IAE Poitiers - Master 1 - Contrôle Comptabilité Audit 2015 - Semestre 1&2 Management des Systèmes d information (SI) UE04 - Gouvernance des SI S1 - M3 - Enjeux stratégiques de la gouvernance des SI Yves MEISTERMANN
Le plan du cours UE04 - Gouvernance des SI Gouvernance des SI - 25h Module 3 - Les enjeux stratégiques - durée 3h Les enjeux de la gouvernance des SI L alignement stratégique des SI Les 5 piliers de la gouvernance des SI C est quoi Définition de l alignement stratégique des SI La nouvelle vision des SI Le non alignement des SI Le plan stratégique des SI Le Modèle d Henderson et Venkatraman Les autres piliers de la gouvernance des SI TD4 - Cas Pelican Les référentiels de la gouvernance des SI Introduction aux référentiels Qu est ce qu un référentiel La démarche référentiel Typologie des référentiels Les principaux référentiels Les facteurs clés de succès La certification aux référentiels Les indicateurs de mesure En conclusion TD5 - Le référentiel CMMI
Rappel : les enjeux de la gouvernance des SI Les 7 piliers de la gouvernance des SI
Les enjeux de la gouvernance des SI Les enjeux de la gouvernance des SI selon l ISACA les 5 piliers de la gouvernance des SI sont : Aligner la stratégie : aligner le SI par rapport aux objectifs et la stratégie de l entreprise Apporter de la valeur : soutenir les objectifs de création de valeur du SI Gérer les risques : assurer que les risques liés au SI soient gérés Gérer les ressources : développer des compétences en SI dont l entreprise aura besoin dans le futur Mesurer la performance : maîtriser les budgets, l aboutissement des projets, la fourniture des services. Le tout dans la plus grande transparence
Les enjeux de la gouvernance des SI Les 5 piliers de la gouvernance des SI selon l ISACA
Les enjeux de la gouvernance des SI Les 5 piliers de la gouvernance des SI selon l ISACA L alignement stratégique est le pilier majeur parmi les 5 piliers de la gouvernance des SI
L alignement stratégique des SI C est quoi? L alignement stratégique est une démarche visant à mettre en cohérence la stratégie SI sur la ou les stratégies métiers de l entreprise. L enjeu fondamental Cette démarche a pour finalité de renforcer la valeur d usage du système d information et de faire de celui-ci un avantage concurrentiel pour l entreprise La condition A condition d assurer l ade quation du SI avec la stratégie et les besoins me tiers de l entreprise.
L alignement stratégique des SI Définition de l alignement stratégique des SI L alignement strate gique s'applique a deux e le ments : la strate gie de l'entreprise et la strate gie SI. Il s agit de mettre en cohe rence la strate gie du SI avec la strate gie de l entreprise et de la planifier pluriannuellement. L alignement strate gique du syste me d information suppose deux conditions : compre hension et inte gration de la strate gie de l'entreprise par la fonction SI dans son ensemble. La fonction syste me d information met en œuvre les structures, les organisations et les outils qui veillent a ce qu'elle poursuive cette inte gration prise en compte des contraintes et des opportunités du SI dans la strate gie de l'entreprise. Il faut conside rer ces deux conditions comme ne cessaires. Remarque : La notion d alignement strate gique n est pas propre au syste me d information: tous les me tiers et fonctions de l entreprise devraient e tre aligne s sur la strate gie de l entreprise.
L alignement stratégique des SI Définition de l alignement stratégique des SI Qu est ce qu une strate gie syste me d information? «Une strate gie SI doit de finir un syste me d information cible, les priorite s, les e tapes et les moyens ne cessaires pour l atteindre à travers un plan stratégique des SI (PSSI).» Qu est ce que la strate gie d entreprise? «E laborer la strate gie de l entreprise, c est choisir les domaines d activite dans lesquels l entreprise entend e tre pre sente et allouer des ressources de fac on a ce qu elle s y maintienne et s y de veloppe.» Source : Strategor.
