www.rsemag.com juillet-août 2010 n 5 Dossier Prévenir les risques dans les TPE et les PME-PMI Portrait d expert Thierry Ghesquière (Vinci Énergie) Interview exclusive Pierre Girault (Air France) Retour d expérience Le WOCCQ : une méthode opérationnelle de diagnostic des risques psycho-sociaux
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La cause «directe» de l explosion de la plateforme pétrolière Deepwater Horizon de la société BP (11 morts) serait à relier avec l installation (consciente et motivée) d un type de tubage doté d une chasse en ciment qui, incorrectement scellée, pourrait provoquer des fuites de pétrole remontant vers la tête de puits. De très fortes hausses de pression causées par ces fuites auraient provoqué l explosion. L usage d un autre type de tubage aurait permis de disposer d un dispositif fiable et sûr. Le très sérieux New York Times rapporte que la décision d utiliser et d installer ce tubage a été prise quelques jours avant l explosion. Le groupe BP aurait indiqué, avant même la catastrophe, que le choix d une telle solution, s il était plus risqué, était aussi plus économique. Dans la foulée de ces informations, les enquêteurs fédéraux américains ont déclaré que le ciment du tubage devait avoir cédé à un moment ou à un autre. Halliburton, le sous-traitant qui a installé le dispositif, a affirmé que les choix techniques avaient bien été dictés par BP. Cette histoire de «tubage», équipement anodin s il en est au regard de la complexité d une installation pétrolière off-shore, renvoie à l accident de la navette spatiale américaine Challenger (1986) qui, 73 secondes après son décollage, explosa et provoqua la mort de ses 7 membres d équipage. L enquête Éditorial Franck Guarnieri rédacteur en chef Vanne, joint, tube, sonde, souffl et des petits riens révélateurs d une faillite managériale de la sécurité Des «petits riens» parfois oubliés, de temps à autre sous-estimés, par trop souvent délibérément méprisés, traduisent au final un coupable relâchement global et profond des exigences de sécurité révéla que la défaillance d un joint du propulseur d appoint à poudre droit, adjacent au réservoir externe de la navette, en raison du froid, provoqua un départ de flammes qui, en quelques secondes, endommagea le réservoir principal rempli d hydrogène. On connaît la suite Comme BP, la NASA savait initialement (depuis 1977) que la conception du propulseur d appoint à poudre par un sous-traitant (la société Morton Thiokol) présentait une faille potentiellement catastrophique dans les joints toriques. Ses spécialistes n ont pourtant pas su régler ce problème. Ils n ont pas davantage été attentifs aux avertissements des ingénieurs et du sous-traitant lui-même sur les dangers de lancer la navette, et n avaient pas remonté de manière adéquate ces problèmes techniques à leurs supérieurs... Tubage, joint torique, soufflet en caoutchouc (Flixborough, 1974), vanne (Feyzin, 1966), piquage d un tuyau (La Mède, 1992) des «petits riens» parfois oubliés, de temps à autre sous-estimés, par trop souvent délibérément méprisés traduisant au final un coupable relâchement global et profond des exigences de sécurité. Deepwater Horizon, un comble pour les industries pétrolières (comme Shell) qui, en d autres temps, accompagnèrent les travaux de James Reason et de quelques autres sur la caractérisation des défaillances humaines et organisationnelles en matière de sécurité Sommaire Éditorial... 1 Actualité juridique... 2-5 Vie des entreprises... 6 Formation... 7-8 Portrait d expert... 9-11 Interview exclusive... 12-14 Retour d expérience... 15-20 Dossier... 21-38 Place aux jeunes... 39 Ailleurs dans le monde... 40 Agenda... 41 www.rsemag.com RSE n 5 juillet-août 2010 1
Actualité juridique en partenariat avec Preventeo Plan Santé au travail : bilan et perspectives Éric Woerth, ministre du Travail, de la Solidarité et de la Fonction publique, a présenté le 11 mai au Conseil d orientation des conditions de travail les axes majeurs de la politique du Gouvernement pour les prochaines années en matière de santé au travail. À cette occasion, il a en particulier présenté le bilan des conditions de travail de l année 2009, le projet de second plan Santé au travail 2010-2014 et les grands axes de la réforme des services de santé au travail. Bilan des conditions de travail 2009 Après la légère baisse enregistrée en 2006, le nombre des maladies professionnelles est reparti fortement à la hausse. Le nombre de décès liés à ces maladies était en baisse régulière depuis quelques années ; il s est accru en 2008 pour atteindre 425 décès. Les troubles musculo-squelettiques constituent à eux seuls 80 % des maladies professionnelles et connaissent une hausse constante et régulière depuis plusieurs années. La fréquence des accidents du travail continue de baisser. Elle était, en 2008, de 38 accidents pour 1 000 salariés, contre 46 accidents pour 1 000 salariés il y a 10 ans. Cette donnée très positive montre l efficacité de l action coordonnée des pouvoirs publics, des partenaires sociaux et des entreprises. Elle est d ailleurs confirmée en valeur absolue sur l année 2008, qui a connu une baisse généralisée des principaux indicateurs. Le nombre des accidents du travail baisse pour la première fois depuis 3 ans pour atteindre 704 000 accidents. Parmi ces accidents, le nombre d accidents graves continue de diminuer. Le nombre de décès liés à des accidents du travail repart à la baisse après les augmentations très inquiétantes des deux années précédentes, pour s établir à 569 décès par an. L action du ministère du Travail en matière de conditions de travail a été centrée sur des thématiques identifiées comme prioritaires lors des conférences de 2007 et 2008, notamment : le risque chimique, avec des actions normatives (décret du 15 décembre 2009 sur le contrôle du risque chimique sur les lieux de travail), un appui aux entreprises (avec notamment le guide d application de la réglementation CMR établi avec la FIPEC), ou encore la participation à des initiatives interministérielles telles que le débat public sur les nanotechnologies ; les troubles musculo-squelettiques, avec le lancement en avril 2009 de la 2 e phase de la campagne multimédia d information et de prévention ; les risques psycho-sociaux, avec la mise en œuvre d un plan d urgence, retracée dans un chapitre spécifique du bilan 2009 (chapitre 6). L année 2009 a été marquée par l installation du Conseil d orientation sur les conditions de travail (COCT), dont les missions sont non seulement de participer à la politique de prévention des risques professionnels et d amélioration des conditions de travail, mais aussi de faire vivre la concertation entre tous les intervenants dans ce domaine. Elle a également connu une montée en puissance des comités régionaux de prévention des risques professionnels, pendants régionaux du COCT, dont la composition favorise une approche globale et pluridisciplinaire de la santé au travail. Le plan Santé au travail 2010-2014 L objectif pour 2014 sera de réduire de 25 % les accidents du travail et de stopper l accroissement des maladies professionnelles. Quatre axes majeurs seront mis en œuvre : développer la production de la recherche et de la connaissance ; développer les actions de prévention des risques professionnels (en particulier des risques psycho-sociaux), du risque chimique (notamment CMR et neurotoxiques) et des troubles musculo-squelettiques ; renforcer l accompagnement des entreprises dans leurs actions de prévention, en s attachant tout particulièrement aux entreprises de moins de 50 salariés ; 2 RSE n 5 juillet-août 2010 www.rsemag.com
