté internationale : Membre de l équipe éditoriale du Project Management Journal comme directrice du département Organizational Side of Project Management and Management of Organizational Projects. Jusqu à décembre 2013, membre du Standards Advisory Group et du Steering Committee on Research Informed Standards du Project Management Institute (PMI). Ma conviction: établir des liens étroit entre l, les professionnels et le PMI-Montréal avec par exemple la communauté de pratique sur la gestion organisationnelle de projet. 1
Objectifs de la rencontre 3 Appuyer le processus de décision relativement au design du BdP par une approche basée sur des données probantes (evidenced-based management) Comprendre comment un BdP peut jouer un rôle significatif dans la gestion organisationnelle de projet Agenda 4 Introduction 1. Le contexte 2. Les principaux résultats de nos recherches sur les bureaux de projet 3. Le processus de développement du PMO Framework 4. Le PMO Framework en tant qu outil de design organisationnel Conclusion 2
5 INTRODUCTION La Chaire de recherche en gestion de projet à l 6 Allez visiter notre site web: www.chairegp.uqam.ca La recherche accessible! 3
Le programme de recherche sur le BdP à L ESG UQAM 7 Projet Date Livrables I* La réalité des BdP 2005-2008 Sondage décrivant 500 BdP II* Comprendre en profondeur 2006-2007 Thèse de doctorat - 4 organisations III* BdP en transition 2008-2009 IV* V** Gouvernance et communautés de BdP La contribution du BdP à la performance organisationnelle 2009-2011 2010-2012 17 BdP en transformation Sondage décrivant 184 transformations 4 études de cas dont le réseau de la santé au Québec Social Network Analysis 1 étude de cas en profondeur hôpital universitaire Recherche participative VI** La contribution des bureaux de projet à la gestion du changement et à la performance organisationnelle 2012-2015 4 études de cas en profondeur: projets majeurs dans 4 hôpitaux universitaires Recherche qualitative *: subventions du Project Management Institute **: subventions d organismes subventionnaires canadien 8 LE CONTEXTE 4
Les projets dans les organisations d aujourd hui 9 Plusieurs forces poussent les organisations à entreprendre de nombreux projets L évolution de la compétition mondiale pour la production et la consommation de nouveaux produits et services La croissance de la demande pour des produits complexes, sophistiqués et personnalisés L expansion exponentielle du savoir humain Source: Meredith & Mantel, 2011 Les bureaux de projet 10 Les Bureaux de projet (BdP) semblent maintenant bien implantés dans la plupart des organisations. Dans OPM3, le BdP est considéré comme une «meilleure» pratique (best practice) ou un facilitateur (enabler) pour améliorer la performance de la gestion organisationnelle de projet. Mais cela soulève des questions quand on contraste les résultats de la recherche scientifique avec ces meilleures pratiques. Est-ce que la recherche peut apporter une contribution significative dans l identification de pratiques et de facilitateurs qui influencent la valeur d une entité comme le BdP? 5
La définition d un Bureau de projet dans nos recherches 11 Un BdP est une entité organisationnelle plusieurs rôles ou fonctions un ensemble de projets ne s appellent pas nécessairement «bureau de projets» Un BdP n est pas «Project Office» gérant un seul projet Un rôle ou une fonction en particulier 12 LES PRINCIPAUX RÉSULTATS DE NOS RECHERCHES SUR LES BUREAUX DE PROJET 6
Messages clés 13 1. Prendre son temps (Slow PMO) - Réflexion, attention et sens 2. Penser globalement 3. Le chaos versus l ordre 4. La performance et les valeurs sous-jacentes 14 1. Prendre son temps (Slow PMO) - Réflexion, attention et sens 7
