Bilan et développement de compétences en entreprise Rapport de recherche Rapport n o 6 Produit dans le cadre du projet Répondre aux besoins de compétences du milieu de travail: la contribution du développement de carrière Guylaine Michaud, Ph.D., c.o. Réginald Savard, Ph.D., c.o. Josée Leblanc, M.A., c.o. Sylvain Paquette, M.Ed., c.o. Université de Sherbrooke Mars 2010 Un projet du Groupe de recherche canadien sur la pratique en développement de carrière fondée sur les données probantes.
Crédits COLLABORATION INITIALE AU PROJET Nathalie Grenier : professionnelle de recherche Mélissa Turcotte : assistante de recherche Marie-Ève Authier : assistante de recherche François Côté : statisticien RÉVISION LINGUISTIQUE Louis Georges Deschênes Manon Robidoux CONCEPTION GRAPHIQUE Lorraine Beaudoin, Productions AlphaZULU REMERCIEMENTS Les auteurs désirent remercier Ressources humaines et Développement social Canada (RHDSC) pour son soutien financier à ce projet dans le cadre du programme d Initiative en matière de compétences en milieu de travail (ICMT) Nous souhaitons aussi remercier tous nos collaborateurs, les entreprises et les personnes en emploi. ÉDITION Fondation canadienne pour le développement de carrière (FCDC) Ce rapport est aussi disponible en version originale anglaise sous le titre : RESEARCH REPORT - ASSESSMENT AND DEVELOPMENT OF COMPETENCIES Mars 2010 Tous droits réservés. Toute reproduction ou utilisation sous toutes ses formes en tout ou en partie de ce document est strictement interdite sans l autorisation des auteurs. 1
Liste des rapports produits dans le cadre du projet «Répondre aux besoins de compétences en milieu de travail : la contribution du développement de carrière» Rapport 1 Rapport 2 Rapport 3 Rapport synthèse Analyse de besoins - Accompagnement en matière de développement de carrière dans les PME Recension des écrits Modalités d accompagnement en matière de développement de carrière dans les PME Rapport 4 Recension des écrits Bilan et développement de compétences Rapport 5 Recension des écrits Conversations sur la carrière Rapport 6 Rapport de recherche Bilan et développement de compétences Rapport 7 Rapport 8 Rapport de recherche Conversations sur la carrière Rapport de recherche Mon GPS de carrière Outils élaborés dans le cadre de ce projet ZZ ZZ ZZ ZZ ZZ Analyse de besoins Questionnaire d analyse de besoins Conversations sur la carrière Initiation aux conversations sur la carrière Guide de l animateur Initiation aux conversations sur la carrière Guide du gestionnaire Conversations sur la carrière - Guide de l employé Bilan et développement de compétences Guide de l employé Guide de l employeur Guide de mise en œuvre Mon GPS de carrière Mon GPS de carrière - Guide auto-dirigé Évaluation Outils d évaluation utilisés pendant le projet Cadre d évaluation Recueil d outils d évaluation 2 Consultez le site www.crwg-gdrc.ca pour avoir accès à ces documents.
Table des matières Crédits 1 Liste des rapports produits dans le cadre du projet «Répondre aux besoins de compétences en milieu de travail : la contribution du développement de carrière» 2 Liste des tableaux 6 Liste des figures 8 SOMMAIRE 9 INTRODUCTION 28 DESCRIPTION DU PROJET 31 RÉSULTATS 38 1. Adaptations du Bilan au contexte des entreprises 38 1.1 L adaptation du modèle de Michaud, Dionne et Beaulieu 39 1.2 L adaptation du plan d action 49 1.3 Les activités concernant l identification de compétences et le portfolio 49 1.4 L alliance de travail en présence d un tiers 51 1.5 Les informations recueillies lors de l entrée sur le terrain 53 1.6 Le lieu des rencontres 55 2. Effets d une démarche de Bilan et développement de compétences 57 2.1 L effet de la démarche sur le sentiment d efficacité personnelle 58 2.1.1 Le sentiment d efficacité personnelle global 60 2.1.2 Le sentiment d efficacité personnelle en lien avec la tâche 62 2.1.3 Le sentiment d efficacité personnelle en lien avec l identification des compétences 63 2.1.4 Le sentiment d efficacité personnelle en lien avec la capacité à se mobiliser 66 2.1.5 Le sentiment d efficacité personnelle : quelques considérations 68 2.1.6 L effet de la démarche sur l information 69 2.1.6.1 L information diversifiée et complexe 71 2.1.6.2 L information et le développement de compétences 72 2.1.6.3 Les obstacles concernant l accès à l information 73 2.2 L effet de la démarche sur la qualité de la gestion du maintien au travail 74 2.3 L effet de la démarche sur l estime de soi 78 3
3. Effets immédiats subjectifs des rencontres d une démarche de Bilan et de développement de compétences 81 3.1 La présentation et la méthode 81 3.1.1 L instrument de mesure 82 3.1.2 Le devis de recherche 83 3.2 La description des résultats 84 3.3 La discussion des résultats 89 3.4 En conclusion pour les effets immédiats subjectifs des rencontres 92 4. Interventions efficaces du Bilan et développement de compétences en entreprise 93 MÉTHODE 101 1. Aspect quantitatif de la recherche 101 1.1 L évaluation de l estime de soi 103 1.2 L évaluation du sentiment d efficacité personnelle 104 1.3 L évaluation de la qualité de la gestion du maintien au travail 105 1.4 Le questionnaire d évaluation d entrevue 103 2. Aspect qualitatif de la recherche 107 3. Échantillon 109 4. Démarche de Bilan et développement de compétences en entreprise 111 RESSOURCES 115 CONCLUSION 116 BIBLIOGRAPHIE 117 4
ANNEXE 1 Lettres d invitation, formulaires de consentement et lettres des suivis de 3, 6 et 12 mois 123 ANNEXE 2 Le modèle du Bilan de compétences : phases et processus 135 ANNEXE 3 Plan d action adapté au Bilan et au développement de compétences en entreprise 139 ANNEXE 4 Exemple de portfolio 145 ANNEXE 5 Guide du BDC destiné à l intervention (octobre 2007) 153 ANNEXE 6 Guide du BDC destiné à l intervention (mars 2010) 173 ANNEXE 7 Guide du BDC destiné aux employeurs 207 ANNEXE 8 Guide du BDC destiné aux personnes en emploi 219 ANNEXE 9 ANNEXE 10 Résultats du SEP-BDC par question en fonction des facteurs et des temps de mesure 231 Résultats du QGMT par états et stratégies en fonction des temps de mesure 237 ANNEXE 11 Questionnaires utilisés auprès des personnes en emploi 243 ANNEXE 12 Guide d entrevue utilisé auprès des personnes en emploi 267 ANNEXE 13 Guide d entrevue utilisé auprès des conseillers d orientation 275 ANNEXE 14 Guide d entrevue utilisé auprès des employeurs 283 ANNEXE 15 Journal de bord des conseillers d orientation 289 5