en partenariat avec Preventeo Actualité juridique renforcer la coordination et la mobilisation des différents partenaires, tant au niveau national que dans les régions. Ce nouveau plan doit s inscrire dans un contexte plus général qui suppose notamment de prendre en compte l impact sur les salariés des nouvelles formes d organisation des processus productifs et d accentuer fortement l amélioration des conditions de travail, en particulier pour les PME, pour les travailleurs fragilisés en raison de leur situation de travail (intérim, soustraitance ), ou encore face à des risques émergents ou à des mutations technologiques. La réforme des services de santé au travail Une première réforme de la médecine du travail, réalisée en 2002 et 2004, a contribué, par la création des services de santé au travail, à faire évoluer la médecine du travail vers une culture de la promotion de la santé en milieu de travail, conformément aux engagements européens de la France. Les principales réformes consistent à conforter les évolutions engagées en 2002/2004 : promouvoir une politique de la santé au travail efficace par une meilleure prévention dans l entreprise en privilégiant des actions collectives pour tous les salariés, adaptées à leur situation de travail, et des suivis individuels mieux adaptés aux besoins ; renforcer le développement de la pluridisciplinarité ; assurer un meilleur pilotage du système en promouvant l échelon régional et l innovation afin de restructurer et redynamiser les services de santé au travail autour d objectifs qualitatifs et quantitatifs ; développer l attractivité de la médecine du travail et la coordination entre médecins. Évolution des effectifs de médecins du travail depuis 2007 (nombre de contrats de travail) au 1 er janvier de l année Temps plein Temps partiel nombre % nombre % TOTAL 2007 3 397 48,6 3 596 51,4 6 993 2008 3 410 48,8 3 583 51,2 6 993 2009 3 222 46,9 3 652 53,1 6 874 Retrouvez et lisez votre numéro de RSE en ligne : simple et rapide régulièrement actualisé enrichi de ressources additionnelles www.rsemag.com RSE n 5 juillet-août 2010 3
Actualité juridique en partenariat avec Preventeo Responsabilité environnementale : réglementation applicable et calcul du montant de la restauration Le Commissariat général au développement durable vient de publier un guide relatif à la directive 2004-35-CE sur la responsabilité environnementale (DRE) et ses méthodes d équivalence 1. La directive du 21 avril 2004 2 devait être transposée en droit national avant le 30 avril 2007. Après avoir été assignée par la Cour de justice des Communautés européennes pour non-transposition, la France s est exécutée, d abord avec la loi du 1 er août 2008 (LRE) 3, puis au travers de son décret d application du 23 avril 2009 4. Les principes posés par la DRE La DRE établit un cadre de responsabilité environnementale qui se fonde sur le principe du pollueur payeur. Son objectif principal est de permettre la prévention et la réparation des dommages environnementaux. En ce qui concerne son champ d application, il convient de rappeler 1. Études et documents : La directive «Responsabilité environnementale» et ses méthodes d équivalence. Commissariat général au développement durable. Bas. A et Gaubert. H. Avril 2010. 176 pages. 2. Directive 2004/35./CE du 21 avril 2004 sur la responsabilité environnementale en ce qui concerne la prévention et la réparation des dommages environnementaux. 3. Loi n 2008-757 du 1 er août 2008 relative à la responsabilité environnementale et à diverses dispositions d adaptation au droit communautaire dans le domaine de l environnement. 4. Décret n 2009-468 du 23 avril 2009 relatif à la prévention et à la réparation de certains dommages causés à l environnement. que la responsabilité environnementale mise en place par la directive ne concerne que les dommages environnementaux «purs et graves» résultant d un accident industriel. Cette dernière exclut donc la réparation de dommages causés par des pollutions diffuses liées à l activité industrielle. Sont également exclus du périmètre de la DRE les dommages corporels, matériels et économiques, ces derniers étant déjà pris en compte par le régime de responsabilité civile. Les dommages réparables sont ceux causés aux habitats et oiseaux protégés. Les eaux sont également prises en compte, ainsi que les sols, mais uniquement en cas de contamination engendrant un risque d incidence négative grave sur la santé humaine. Avant la directive de 2004, l évaluation du préjudice environnemental se faisait principalement à l aide de trois méthodes : la prise en compte du budget dépensé pour gérer les biens naturels détruits et dont l exploitant avait la charge ; l évaluation forfaitaire basée sur des barèmes la valeur d une espèce ; la méthode reposant sur les coûts de remise en état ou de restauration. La DRE en ajoute une nouvelle : la réparation en nature, sous la forme d un projet de restauration. L état du droit national Les textes de transposition français mettent en place un système de police administrative revenant au préfet du département du lieu de réalisation du dommage. Ce dernier doit en premier lieu évaluer la nature et les conséquences du dommage. L exploitant propose alors des mesures de réparation. Après avoir recueilli les avis des collectivités territoriales, établissements publics et associations de protection de l environnement, le préfet impose à l exploitant les mesures de réparation retenues. Le système mis en place par la loi du 1 er août 2008 est hybride dans la mesure où deux types d engagement de la responsabilité sont prévus. Pour les activités visées par l annexe III de la DRE (exemple : installation classée soumise à autorisation et activités liées aux OGM), l exploitant est tenu responsable en cas de dommage dont il est la cause, qu il ait ou non commis une faute ou une négligence (responsabilité stricte). Pour les autres activités, la responsabilité de l exploitant n est engagée que s il a commis une faute ou une négligence (responsabilité pour faute). 4 RSE n 5 juillet-août 2010 www.rsemag.com