L alignement stratégique des SI La nouvelle vision du SI Dépasser la vision traditionnelle des SI pour passer à une vision intégrée
L alignement stratégique des SI Le non alignement du SI De celer les raisons du non-alignement du SI Les plus fre quentes sont : Absence de strate gie claire de l entreprise ou perception inexacte de la strate gie de l entreprise Absence de strate gie syste me d information Non-prise en compte du SI et du potentiel des TIC dans la formulation de la strate gie de l entrepise De coupage fonctionnel de l organisation privilégiant la spe cialisation au de triment de la coordination
L alignement stratégique des SI Le non alignement du SI De celer les raisons du non-alignement du SI Les plus fre quentes sont : (suite) Absence de dialogue entre les me tiers, la direction ge ne rale et la direction des syste me d information Pluralite des centres de de cision concernant le syste me d information Absence de «proactivite» de la fonction syste me d information Conflits ou incompre hensions entre les directions Changement brutal de strate gie ou de pe rime tre de l entreprise
L alignement stratégique des SI Le plan stratégique des SI Les arguments en faveur du lancement d un plan stratégique des SI La création de valeur Le niveau de dépense le système d information est devenu un actif valorisé de l entreprise à renforcer l évolution colossale des budgets SI implique a minima un examen de la pertinence des dépenses SI au regard des besoins des métiers L efficacité de la dépense l alignement du SI ne doit pas être un «prétexte» pour justifier l augmentation de son budget SI améliorer la qualité et la structure des dépenses SI La transformation de l entreprise l investissement SI seul est insuffisant accompagner d une réflexion sur la stratégie, les structures, les processus et les compétences de l ensemble de l entreprise
L alignement stratégique des SI Le plan stratégique des SI Les arguments en faveur du lancement d un plan stratégique des SI L agilité du SI l urbanisation a pour objectif de développer l agilité du SI (le SI conserve une inertie) l alignement peut permettre une réponse plus rapide aux besoins des métiers La concurrence le SI peut constituer un levier pour générer un avantage concurrentiel pour l entreprise La bourse de plus en plus d analystes financiers intègrent la qualité du SI et des grands projets dans l évaluation des entreprises une démarche d alignement montre la cohérence des choix SI au regard des besoins des métiers amélioration de la notation et l indice de confiance.
L alignement stratégique des SI Par où démarrer? Le point de départ pour lancer un plan stratégique SI devrait être le dialogue entre la DSI, la DG et les Métiers Si le dialogue est absent, il faut un élément déclencheur : L alerte mise en avant de risques (an 2000 et passage à l'euro), de dysfonctionnements, de niveaux de dépenses trop élevés distinguer l alerte, qui est un devoir pour tout professionnel du «discours de la peur» qui est la surexploitation ou l exagération d un risque La culture projet chaque projet doit être justifié par l'élaboration d'un business case qui incite les acteurs à se rencontrer L arbitrage entre projets mise en évidence de la cohérence des choix et du classement par ordre de priorité des objectifs
L alignement stratégique des SI Par où démarrer? Si le dialogue est absent, il faut un élément déclencheur (suite) L analyse post projet une analyse budgétaire post projet permet de vérifier les engagements et d évaluer les impacts Elle permet d analyser les écarts et d améliorer les décisions futures La sensibilisation des personnes la sensibilisation et la formation des décideurs (actuels et futurs), des MOA ou des utilisateurs des démarches d'accompagnement de la DSI pour ses interlocuteurs métiers actions sur le long terme, à mener conjointement avec d'autres directions, notamment la DRH ces actions améliorent la maturité et la compréhension des personnes en matière de SI La DSI agit en véritable conseiller et assistant envers les utilisateurs Une évolution des compétences au sein de la DSI avec des collaborateurs qui sont en mesure de parler du métier de leur interlocuteur avec son propre langage professionnel.