Y a-t-il des modèles de BdP? 15 La réalité nous indique qu i existe une variabilité extrême des Bureaux de projet dans : La forme Les fonctions La valeur perçue La variation ne s explique pas par : L industrie La région géographique Secteur public vs privé La taille de l organisation Clients internes vs externes Quelques exemples de variabilité 16 L autorité décisionnelle Gestion matricielle 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 35 40 30 35 30 25 25 20 20 15 15 10 10 5 5 0 0 Aucune autorité Peu d'autorité Assez d'autorité Beaucoup Autorité Moins de 21-40% 41-60% 61-80% Plus de décisionnelle d'autorité décisionnelle 20% 80% très importante % des projets au BdP % des GP au BdP Aucun Tous plus de 76% Moins de 25% 51 à 75% 26 à 50% Moins de 20% 21 à 40% 41 à 60% 61 à 80% Plus de 80% 8
La structure des fonctions CINQ GROUPES DE FONCTIONS 17 Suivi et contrôle de la performance des projets (3,82) Compétences et standards (3,54) Gestion multiprojet (3,23) Gestion stratégique (3,06) Savoir organisationnel (3,00) Exécution de tâches spécialisées (3,05) TROIS FONCTIONS INDÉPENDANTES Gérer les interfaces Clients (2,84) Recruter, sélectionner, doter, évaluer le rendement et déterminer les salaires des GP (2,35) Hobbs, B., & Aubry, M. (2010). The Project Management Office: A Quest for Understanding. Newtown Square, PA Project Management Institute. La recherche d explication de la variation entre les BdP 18 % des gestionnaires de projet au BdP, par industrie 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Aucun moins de 25% 26% à 50% 51% à 75% plus de 75% Tous Produits tangibles TI/SI Télécommunications Services financiers Autres intangibles Autres 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% Canada États-Unis Autre % des gestionnaires de projet au BdP, par pays 0% Aucun moins de 25% 26% à 50% 51% à 75% plus de 75% Tous Hobbs, B., & Aubry, M. (2010). The Project Management Office: A Quest for Understanding. Newtown Square, PA Project Management Institute. 9
Quelles sont les implications pratiques? 19 Le design d un BdP est un travail réel et actif : Chaque situation est unique : il ne sert à rien de copier d un BdP à l autre Le design d un BdP devrait toujours pendre en compte le contexte: l histoire, la culture organisationnelle, le contexte économique, la stratégie, etc. (Engwall, 2003) Ceci fait appel à l attention qui devrait être portée et à a conscience (awareness) de ce que se passe dans l environnement (Crawford, 2010) Mettre en place des mécanismes qui vont permettre de comprendre (sense-making) (Weick, 1995) l environnement unique d une organisation et de sa stratégie Question #1? 20 Quels sont les mécanismes présents dans votre organisation pour porter attention, comprendre, trouver un sens à l environnement interne ou externe de votre organisation? 10
Les BdP changent fréquemment 21 La plupart des organisations changent leur Bureau de projet régulièrement. Il est tout à fait normal de s adapter aux changements de l environnement externe ou interne En plus, il existe parfois des tensions ou conflits qui conduisent à un changement Ne pas changer pourrait être le signe de l inertie d une organisation et constituer un obstacle quant à l atteinte des objectifs stratégiques Les bureaux de projet changent fréquemment 22 11
Description du processus de structuration 23 TEMPS Conditions Structuration Conséquences Évenements Philosophie de gestion Tensions à résoudre Structure résultante Nouvelles tensions Les leviers les plus importants 24 Project management maturity and performance Portfolio management and method Collaboration and accountability Change in top management Work climate External events 1 2 3 4 5 6 7 8 9 12
Pourcentage 2014-04-09 L amplitude du changement au BdP 25 25 Amplitude du changement 71% 20 15 10 5 0 Mineur 2 3 4 5 6 7 8 Radical Difficulté dans l implantation d un changement au BdP 26 60% 13
La gestion du changement 27 Les BdP changent fréquemment La transformation d un BdP est un changement organisationnel 50% des transformations n utilisent pas de gestion de changement La gestion de changement pourrait avoir un effet sur l intégration (embeddedness) Quelles sont les implications pratiques? 28 Se préparer à évoluer et à changer. Il est probable que le BdP va changer : ne pas chercher des solutions permanentes. Être conscient de l environnement (awareness) : resté connecté à l environnement et être attentif aux tensions qi émergent dans le système politique dans et autour de l organisation (Van de Ven & Sun, 2011). Les changements au BdP sont des changements organisationnels et ils méritent qu on s en occupe. 14