en partenariat avec Preventeo Actualité juridique Concernant les exclusions, la loi française est moins contraignante que la DRE car elle ajoute à celles-ci les «dommages pouvant résulter de la réalisation de projets d aménagement, d ouvrage ou d installation dans un milieu naturel dès lors qu ils ont été autorisés ou approuvés par les autorités compétentes». La loi exclut enfin l engagement de la responsabilité des exploitants lorsque les faits générateurs d un dommage sont antérieurs au 30 avril 2007. Le délai de prescription est fixé à 30 ans. Évaluation du montant de la restauration Dans son étude d avril 2010, le Commissariat général au développement durable décrit un processus en sept étapes qui doit permettre de déterminer le type et le montant des ressources et services écologiques endommagés ainsi que le type et le montant des actions nécessaires à la compensation des pertes permettant d assurer l équivalence entre les pertes et les gains de restauration. Parmi les étapes essentielles du processus, on retiendra notamment la détermination de l état initial du site avant l accident, l analyse des projets de restauration potentiels mais aussi et surtout le suivi et l évaluation de la restauration. L étude présente plusieurs scénarios utilisant des méthodes d équivalence distinctes. L un des exemples utilisés comme cas d étude concerne la pollution d un cours d eau dans les années 1990. Suite à la rupture d une canalisation dans une papeterie, de l eau de javel est déversée, détruisant au passage la quasitotalité de la faune et de la flore présentes dans l eau. À l époque, l exploitant dédommage ce préjudice à hauteur d environ 42 700. Avec la méthode qu ils proposent, les auteurs estiment que le projet de restauration, avec l application de la loi de 2008, aurait coûté environ dix fois plus cher. Les autres cas d étude retenus vont dans le même sens. Les résultats présentés dans l étude sont cruciaux dans la mesure où cette dernière doit servir de base à l élaboration de guides méthodologiques destinés aux préfets chargés de l évaluation du dommage et de ses conséquences ainsi qu aux industriels eux-mêmes. Retrouvez et lisez votre numéro de RSE en ligne : simple et rapide régulièrement actualisé enrichi de ressources additionnelles www.rsemag.com RSE n 5 juillet-août 2010 5
Vie des entreprises Le Club Preventeo a réuni ses utilisateurs les 3 et 4 juin à Sophia Antipolis Cela devient une habitude. Preventeo, éditeur de solutions logicielles innovantes en matière de maîtrise des conformités et des risques, a rassemblé sa communauté d utilisateurs lors de ses conférences annuelles. En deux jours, elles ont permis de faire le point sur les nouveautés et sur les retours d expérience des utilisateurs, et ont constitué une occasion unique de partager les savoir-faire et expertises du domaine et de participer à la définition de nouveaux produits et services. Ces journées font aussi l objet de conférences scientifiques. Parmi les thèmes traités cette année, citons l effectivité de la sanction pénale en droit de l environnement et sur les innovations prochaines en matière de management SSE. Un compte rendu détaillé de ces journées sera livré dans un tout prochain numéro de RSE. La HAS et le dépistage médical des travailleurs exposés à l amiante La Haute Autorité de santé (HAS) prône une amélioration du repérage et du dépistage médical, ainsi qu un recours au scanner thoracique pour le suivi post-professionnel des travailleurs exposés à l amiante. Les recommandations ont été formulées par une commission composée de plusieurs sociétés de médecins ainsi que l Association nationale des victimes de l amiante. L amiante, responsable de 10 à 20 % des cancers du poumon, pourrait être à l origine de 100 000 décès d ici 2025, selon l Agence française de sécurité sanitaire de l environnement et du travail (Afsset). Dans son rapport à la HAS, la commission indique qu un repérage pourrait être fait par le médecin du travail lors d une visite médicale en fin de carrière. Chaque nouveau salarié se verrait proposer une information sur les risques liés à l amiante et les dispositifs de prise en charge existant, ainsi qu un questionnaire destiné à repérer les personnes concernées par le suivi post-professionnel. Un dépistage des pathologies liées à l amiante pourrait concerner les personnes ayant été exposées de manière active à l amiante pendant plus d un an et se ferait «dans un cadre éclairé et accompagné». 6 RSE n 5 juillet-août 2010 www.rsemag.com
Vie des entreprises GE Energy (Belfort) certifi é Global Star l évaluation ergonomique des postes bureaux et ateliers : détecter les postes à problèmes, les personnes en «souffrance», hiérarchiser les priorités et montrer que les solutions sont en place et fonctionnelles ; la gestion des changements et des opérations inhabituelles : identifier les impacts des changements (nouvelle production, modification d implantations ) ou de toute opération inhabituelle (option spéciale, décalage d ordre de montage ). GE Energy a annoncé que le site de Belfort, son siège européen, également producteur de turbines à gaz de moyenne et grande puissance en France, a obtenu la certification Global Star, attestant de «son haut niveau d exigence en matière d hygiène et de sécurité». Belfort est le second site de GE Energy, après celui de Bourgogne (Franche-Comté), à obtenir cette certification. Ce programme dispose de 533 critères d évaluation, parmi lesquels : l analyse systématique des risques : chaque poste de travail fait l objet d une analyse de risques ; Retrouvez et lisez votre numéro de RSE en ligne : simple et rapide régulièrement actualisé enrichi de ressources additionnelles www.rsemag.com RSE n 5 juillet-août 2010 7
