P a g e 1 Imprimatur ANALYSE DU CONTEXTE Caractérisez, selon la typologie établie par Mintzberg, la structure de l entreprise Imprimatur avant la prise de participation dans l entre- prise NetEdit. Mintzberg a étudié l organisation des entreprises et la façon dont elles sont structurées. Ces travaux ont permis de mettre en évidence cinq grandes configurations types : la structure simple, la bureaucratie mécaniste, la bureaucratie professionnelle, la structure divisionnalisée et l adhocratie. Pour caractériser une structure, on s attache à étudier trois éléments en particulier : la division du travail, le degré de centralisation des informations et les mécanismes de coordination en place au sein de l entreprise. En analysant la structure d Imprimatur, on relève les points suivants : division du travail : cette division est verticale et horizontale. Pour ce qui est de la division verticale (le nombre de lignes hiérarchiques), l organigramme est relativement plat ; il s agit d une PME qui comporte quatre niveaux hiérarchiques principaux. Pour ce qui est de la division horizontale, la spécialisation a été faite selon les fonctions classiques : Production, Commercialisation, Administration, Finances ; pour le degré de centralisation : la structure est assez centralisée. Sur chaque site, le directeur contrôle ses équipes, mais il effectue des opérations de reporting tous les mois au siège. C est le comité de direction qui prend les décisions stratégiques et demande aux directeurs de site de les mettre en œuvre ; pour les mécanismes de coordination : on constate que la coordination est assurée par une supervision directe et une standardisation des procédés. Ces éléments démontrent que la structure d Imprimatur s apparente à la bureaucratie mécaniste de Mintzberg.
P a g e 2 MONTREZ, À PARTIR DES TRAVAUX DE CHANDLER, QUE LA STRATÉGIE CHOISIE A INFLUENCÉ CETTE STRUCTURE. En étudiant les grandes firmes américaines, Chandler (1962) montre que le choix d une structure multidivisionnelle est directement lié au fait que ces firmes ont adopté une stratégie de diversification. À partir de cette constatation, il considère que tout changement stratégique influence le choix de la structure. Dans le cas d Imprimatur, il est possible d illustrer les travaux de Chandler de la manière suivante : Stratégies : Croissance organique Domination par les coûts Structure : Configuration mécaniste Structure fonctionnelle La croissance organique de l entreprise a entraîné une multiplication des sites (Fleurance, Bordeaux, Carcassonne et Cahors). Jean Guetta a gardé la volonté de tout contrôler malgré cet éparpillement des sites, ce qui a nécessité la mise en place de procédures très précises. D où le choix d une configuration mécaniste, conforté par les objectifs de maîtrise des coûts. ANALYSEZ LA DÉCISION D IMPRIMATUR DE MODIFIER SA STRUCTURE SOUS LA PRESSION DE L ENVIRONNEMENT AU REGARD DES APPORTS DE LAWRENCE ET LORSCH. Jusqu à la fin des années 1990, la structure mécaniste est pertinente parce que l entreprise évolue dans un environnement plutôt stable : le nombre de concurrents est limité, les clients sont bien connus, la technologie a peu évolué. Au début des années 2000, l environnement évolue. L informatique bouleverse les procédés d impression. Internet crée de nouveaux besoins auprès de la clientèle et offre des opportunités de s ouvrir à d autres marchés. Si l entreprise veut saisir ces opportunités, elle doit changer de stratégie et par conséquent de structure. Selon Lawrence et Lorsch (1967), qui reprennent les travaux de Burns et Stalker (1961), à un environnement stable doit correspondre une structure de type mécaniste et lorsque l environnement devient plus instable, la structure doit s orienter vers une structure de type organique. Proposition 1 de Corrigé : IMPRIMATUR M.M
P a g e 3 C est ce que décide de faire Imprimatur en prenant une participation majoritaire dans une TPE du secteur de l Internet. Sous la pression de l environnement, on passe d une stratégie de croissance organique à une stratégie de croissance externe et à une organisation duale : mécaniste pour l activité traditionnelle et organique pour la nouvelle activité. Environnement Nouvelles technologies Nouveaux besoins Stratégies Croissance externe Différenciation Structure Mécaniste (activité traditionnelle) Organique (nouvelle activité) PROBLÈME DE MANAGEMENT MONTREZ QUE L ENTREPRISE IMPRIMATUR EST CONFRONTÉE À LA DIFFICULTÉ DE CONCILIER DIFFÉRENCIATION ET INTÉGRATION. QUELLES EN SONT LES CONSÉQUENCES POUR L ENTREPRISE? Lawrence et Lorsch (1967) mettent en avant les notions de différenciation et d intégration. Par différenciation, ils considèrent qu une entreprise performante doit comporter des unités et des individus dont les comportements sont différents pour répondre à l incertitude de l environnement. Cette différenciation doit être équilibrée par des mécanismes d intégration (réunions, relations transversales ). La différenciation consiste pour une entreprise à faire en sorte que «chaque sous-système adopte une structure adaptée à son environnement». Dans le cas d Imprimatur, la division «Impression traditionnelle» évolue dans un environnement mature, stable où le degré d incertitude est faible. La structure adoptée est une structure fonctionnelle classique, bien formalisée, orientée vers des objectifs de maîtrise des coûts. La division «Impression Internet» est confrontée à un environnement plus turbulent dont le degré d incertitude est élevé. La structure de l entreprise qui a été rachetée (NetEdit) a été conservée par les dirigeants d Imprimatur. Il s agit d une organisation innovatrice, adhocratique (au sens de Mintzberg). Cette nécessaire différenciation n est pas compensée par des mécanismes d intégration : les deux divisions cohabitent mais ne sont pas vraiment intégrées. Exemple : les salariés de la filiale (NetEdit) travaillant sans se fixer de contraintes, aussi bien en termes de coûts qu en termes de délais. Ils ne tiennent pas compte des capacités réelles de production des autres sites. Les directeurs et les opérateurs des sites de production d Imprimatur éprouvent des difficultés à s adapter à cette façon de travailler.