L alignement stratégique des SI Tenir compte des spécificités de l entreprise L'alignement strate gique de pend du contexte propre a l'entreprise. Acteurs Organisation Les personnalités et la sensibilite SI des de cideurs Les relations personnelles et informelles entre les acteurs La formation, l origine et la sensibilite business du Directeur des SI La maturite des acteurs face aux TIC Les partenariats passe s entre directions L organisation de l'entreprise et de la DSI Le positionnement hiérarchique du DSI Environnement interne et externe Les réorganisations ou ré orientations stratégiques Le poids du SI dans le fonctionnement de l entreprise (Informatique de gestion, de production ou coeur de métier) L intervention d acteurs extérieurs dans la définition de la stratégie de l entreprise
L alignement stratégique des SI Mettre en oeuvre une démarche d alignement stratégique Une démarche d alignement stratégique comprend les étapes suivantes : 1. instaurer un dialogue entre les acteurs DG-Métiers-DSI 2. définir et réviser sa stratégie système d information 3. nouer des alliances 4. améliorer la visibilité et la prévisibilité 5. sélectionner les projets et gérer les priorités
L alignement stratégique des SI Instaurer un dialogue entre les acteurs DG-Métiers-DSI L'instauration d'un dialogue entre ces acteurs est la partie de la de marche la plus importante. C'est aussi celle dont la mise en œuvre est la plus de licate L absence de dialogue est parfois une re sultante de comportements passe s Il appartient a chaque partie prenante de faire en sorte que les conditions du dialogue soient restaure es ou maintenues Facteur clé de succès n 1 : L alignement stratégique est une affaire de volonté et d engagement partagés.
L alignement stratégique des SI Définir et réviser sa stratégie SI La stratégie SI définit : un système d information cible la description des priorités, des étapes et des moyens nécessaires pour l atteinte de cette cible. Facteur clé de succès n 2 : L alignement stratégique doit être pensé comme un processus itératif. L alignement stratégique devrait idéalement être une démarche globale touchant l ensemble du SI de l entreprise Mais rien n empêche de commencer par une filiale ou un métier. Facteur clé de succès n 3 : L alignement stratégique peut se faire à tous les niveaux de l entreprise
L alignement stratégique des SI Nouer des alliances Une démarche d alignement stratégique doit être une relation de type gagnant-gagnant pour les acteurs concernés. La recherche préalable d un sponsor et l identification d entités pilotes sont nécessaires. La qualité des accords à long terme avec certains fournisseurs ou partenaires peut également jouer un rôle crucial. Facteur clé de succès n 4 : L alignement stratégique implique une démarche partenariale.
L alignement stratégique des SI Améliorer la visibilité et faciliter la communication Une de marche d alignement repose aussi sur des outils classiques de management et de communication : la re daction de sche mas cibles, partage s avec les me tiers, qui sont utilise s pour la communication avec le DG. les orientations stratégiques les grands processus l'architecture fonctionnelle et technique la liste des grands chantiers l'avancement des mises en œuvre la mise en place de correspondants me tiers, acteurs de l'alignement un effort sur la re daction des business cases pour tous les projets l organisation d e ve nements internes permettant de favoriser les synergies la sensibilisation des de cideurs, le point critique reste la maturite et la sensibilite des de cideurs face aux technologies de l information et de la communication Facteur clé de succès n 5 : L alignement stratégique passe par un effort d explicitation et d utilisation d outils communs et partagés.