Formation La formation doctorale «Science et génie des activités à risques» de Mines ParisTech Depuis 2004, le Centre de recherche sur les Risques et les Crises (CRC) de Mines ParisTech a la charge, au sein de l École des mines de Paris, d un doctorat dont l intitulé est «Sciences et génie des activités à risques», placé sous la responsabilité de Franck Guarnieri et Éric Rigaud. Ce doctorat est animé par une équipe d enseignantschercheurs issus des Écoles des mines de Paris et d Alès, de l École nationale supérieure des télécommunications de Paris, de la faculté de médecine de l université de Nice et de l université de Gênes (Italie). Il compte à ce jour trois laboratoires d accueil : le CRC (Mines ParisTech), le LGEI et le LGEI2P (École des mines d Alès) et le CIMA (Université de Gênes). Le doctorat recouvre les thèmes principaux suivants : Méthodes et modèles de l analyse des risques ; L homme et l organisation dans les systèmes à risques ; Risques et incertitudes ; Retour d expérience et apprentissage ; Gestion des crises et des situations d urgence ; Information préventive et responsabilité Ce doctorat est ouvert aux titulaires d un mastère recherche ou équivalent (notamment pour les étrangers) avec les mentions «Risques», «Crises», «Catastrophes». Le cas échéant peuvent être inscrits les candidats titulaires d un diplôme d ingénieur et ayant effectué un stage de fin d étude en laboratoire. Diverses sources de financement sont possibles pendant la durée de la thèse, des contrats CIFRE (un partenariat entre une entreprise, un laboratoire et l ANRT) aux «allocations» de recherche attribuées par divers organismes (régions, fondations pour la recherche, Union européenne, École des mines ). Plusieurs dispositifs spécifiques de formation ont été mis en place, visant à accompagner le travail personnel du doctorant et son dialogue avec son directeur de thèse (politique d «assurance-qualité» doctorale), et à lui apporter une véritable formation. Cette politique repose sur des structures dédiées (commission thèse, séminaire doctoral...) et sur des procédures (parcours des doctorants jalonnés d exercices de synthèse et de présentation, prévisions de plannings, clarification des échéances...). Philippe Zawieja Pour en savoir plus : http://www.crc.mines-paristech.fr/fr/formation_doctorale.html Retrouvez et lisez votre numéro de RSE en ligne : simple et rapide régulièrement actualisé enrichi de ressources additionnelles 8 RSE n 5 juillet-août 2010 www.rsemag.com
Formation Trois questions à Éric Rigaud, co-responsable de la formation doctorale Quel est le profil des étudiants recrutés au sein de cette formation doctorale? Pas de sectarisme : les meilleurs sont les bienvenus! Nous recrutons indifféremment dans les écoles d ingénieurs et les universités. Nous recherchons avant tout des talents. Nous visons l excellence et nous recherchons des profils particuliers dont les principales caractéristiques doivent être la curiosité, l envie d apprendre, la créativité et l ambition à conduire une recherche en étroit partenariat avec le monde de l entreprise. Quelles sont les «grandes étapes» d une thèse de doctorat? Elles sont au nombre de cinq. La première, la plus délicate et certainement la plus difficile, c est de savoir se situer au sein d une communauté scientifique. Il s agit de repérer les leaders, les travaux qui comptent ou qui ont compté et le cas échéant de se situer par rapport à la «concurrence». L état de l art du domaine et la participation à des colloques et conférences scientifiques sont un excellent moyen d atteindre ce premier objectif. La deuxième étape est celle de la formulation d une position de recherche construite sur l énoncé d une ou plusieurs hypothèses dont la vérification est assurée par une démarche méthodologique rigoureuse et pleinement argumentée. La troisième étape s inscrit dans la démarche et vise à élaborer un modèle du système étudié qui sera tant que faire se peut repris sous la forme d une ingénierie et pourra ainsi devenir un prototype plus ou moins avancé d outils d aide à la décision. La quatrième étape est la confrontation avec le terrain. Le modèle est «validé» ou «calé» à cette occasion, l ingénierie est testée, déployée et très souvent améliorée. Enfin, la dernière étape consiste en la rédaction d un manuscrit de thèse (d environ 150 pages) qui retrace l itinéraire théorique, méthodologique et technique qui a conduit à l innovation. La défense de la thèse devant un jury est un moment intense où les travaux sont évalués. Comment et sous quelles formes les liens avec le terrain (et plus particulièrement avec les entreprises) sont-ils assurés? Les formes de partenariat sont multiples. La plus «classique» est la thèse en entreprise par l intermédiaire d une convention CIFRE entre l entreprise, le doctorant, le laboratoire et le ministère de la Recherche. Le doctorant est salarié de l entreprise, il y «réside» à 80 % de son temps, il est guidé dans sa recherche par un enseignant-chercheur de l École des mines de Paris. Pour les doctorants postés au sein du laboratoire (donc salariés de l École des mines), les relations sont établies au travers d un contrat de recherche, soit directement entre l entreprise et le laboratoire, soit dans le cadre d un projet de recherche, associant étroitement laboratoires et entreprises, soutenu par des organismes tels que l Agence nationale de la recherche, l Union européenne, les régions Dans tous les cas, au sein de notre laboratoire l exigence d un travail de recherche ancré dans un terrain d entreprise est très forte : elle est pour nous la garantie d une proximité avec les préoccupations professionnelles, d une bonne connaissance des modes de fonctionnement et d organisation des entreprises et, au final, de facilité en terme de poursuite d une carrière professionnelle en entreprise pour ceux de nos docteurs qui le souhaitent. www.rsemag.com RSE n 5 juillet-août 2010 9
Portrait d expert Thierry Ghesquière chargé de l animation QSE, VINCI Énergies Thierry Ghesquière Successivement responsable d affaires et chef d entreprise, Thierry Ghesquière est depuis 6 ans en charge de l animation QSE chez VINCI Énergies, dont il conseille les 59 entités de la région Nord. Il nous expose sa vision du modèle et de son quotidien de préventeur SSE. Acteur de premier plan en Europe, Vinci Énergies, rattaché au nouveau pôle Énergies de Vinci, apporte à ses clients une gamme étendue de services à forte valeur ajoutée dans les domaines de l énergie et des technologies de l information. Le groupe Vinci Énergies, c est 800 entreprises et 6 marques de réseau pour un maillage dense à l échelle européenne, 32 000 professionnels répartis dans 21 pays, pour des solutions locales et globales et 4,3 milliards d euros de chiffre d affaires en 2008 dont plus de 30 % à l international. La préoccupation SSE est érigée en valeur et souhaite nourrir «la culture de service et le modèle de management» de Vinci Énergies. Elles irriguent donc forcément la politique de responsabilité sociale et environnementale de l entreprise. Depuis 6 ans, en charge de l animation QSE chez Vinci Énergies pôle Nord après avoir exercé des responsabilités opérationnelles dans différentes entreprises du groupe, Thierry Ghesquière a été responsable d affaires de 1987-1996 (prospection commerciale, réponses aux appels d offres, administration de projet et gestion des affaires). Il a aussi été chef d entreprise de 1997 à 2003. Depuis 2004, il assiste les 59 entreprises de Vinci Énergies Nord dans le domaine de la qualité, l hygiène, la sécurité et l environnement. Ses missions visent à : faire adhérer l ensemble des 2 500 collaborateurs à une réelle culture de prévention ; élaborer le plan d actions et le suivi ; être une force de proposition, d animation, d incitation ; participer