Liste des tableaux Tableau 1 Échantillon des personnes en emploi 32 Tableau 2 Échantillon des conseillères et conseillers d orientation 33 Tableau 3 Échantillon des employeurs et de leurs représentants 34 Tableau 4 Synthèse du protocole de recherche du Bilan de compétences en entreprise 36 Tableau 5 Les finalités du BDC en entreprise 44 Tableau 6 Tableau 7 Tableau 8 Tableau 9 Le modèle du Bilan et développement de compétences en entreprise : phases et tâches 47 Instruments psychométriques et activités utilisés dans le cadre de la démarche de Bilan et développement de compétences 50 Avantages et inconvénients liés à la confidentialité de la démarche de BDC en entreprise 52 Avantages et inconvénients liés à la tenue de rencontres de BDC en milieu de travail 55 Tableau 10 Devis de recherche pour les variables SEP-BDC, QGMT et ES 58 Tableau 11 Évolution du SEP-BDC après le BDC 60 Tableau 12 Évolution du facteur spécifique lié à la tâche après le BDC 62 6 Tableau 13 Tableau 14 Tableau 15 Tableau 16 Tableau 17 Tableau 18 Tableau 19 Évolution du facteur spécifique lié à l identification des compétences après le BDC 63 Apports de la rédaction d un portfolio pour les personnes en emploi 65 Évolution du facteur lié à la capacité à se mobiliser après le BDC 66 Évolution de l effet de la démarche sur l information permettant le développement de compétences après le BDC 70 Évolution de la qualité de la gestion du maintien au travail après le BDC 74 Évolution de l état 3 (sentiment de compétence) (6 items) après le BDC 75 Évolution de l état 5 (sentiment positif face à la carrière) (4 items) après le BDC 76
Tableau 20 Tableau 21 Évolution de la stratégie 2 (se reconnaître et se respecter) (7 items) après le BDC 77 Évolution de la stratégie 3 (développer ses compétences) (7 items) après le BDC 77 Tableau 22 Évolution de l estime de soi après le BDC 79 Tableau 23 Devis de recherche pour la variable SEQ 84 Tableau 24 Tableau 25 Tableau 26 Tableau 27 Tableau 28 Moyennes, écarts-types et coefficients de corrélation interne des évaluations des personnes en emploi 85 Moyennes, écarts-types et coefficients de corrélation interne des évaluations des c.o. 86 Intercorrélations des sous-échelles du SEQ et avec le nombre de rencontres, perspectives personnes en emploi et c.o. 88 Les interventions efficaces du Bilan et du développement des compétences en entreprise 94 Instruments de la recherche et données quantitatives recueillies 102 Tableau 29 Données qualitatives recueillies 107 Tableau 30 Nombre de rencontres par démarche de BDC 109 Tableau 31 Tâches de la démarche de BDC en entreprise et de la recherche 112 Tableau 32 Évolution de la question 1 du SEP-BDC après le BDC 216 Tableau 33 Évolution de la question 2 du SEP-BDC après le BDC 216 Tableau 34 Évolution de la question 3 du SEP-BDC après le BDC 217 Tableau 35 Évolution de la question 4 du SEP-BDC après le BDC 217 Tableau 36 Évolution de la question 5 du SEP-BDC après le BDC 218 Tableau 37 Évolution de la question 6 du SEP-BDC après le BDC 218 Tableau 38 Évolution de la question 7 du SEP-BDC après le BDC 219 Tableau 39 Évolution de la question 10 du SEP-BDC après le BDC 219 Tableau 40 Évolution de la question 11 du SEP-BDC après le BDC 220 Tableau 41 Évolution de la question 12 du SEP-BDC après le BDC 220 Tableau 42 Évolution de l état 1 (Satisfaction, motivation, réalisation) (21 items) après le BDC 223 7
Tableau 43 Tableau 44 Tableau 45 Tableau 46 Évolution de l état 2 (Sentiment d équilibre) (2 items) après le BDC 223 Évolution de l état 4 (Sentiment de gestion adéquate de la charge de travail) (7 items) après le BDC 223 Évolution de l état 6 (Santé physique ou émotive) (10 items) après le BDC 224 Évolution de la stratégie 1 (Prendre soin de soi) (14 items) après le BDC 224 Tableau 47 Évolution de la stratégie 4 (Équilibrer le travail et la détente) (3 items) après le BDC 224 Tableau 48 Tableau 49 Tableau 50 Évolution de la stratégie 5 (S exprimer) (7 items) après le BDC 225 Évolution de la stratégie 6 (Ne pas surinvestir) (6 items) après le BDC 225 Évolution de la stratégie 7 (Ne pas sous-investir) (5 items) après le BDC 225 Liste des figures Figure 1 Schéma explicatif de la démarche de Bilan de compétences 39 Figure 2 Figure 3 Schéma explicatif de la démarche de Bilan et développement de compétences en entreprise [adapté avant les démarches] 41 Modèle du Bilan et développement de compétences en entreprise 46 8
SOMMAIRE Le contexte Le marché du travail canadien doit relever de nombreux défis sur le plan du développement de la main-d œuvre conséquemment à l apparition de nouvelles variables comme la mondialisation des marchés, le développement technologique, le contexte démographique, la pénurie de maind œuvre, pour ne nommer que celles-ci. Afin de soutenir les personnes en emploi confrontées à ces changements, des investissements considérables sont faits chaque année par des gouvernements et des entreprises. Par exemple, entre 2008 et 2010, le gouvernement du Québec a investi près d un milliard de dollars dans le cadre du Pacte pour l emploi. Ce programme vise à «[ ] soutenir la formation et l amélioration des compétences des travailleurs et travailleuses, aider toute personne qui veut travailler, appuyer les entreprises qui veulent améliorer leur productivité par la formation et le développement des compétences» (MESS, MELS, 2008, p. 7). Toutes les provinces canadiennes investissent dans le développement de la main-d œuvre et, du côté du gouvernement fédéral, des subventions sont accordées spécifiquement pour soutenir de manière novatrice le marché du travail. Le Groupe de recherche canadien sur la pratique en développement de carrière fondée sur les données probantes (GDRC) a été créé pour évaluer l efficacité des interventions en développement de carrière et ainsi contribuer à valider et construire des connaissances permettant d offrir des services de qualité à la population canadienne. L étude présentée dans ce rapport de recherche permet de participer à l atteinte de cet objectif. En effet, on y retrouve les résultats de l évaluation de démarches de Bilan de compétences, pratique répandue en Europe et au Québec, mais peu évaluée de manière empirique puisque seules une quinzaine d études recensées s y sont attardées en France (Gaudron et Croity-Belz, 2005) et aucune au Québec. Ce rapport de recherche propose donc les résultats d une étude visant à évaluer les effets de la démarche Bilan de compé- 9