P a g e 4 Conséquences Devis non respectés Blocage des sites de production Non-respect des délais Atteinte à l image de l entreprise. SOLUTIONS ARGUMENTÉES PROPOSEZ DES MÉCANISMES DE COORDINATION PERMETTANT D AMÉLIORER L EFFICACITÉ DE L ENTREPRISE. Les deux entités de l entreprise ont des cultures très différentes qu il semble difficile d harmoniser. Il est donc nécessaire de développer des mécanismes de coordination adaptés à la situation de l entreprise. Ces mécanismes doivent être compatibles avec les habitudes et l environnement de travail de chacun et l objectif de recherche de performance de l entreprise. La standardisation des résultats et la mise en place d une structure divisionnelle (division «Imprimerie classique» et division «Technologies Web») semblent être un bon compromis. Chaque division disposera de résultats, d objectifs à atteindre. La coordination entre les deux divisions pourra être pseudo-marchande, c est-à- dire basée sur des contrats clients/fournisseurs internes à l entreprise. Ainsi, les contraintes de chaque division seront respectées. PRÉSENTEZ LES STRATÉGIES QUE POURRAIENT ADOPTER LES DIRIGEANTS D IMPRIMATUR POUR RÉPONDRE À L ÉVOLUTION DE LA STRUCTURE DE LEUR ENTREPRISE. EXPLIQUEZ LA RELATION, AU SENS ÉTABLI PAR CHANDLER, QUI EXISTE ENTRE STRUCTURE ET STRATÉGIE. La première réponse stratégique pourrait être une intégration totale de l activité «Technologies Web». À l heure actuelle, Imprimatur contrôle NetEdit à 60 %. Cette stratégie d intégration permettrait d uniformiser la structure de l entreprise afin de l orienter vers une structure organique, mieux adaptée à l environnement actuel. Cependant, une stratégie d externalisation, avec tous les risques qu elle comporte, notamment au plan social, n est pas exclue ; l activité «impression» et les lignes de production correspondante pourraient être externalisées, Imprimatur se lançant définitivement dans les technologies Web. La partie «Impression» fera l objet de contrats commerciaux avec des prestataires extérieurs. Proposition 1 de Corrigé : IMPRIMATUR M.M
P a g e 5 Ces solutions montrent qu à son tour la structure peut influencer la stratégie. Le secteur de l imprimerie connaît de profonds bouleversements en raison du développement des technologies de l information ; la structure organique adaptée à cette évolution de l environnement devient la référence. L adoption de ce type de structure impose un changement de stratégie. Les configurations structurelles selon Mintzberg Les composantes fondamentales de l organisation Technostructure Sommet stratégique Support logistique Ligne hiérarchique Centres opérationnels Les mécanismes de coordination Au sein de l entreprise, les mécanismes de coordination évoluent selon un principe de continuité, en fonction du degré de complexité de la situation. Ajustement mutuel Supervision directe Standardisation : des procédés des résultats des qualifications Ajustement mutuel Situation simple Situation complexe Situation très complexe Les configurations types En croisant les composantes fondamentales et les mécanismes de coordination, on obtient le tableau suivant : Configuration structurelle Composante dominante Mécanisme de coordination privilégié Configuration entrepreneuriale Sommet stratégique Supervision directe Configuration mécaniste Technostructure Standardisation du travail Configuration professionnelle Centre opérationnel Standardisation des qualifications Structure divisionnalisée Ligne hiérarchique Standardisation des résultats Configuration adhocratique Support logistique Ajustement mutuel
P a g e 6 Interconnexions entre structure et stratégie Pour Chandler l entreprise tire sa force de sa capacité à coordonner des activités sur une grande échelle et à prévoir l avenir. La logique compétitive des entreprises exige l adoption de stratégies visant l adaptation aux pressions changeantes du marché. Or les conditions compétitives obligent les entreprises à adapter leurs structures à leurs stratégies. Chandler a observé que les stratégies précèdent la structure : les changements stratégiques ne peuvent réussir que si des changements décisifs sont opérés au niveau opérationnel. Ce qui permet l obtention de bonnes performances c est d abord la constitution de capacités organisationnelles solides. L évolution la plus fondamentale est le passage d une structure centralisée et organisée en départements fonctionnels (forme en U) à une structure multidivisionnelle comportant un état-major central et un certain nombre de divisions spécialisées chacune dans un produit ou sur une aire géographique (forme en M). Cette dernière structure constitue aux yeux de Chandler l entreprise «moderne». Le besoin de changer ne vient pas de la croissance