à la formation et la sensibilisation des personnels ; aider à la diffusion d informations ; fournir des conseils aux entreprises ; accompagner à la mise en place des systèmes de management ; animer les cercles des correspondants prévention ; suivre la démarche CACES ; assurer le déploiement du projet Preventeo (analyse des conformités et des risques SSE) pour la France (500 entreprises). Quels sont les principaux éléments de la politique du management SSE du groupe Vinci Énergies? Le management SSE est avant tout un «devoir». Il s agit prioritairement de prévenir les accidents du travail et les maladies professionnelles, d assurer aux équipes la sécurité, la santé et l hygiène sur l ensemble des chantiers et sur la totalité des lieux de travail. C est notre premier devoir vis-à-vis de nos collaborateurs. L objectif en matière de sécurité est ambitieux : «progresser vers le seul objectif concevable en matière de prévention : celui d un groupe sans accident». Cela repose sur des principes d actions organisés selon trois directions : équipement, organisation, rigueur, procédures, discipline ; formation, sensibilisation, mobilisation de tous ; développement d un véritable «esprit sécurité» à tous les niveaux, fait d exigence, de prudence, de vigilance et, tout simplement, de professionnalisme. 10 RSE n 5 juillet-août 2010 www.rsemag.com
Portrait d expert est clairement défini : ne recourir qu à des travailleurs temporaires formés aux dangers liés aux travaux qui leurs sont dévolus. Quel positionnement le groupe Vinci Énergies a-t-il adopté par rapport aux systèmes de management et à la certification? Chaque entreprise du groupe, selon son marché et ses clients, conserve sa liberté, et le chef d entreprise décide ou non d entamer une certification QSE. Malgré l absence de directive sur ce sujet au niveau de Vinci Énergies, le taux d entreprises certifiées ou en cours de l être est proche de 70 % dans certains pôles. Quelle place la formation occupe-t-elle en matière de SSE? La place de la formation est très importante dans les métiers de Vinci Énergies. Elle se décline suivant quatre axes : formation technique ; formation sécurité ; formation management/ communication/commerciale ; formation de gestion. L axe sur lequel les dépenses de formation sont les plus importantes est de loin celui de la sécurité. Les objectifs SSE de chaque entreprise du groupe en matière de formation sont simples : que l ensemble du personnel exécutant des travaux pour son compte ait connaissance des dangers liés à ses activités professionnelles et puisse se prémunir des risques qu il encourt. En conséquence, la direction de chaque entreprise s engage à mener des actions de formation de son personnel, conformément au plan de formation annuel établi. Ce plan de formation couvre trois domaines : les formations liées aux métiers de l entreprise ; celles liées à l interface avec les entreprises utilisatrices, et les formations complémentaires. Le souci de formation couvre également le personnel intérimaire. Sur ce point l engagement de l entreprise Preventeo représente une unité avec plusieurs modules, structurante pour nos démarches, un système qui bascule directement sur un plan d actions. Quels avantages l utilisation de la plateforme de management des conformités et des risques Preventeo a-t-elle apportés? Les équipes de préventeurs de Vinci Énergies, de par la diversité des métiers, sont confrontées à la gestion de risques très variés. Vinci Énergies est aussi divisé en quatorze pôles en France, avec quatorze préventeurs de pôle et des animateurs QSE relais dans les entreprises. Un club transversal QSE, communauté de partage de bonnes pratiques entre entreprises certifiées et en cours de certification, a été créé. La veille réglementaire n était initialement pas organisée au niveau de Vinci Énergies : les animateurs QSE se débrouillaient avec les moyens du bord. Les textes réglementaires ne sont pas vulgarisés : où chercher l information, l extraction synthétique de ce qui répond à nos problématiques? Chacun pratiquait la veille dans son coin. Or la veille réglementaire est très chronophage. Cinq cents correspondants devaient décortiquer le même texte et en tirer une note. En outre, lors des audits de certification, il arrivait que surgissent des remarques ou des non-conformités en termes de veille réglementaire. À partir de ce constat, nous avons regardé ce qui existait sur le marché en termes de produits et de services associés. Vinci Énergies a préalablement établi un cahier des charges et a consulté quatre prestataires, dont le groupe AFNOR, qui a conclu avec Preventeo un accord www.rsemag.com RSE n 5 juillet-août 2010 11
Portrait d expert de distribution exclusive. Après une analyse qualitative des produits et services proposés par les prestataires, des expérimentations ont été réalisées. Au terme de ce parcours d évaluation, le binôme AFNOR / Preventeo a été retenu, car il s agit là d un outil facile à prendre en main, très intuitif, simple car intelligemment conçu. Vinci Énergies a alors décidé de se lancer globalement dans cette démarche. Au 1 er septembre 2009, les quatorze préventeurs de pôle ont été formés par Preventeo, et ont à leur tour formé les correspondants. Le logiciel et les modules d autoformation permettent le transfert de connaissances aux préventeurs et aux cadres de management. Nous étions au départ à la recherche d un outil de veille réglementaire. Preventeo va bien au-delà : c est une unité avec plusieurs modules, structurante pour nos démarches, un système qui bascule directement sur un plan d actions. Chaque entreprise définit son profil, donc les textes qui lui sont directement applicables. La plateforme offre une palette de services qui comprend l édition automatique des rapports d audit, le suivi des indicateurs de performance sous forme de tableaux de bord et la gestion des plans d action. De nombreux indicateurs de performance sur les taux d avancement en matière d évaluation de la conformité, d analyse des risques, d évolution d une période à l autre sont disponibles. La plateforme peut donc être utilisée par différents niveaux de management (direction générale, management intermédiaire et management de proximité) et ainsi aider à l amélioration des performances. La compatibilité avec notre système de management nous permet d orienter nos actions de pilotage au service de notre stratégie avec un reporting global. Les 500 entités qui composent Vinci Énergies ont lancé leur audit initial sécurité. Tous les audits initiaux doivent être achevés fin août 2010. Le contrat signé par Preventeo et Vinci Énergies court sur trois ans, depuis septembre 2009. La première année est axée sur la sécurité, la deuxième sur l environnement et l évaluation des risques. Les résultats sont immédiatement visibles. Lors du déploiement, les préventeurs ont plébiscité cette offre intégrée pour sa capacité à les accompagner dans le management de la veille réglementaire et l amélioration continue de la conformité intégrée à l outil. Le gain de temps permet aux préventeurs de se recentrer sur leur cœur de métier, de concentrer leurs compétences sur des missions à valeur ajoutée. Un retour sur investissement évident! 12 RSE n 5 juillet-août 2010 www.rsemag.com