tences basée sur le modèle de Michaud, Dionne et Beaulieu (2007) auprès de personnes en emploi dans un contexte de petites et moyennes entreprises (PME) au Québec. En plus d être évaluative, cette étude se caractérise par ses dimensions exploratoire et compréhensive. En effet, les adaptations nécessaires à la mise en œuvre de cette pratique dans de petites et moyennes entreprises sont explorées et c est dans ce contexte que le processus du Bilan de compétences est étudié. Objectifs et méthode de recherche Les objectifs spécifiques poursuivis dans le cadre de cette étude sont au nombre de quatre. Dans un premier temps, le modèle de Michaud et al. (2007) est adapté au contexte des PME. Dans un deuxième temps, les effets de la démarche sur les variables déterminantes en Bilan de compétences sont mesurés, les variables ciblées étant le sentiment d efficacité personnelle en lien avec le Bilan et le développement de compétences, le maintien au travail et l estime de soi. Par la suite, sont évalués les effets immédiats subjectifs de chacune des rencontres de Bilan et développement de compétences (BDC) 1 en entreprise, ceux-ci ayant été qualifiés par les personnes en emploi et les conseillères et conseillers d orientation (c.o.). Finalement, des interventions efficaces sont identifiées à l aide d une triangulation des résultats obtenus quant aux effets du Bilan et développement de compétences. L échantillon est composé de 31 personnes en emploi (19 hommes et 12 femmes, âgés entre 25 et 60 ans) réparties entre 5 entreprises, de 5 conseillères d orientation et 2 conseillers d orientation seniors et de 5 employeurs ou de leurs représentants, qu il s agisse de gestionnaire ou de directeur des ressources humaines. 10 1 Un des résultats de cette étude est l ajout du mot «développement» au Bilan de compétences, ce qui donne le Bilan et développement de compétences en entreprise (BDC) (Voir le chapitre sur les adaptations du modèle pour les explications).
La méthode de recherche 2 utilisée est mixte puisque des données à la fois quantitatives et qualitatives sont recueillies en utilisant une variété d instruments et de moyens afin d augmenter la validité des résultats obtenus. Ainsi, des données quantitatives sont recueillies sur les variables déterminantes en Bilan de compétences soit le sentiment d efficacité personnelle en lien avec le Bilan et le développement de compétences (SEP-BDC) selon le questionnaire de Michaud et Savard (2008), la qualité de la gestion du maintien au travail (QGMT) selon le questionnaire de Lamarche, Limoges, Guédon et Caron (2006, dans Lamarche, 2006) et l estime de soi selon le questionnaire de Nugent et Thomas (1993) traduit par Corbière, Laisné et Lecomte (2001). De plus, un questionnaire d évaluation des rencontres (Session Evaluation Questionnaire) de Stiles, Reynolds, Hardy, Rees, Barkham et Shapiro (1994) a été complété par les c.o. et les personnes en emploi à la fin de chaque rencontre, le nombre de rencontres dans la démarche variant de 3 à 10, et une rencontre durant environ une heure. Des données qualitatives sont recueillies tout au long de la démarche à l aide de journaux de bord complétés par les c.o. à la fin de chaque rencontre. De plus, au terme de chacune des démarches de Bilan et développement de compétences, des entrevues de recherche d environ une heure sont menées auprès des personnes en emploi et des employeurs. Des entrevues d environ trois heures sont conduites avec les c.o. à la suite de 5 démarches de BDC complétées, ces rencontres étant enregistrées sur support audio pour être transcrites. En tout, ce sont 32 entrevues de recherche avec les personnes en emploi, 7 entrevues de recherche avec les c.o. et 5 entrevues de recherche avec les employeurs qui ont été menées et transcrites. L ensemble des données est recueilli selon un devis quasi-expérimental en 7 étapes : Avant le Bilan, Pendant le Bilan, immédiatement Après le Bilan, Suivi de 2 semaines, Suivi de 3 mois, Suivi de 6 mois et Suivi de 12 mois. Certaines étapes comportent des données quantitatives et qualita- 2 Voir le chapitre sur la méthode de la recherche pour les informations exhaustives. 11
tives, alors que d autres sont davantage axées sur l un des deux types de données. Par ailleurs, un résumé synthèse d une rencontre d environ 3 heures entre les c.o. et les chercheurs de cette étude est produit. Cette rencontre a eu lieu à la suite de plusieurs démarches de Bilan et développement de compétences, amorcées ou complétées, dans le but de faire le point à ce moment de l étude. De surcroît, la directrice des ressources humaines de l organisme qui fournit les services de BDC en entreprise et les c.o. participant à l étude se sont rencontrés à la fin de la prestation de service pour faire le point sur cette expérience. Cette rencontre, ainsi que toutes les rencontres entre les c.o. et les personnes en emploi, sont enregistrées sur support audio pour consultation lors de l analyse et de l interprétation des données. En tout, ce sont 196 rencontres d environ une heure entre c.o. et personnes en emploi qui ont été enregistrées sur support audio. Toutes ces données quantitatives et qualitatives 3 sont ensuite croisées (triangulées) lors de l analyse des données, ce qui permet d affirmer que le savoir construit dans le cadre de cette étude est doté d une grande validité scientifique. Les résultats Dans cette étude, la démarche de Bilan de compétences de Michaud et al. (2007) est adaptée et renommée Bilan et développement de compétences en entreprise. Ce titre modifié met en premier plan non seulement l identification et l appropriation des compétences développées dans le passé (Bilan), mais le développement même de compétences qui apparaît comme étant central dans ce type de démarche. Ce changement entraîne ainsi une rupture avec l expression «Bilan de compétences» (BC), bien ancrée dans la littérature francophone depuis les années 1980, et rend d autant plus explicites les objectifs d une telle démarche dans le contexte 12 3 Toutefois, les rencontres entre c.o. et personnes en emploi sur support audio seulement ont été consultées au besoin par comparaison aux entrevues de recherche transcrites et systématiquement analysées.