Question #2 29 Dans votre organisation, comment êtes vous «lent» en ce qui concerne le ou les Bureaux de projet? 30 2. Penser globalement 15
Les organisations projet: un modèle générique 31 La hiérarchie, toujours présente Aubry, M. (2013). Managing organisation. In J. R. Turner (Ed.), A handbook for project management professionals (5th ed.). Aldershot (UK): Gower. Les réseaux projets se superposent à la hiérarchie 32 Aubry, M. (2011). The social reality of organisational project management at the interface between networks and hierarchy. International Journal of Managing Projects in Business, 4(3, Emerald Highly Commended Paper Award 2012), 436-457. 16
33 Les organisations en tant qu archipel d îles isolées de connaissance Formulation et implantation de la stratégie Gestion d un portefeuille de projet Mécanismes de gouvernance corporative Mécanismes de gouvernance en gestion de projet Les types matriciels d organisations pour les projets et programmes Aubry, M. (2013). Managing organisation. In J. R. Turner (Ed.), A handbook for project management professionals (5th ed.). Aldershot (UK): Gower. La fonction projet 34 After Aubry, M. ( 2013). Managing organisation. In J. R. Turner (Ed.), A handbook for project management professionals (5th ed.). Aldershot (UK): Gower. 17
La fonction projet (ou la gestion organisationnelle de projet) 35 Je me réfère ici à une fonction de l organisation qui répond au besoin de coordination d activités multiples (Mintzberg, 1979). L objectif est de prendre en compte l ensemble des activités requises pour le développement de l organisation (autres activités que celles opérationnelles). Il s agit de gérer le niveau institutionnel (Morris & Geraldi, 2011). Cette fonction peut être centralisée dans une seule unité ou encore elle peut être étendue à plusieurs de ces entités. Mais, un facteur central du design organisationnel est de maintenir le focus sur les objectifs stratégiques et d assurer une cohérence de l ensemble. La fonction projet devrait assurer flexibilité et adaptation : pouvoir se changer comme l organisation change et en même temps, changer l organisation. Question #3 36 Si un chercheur entreprenait une recherche dans votre organisation aujourd hui, qu est-ce qu il observerait en tant que fonction projet? 18
37 3. Le chaos versus l ordre (ou comment favoriser l innovation?) Les impacts de la projectification et de la programmification 38 L idée des types d organisation matricielles remonte aux recherches sur l innovation (Burns & Stalker, 1961): Les hiérarchies bureaucratiques réussissent bien pour les activités répétitives et opérationnelles Une forme d organisation organique convient mieux à l innovation et aux activités projet La projectification (Lundin & Midler, 1995) mettait de l avant le projet comme forme d organisation d innovation; la programmification (Maylor & al., 2006) met en garde contre un retour bureaucratique. 19
39 Les impacts de la projectification et de la programmification Les mécanismes de contrôle se développent avec plus de formalisation et de standardisation dans la gestion des projets, des programmes et des portefeuilles de projet (Maylor & al., 2006) Les chercheurs en gestion de projet commencent à remettre en question le retour de la cage de fer (iron cage) (Di Maggio & Powell, 1983, Maylor & al, 2006, Sage et al, 2010) D autres proposent l idée d un équilibre entre le chaos et l ordre pour livrer les projets (Geraldi, 2009). Trop d ordre tue ou empêche l émergence du projet. Trop de chaos entraine le risque de se perdre. Les lieux de contôle d un état d avanement d un projet : hyper-contrôle? 40 Project Governance Board PMO Manager PM BU Portfolio Manager BU Senior Manager IT IT Portfolio Manager IT Senior Manager Aubry, M. (2011). The social reality of organisational project management at the interface between networks and hierarchy. International Journal of Managing Projects in Business, 4(3), 436-457. 20