Interview exclusive Pierre Girault Pierre Girault Directeur QSE DD d Air France Industries, Pierre Girault détaille pour RSE l objet de sa mission, décrit les évolutions de la politique en la matière sur les 20 dernières années et nous livre sa vision des apports des systèmes de management intégré à la prévention des risques. Comment vos missions s organisent-elles? Elles sont de trois ordres. La première porte sur le déploiement et l appropriation des démarches de progrès. C est une approche visant la qualité globale comme moyen d assurer la pérennité de l entreprise. C est originellement et naturellement une démarche qualité qui relève d un projet d amélioration multidimensionnel, orienté vers les différents «clients» (et/ou partenaires) de l entreprise : clients «facturables», personnel, actionnaires, fournisseurs, État, collectivités locales ou territoriales. C est en satisfaisant l ensemble de ses «clients» que l entreprise augmente ses résultats, améliore son développement et assure sa pérennité. Le déploiement des démarches de progrès s appuie sur la qualité tout en articulant aussi, selon les besoins, stratégie, management, organisation, productivité, environnement, rentabilité, sécurité, communication interne et externe. Ma deuxième mission, qui découle de la première, vise à ce que la direction QSE DD offre plus particulièrement aux «clients internes» (i.e. les différentes entités opérationnelles et de support d Air France Industries) un ensemble de services intégrés, participant à une approche processus, organisant l articulation entre les infrastructures, les moyens industriels, les systèmes d information La troisième enfin, relève de l assistance, du conseil, de l accompagnement méthodologique et ce, au plus près des entités. Il s agit en quelque sorte d un rôle de «consultant interne», particulièrement important au sein de notre entreprise qui favorise très largement l intervention de terrain, le tutorat, la transmission de savoirs, le partage d expérience et la mise en réseau des collaborateurs et des compétences. Le management QSE a-t-il connu de profondes évolutions, chez Air France et Air France Industries, en particulier? Nous avons connu deux évolutions majeures ces vingt dernières années. La première, plutôt longue, s est poursuivie jusqu à la fin des années 90 et a résulté de deux tendances étroitement imbriquées : d une part, l essor d une démarche consubstantielle de progrès et de maîtrise des risques, inscrite dans nos métiers et les fondamentaux de notre entreprise et ce, quels que soient les domaines depuis la sécurité des vols, la santé et la sécurité au travail, en passant par la satisfaction du client ou l optimisation des modes de production. D autre part, la multiplication et l encouragement des initiatives locales portées par les entités, pour certaines poussées par des enjeux particuliers, une volonté individuelle ou la réponse à un besoin, pour la majorité d entre elles motivées par les multiples retombées positives des systèmes de management et des différentes certifications (type ISO ou autres, dès le début des années 90). La seconde période, sous l impulsion de Pierre-Henri Gourgeon (alors directeur général exécutif), débute en 2000 et fait de la qualité un axe majeur de management et de développement. Elle se traduit par la signature d une déclaration de politique qualité visant à mobiliser l ensemble de l entreprise autour de défis nouveaux et ambitieux. Les démarches de progrès sont ainsi très explicitement confortées, en mettant en avant des notions et des dispositifs tels que les revues de direction, le plan de progrès, l amélioration continue On s inscrit dès lors dans une réelle volonté de consolidation de la cohérence des différents processus liés à nos activités selon une approche transverse de l organisation. À titre d illustration, citons www.rsemag.com RSE n 5 juillet-août 2010 13
Interview exclusive la création des «balises» du service qui permettent d un bout à l autre de la chaîne de production de satisfaire aux objectifs des standards de qualité à respecter (exemple : le temps de réponse à un appel téléphonique, le délai de réponse à une lettre ). L organisation du déploiement des démarches de progrès s établit de manière décentralisée selon les grands secteurs d activité de l entreprise. Elle est animée par une «équipe intégrée» articulant les échanges et les décisions entre les responsables QSE qui reportent aux entités et le corporate en charge de l animation de la politique générale de l entreprise. Depuis trois ans, de nouvelles orientations fortes ont été impulsées. Elles s inscrivent dans les évolutions des systèmes de management intégré (SMI). Ce type de système combine les exigences de différentes normes (ISO 9001, pour la qualité, ISO 14001 pour l environnement, OHSAS ou autre pour la santé et la sécurité au travail), afin que l entreprise gagne en efficacité. Les systèmes de management dotent l entreprise d une vision globale centrée sur le fonctionnement de l ensemble des processus, et la prise en compte des interactions entre eux. On peut faire interagir autant de normes managériales entre elles dès l instant où le «tronc commun» fait gagner en efficacité et que les exigences spécifiques à chaque domaine sont respectées. fait mention des démarches de progrès. Ce cursus s inscrit dans un cycle régulièrement renouvelé afin de satisfaire aux besoins de formation, d appropriation et de renforcement des pratiques managériales. La communication est aussi particulièrement importante. Il convient de délivrer des bons messages simples, à un rythme adapté, avec un souci réel efficacité. Ce travail d appropriation se réalise au plus près du «terrain». Le «briefing d équipe» en est une vraie illustration. Le SMI y est présenté et précisé en lien avec des actions concrètes conduites au quotidien par les collaborateurs. C est un excellent moyen pour réduire les écarts de perception, faciliter la compréhension et mesurer au final que le chemin à parcourir n est finalement pas si long très souvent, il a même déjà été réalisé. Les collaborateurs se rendent compte plus aisément qu ils sont bien des acteurs du SMI. La promotion des démarches dites «participatives» est du reste au cœur de notre politique de déploiement et d appropriation. Citons les chantiers 5S pour l amélioration des conditions de travail. Le «Programme Innovation Qualité» est quant à lui un vecteur naturel et fort de participation de chacun à l amélioration continue. Le principe, simple, repose sur Comment les collaborateurs d Air France Industries se sont-ils approprié une telle politique? Comment l ont-ils déployée? Les managers se sont rapidement emparés des démarches de progrès car les méthodes et les outils qu elles proposent participent directement au pilotage de leurs propres activités. Si l évolution apparaît positive, il convient cependant de rester vigilant. Les entités sont multiples, les défis nombreux. L accent est donc mis sur la formation. À titre d illustration, quelque 800 cadres d Air France Industries suivent (ou ont suivi) un cursus de professionnalisation au sein duquel il est systématiquement Air France 14 RSE n 5 juillet-août 2010 www.rsemag.com