de l entreprise. De plus, les 3 finalités d une démarche de Bilan de compétences identifiées par Michaud et al. (2007), soit : 1) l orientation, 2) l insertion et 3) le maintien ou l adaptation en emploi sont modifiées pour constituer 4 finalités. Pour le BDC en entreprise, les 4 finalités sont les suivantes : 1) la validation de compétences, 2) l identification d une activité ou d un projet, 3) le congé de formation continue et 4) la formation initiale. Dans cette logique, il s avère nécessaire que le plan d action proposé à l origine par Michaud et al. (2007) aux personnes en transition professionnelle soit adapté à une démarche de BDC en entreprise intégrant davantage le portfolio de compétences (annexe 3). Un guide s adressant aux c.o. comportant ces adaptations a été élaboré pour faciliter l accompagnement dans le cadre d une démarche de BDC en entreprise (annexe 6). De plus, des guides ont été rédigés afin d identifier les besoins des employeurs (annexe 7) et ceux des personnes en emploi (annexe 8), en rapport avec les possibilités offertes par une démarche de Bilan et développement de compétences en entreprise. L analyse et le croisement des données quantitatives et qualitatives ont permis d identifier 7 interventions particulièrement efficaces dans le cadre d une démarche de BDC en entreprise. Il est important de préciser que chacune de ces interventions exige un accompagnement soutenu de la part du conseiller d orientationou d une personne spécialisée en counseling de carrière pour : 1) Explorer l histoire professionnelle et personnelle dans le but d identifier les compétences construites. 2) Valider la perception de la personne sur le développement de ses compétences. 13
3) Rédiger un portfolio de compétences. 4) Trouver et comprendre l information permettant le développement des compétences dans son contexte singulier. 5) Comprendre les tensions en lien avec les compétences développées ou à développer. 6) Identifier, clarifier et valider un projet de développement de compétences. 7) Rédiger un plan d action en lien avec le développement de compétences. Ces sept interventions ont été identifiées par le croisement de données quantitatives probantes et de données qualitatives significatives (saturées) provenant de cette étude, ce qui en fait des propositions d intervention particulièrement valides. En effet, les résultats de l étude permettent de conclure que l ensemble des interventions proposées (voir guide de l intervention à l annexe 6) sont efficaces. Toutefois, étant donné que les c.o. n ont pas tous fait ces interventions de manière systématique en raison du degré variable d adhérence au modèle, l analyse a été raffinée de manière à ce que des interventions explicitement efficaces soient identifiées. Pour ce faire, on a tenu compte des données quantitatives issues, notamment, du questionnaire sur le sentiment d efficacité personnelle, des données qualitatives tirées des entrevues avec les c.o. et avec les personnes en emploi, ainsi que de documents produits relativement à la démarche. De façon générale, la démarche de BDC en entreprise proposée a permis d augmenter, pour les personnes en emploi, leur sentiment d efficacité personnelle en lien avec le Bilan et le développement de leurs compétences, la qualité de la gestion de leur maintien au travail et leur estime de soi. Dans les trois paragraphes suivants sont présentés les résultats spécifiques à chacune de ces variables. 14 L augmentation du sentiment d efficacité personnelle, qui est la mesure quantitative de cette étude la plus directement liée aux retombées attendues d une démarche de Bilan et développement de compétences, s est
maintenue jusqu au dernier temps de mesure de la recherche, soit sur une période d un an de suivi après le Bilan. Dans cette étude, le sentiment d efficacité personnelle évalué porte sur 3 facteurs : 1) la capacité à réaliser des tâches, 2) la capacité à identifier et reconnaître ses compétences et 3) la capacité à se mobiliser pour réaliser un plan d action ou un projet en lien avec le développement de ses compétences. Les résultats démontrent que le Bilan et développement de compétences en entreprise favorise une augmentation du sentiment d efficacité personnelle pour ces 3 facteurs. L augmentation la plus importante et la plus significative est constatée pour la capacité à se mobiliser pour réaliser un plan d action ou un projet en lien avec le développement de ses compétences. Ces résultats apportent une forte validation des effets du BDC en entreprise sur la capacité, voire la motivation, à se mettre en action dans le développement de ses compétences. Étant donné les liens positifs établis par d autres études entre le sentiment d efficacité personnelle et la performance, ces résultats portent à croire qu une démarche de BDC pourrait avoir un effet positif pour l entreprise par l augmentation du sentiment d efficacité personnelle des personnes en emploi. D autres études devront être menées pour valider cette hypothèse. Un autre aspect important de cette étude réside dans l accès à l information nécessaire au développement de compétences. Les résultats démontrent en effet qu une personne qui complète une démarche de BDC en entreprise augmente de manière très significative sa capacité d accéder à l information nécessaire au développement de compétences. Encore une fois, cette augmentation se maintient tout au long de l année de suivi, moment où cesse le recueil d information. Les résultats obtenus permettent même de croire que certaines personnes, en plus d avoir fait un apprentissage en allant chercher de l information en lien avec le développement de leurs compétences, auraient également transféré cet apprentissage au travail. Les données qualitatives ont en effet permis d identifier que l accès à l information pour développer ses compétences est un enjeu 15
