GUIDE DE CONSOLIDATION D ÉQUIPE POUR LES ÉQUIPES DE SOINS PRIMAIRES DE L ONTARIO Module 2 : Consolider une équipe Révisé en décembre 2012
Objectif du guide L objectif du guide est de vous aider, votre équipe et vous, à mieux comprendre les processus et à trouver des façons d améliorer les soins axés sur le travail d équipe dans votre organisation de soins primaires. Le guide est divisé en dix modules indépendants. Chaque module contient des renseignements généraux et du contenu théorique liés au sujet (partie A). Certains modules (modules 3, 4, 7 et 10) contiennent aussi des outils et des ressources complémentaires sur le sujet (partie B). Les modules ne se suivent pas. Choisissez un module qui aborde le problème que vous avez ciblé et servez-vous des outils qui s appliquent le mieux à votre cas. Le module d introduction contient des renseignements généraux sur les équipes interdisciplinaires, la collaboration interprofessionnelle en soins de santé et les types d équipes. Il contient aussi des remerciements et des notices bibliographiques. Avant d entamer une des activités proposées, on recommande à l animateur ou au chef d équipe ainsi qu aux participants de passer en revue l ensemble du module. Cette lecture leur permettra d avoir pris connaissance de toute l information nécessaire pour participer aux discussions. Chaque organisation de soins primaires désigne qui sera responsable de superviser la constitution de l équipe et de régler les problèmes qui se poseront. Cette tâche incombe généralement à l équipe de leadership actuelle ou à une nouvelle équipe d amélioration de la qualité ou de leadership. De temps en temps, vous pourrez aussi faire appel à une consultante ou à un consultant externe pour animer les activités de consolidation d équipe, bien que de l animation externe ne soit pas nécessaire pour ces modules. L ensemble des modules se trouve sur notre site Web à http://www.hqontario.ca/pour-équipesdaq/soins-primaires/outils-et-ressources, soit les modules suivants : Introduction Module 1 : Qu est-ce qu une équipe efficace? Module 2 : Consolider une équipe Module 3 : Clarifier les rôles et les attentes Module 4 : Tirer le meilleur des réunions Module 5 : Évaluer le rendement de l équipe Module 6 : Comprendre le changement Module 7 : Améliorer la collaboration Module 8 : Améliorer la communication Module 9 : Leadership et prise de décisions Module 10 : Gérer les conflits L expression «organisation de soins primaires» renvoie à un groupe de fournisseurs, de professionnels paramédicaux et d autre personnel au sein d une équipe de santé familiale (ESF), d un centre de santé communautaire (CSC), d une clinique dirigée par du personnel infirmier praticien (clinique DPIP) ou d un autre modèle de pratique à plusieurs fournisseurs. Plusieurs équipes peuvent faire partie d une seule organisation. Dans le cas d un modèle de pratique à un seul fournisseur, «organisation» peut renvoyer à un fournisseur individuel et au personnel. 2
Consolider une équipe Partie A Cinq étapes de la consolidation d une équipe La consolidation d une équipe peut être l orientation stratégique d une organisation de soins primaires ou faire partie de sa mission, mais l équipe doit s entendre sur la façon d en faire un plan et d évaluer son progrès. Les cinq étapes ci-dessous servent de cadre qui permettra à l organisation ou à l équipe de soins primaires de mettre en place les structures et les processus requis pour s assurer que les équipes fonctionnement de façon optimale. Une organisation de soins primaires a besoin : 1. d une vision et d objectifs d équipe clairs; 2. de rôles et de responsabilités clairs; 3. de directives et de politiques opérationnelles; 4. de structures organisationnelles, y compris des réunions d équipe; 5. d une méthode lui permettant d évaluer et de souligner les progrès et les résultats. 1 ère étape : Une vision et des objectifs d équipe clairs La vision, la mission et les valeurs qui orienteront les activités seront celles de l organisation de soins primaires. Cependant, s il existe d autres équipes au sein d une plus grande organisation, elles devront définir leur objectif, leur orientation et leur fonctionnement. Ces éléments doivent être revus régulièrement pour suivre leur progrès et s assurer qu ils sont toujours pertinents. Une vision et une mission communes fourniront un cadre grâce auquel l équipe pourra planifier ses activités futures et élaborer ses plans. Les activités liées à la vision sont surtout utiles lorsque l équipe se forme ou se reforme, après un roulement de l effectif, ou lorsque les membres de l équipe sentent qu ils s enlisent et qu ils doivent trouver une façon de se réinvestir dans la collaboration. Les valeurs communes établissent la base des relations de travail authentiques et efficaces au sein d organisations et d équipes. En essayant de trouver un terrain d entente, on crée un langage commun. On contribue aussi à la formulation d une philosophie commune qui permet aux équipes d échanger différents points de vue et de gérer les conflits potentiels. Une discussion sur les valeurs peut mettre en évidence la contribution des différents membres de l équipe au milieu de travail. Découvrir les valeurs des membres de l équipe est essentiel pour comprendre les autres, les suppositions qu ils font ainsi que leurs ressemblances et leurs différences. 