La structure des relations entre BdP 41 ÎLES ISOLÉES RÉSEAU COMMUNAUTÉ Rôles de contrôle et de services Rôle de partenariat Aubry, M., Müller, R., & Glückler, J. (2012). Governance and Communities of PMOs. Newtown Square, PA: Project Management Institute Apprendre dans une perspective d innovation 42 Exploitation efficiency Exploration slack Müller, R., Glückler, J., Aubry, M., & Shao, J. (2013). Project Management Knowledge Flows in Networks of Project Managers and Project Management Offices: A Case Study in the Pharmaceutical Industry. Project Management Journal, 44(2), 4-19. 21
Question #4 43 Quels types de relations existent entre les BdPs dans votre organisation: îles isolées, réseaux ou communauté de BdP? 44 4. La performance et les valeurs sous-jacentes 22
La contribution du Bureau de projet à la performance de l organisation 45 PROJETS PERFORMANCE DE LA GESTION DES PROJETS Coûts Échéance Contenu? PERFORMANCE DU BUREAU DE PROJET Bénéfices PERFORMANCE DE L ORGANISATION OPÉRATIONS La performance basée seulement sur des caractéristiques de structure et des fonctions 46 Les réponses aux questions suivantes : Forme: Comment est-ce que je devrais structurer mon BdP? Fonction: Quel devrait être le mandat de mon BdP? Ces questions sont peut-être les mauvaises questions à se poser ou, à tout le moins, des questions incomplètes. 23
La performance des Bureaux de projet 47 Caractéristiques de structure % des projets % des gestionnaires de projet Autorité décisionnelle Fonction Toutes les fonctions sont liées à la performance Fonctions multiples Contexte organisationnel Maturité en gestion de projet Clients externes Ressources non matricielles Explique 28% de la variance de l impact du Bureau de projet sur la performance des projets La performance des Bureaux de projet 48 Intégration (embeddedness) Collaboration avec les autres participants dans les projets Reconnaissance de l expertise du BdP La mission du BdP est bien comprise Support de la haute direction Explique 48% de la variance de l impact du Bureau de projet sur la performance des projets Hobbs, B., & Aubry, M. (2010, 2010/05/19-22). What really Effects the Performance of PMOs. Paper presented at the European Academy of Management, Rome. 24
Performance organisationnelle: définition proposée 49 La performance organisationnelle est un construit subjectif ancré dans les valeurs et préférences des parties prenantes (Cameron, 1981) Basée sur les valeurs et les préférences Adaptation à différences situations rencontrées dans les organisations Offre la possibilité de reconnaître qu il existe simultanément une variété des modèles d évaluation de la performance La performance et les valeurs sous-jacentes 50 FLEXIBILITÉ CONCEPTION DES RELATIONS HUMAINES CONCEPTION DES SYSTÈMES OUVERTS FOCUS INTERNE QUALITÉ DE L OUTPUT FOCUS EXTERNE CONCEPTION DES PROCESSUS INTERNES CONCEPTION DES BUTS RATIONNELS Cadre de référence «Valeurs concurrentes» Quinn et Rohrbaugh (1983) adapté par CONTRÔLE Aubry et Hobbs (2011) 25
La performance, en tant que processus 51 Aubry, M., Richer, M.-C., Lavoie-Tremblay, M., & Cyr, G. (2011). Pluralism in PMO performance: The case of a PMO dedicated to a major organizational transformation. Project Management Journal, 42(6), 60-77. Aubry, M., Richer, M.-C., & Lavoie-Tremblay, M. (In press). Governance performance in complex environment: The case of a major transformation in a university hospital International Journal of Project Management(Special issue on Monique governance). Aubry Chaire de gestion de projet Quelles sont les implications pratiques? 52 Obtenir l engagement des partenaires clés dans le développement du mandat d un BdP Développer des partenariats pour consolider la collaboration entre les groupes impliqués dans la gestion des projets Les bonnes personnes à la bonne place: l expertise du BdP devrait faire l objet d une stratégie pour l embauche et le développement du personnel La haute direction devrait être impliquée dans le processus de prise de décision Communiquer, communiquer et communiquer 26