majeur dans le cadre d une telle démarche. Par ailleurs, l étude met en lumière plusieurs obstacles nuisant à l accessibilité de l information nécessaire au développement des compétences des personnes en emploi dans une PME. Parmi ces obstacles, on compte la diversité et la complexité des informations ainsi que certaines difficultés d arrimage entre les individus et l entreprise, notamment l absence de plan stratégique pour le développement de l entreprise avec lequel l individu peut construire son propre plan de développement de compétences. Dans cette recherche, on constate aussi que le processus de développement de compétences de la personne en emploi débute pendant la démarche de BDC et que l information a pour fonction de l aider à poursuivre ce développement. Le fait que l apprentissage ou le processus de développement de compétences s appuie sur une démarche de BDC démontre que ce type de démarche soutient les liens entre la formation et le travail dans une perspective «d organisation qualifiante» ou «d entreprise apprenante». Ce type d organisation ou d entreprise favorise l apprentissage par une réflexion sur l action (Bernier, 2009), ce qui correspond au processus de conscience réflexive de soi dans la démarche de BDC en entreprise. En ce qui concerne le maintien au travail, on observe une augmentation positive, immédiatement après la démarche, de la qualité de la gestion du maintien au travail, celle-ci étant évaluée par un questionnaire qui mesure la qualité de la gestion du maintien au travail à l aide de 6 états et 7 stratégies Une analyse plus fine des données a permis d identifier un effet particulièrement positif de la démarche de BDC en entreprise sur 4 éléments : 16 1) le sentiment de compétence (état), 2) le sentiment positif face à la carrière (état), 3) se reconnaître et se respecter (stratégie), et 4) développer ses compétences (stratégie).
Pour l estime de soi, les données font également état d une augmentation positive immédiatement après la démarche. L estime de soi est évaluée dans cette étude sur les bases de la compétence sociale, de la capacité à résoudre des problèmes, de la capacité intellectuelle et de la valeur par rapport aux autres. Les résultats fournis par le recueil de données jusqu au dernier suivi permettent de conclure qu une démarche de BDC en entreprise a un effet positif sur la qualité de la gestion du maintien au travail et sur l estime de soi. La situation d intervention en entreprise attire l attention sur les particularités de l établissement de l alliance de travail entre le c.o. et la personne en emploi, alors qu une tierce partie, l employeur, est impliquée. Dans le cadre de cette étude, notamment lors de l entrée sur le terrain, la confidentialité de la démarche de BDC en entreprise est apparue aux yeux de certains employeurs comme un inconvénient, constituant ainsi parfois un frein à l accessibilité de la démarche pour les personnes en emploi. Les données confirment, d une part, l importance de la sécurité psychologique que procure la confidentialité du contenu des rencontres dans une telle démarche et, d autre part, le besoin de partager une partie de l information émergeant de la démarche afin, par exemple, d identifier un besoin commun de formation sur mesure pour plusieurs employés. La conclusion à retenir au plan de la confidentialité se résume à la reconnaissance de sa nécessité en conjugaison avec la création d une zone de partage favorisant le développement des compétences au profit des personnes en emploi et des entreprises. Les données recueillies font également ressortir l utilité de mettre en place des modalités favorisant une compréhension approfondie du fonctionnement et de la culture organisationnelle de l entreprise pour les intervenants (c.o. ou autres intervenants spécialisés en counseling de carrière). Enfin, concernant le lieu où les démarches de BDC en entreprise devraient être réalisées, soit dans les locaux de l entreprise ou au bureau du spécialiste en counseling de carrière offrant le service, l analyse des données 17
permet de constater que les intervenants devraient minimalement faire une visite de l entreprise ou effectuer une rencontre avec la personne en emploi dans les murs de l entreprise. Cette action favorise une meilleure compréhension du contexte de travail de la personne qui participe à une démarche BDC en entreprise, d une part, et d autre part, démontre un intérêt envers cette personne et son environnement, facilitant ainsi l établissement de l alliance de travail. Chaque rencontre de Bilan et de développement de compétences (3 à 10 rencontres selon les personnes) a été évaluée par la personne en emploi et par son c.o. Les résultats tendent à démontrer que, dans l ensemble, les rencontres ont eu un effet positif tant pour les personnes en emploi que pour les c.o. En général, les personnes en emploi évaluent les rencontres de BDC comme de grande valeur et leurs c.o. respectifs comme de grande qualité. Les résultats portent à croire que le fait d insister, lors de l établissement de l alliance de travail, sur le temps nécessaire pour faire une démarche approfondie et sur l importance de l exploration de soi, pourrait avoir des effets positifs sur l ensemble de la démarche de BDC et, en particulier, sur la perception de la qualité du conseiller par la personne en emploi. De plus, dans cette étude, les personnes en emploi ayant bénéficié d un BDC en entreprise rapportent en entrevue de recherche que cette démarche a favorisé l établissement d un portrait global de leur situation et la confirmation ou la validation de certains aspects de leur vie professionnelle et personnelle. Pour faire cette réflexion approfondie sur ellesmêmes, ces personnes reconnaissent l importance d être accompagnées par un c.o., accompagnement qu elles évaluent d ailleurs positivement. Ce temps d arrêt, grandement apprécié, permet une meilleure connaissance de soi ainsi qu un mieux-être professionnel et personnel. Enfin, la motivation à se mobiliser dans l action augmente chez les personnes en emploi. 18