Interview exclusive la formulation de suggestions qui sont toutes étudiées, puis validées (ou non) et au final largement promues et diffusées. Pour plus de 9 000 salariés d Air France Industries, près de 6 000 suggestions ont été émises l an passé. 75 % des idées ont été retenues et mises en œuvre. Elles ont engendré une économie de 20 millions d euros. Signalons enfin les différents «groupes de travail» sur des thèmes tels que le retour d expérience ou les facteurs humains et organisationnels. Comment traitez-vous l articulation entre maîtrise des conformités, maîtrise des risques et certification, qui constitue un enjeu fort pour Air France Industries? Il s agit de trouver un juste équilibre. L approche par les processus est de fait un formidable atout afin de l atteindre. Nos processus, extrêmement détaillés, sont pilotés par un «propriétaire» nommé par le directeur général d Air France Industries. Chaque processus est défini via une série de composantes : la fixation des objectifs, les risques associés, la documentation, l état d avancement du plan d actions, la revue de processus La particularité du double contrôle au sein du transport aérien (les audits des autorités réglementaires et ceux résultant du programme de surveillance interne et externe soit de la certification nous ont conduit à prendre une décision novatrice : tous les audits, quels qu ils soient, se réalisent pour (et exclusivement) chacun des processus. En matière de maîtrise des risques, notre ambition est la «complétude» des enjeux. Il ne s agit pas de traiter un besoin mais d articuler l ensemble de nos problématiques les unes avec les autres, de concert avec l ensemble des parties prenantes dans et hors l entreprise. Enfin, nous considérons que la certification unique et globale selon huit normes internationales de référence consolide pleinement les démarches de progrès et qu elle est un levier d amélioration évident : la vision externe, les visites et les exigences de résultats fédèrent les acteurs de l entreprise autour d une dynamique «solidaire» n ayant d autre ambition que la réussite. Le contexte économique n est actuellement pas favorable. Êtes-vous contraint à des arbitrages? Des arbitrages sont inévitables, mais il ne saurait être question d une remise en cause des démarches de progrès ni d investissements associés. Air France Industries poursuit, autant que faire ce peut, ses investissements pour l amélioration de l outil industriel, dans une logique d ancrage territorial fort. Les démarches de progrès étant génératrices d économies, nous aurions d ailleurs tort de régresser en la matière, alors même que c est la «non-qualité» qui a un vrai coût. Cela n est plus à démontrer. Des projets Lean Six Sigma fondés à la fois sur l écoute de «la voix du client» (enquêtes, etc.) et sur des données mesurables (par indicateur) et fiables sont utilisés en termes de réduction de la variabilité de nos différents processus de production visant ainsi à améliorer la qualité globale de nos produits et de nos services. Les gains avérés s élèvent à 16 millions d euros sur le dernier exercice. Quelles évolutions majeures votre entreprise connaîtra-t-elle selon vous d ici 2020? J en vois deux. La première est bien évidemment l innovation qui se doit d être permanente et la plus large possible. Elle doit être l une des composantes de chacun de nos processus, et soutenir les évolutions de nos systèmes de management intégré. La seconde réside dans un partenariat étendu, autour du concept de SMI, avec d autres acteurs économiques et sociaux. Il convient de s ouvrir toujours davantage aux autres, de les écouter, de partager et d échanger avec le plus grand nombre. L association avec des centres techniques, des laboratoires de recherche et des PME-PMI me paraît particulièrement profitable à tout un chacun. Air France Industries a déjà avancé en la matière, avec telle ou telle PME. L heure est au développement durable et aux partenariats innovants. www.rsemag.com RSE n 5 juillet-août 2010 15
Retour d expérience Le WOCCQ une méthode de diagnostic des risques psycho-sociaux liés au travail Stress et burn-out seraient responsables d un absentéisme croissant dans les entreprises. De multiples facteurs de stress, d origine physique, psychologique ou organisationnelle, semblent impliqués. La méthode WOCCQ, déjà abordée dans RSE n 4, constitue une méthode opérationnelle de diagnostic des risques psycho-sociaux, et permet de quantifier le phénomène de stress. Présentation. L amélioration progressive et considérable de la santé et de la sécurité au travail en Europe est un fait incontestable. La réduction des accidents de travail mortels ou très graves, la diminution des maladies professionnelles ou encore l allongement de l espérance de vie de chacun sont autant d exemples qui en témoignent. Pourtant, depuis 1998, l Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail tire la sonnette d alarme. Stress et burnout seraient responsables d un absentéisme croissant dans les entreprises et, plus dramatiquement, la cause de nombreux suicides. On assisterait donc aujourd hui à un déplacement des risques professionnels vers un domaine complexe, rendant leur prévention beaucoup plus difficile. De multiples agents «stresseurs», d origine tant physique que psychologique ou organisationnelle, sont évoqués pour expliquer les phénomènes. Malgré la complexité, il semble possible de quantifier le phénomène de stress grâce à une méthode opérationnelle de diagnostic des risques psycho-sociaux : la méthode WOCCQ. 16 RSE n 5 juillet-août 2010 www.rsemag.com