53 LE PROCESSUS DE DÉVELOPPEMENT DU «PMO FRAMEWORK» Le PMO Framework dans la famille PMI 54 Le PMO Framework est un outil développé par l équipe Marketing du PMI Ce n est pas un standard Le PMO Framework fait partie de la famille de produits Pulse of the Profession du PMI qui fait la promotion des pratiques en gestion de projet 27
L influence de la Chaire 55 2008: Brian Hobbs et Monique Aubry sont les Key Note Speakers au PMO Symposium 2012: Brian Hobbs présente les résultats des recherches sur les Bureaux de projet au Global Executive Council du PMI 2012: IPMA décerne le prix de la meilleure recherche pour l ensemble de leur programme de recherche sur les bureaux de projet à Monique Aubry, Brian Hobbs et Ralf Müller 2013: Monique Aubry est invitée à participer à l atelier de travail sur le PMO Framework 2013: Monique Aubry présente le résultat des recherches sur les Bureaux de projet au UK Executive Council du PMI Savoir scientifique et standards 56 Depuis plusieurs années, une pression s exerce par les membres au PMI pour produire des standards sur les Bureaux de projet Un standard = le résultat d un consensus dans la communauté (surtout avec ANSI et ISO) Consensus impossible à établir sur les bureaux de projet: trop de variété existe avec en plus la difficulté à expliquer cette variété 28
Gestion par données probantes 67 Que faire pour aider les organisations à tirer des enseignements de la recherche? Une réponse se trouve dans la gestion par données probantes (Evidence-based management) Un exemple de gestion par données probantes: le PMO Framework du PMI 58 Atelier d une journée avec la participation de: Chercheur Praticiens Consultants Marketing du PMI (animateur de la rencontre) 29
59 LE PMO FRAMEWORK EN TANT QU OUTIL DE DESIGN ORGANISATIONNEL Les grands domaines d action des bureaux de projet 60 Que font les bureaux de projet? 30
Neuf domaines d action Standards, Methodologies and 61 Processes Methodology definition Metrics definition Process development and improvement Administration & Support Consulting IT/IS support Tools (provisioning/implementation/ support) Project/Program Delivery Management Define the business goals Resource management Schedule/cost/scope management Business realization management Risk management Stakeholder management Communications Project integration Governance & Performance Management Performance reporting Issue escalation Information distribution Metrics/KPIs Compliance Financial management PMO performance management Organizational Change Mgt Customer/Stakeholder satisfaction Managing resistance Readiness assessment Stakeholder management Communications Knowledge Management Managing intellectual collateral/property Lessons learned Content management Collaboration Strategic Planning Confirming strategic priorities Defining business goals and aligning to initiatives Environmental scanning Opportunity analysis Portfolio Management Prioritization Strategic alignment Portfolio reporting Resource management allocation Opportunities & investment analysis Risk management Benefits realization tracking/reporting Talent Management Training Career paths Career development Capability/Skills development Certifications/Qualifications /Credentials Les différents rôles d un Bureau de projet 62 Quel est le rôle prédominant que l on veut pour chaque bureau de projet? 31
PMO Frameworks Enterprise PMO Strategic 63 PMO Corporate PMO Portfolio Management Office Demand Management Office Global PMO Center of Excellence Center of Competency Project Office Program Office Organisational Unit PMO Business Unit PMO Divisional PMO Departmental PMO Project Support Office Project Services Office Project Controls Office Le PMO Framework: une grille d évaluation 64 Les domaines d actions Les rôles d un BdP 32