L alignement stratégique des SI Sélectionner les projets et gérer les priorités Cf cours Gestion des projets SI Quelques re gles ou bonnes pratiques : dure e maximale pour les projets (ge ne ralement 12 ou 18 mois) chaque projet doit livrer un produit utile en soi
L alignement stratégique des SI Le modèle d Henderson et Venkatraman Le modèle d Henderson et Venkatraman propose 4 formes distinctes d alignement stratégique du SI Le mode d alignement stratégique diffère d une entreprise à l autre Il dépend du secteur d activité, la maturité de l entreprise, du niveau de concurrence,.. Une entreprise peut suivre différents mode d alignement en fonction de l activité et du positionnement souhaité Pour faciliter la compréhension du schéma : remplacement de Infrastructure processus organisationnels par Métiers remplacement de Infrastructure processus SI par DSI
L alignement stratégique des SI Le modèle d Henderson et Venkatraman Le modèle d Henderson et Venkatraman propose 4 formes distinctes d alignement stratégique du SI Le mode d alignement stratégique diffère d une entreprise à l autre Il dépend du secteur d activité, la maturité de l entreprise, du niveau de concurrence,.. Une entreprise peut suivre différents mode d alignement en fonction de l activité et du positionnement souhaité Pour faciliter la compréhension du schéma : remplacement de Infrastructure processus organisationnels par Métiers remplacement de Infrastructure processus SI par DSI Métiers DSI
L alignement stratégique des SI Le modèle d Henderson et Venkatraman Le mode 1 : Exécution opérationnelle de la stratégie (flèche rouge) La DG et les Métiers sont à l origine de la stratégie. Stratégie dictée pour assurer l'exécution des activités opérationnelles. La DSI s adapte alors aux processus métiers existants. La tâche de la DSI se résume à essayer de satisfaire les besoins (disponibilité, rapidité, coûts et délais) Ce type d alignement est fréquent dans les entreprises dans lesquelles la DSI n intervient pas ou peu dans l organisation Métiers DSI
L alignement stratégique des SI Le modèle d Henderson et Venkatraman Le mode 2 : Le SI comme vecteur de la transformation numérique (flèche bleu) La DG définit une nouvelle stratégie qui déclenche une redéfinition de la stratégie SI. La DSI doit concrétiser une innovation exprimée par la DG (par exemple vente par internet) La DSI doit revoir ses processus et son infrastructure si nécessaire. La DSI est évaluée sur sa capacité à fournir une innovation technologique (adapté au besoin et dans des délais acceptables) La DSI est un facteur de différenciation dans ce type de stratégie. Métiers DSI
L alignement stratégique des SI Le modèle d Henderson et Venkatraman Le mode 3 : Le SI à l origine de la stratégie et source d avantage concurrentiel (flèche bleu) La stratégie de la DSI est le fait initiateur de la stratégie globale de l entreprise. La DSI adopte des innovations technologiques majeures en vue d offrir à l entreprsie un avantage concurrentiel (exemple la Box de Free) La stratégie d entreprise et les processus métiers n existent pas a priori mais découlent des opportunités technologiques La DSI est alors tenue de traduire une avance technologique en offres et services. Ce mode d alignement est fréquent dans le secteur des Télécommunications voire de l'industrie Automobile. Métiers DSI Mais on peut aussi citer Amazon pour l innovation du Cloud.
L alignement stratégique des SI Le modèle d Henderson et Venkatraman Le mode 3 : Le SI comme prestataire de services opérationnels (flèche jaune) L accent est mis sur la relation de la DSI vis-à-vis des directions métiers. La DSI élabore une stratégie d organisation des infrastructures et processus dans le but de fournir un excellent niveau de service. Les processus de l entreprise sont revus pour optimiser les performances (qualité de service, satisfaction des utilisateurs, etc ). Ce mode est fréquent dans les entreprises qui voient leur rythme d évolution des activités s élever (par exemple AMAZON) Métiers DSI
Les enjeux de la gouvernance des SI Les autres piliers de la gouvernance des SI
Les enjeux de la gouvernance des SI Les autres piliers de la gouvernance des SI La création de valeur Le SI doit créer de la valeur et doit apporter des bénéfices à l entreprise. La justification du budget de la DSI passe par la mise en évidence de la valeur créée et l optimisation des coûts. Néanmoins, la valeur ajoutée demeure une notion abstraite et difficile à mesurer. Une enquête conduite par un cabinet de conseil en management des systèmes d information sur la capacité à mesurer la valeur ajoutée créée a révélé que 88% des DSI ont du mal à évaluer l apport de la valeur.