Retour d expérience Actions Comportements + Ressources externes Demandes internes Stress ressenti Changements affectifs et d humeur Phase de perception Évaluation cognitive de la situation Déséquilibre Mécanismes de coping Changements physiologiques Santé altérée - Demandes externes Réévaluations cognitives de la situation + Ressources personnelles Figure 1 : Le modèle transactionnel du stress professionnel de Cooper (Hansez, 2002) Le diagnostic des risques psychosociaux à l agenda des entreprises La recherche sur le stress dans le monde professionnel est caractérisée par sa multidisciplinarité. L approche psychologique du phénomène est actuellement privilégiée. Elle conçoit le stress comme un processus évoluant dans le temps. C est l interprétation particulière que l individu a de la situation qui peut déclencher un stress, et non seulement l agent «stresseur». Cette approche tient donc à la fois compte des différences interindividuelles et de la dimension interactive entre l individu et son environnement. D après l Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail, le stress survient lorsqu il y a déséquilibre entre la perception qu une personne a des contraintes que lui imposent son environnement et la perception qu elle a de ses propres ressources pour y faire face. Le modèle transactionnel du stress professionnel de Cooper (figure 1) illustre le déséquilibre possible entre contraintes et ressources, origine du stress professionnel. La prévention du stress dans l entreprise s inscrit dans la démarche globale de prévention des risques professionnels. C est dans le cadre de l évaluation des risques et de la rédaction du document unique qu il s agira pour l entreprise de cerner et d évaluer l importance du problème «stress» et de préciser, s il y a lieu, les principaux facteurs en cause. Cette évaluation du stress au travail au sein d une entreprise repose sur une démarche structurée qui aboutit à des mesures de prévention. Trois niveaux de prévention peuvent être distingués : la prévention primaire (c est-à-dire en rapport avec les sources potentielles de stress), la prévention secondaire (qui consiste à enseigner la maîtrise de stress) et la prévention tertiaire (dont l objectif est de proposer aux salariés déjà touchés par le stress, des programmes d assistance et de conseil). D une façon générale, il est plus facile et moins perturbant d agir sur les individus (prévention tertiaire) que de lancer un programme de développement organisationnel (prévention primaire). Par rapport au nombre considérable d interventions au niveau secondaire et tertiaire, les stratégies préventives primaires, ou organisationnelles, suscitent nettement moins d enthousiasme et sont relativement rares. Or, seule une démarche préventive primaire, visant à éviter l apparition de situations de travail stressantes, constitue une solution durable. Les praticiens de l intervention, souvent des conseillers, des psychologues cliniciens ou médecins se sentent, en effet bien plus à l aise dans des actions de type individuel. Bien menée, l approche primaire est cependant, par définition, la seule garante d une efficacité maximale de la réduction du stress mais les interventions sont souvent lourdes, difficiles à mener, et exigent une volonté politique de changement dans l organisation qui n est pas toujours présente. www.rsemag.com RSE n 5 juillet-août 2010 17
Retour d expérience Tableau 1 : Les six dimensions de conditions de travail Ressources Exigences contradictoires Risques Planification du travail Contraintes temporelles Avenir Une personne ne dispose pas des ressources cognitives, informationnelles ou relationnelles à l accomplissement de la tâche, elle n a pas le contrôle de cette tâche. Elle doit en effet se référer à d autres personnes ou faire appel à des supports éducatifs pour l aider. Dans le mesure où la personne n est pas satisfaite de son rôle au sein de l organisation, où elle ne sait pas exactement quelles tâches lui incombent, elle n aura pas le contrôle de l activité de travail. D un côté, il s agit de toutes les conditions ou ambiances de travail que la personne ne peut bien souvent pas contrôler dans la mesure où ce sont des caractéristiques inhérentes à la composition de la tâche. De l autre côté, les responsabilités pour autrui sont parfois non contrôlables. Le travailleur ne maîtrise pas toujours la répartition de la charge de travail, par exemple, dans le cas de production selon la demande, ou même les horaires de travail, la planifi cation des congés, des pauses, etc. Cette dimension recouvre les échéances à court terme à respecter, les cadences de travail imposées, la vitesse de travail dépendante d autrui, etc. La dernière dimension concerne le contrôle de l avenir du travailleur en termes de perspectives d évolution ou de stabilité d emploi. La méthode WOCCQ, quelques repères théoriques et méthodologiques La méthode WOCCQ (Working Conditions and Control Questionnaire) a été développée par le service de psychologie du travail et des entreprises de l université de Liège en Belgique. C est une méthode de diagnostic du stress et des facteurs de stress qui a été validée scientifiquement. Partant d un point de vue théorique sur le contrôle, le WOCCQ a été élaboré sur la base d une littérature qui conçoit la relation entre les exigences et les aptitudes comme fondamentale dans le processus de stress et qui reconnaît, dans le modèle transactionnel du stress (cf. figure 1), le caractère subjectif du phénomène. Le stress est ainsi une réponse du travailleur devant les exigences de la situation pour lesquelles il doute Tableau 2 : Extrait du questionnaire de mesure de stress SPPN Stress professionnel positif (SPP) - 8 items Travailler me procure une grande satisfaction Mon travail est passionnant Je suis plein(e) d énergie au travail Je suis très actif(ve) au travail Stress professionnel négatif (SPN) 11 items Je me sens dépassé(e) par tout ce qu il y a à faire au travail Je souffre de nausées lorsque je suis au travail Je me sens démoralisé(e) par mon travail Je suis facilement irritable au travail de disposer des ressources nécessaires et auxquelles il estime devoir faire face. C est donc un phénomène subjectif, qui est lié au sentiment de (non-)contrôle de l environnement de travail par le salarié. L approche se situe dans une perspective d intervention primaire favorisant une approche ergonomique et/ou organisationnelle. L objectif du WOCCQ est pratique dans la mesure où le diagnostic doit fournir toutes les informations nécessaires pour identifier des groupes de salariés à risques au sein d une entreprise et déterminer les agents stresseurs dans la perspective d une démarche organisationnelle de gestion du stress. La méthodologie WOCCQ se fonde sur la mesure du stress et de la stimulation. Le stress professionnel est une réponse du travailleur provoquée par un sentiment de déséquilibre entre les exigences d une situation de travail et les ressources dont il dispose pour faire Score 5 5 5 5 4 4 4 50,96 49,63 54,35 49,75 Figure 2 : Extrait de la WOCCQ Tool 48,44 47,82 52,30 47,84 Ressource Exigence Risque Planification Temps Avenir Stress Stimulation 18 RSE n 5 juillet-août 2010 www.rsemag.com