2e étape : Des rôles et des responsabilités clairs La définition des tâches qu une équipe doit accomplir, la clarification des rôles et des responsabilités ainsi que l élimination de la confusion sont essentielles à la création d une équipe fonctionnelle. Pour chaque objectif que l organisation de soins primaires souhaite 3
atteindre, les rôles peuvent varier. Les rôles peuvent être attribués par le chef ou négociés entre les membres, de façon informelle ou pendant une réunion. Ils doivent être clairs et précis, compris par tous les membres de l équipe et compatibles avec les rôles des autres membres de l équipe. Il faut faire attention à ce que personne ne soit surchargé. Les descriptions des rôles et des tâches doivent être consignées, surtout si l on prévoit une possible ambiguïté quant au rôle d un membre de l équipe. Les membres peuvent posséder des compétences complémentaires et partager une responsabilité en ce qui a trait à la prestation d un service. La répartition des rôles doit être flexible et on doit pouvoir les renégocier, car les différents membres de l équipe peuvent accomplir des tâches similaires selon leurs compétences semblables et la portée de leur pratique. Il peut parfois être avantageux de trouver des façons de partager les responsabilités et les tâches, plutôt que de les assigner à une même personne. L attribution des rôles peut se faire selon la disponibilité des fournisseurs, les niveaux de formation ou les préférences des membres. Les membres de l équipe doivent savoir de quoi ils sont responsables et envers qui, et leurs compétences doivent correspondre aux tâches qu on leur assigne ou qu ils assument. Comme pour l établissement d objectifs, les rôles doivent être examinés régulièrement pour s assurer qu ils conviennent et que la division des tâches est toujours adéquate. Les rôles devront être révisés au besoin. Si cet aspect n est pas géré correctement, les membres de l équipe ne sauront plus ce qu on attend d eux ni à quoi s attendre des autres. Cela risque de donner lieu à de plus en plus de conflits entre les membres ainsi qu à des crises si les membres croient que quelqu un d autre était responsable de gérer une situation donnée. Par conséquent, il se peut que les décisions d équipe ne soient pas exécutées. 3e étape : Des directives et des politiques opérationnelles Des directives et des processus opérationnels clairs sont requis pour traiter des aspects quotidiens du fonctionnement de l équipe. Ils ne doivent pas s en tenir à définir le «travail collaboratif», mais doivent aussi clarifier les rôles, y compris les rôles du chef. Ces directives doivent répondre aux questions suivantes : À quelle fréquence les réunions auront-elles lieu? De quelle façon les réunions se dérouleront-elles? Comment les renseignements essentiels et les progrès seront-ils communiqués aux membres? Comment les membres de l'équipe «virtuels» ou à temps partiel pourront-ils participer? Comment les conflits seront-ils résolus? Comment favoriser un environnement propice à l échange de points de vue différents? Comment approcher un membre de l équipe qui ne fait pas ce qu il devrait ou qui nuit au rendement de l équipe? Comment évaluer le rendement d une personne? Comment évaluer le rendement de l équipe? Comment gérer le changement? Même si certaines resteront des directives, d autres serviront de base pour des politiques officielles. 4
Les attentes envers les membres de l équipe doivent aussi être claires. Bien que chaque membre apporte des aptitudes et des habiletés différentes à l équipe, les attentes envers l attitude de chacun doivent être énoncées clairement. Le chef ou l équipe au complet peut se servir de séances de remue-méninges pour déterminer les attentes, qui devront être clairement formulées et consignées, si possible. Voici quelques exemples d attentes : s engager dans l écoute active; communiquer efficacement avec les autres membres de l équipe (y compris les patients et les familles), et consigner clairement sa participation dans les soins du patient; déterminer les objectifs du traitement avec les autres membres de l équipe; assumer les responsabilités de chef d équipe, s il y a lieu; prendre la responsabilité d un domaine précis comptant parmi les tâches de l équipe; démontrer suffisamment d assertivité pour s assurer que les autres s acquittent de leurs responsabilités; diriger les patients vers d autres membres de l équipe, au besoin; faire preuve de soutien et démontrer une attitude respectueuse envers la capacité des autres membres à traiter les problèmes des patients; s engager à résoudre un conflit entre deux membres de l équipe. Ces questions seront abordées dans les modules ultérieurs du présent guide. 