Ces résultats permettent de valider qu une démarche de Bilan et développement de compétences en entreprise est efficace à partir de données probantes. Ce type de démarche bénéficie donc aux personnes en emploi, ce qui amène à penser qu elle est également profitable aux entreprises qui les embauchent. Il s agit d une pratique en développement de carrière prometteuse qui s inscrit dans la foulée de l importance de l apprentissage tout au long de la vie. Recommandations À la lumière des résultats obtenus par la présente étude qui valident que la démarche de Bilan et développement de compétences est efficace, certaines recommandations sont présentées ci-dessous : ZZ Créer des Centres de Bilan et développement de compétences (CBDC) En 2004, l OCDE recommandait d augmenter l accessibilité des services d orientation pour les adultes. Tout comme les Carrefour Jeunesse Emploi (CJE) au Québec, qui ont permis d augmenter l accessibilité des services d orientation pour les jeunes, des Centres de Bilan et développement de compétences (CBDC) devraient être créés pour augmenter l accessibilité pour les adultes aux services d orientation pour le développement de carrière à travers le Canada. Dans les CBDC, les services devraient être élaborés en fonction des besoins qui émergent et qui sont liés au développement de compétences : recherche d information ou accompagnement dans une adaptation au travail qui favorise le maintien et l augmentation de l employabilité. En France, il y a actuellement 270 établissements et points de référence dans le réseau de la Fédération Nationale des Centres interinstitutionnels de Bilans de compétences (CIBC) 4 qui assurent une telle accessibilité à la population. Les pratiques de Bilan dans les Centres de Bilan et développement de compétences devraient inclure les interventions efficaces identifiées dans cette 4 Inforamation donnée par M. Serge Rochet qui est vice-président de la Fédération Nationale des CIBC en France le 20-01-10. 19
étude pour les personnes en emploi et s inspirer du modèle de Michaud et al. (2007) pour les personnes sans lien d emploi 5. Au Québec, cette proposition s inscrit directement dans les visées de la Loi sur le développement et la reconnaissance des compétences, ou Loi sur les compétences, qui vise à favoriser l emploi, l adaptation et la mobilité de la main-d œuvre 6. La création de Centres de Bilan et développement de compétences pourrait favoriser judicieusement le soutien à l apprentissage, la formation et l orientation tout au long de la vie pour l ensemble de la population canadienne. ZZ Offrir un DROIT au Bilan et développement de compétences Le Québec ainsi que les autres provinces canadiennes devraient avoir une loi qui assure l accessibilité à des démarches de Bilan et développement de compétences aux personnes en emploi, comme c est le cas en France depuis 1991. Au cours de l année 2009, la France a élargi ce droit à toutes les personnes, et ce, peu importe leur statut 7. Une telle loi permettrait aux Canadiens d être proactifs dans le développement de leurs compétences et viendrait appuyer concrètement les visées de l actuelle loi sur le développement et la reconnaissance des compétences en vigueur au Québec. Étant donné l évolution du marché du travail, une démarche de BDC en entreprise devrait être accessible de manière systématique sur une base périodique, par exemple, à tous les 5 ans. 5 Les résultats préliminaires d une étude portant sur des démarches de Bilan de compétences auprès de personnes sans emploi (Michaud, 2007-2010) démontrent que cette démarche est efficace. 6 www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicsearch/telecharge.php?type=2&file=/ D_8_3/D8_3.html (article 1) 20 7 Voir The Newsletter of the International Centre for Career Development and Public Policy, Novembre 2009, No 9.
ZZ Offrir des crédits d impôt directement aux personnes en emploi Actuellement, les mesures gouvernementales incitant au développement de la main-d œuvre (Loi sur les compétences) soutiennent principalement les entreprises. En ce sens, lors d une conférence tenue dans le cadre de la Semaine québécoise de la formation des adultes (Charest, 2008), il a été suggéré d offrir aussi à la personne en emploi un incitatif financier direct pour la responsabiliser face au développement de ses compétences. Ainsi, le fait d accorder un crédit d impôt aux personnes en emploi est un élément fondamental du développement de compétences de la main-d œuvre. Cette recommandation est appuyée par des membres de la fonction publique intéressés par la politique des différentes provinces canadiennes ou impliqués dans des organisations concernées par le développement de carrière 8. ZZ Favoriser l accessibilité à un service en ligne ou téléphonique pour le développement des compétences La difficulté d accès à l information pour développer des compétences est une problématique identifiée dans cette étude. En Angleterre, depuis plusieurs années, une ligne Infocarrière accessible 7 jours par semaine entre 8 heures et 20 heures permet de répondre aux besoins liés à la carrière et au développement de compétences. En France, une loi a été récemment adoptée pour créer ce genre de service 9. En Colombie-Britannique, une étude sur les services en ligne de développement de carrière 10 démontre la pertinence des services et une augmentation de l accessibilité pour des personnes qui ne pourraient y avoir accès autrement, par exemple à cause de 8 En effet, à la suite de la présentation des résultats préliminaires de la présente étude lors d un symposium sur le développement de carrière et les politiques publiques à Winnipeg (Forum des ministres du marché du travail, octobre 2009), les 67 personnes ayant assisté à la conférence se sont positionnées à l unanimité en faveur d un crédit d impôt versé directement au travailleur plutôt qu uniquement aux entreprises. 9 Voir The Newsletter of the International Centre for Career Development and Public Policy, Novembre 2009, No 9. 10 Voir la présentation powerpoint en français ou en anglais de Tanis Goddard à l adresse internet suivante : www.flmm-cds.ca 21