Les enjeux de la gouvernance des SI Les 5 piliers de la gouvernance des SI selon l ISACA
Les enjeux de la gouvernance des SI Les autres piliers de la gouvernance des SI La gestion des risques La gestion des risques consiste à prendre d abord conscience de l ensemble des menaces auxquelles est exposé le SI et essayer dans la mesure du possible de les contrôler. Dans ce contexte, le référentiel des bonnes pratiques ISO 27002 fournit les bonnes pratiques pour implémenter un système de management de la sécurité de l information. D une manière générale l ensemble des référentiels ISO 27000 s intéressent au management de la sécurité du système d information. La gestion des risques est détaillée dans les cours Gestion de projets et cours Politique de sécurité des SI
Les enjeux de la gouvernance des SI Les 5 piliers de la gouvernance des SI selon l ISACA
Les enjeux de la gouvernance des SI Les autres piliers de la gouvernance des SI La gestion des Ressources Elle vise à optimiser et à rationaliser les investissements dans les ressources informatiques (infrastructures, applications, compétences, ) La gestion des Ressources est détaillée dans le cours Gestion de la performance du SI
Les enjeux de la gouvernance des SI Les enjeux de la gouvernance des SI selon l ISACA
Les enjeux de la gouvernance des SI Les autres piliers de la gouvernance des SI La mesure de la performance Le SI doit être capable de mesurer la performance ou autrement dit surveiller l activité et contrôler l aboutissement à l atteinte des objectifs stratégiques de l entreprise par le biais de tableaux de bords et d indicateurs pertinents afin d apporter de la visibilité par rapport à une situation quelconque. Le Balanced Score Card (BSCC) présente une façon de construire des tableaux de bord suivant 4 axes : l axe financier, l axe client, l axe innovation et l axe processus internes. La Mesure de la performance est détaillée dans le cours Gestion de la performance du SI
Les référentiels de la gouvernance des SI Introduction aux référentiels Le management d une DSI ne peut plus se concevoir aujourd hui sans recours a un ou plusieurs re fe rentiels. Production, gouvernance, se curite, RH, Cou ts et performance, gestion de projet, toute la fonction SI est susceptible d être concerné par l utilisation de référentiels techniques ou de management. Ces référentiels, internes ou inspire s du marche, favorisent au sein de l entreprise : la diffusion des bonnes pratiques l'amélioration continue l homoge ne ite des processus la professionnalisation des services de livre s. Les référentiels sont au cœur des processus de la DSI : ame liorer le degre de maîtrise des SI benchmarker avec les autres DSI
Les référentiels de la gouvernance des SI Qu est ce qu un référentiel? Un re fe rentiel est un guide de bonnes pratiques sur un sujet donne : Les référentiels doivent e tre perc us comme une boı te a outils : une large diffusion et reconnu par le marche on parle alors de standard par exemple : COBIT est devenu un standard pour la gouvernance des SI permet d'instaurer un langage commun extrait la bonne pratique pour re soudre un proble me donne ou pour re pondre a un besoin par exemple : ITIL pour la gestion de la production La norme se diffe rencie des référentiels document e dite par une instance de normalisation indépendante l ISO, Organisation internationale de normalisation faisant l e tat de l art d un sujet donne par eemple ISO 27001 pour la se curite de l information La norme peut aussi avoir un niveau de contrainte supple mentaire par rapport au re fe rentiel.
Les référentiels de la gouvernance des SI Qu est ce qu un référentiel? La nomenclature décomposition d une problématique en e le ments plus fins et homoge nes par exemple : les cou ts de la DSI permettant de se comparer a d autres entreprises (benchmarking) La méthodologie de marche structurante pour re aliser une ta che donne e très utilisée en gestion de projet souvent développée en interne de l entreprise le développement en cycle en V basée sur la méthode MERISE
Les référentiels de la gouvernance des SI Qu est ce qu un référentiel?