Mapping Domains to Roles Standards, Methodologies and Processes 65 Project/Program Delivery Mgt Enterprise PMO Center of Excellence Project Office Org Unit PMO Project Support Office Prmry Secdry Prmry Secdry Prmry Secdry Prmry Secdry Prmry Secdry Portfolio Management Governance & Performance Mgt Organizational Change Mgt Talent Management Knowledge Mgt Administration and Support Strategic Planning 66 CONCLUSION RETOUR SUR LES MESSAGES CLÉS DE LA RECHERCHE 33
Messages clés 67 1. Prendre son temps (Slow PMO) - Réflexion, attention et sens 2. Penser globalement 3. Le chaos versus l ordre 4. La performance et les valeurs sous-jacentes Conclusion 68 Le design organisationnel est un travail qui exige de la réflexion Le PMO Framework est un outil utile pour réfléchir et pour établir un dialogue avec les parties prenantes 34
69 Merci de votre attention Monique Aubry Professeure titulaire Directrice des programmes de 2 e cycle en gestion de projet Pour plus de détails (1 de 2) 70 Monographies et chapitres de livre Aubry, Monique. 2014. Managing organisation». In A handbook for project management professionals, 5 th, J. Rodney Turner. Aldershot (UK): Gower. Aubry, M. (2013). The Design of Research Programs: Example from a PMO Research Program. In N. Drouin, R. Müller & S. Sankaran (Eds.), Novel Approaches to Organizational Project Management Research: Translational and Transformational (pp. 237-265). Copenhagen: Copenhagen Business School Press. Aubry, Monique, et Brian Hobbs. 2014. The project management office: Building a PMO for performance. In A handbook for project management professionals, 5 th, J. Rodney Turner. Aldershot (UK): Gower. Aubry, M., Hobbs, B., Müller, R., & Blomquist, T. (2011). Identifying the Forces Driving the Frequent Changes in PMOs. Newtown Square (PA): Project Management Institute. Aubry, M., Müller, R., & Glückler, J. (2012). Governance and Communities of PMOs. Newtown Square, PA: Project Management Institute Hobbs, B., & Aubry, M. (2010). The Project Management Office: A Quest for Understanding. Newtown Square, PA Project Management Institute. Articles dans des revues scientifiques Aubry, M., Richer, M.-C., & Lavoie-Tremblay, M. (Sous presse). Governance performance in complex environment: The case of a major transformation in a university hospital, International Journal of Project Management. Numéro spécial sur gouvernance en gestion de projet Aubry, M. (2011). Organisational Project Management: An Approach Based on Actor Network Theory. International Journal of Managing Projects in Business. Highly Commended Award Winner at the Literati Network Awards for Excellence 2012. 35
Pour plus de détails (2 de 3) 71 Articles dans des revues scientifiques (suite) Aubry, M., & Hobbs, B. (2011). A fresh look at the contribution of project management to organizational performance. Project Management Journal, 42(1), 3-16. Aubry, M., Hobbs, B., Müller, R., & Blomquist, T. (2010). Identifying Forces Driving PMOs Changes. Project Management Journal, 41(4, ), 30-45. Aubry, M., Hobbs, B., & Thuillier, D. (2007). A New Framework for Understanding Organisational Project Management through PMO. International Journal of Project Management, 25(4), 328-336. Aubry, M., Hobbs, B., & Thuillier, D. (2008). Organisational Project Management: An Historical Approach to the Study of PMOs. International Journal of Project Management, 26(1), 38-43. Aubry, M., Hobbs, B., & Thuillier, D. (2009). The contribution of the project management office to organisational performance. International Journal of Managing Projects in Business, 2, 141-148. Aubry, Monique. 2011. «The social reality of organisational project management at the interface between networks and hierarchy». International Journal of Managing Projects in Business, vol. 4, no 3, p. 436-457. Emerald Highly Commended Paper Award 2012. Aubry, Monique, et Sylvain Lenfle. 