l éloignement. Dans le cadre d une récente enquête menée par la Commission des partenaires du marché du travail, les intervenants du Québec en matière d information sur le marché du travail recommandent la création d un service d appui en ligne directement accessible par l individu en quête d information 11. Dans le contexte des PME, plusieurs personnes ne possèdent pas les ressources nécessaires pour chercher les informations scolaires et professionnelles pertinentes au développement de leurs compétences et bénéficieraient, par conséquent, d un tel service. ZZ Améliorer l arrimage entre le développement des compétences des personnes en emploi et les objectifs de développement stratégique de l entreprise Dans cette étude, les employeurs et les personnes en emploi ont souligné l importance d améliorer l arrimage entre les objectifs de développement de l entreprise et le développement de compétences des personnes en emploi, ce qui va dans le même sens que les recommandations de Bernier (2009) concernant les formations novatrices dans les entreprises québécoises. Avant d effectuer une démarche de BDC en entreprise, il serait souhaitable que le c.o. et la personne en emploi aient accès aux objectifs de l entreprise. Il faudrait aussi distinguer clairement l information qui peut être partagée de part et d autre, tout en respectant la confidentialité, sur le plan du développement de l entreprise et du développement des compétences de la personne en emploi. Cette proposition d adaptation pourrait répondre aux préoccupations des employeurs qui désirent être informés des retombées d une telle démarche pour leur entreprise, notamment dans la perspective où ils en assument les coûts, en totalité ou en partie, et des préoccupations des personnes en emploi qui ignorent parfois la direction que souhaite prendre l entreprise pour les prochaines années. Avec ce partage d information, le c.o. pourrait accompagner la personne en emploi et son employeur, si cela est jugé pertinent de part et d autre, pour 22 11 www.imt-lmi.ca/fra/consultations/quebec.shtml, Point 3.
favoriser le développement des compétences dans l entreprise. Ce type de partage pourrait conduire, par exemple, à une formation sur mesure offerte à un groupe de personnes en emploi ayant identifié ce type de développement de compétences dans leur plan d action. ZZ Favoriser le partenariat pour mieux développer les compétences des personnes en emploi et augmenter la productivité des entreprises Pour favoriser le développement de la main-d œuvre de façon continue et en fonction des besoins spécifiques identifiés par une personne en emploi dans le cadre d une démarche de BDC en entreprise, il est essentiel que s établisse un partenariat entre l ensemble des acteurs de la formation de la main-d œuvre. Que l on pense à la Commission des partenaires du marché du travail au Québec, aux institutions scolaires, aux différents paliers de gouvernement ou aux comités sectoriels de la main-d œuvre, pour n en nommer que quelques uns, ces acteurs doivent travailler en collaboration de telle sorte que des initiatives comme le BDC en entreprise puissent non seulement exister pour le bénéfice des personnes en emploi et des entreprises, mais aussi afin que ces initiatives s inscrivent à l intérieur de plans stratégiques dans un esprit de concertation. Cependant, la question de la concrétisation de ce partenariat demeure entière. ZZ Intégrer le Bilan et développement de compétences en entreprise aux autres fonctions des ressources humaines Le BDC en entreprise devrait être inclus de façon systématique dans les services des ressources humaines à l intérieur de l ensemble des actions visant le développement de compétences. ZZ Offrir la possibilité d un suivi à la démarche de BDC en entreprise pour les personnes en emploi intéressées à y participer Certaines personnes en emploi ont mentionné qu elles auraient souhaité bénéficier d un accompagnement dans la mise en œuvre des actions de développement de compétences, soit des appren- 23
tissages ou des changements identifiés dans leur plan d action. Or, on retrouve dans la littérature des études (ex. : Savard, Robidoux et Lahaie, 2003) affirmant qu un tel suivi augmente le maintien de l efficacité des changements amorcés ou des actions entreprises. La possibilité de soutien après la démarche devrait donc être une préoccupation. ZZ Recherches futures en lien avec le Bilan et développement de compétences Cette étude permet de constater que les employeurs semblent moins favorables à offrir des démarches de BDC en entreprise à des employés moins autonomes professionnellement. Selon l enquête de Statistique Canada (2003) sur l éducation et la formation des adultes (Lévesque, Doray et Diallo, 2009), les personnes moins scolarisées sont celles qui ont le moins participé à de la formation liée à leur emploi : «Nous assistons même à une croissance des inégalités devant la formation continue en fonction des antécédents éducatifs» (Lévesque et al., 2009, p. 48). Sur ce plan, valider et adapter le modèle de BDC en entreprise auprès de personnes en emploi qui ont peu d autonomie professionnelle ou qui sont peu scolarisées devient prioritaire. Le BDC en entreprise pourrait être une manière d augmenter la participation au développement de compétences pour cette catégorie de personnes en emploi et ainsi contribuer à inverser la tendance à l inégalité constatée par l enquête de Statistique Canada. Cette hypothèse devra être validée dans le cadre d une étude empirique. 24 Valider le modèle de BDC en entreprise auprès de personnes en emploi dans d autres provinces du Canada. Il serait intéressant que cette démarche soit expérimentée auprès d autres groupes de la population canadienne, particulièrement en anglais, et qu elle soit évaluée de manière scientifique. Le Groupe de recherche canadien sur la pratique en développement de carrière fondée sur les données probantes (GDRC) travaille déjà dans cette optique en regroupant des chercheurs anglophones et francophones.