4e étape : Des structures organisationnelles, y compris des réunions d équipe Bien qu il puisse être relativement facile d organiser des réunions entre les membres d équipe pour les organisations de soins primaires plus petites, il peut s agir d un défi pour les plus grandes organisations ou celles dont les membres se trouvent à des endroits différents. Les réunions doivent durer le moins de temps possible et se dérouler de façon efficace, généralement pendant l heure de dîner, ou avant ou après les heures de services cliniques. Bien que certains membres de l équipe doivent participer à chaque réunion, d autres peuvent ne participer qu à certaines d entre elles. Il importe aussi d envisager la réalisation d autres activités qui réunissent les membres de l équipe et qui renforcent les relations personnelles et professionnelles. De telles activités comprennent : les activités sociales; les dîners; la participation à un projet conjoint; l orientation des nouveaux membres du personnel; la planification de retraites ou d ateliers; les occasions de souligner les réussites ou les réalisations de l équipe ou de ses membres. 5e Étape : Une méthode pour évaluer et souligner les progrès et les résultats Une équipe doit établir un processus d évaluation de son rendement et examiner son progrès par rapport à l atteinte de ses objectifs, tant à l étape de sa formation qu une fois bien établie. 5
Pour y arriver, non seulement faut-il établir des objectifs clairs, des cibles atteignables, des résultats mesurables et des échéanciers précis, mais une personne ou une petite équipe doit aussi être désignée comme responsable de l évaluation. Conseils pratiques pour la consolidation d équipe L efficacité d une équipe peut être améliorée si on accorde de l attention aux éléments cidessous pendant son évolution : S assurer que les nouveaux membres sont bien renseignés sur les pratiques de l équipe, sur les autres membres de l équipe et leurs rôles, sur l organisation de soins primaires et sur les facteurs contextuels qui risquent d influer sur le rendement de l équipe. Recruter de personnes qui, en plus de posséder des habiletés propres à leur discipline, semblent à l aise à l idée de collaborer et de travailler en équipe. Parmi les qualités recherchées, citons : - la capacité d envisager tous les facteurs susceptibles d influencer la santé d une personne; - la reconnaissance des rôles, des habiletés, des priorités, des valeurs et de la culture des différents cliniciens qui offrent des soins primaires; - la connaissance des demandes et des attentes liées aux soins primaires; - le respect; - la souplesse; - une sensibilité aux différences culturelles et aux autres différences des personnes; - de bonnes aptitudes à communiquer; - une sensibilité aux défis auxquels font face les personnes souffrant de maladies chroniques; S assurer qu une vision commune existe. Cerner et résoudre les conflits d opinion rapidement. Fournir des descriptions de rôle claires, surtout s il existe un risque de chevauchement entre les rôles des différents fournisseurs. Il en va de même pour le lancement d un nouveau projet ou l intégration d un nouveau membre à l équipe. Les descriptions doivent être revues régulièrement pour s assurer que chaque membre est satisfait de son rôle. S assurer que les membres de l équipe tiennent des réunions régulières et que les ordres du jour sont clairs. S assurer que chaque membre de l équipe a l occasion de soulever des questions ou des inquiétudes, auprès du chef ou pendant une réunion d équipe, le cas échéant. S assurer que tous les membres contribuent, dès le départ, à la planification des activités auxquelles ils participeront. Fournir des occasions aux membres de l équipe d apprendre à se connaître, et d être au fait des contributions personnelles et professionnelles apportées par chacun. 6
Créer des occasions pour les membres de l équipe d apprendre à se connaître sur le plan social, lorsque l accent n est pas mis seulement sur des tâches professionnelles. Souligner publiquement les contributions et les réalisations de chaque membre de l équipe. Rédiger un court bulletin d information, sur une base régulière, afin de renseigner les membres. Cerner et résoudre les conflits potentiels entre les membres le plus rapidement possible. Ces conflits surgissent souvent en raison de malentendus concernant les rôles, ou la portée de la pratique. Le module 2 ne contient ni activité ni exercice. www.hqontario.ca 7