Les référentiels de la gouvernance des SI Les point clés de la démarche référentiel La de marche de re fe rentiel doit re pondre a un certain pragmatisme. Le re fe rentiel doit e tre avant tout «reconnu» (notion de standard et de re fe rence) La de marche manage riale est aussi importante que la finalite Le re fe rentiel, qu il soit obligatoire ou facultatif, doit garder une valeur d usage (être utile) Les re fe rentiels doivent s inscrire dans les processus de l entreprise La mise en place d un re fe rentiel doit se ge rer comme un projet (de finition d objectifs pour les managers, de ploiement sur un site pilote) La conduite du changement ne se re duit pas a la formation. Les indicateurs de mesure permettent d objectiver la subjectivite Rendre visible les bons et mauvais e le ves peut parfois s ave rer efficace.
Les référentiels de la gouvernance des SI Typologie des référentiels 1) Production 2) Se curite 3) Ressources Humaines 4) Gouvernance 5) Projets & De veloppement 6) Benchmarking des cou ts 7) Achats 8) Contro le interne 9) Qualite 10) Architecture La direction ge ne rale Les directions me tier La DSI la MOA/MOE L e quipe informatique
Les référentiels de la gouvernance des SI Les point clés
Les référentiels de la gouvernance des SI Typologie des référentiels pour la production pour la sécurité du SI pour la RH pour la gouvernance des SI (La V5 inclus RISK IT et VAL IT) pour le développement pour la gestion de projet pour la gestion de la qualité pour le suivi des coûts pour l architecture SI pour la gestion de projet pour la gestion des relations clients - fournisseurs
Les référentiels de la gouvernance des SI Typologie des référentiels Mais aussi pour la gouvernance des SI : Le référentiel 5 steps : méthode de management pour réussir la mise en place d une stratégie de transformation Gestion de la performance Pilotage de l alignement Le référentiel IC dval : piloter et valoriser le capital immatériel SI en partenariat avec le CIGREF dans le cadre d étude universitaire Et pour le domaine contrôle interne Le COSO : évaluation et efficacité du controle interne mise en place dans le cadre de la loi Sarbannes Oxley et de sécurité financière
Les référentiels de la gouvernance des SI Typologie des référentiels
Les référentiels de la gouvernance des SI Typologie des référentiels Depuis l'apparition de la version 5 du CobiT, en 2012, Val IT et Risk IT n'existent plus en tant que référentiels autonomes mais simplement comme volets du référentiel global de gouvernance des SI
Les référentiels de la gouvernance des SI Les principaux référentiels Le référentiel COBIT V5 (cf cours Audit des SI) La gouvernance SI, inte gre e au sein de la gouvernance d entreprise, s appuie sur trois axes : La de clinaison de la strate gie de la DSI en objectifs Le pilotage de la fonction SI pour atteindre ces objectifs L organisation de la DSI permettant de structurer son activite afin de mener a bien sa mission. Chaque axe se de cline en deux grandes parties : Mise en place d un sche ma directeur et cartographie des processus SI, voire me tiers Mise en place d un cadre de de cisions pour l arbitrage de la gestion de projet (exemple concret :Project Management Office PMO)
Les référentiels de la gouvernance des SI Les principaux référentiels Le référentiel COBIT V5 (Cf cours Audit des SI)
Les référentiels de la gouvernance des SI Les principaux référentiels Le référentiel ITIL (cf cours Performance des SI) ITIL propose un guide de bonnes pratiques pour la fourniture de services informatiques gestion des prestations (aide, support, exploitation ) délivrées pour permettre aux utilisateurs de disposer des «composants» informatiques dont ils ont besoin. ITIL est fondamentalement centré sur le client, au cœur de l'approche.
Les référentiels de la gouvernance des SI Les principaux référentiels Le référentiel CMMI (cf cours gestion de Projets) CMMI est un re fe rentiel compose de trois blocs distincts : CMMI for services CMMI for acquisitions CMMI for development. Ce re fe rentiel peut servir pour ge rer des projets de développement en interne, en externe ou mixte. Il est fre quent que le référentiel CMMI soit adapté en interne et utilisé comme méthode de gestion de projet interne (exemple DSI BNP Paribas)
Rappel : la gouvernance des SI Les principaux référentiels Le référentiel CMMI
Rappel : la gouvernance des SI Les principaux référentiels Le référentiel CMMI
Rappel : la gouvernance des SI Les principaux référentiels Le sche ma reprend les processus de la DSI tels que de crit dans le rapport 2008 du CIGREF le «SI des DSI» et, nouveaute, les rattachent a leurs référentiels associe s.