Évaluer les guides de la personne en emploi et de l employeur construits à partir des données de cette étude. Ces guides sont conçus afin d identifier les besoins de démarches de BDC tant pour les entreprises que pour les personnes en emploi et devraient faire l objet de validation empirique. Ce type d instruments pourrait contribuer à augmenter la qualité de la main d œuvre en mettant en lumière les besoins de développement de compétences non identifiés par les personnes en emploi et leurs employeurs. Cette conscientisation pourrait devenir le premier pas d une mobilisation commune et efficace dans un projet de développement de compétences perçu comme positif par l entreprise et les personnes en emploi. Réaliser une étude sous forme de projet pilote au Québec en collaboration avec les partenaires du marché du travail. Ce projet se concrétiserait par la mise en œuvre de services de développement de carrière en ligne basés sur le modèle Anglais. Cela implique l établissement d une ligne Infocarrière accessible 7 jours par semaine entre 8 heures et 20 heures afin de répondre aux besoins liés à la carrière et au développement de compétences. Cette étude évaluerait la pertinence et l efficacité de ce type de services au Québec. Réaliser une étude portant sur les liens ou les passerelles possibles entre le BDC en entreprise et la Reconnaissance des acquis et des compétences (RAC). Dans le cadre de l étude faisant l objet du présent rapport de recherche, aucun conseiller d orientation n a offert aux personnes en emploi la possibilité d une RAC. Pourtant, certaines d entre elles auraient pu bénéficier d une telle reconnaissance, notamment sur le plan de la gestion des ressources humaines. Réaliser une étude portant sur le transfert des apprentissages à se procurer l information nécessaire pour le développement des compétences. La présente étude laisse croire qu il y a eu apprentissage et transfert de cet apprentissage à se 25
procurer l information, mais des études plus poussées doivent être menées afin de mieux étayer ce constat. En effet, il ne semble pas exister à ce jour de données spécifiques dans la littérature pour évaluer le transfert de cet apprentissage pourtant considéré comme fondamental dans le développement de compétences. Dans une prochaine étude, il serait pertinent d évaluer si ce type de démarche (BDC) permet à une personne en emploi d atteindre certains objectifs de carrière (ex. : promotion, augmentation de salaire, mobilité professionnelle, diminution de la précarité) et à une entreprise d augmenter sa productivité et de mieux gérer sa main-d œuvre. Dans le cadre de l étude faisant l objet du présent rapport, les effets du BDC en entreprise sont exclusivement mis en lien avec les phases et les tâches de la démarche. Conduire une étude visant à assortir différents modèles de portfolios avec certaines clientèles. Rédiger un portfolio de ses compétences constitue une action efficace pour la personne en emploi. Cependant, alors que le modèle de Michaud et al. (2007) propose un modèle unique de rédaction du portfolio basé sur le concept de compétence, notamment l histoire développementale des compétences, les données de la présente étude permettent de constater que pour certaines personnes, le modèle de portfolio proposé est moins compatible avec leurs schèmes de référence. Il serait donc utile d optimiser le potentiel du portfolio en l adaptant en fonction des clientèles. 26 Les enjeux de carrière mis en lumière dans cette étude doivent maintenant être abordés dans une perspective dynamique et créative (théorie du chaos) excluant toute perception erronée quant au mouvement linéaire ou même circulaire de ces enjeux. Dans cette perspective, l intérêt de poursuivre les recherches sur l adaptation dans le cadre d une démarche de BDC en entreprise ressort comme une piste très pertinente. En effet,
dans un contexte où de nombreuses personnes en emploi rencontrent des difficultés d adaptation au travail et ressentent un besoin d accompagnement, il devient important de poursuivre le développement de la connaissance visant à répondre adéquatement à ce besoin. Poursuivre l exploitation des nombreuses données qualitatives. L étude dont il est question dans ce rapport a rassemblé de nombreuses données qualitatives qui seront détruites en 2013 faute d être transcrites et anonymisées. En effet, les entrevues audio des rencontres entre les c.o. et les personnes en emploi ont été consultées auditivement sans toutefois être transcrites et anonymisées. Il serait judicieux de se préoccuper d exploiter au maximum le grand potentiel de ces données. À titre d exemple, la réalisation d études de cas permettant d approfondir la compréhension du processus de BDC en entreprise pourrait être particulièrement intéressante. Pour ce faire, une autre subvention est nécessaire afin de transcrire les entrevues et d analyser les données en ce sens. 27
INTRODUCTION Depuis 2003, l Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) recommande fortement l évaluation des services en développement de carrière afin de justifier l évolution des services dans ce domaine (Maguire et Killeen, 2003). Le Groupe de recherche canadien sur la pratique en développement de carrière fondée sur les données probantes (GDRC) 12 a été créé pour répondre à ce besoin d évaluer l efficacité des interventions en développement de carrière et ainsi contribuer à valider et construire des connaissances permettant d offrir des services de qualité aux Canadiens. Les résultats présentés dans ce rapport de recherche s inscrivent dans cette visée. Les conclusions de l évaluation de démarches de Bilan de compétences auprès des personnes en emploi dans les petites et moyennes entreprises y sont présentées. Le Bilan de compétences (BC) est une démarche qui vise à soutenir l individu et à contribuer au développement de la société. En effet, certains individus confrontés aux nombreux problèmes de société causés, entre autres, par la fragilité des économies, la mondialisation des marchés, le développement technologique et le contexte démographique, ont besoin de soutien. C est pourquoi des gouvernements et des organisations font chaque année des investissements considérables par l intermédiaire de leurs services des ressources humaines et des programmes d aide aux employés, et c est ce qui explique aussi que les personnes en emploi assument eux-mêmes les coûts liés aux démarches visant le développement de leurs compétences par un plan d action (Michaud, Dionne et Beaulieu, 2007). Par exemple, au Québec entre 2008 et 2011, le gouvernement aura investi près d un milliard de dollars dans le cadre du Pacte pour l emploi. Ce programme réparti sur 3 ans vise à «soutenir la formation et l amélioration des compétences des travailleurs et travailleuses, d aider toute personne qui veut travailler, d appuyer les entreprises qui veulent améliorer leur productivité par la formation et le développement des 28 12 Pour plus d information sur ce groupe, consulter le site ccdf.ca/crwg/index-fr.html