2012. «Midler as a Classic of Project Management». International Journal of Managing Projects in Business, vol. 5, no 4, p. 680-694. Aubry, Monique, et Brian Hobbs. 2011. «A fresh look at the contribution of project management to organizational performance». Project Management Journal, vol. 42, no 1, p. 3-16. Aubry, Monique, Brian Hobbs, Ralf Müller et Tomas Blomquist. 2010. «Identifying forces driving PMO changes». Project Management Journal, vol. 41, no 4, p. 30-45. Best Papers Special Issue at 2010 PMI Education and Research Conference. Aubry, M., Müller, R., & Glückler, J. (2011). Exploring PMOs through Community of Practice Theory. Project Management Journal, 42(5), 42-56. Pour plus de détails (3 de 3) 72 Articles dans des revues scientifiques (suite et fin) Aubry, M., Müller, R., Hobbs, B., & Blomquist, T. 2010. «Project Management Offices in Transition». International Journal of Project Management. Vol. 28, no 8, p. 766-778. Best Papers Special Issue at 2009 IRNOP Research Conference. Best Paper Award de la conference. Aubry, M., Richer, M.-C., Lavoie-Tremblay, M., & Cyr, G. (2011). Pluralism in PMO Performance: The case of a PMO Dedicated to a Major Organisational Transformation. Project Management Journal, 42(6), 60-77. Aubry, M., Sicotte, H., Drouin, N., Vidot-Delerue, H., & Besner, C. (2012). Organisational Project Management as a Function within the Organisation. International Journal of Managing Projects in Business, 5(2), 180-194. Floricel, S., Bonneau, C., Aubry, M., & Sergi, V. (Accepté avec révision). Fundamental Sociological Theories and Project Management Research. International Journal of Project Management. Numéro spécial des meilleurs papiers de EGOS 2013 track projet. Hobbs, B., & Aubry, M. (2007). A Multi-Phase Research Program Investigating Project Management Offices (PMOs): The Results of Phase 1. Project Management Journal, 38(1), 74-86. Hobbs, B., & Aubry, M. (2008). An Empirically Grounded Search for a Typology of Project Management Offices. Project Management Journal, 39(Special Issue). Hobbs, B., Aubry, M., & Thuillier, D. (2008). The Project Management Office as an Organisational Innovation. International Journal of Project Management, 26(5), 547-555. Lavoie-Tremblay, M., Bonneville-Roussy, A., Aubry, M., Richer, M.-C., & Cyr, G. (2012). Project Management Office in Health Care: A key strategy for evidence-based change and practices. Health Care Manager(31), 2. Lavoie-Tremblay, M., Richer, M.-C., Marchionni, C., Cyr, G., Biron, A., Aubry, M., Bonneville-Roussy, A., Vézina, M. (2012). Implementation of Evidence-Based Practices in the Context of a Redevelopment Project in a Canadian Healthcare Organization. Journal of Nursing Scholarship, 44(4), 418-427. 36
Pour plus de détails (3 de 3) 73 Articles dans des revues scientifiques (suite et fin) Müller, R., Glückler, J., Aubry, M., & Shao, J. (2013). Project Management Knowledge Flows in Networks of Project Managers and Project Management Offices: A Case Study in the Pharmaceutical Industry. Project Management Journal, 44(2), 4-19 Müller, R., Glückler, J., & Aubry, M. (2013). A Relational Typology of Project Management Offices. Project Management Journal, 44(1), 59-76. Pemsel, S., Wiewiora, A., Müller, R., Aubry, M., & Brown, K. (Sous presse). A conceptualization of knowledge governance in project-based organizations. International Journal of Project Management. Richer, M.-C., Marchionni, C., Lavoie-Tremblay, M., & Aubry, M. (2013). The Project Management Office: Transforming healthcare in the context of a hospital redevelopment project. Healthcare Management Forum, 26, 150-156. Unger, Barbara, Hans Georg Gemünden et Monique Aubry. 2012. «The Three Roles of a Project Portfolio Management Office: The Impact on Portfolio Management Execution and Success». International Journal of Project Management, vol. 30, no 5, p. 608-620. IRNOP Best Papers Special issue on Project Portfolio Management. 37