Rappel : la gouvernance des SI Les principaux référentiels Exemple du processus Gouverner le SI de la DSI
Les référentiels de la gouvernance des SI Les facteurs clés de succès d une démarche référentiel Mutualiser la mise en œuvre des référentiels, au niveau de l entreprise Être clair sur son pe rime tre (géographique, me tiers, filiales) De finir le niveau d obligation et d'applicabilité du re fe rentiel Adopter une de marche de mise en œuvre claire et volontariste Bien dimensionner les moyens (et savoir de fendre son budget) Valoriser le projet avec des e tapes intermédiaires et des re sultats intermédiaires tangibles Gratifier et valoriser les e quipes (certification)
Les référentiels de la gouvernance des SI La certification aux référentiels La certification d individus ou d organisation peut le gitimer la de marche de mise en place d un re fe rentiel. La certification e mane d organismes tiers (par exemple : COBIT5, ITIL, PRINCE2, TOGAF...) elle valide les connaissances et les compe tences des individus (exemple : ITIL) ou des structures (exemple : ISO). La certification est difficile a obtenir : la certification collective suppose une remise a niveau permanente et donc un investissement lourd (exemple : ISO 9001) la certification individuelle, une fide lisation des collaborateurs. La pression exte rieure ame ne les entreprises a se certifier pour re pondre a des exigences, comme par exemple celles de la cour des comptes pour e tre cre dible vis a vis de partenaires pour s inscrire dans un environnement international (CobiT). La certification outil facultatif et non un objectif : En externe, la certification peut e tre un des crite res de choix d un prestataire (exemple CMMI dans le développement logiciel) (me me si les compe tences affiche es ne doivent pas e tre confondues avec les compe tences re elles) En interne, elle permet de valoriser les hommes et leurs compe tences, de fe de rer les e quipes autour d un objectif commun
Les référentiels de la gouvernance des SI La mise en place d indicateurs vise a remplir plusieurs finalite s : une de marche d'amélioration continue un vecteur de communication interne et externe L utilisation d indicateurs propres aux référentiels peut constituer un premier niveau de mesure de l usage des re fe rentiels les plus simples a mettre en place sont le reporting des incidents, le taux de disponibilite d ITIL Ils peuvent servir de crite res d e valuation Dans certains cas, les «me tiers» donnent leur niveau de satisfaction en e mettant un «feu vert, orange ou rouge».
Les référentiels de la gouvernance des SI Conclusion : quelques axes d ame liorations D après l étude du CIGREF, un certain nombre d axes d'amélioration ont pu e tre mis en e vidence : La mise en place d indicateurs synthe tiques de maturite de l entreprise sur les référentiels doit e tre ame liore e. La perception des be ne fices lie s aux re fe rentiels par les me tiers reste a de velopper. Le foisonnement des re fe rentiels de gestion de projets me riterait sans doute une simplification et une harmonisation, en particulier quand l entreprise s inscrit dans un environnement international. L e mergence de nouveaux re fe rentiels autour des relations fournisseurs (escm) ou de la cre ation de valeur restent a surveiller.
En synthèse En concusion sur la gouvernance des SI La gouvernance des SI consiste à fixer aux SI des objectifs liés à la stratégie de l'entreprise Une partie importante des dépenses informatiques est constituée par des investissements (massifs) dans les SI de la mesure de la performance du SI de la gestion du risque au niveau du SI Cette maîtrise de la performance et du risque SI nécessite des audits internes ou externes qui devraient permettent de développer la capacité de l'entreprise à créer de la valeur qui devraient impliquer les différents métiers de l'entreprise La contrepartie de ces investissements massifs devrait être une maîtrise accrue : cette démarche définit la manière dont le SI contribue à la création de valeur et précise le rôle des différents acteurs à la demande les actionnaires, des dirigeants, des managers de l entreprise,... Ces audits passent par l utilisation de nombreux référentiels ces référentiels devant être reconnus (standard et référence) l utilisation d indicateurs de mesure doit être partagé par tous
En synthèse TD5 - Corrigé - Le référentiel CMMI
L UE215 pour le nuls : Gouvernance des SI 3- La stratégie informatique Exemple 1 : Concours DSCG 2014 Rédiger une note d une trentaine de lignes présentant le concept d alignement stratégique du système d information et son application à cette société. Corrigé Type : Définition du concept d alignement stratégique : Le concept d alignement stratégique du système d information exprime la démarche visant à faire correspondre les objectifs du système d information avec ceux de l organisation (stratégie globale et stratégie métier). Il y a interaction entre les deux démarches (choix stratégiques, définition du SI) jusqu'à ce qu elles soient en cohérence. D une part cela permet d intégrer les objectifs stratégiques et peut conduire à formuler de nouvelles exigences en termes de système d'information. D autre part, le système d'information peut offrir de nouvelles opportunités amenant à modifier la stratégie. Intégration des objectifs stratégiques : Le SI de la société Albatros doit tenir compte des objectifs de l organisation qui doivent être en adéquation avec ceux du groupe allemand EZ (Europe Zusammengesetzt) qui souhaite renforcer sa position dans la filière tant vers les fournisseurs en amont qu en aval avec les clients du secteur automobile. Pour cette raison, le système d information doit permettre la conservation, le traitement et la mise à disposition des informations notamment sur les achats de matières premières pour augmenter le pouvoir de négociation avec les fournisseurs mais également sur les ventes pour maîtriser les relations avec les clients du secteur automobile.
L UE215 pour le nuls : Gouvernance des SI 3- La stratégie informatique Exemple 1 : Concours DSCG 2014 Rédiger une note d une trentaine de lignes présentant le concept d alignement stratégique du système d information et son application à cette société. Corrigé Type (suite) : Le système d information doit également permettre la remontée des informations comptables et financières des filiales implantées en Espagne, République tchèque et en Chine vers Albatros et d Albatros vers EZ à des fins de consolidation. Ainsi, le système d information pourra proposer une analyse des données afin d assurer le suivi des objectifs et disposer des outils décisionnels pour permettre la prise de décision stratégique. Intégration des objectifs métiers : La société Albatros doit également tenir compte des objectifs métiers qui doivent être en adéquation avec ceux des constructeurs automobiles et des équipementiers. Pour cette raison, le système d information doit être ouvert aux partenaires et autoriser la consultation des ordres de fabrication. De plus, le système d information doit permettre l échange de données informatisé des documents techniques, commerciaux, comptables et financiers. Pour finir, la société Albatros doit disposer d un système d information supportant les activités de recherche et de développement. Ce point est important dans le secteur automobile où l innovation est capitale.
L UE215 pour le nuls : Gouvernance des SI 3- La stratégie informatique Le schéma Directeur informatique Un document destiné à piloter le SI à un horizon pluriannuel (de 2 à 6 ans) qui doit permettre : L établissement d un schéma directeur respecte plusieurs phases : de formaliser les missions et moyens donnés à la DSI pour piloter le SI à moyen terme d anticiper les ressources (matérielles, logicielles et humaines) en fonction des projets à lancer de classifier et de planifier les projets en fonction de leur priorité d affecter un budget pour chaque projet à mener la prise de connaissance de la stratégie informatique l analyse de l existant et d éventuels schémas directeurs antérieurs la définition des objectifs à moyen terme l élaboration du schéma directeur Le schéma directeur n est pas un document figé, il doit être révisé annuellement : Modifications suite à des adaptations au changement du contexte, évolution des besoins, réglementation... Versionning du schéma directeur annuellement Autres noms possibles Plan informatique Démarche de planification informatique