de la taille de l entreprise en elle-même. Il est dû plutôt à la diversité et à la complexité croissante des décisions que les cadres dirigeants ont à prendre. Avec la réduction de la surcharge au sommet, la nouvelle structure a encouragé les managers à adopter des stratégies à long terme en sortant de nouveaux produits ou en pénétrant de nouveaux marchés. En fait, administrer une nouvelle activité exige simplement la création d une nouvelle division. Cette nouvelle entreprise est titulaire de fonctions jusqu à présent assurées par le marché. L entreprise moderne devient une institution puissante existant à côté de celui-ci. Elle semble s être substituée à ses mécanismes dans la tâche de coordonner les activités économiques et de répartir les ressources. Il s est opéré une internalisation des activités des unités opérationnelles et des transactions qui se nouent entre elles. La coordination administrative a permis d obtenir une plus forte productivité, des coûts plus faibles et des profits plus élevés que la coordination du marché. Le management est aux yeux de Chandler une fonction vitale qui permet à l entreprise d aller de l avant. L entreprise moderne ne peut apparaître sans la construction de hiérarchies de managers capables de gérer de vastes ensembles visant la coordination de flux de biens et services et l allocation de ressources financières. La main visible des managers remplace ainsi ce qu Adam Smith appelait la main invisible du marché : l ordre spontané cède la place aux ordres construits et organisés. La hiérarchie, une fois en place, devient une source de permanence, de pouvoir et de croissance continuelle pour l entreprise. Les managers sont les nouveaux détenteurs du pouvoir réel. Leurs capacités à acquérir et consolider sont des facteurs explicatifs de la croissance et du bien-être des entreprises. Proposition 1 de Corrigé : IMPRIMATUR M.M
P a g e 7 Différenciation et intégration Par différenciation, P.R. Lawrence et J.W. Lorsch entendent «les différences d attitudes et de comportements et non uniquement le simple fait du fractionnement et de la spécialisation». Cette différenciation sera analysée selon quatre axes. La formalisation de la structure de chaque division : on distingue les structures selon qu elles sont fortement hiérarchisées ou non. La nature des objectifs de chaque division : par exemple, certains objectifs des vendeurs les différenciaient beaucoup de leurs collègues de production (objectif de volume des ventes versus objectif de réduction de coût de production par exemple). L orientation temporelle de chaque division : par exemple, la vente et la production sont centrées sur le court terme et la recherche, sur le long terme. Les relations interpersonnelles dans chaque division : ces relations peuvent être centrées sur la tâche à accomplir quand celle-ci est bien définie ou sur les aptitudes des personnes lorsque leur fonction est complexe et mal définie. Par intégration, les auteurs entendent «la qualité de la collaboration qui existe entre des départements qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire aux demandes de l environnement.» On peut résumer par un tableau les relations entre incertitude de l environnement et les quatre dimensions de la différenciation, telles que les auteurs les ont mis en évidence : Incertitude de l environnement Élevée Moyenne Formalisation de la structure Basse Moyenne Élevée Relations interpersonnelles Centrées sur la tâche Centrées sur les aptitudes Centrées sur la tâche Orientation temporelle Long terme Moyen terme Court terme Faible Lawrence et Lorsch considèrent alors la nécessité pour des entreprises différenciées d avoir des moyens d intégration. En effet, les différentes divisions d une firme ont besoin de coordination pour intégrer leur travail dans un but unique. On peut considérer que plus les départements seront diversifiés entre eux pour satisfaire leur environnement, plus il y aura besoin d intégration et inversement. Il doit donc y avoir une intégration optimale selon le degré de différenciation.
P a g e 8 COURS Qu est-ce qu une structure d entreprise? La structure d entreprise est définie par Mintzberg (1973) comme «la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches.» Existe-t-il une structure idéale synonyme de performance? Les auteurs de l école classique en organisation (Taylor, Fayol, Weber) considèrent que cette structure idéale, normée, existe. C est le «one best way» organisationnel. L école de la contingence regroupe des auteurs qui pensent qu au contraire, la structure est soumise à de nombreuses influences et que la structure la plus performante est celle qui s adaptera le mieux à son environnement. 1. Les configurations structurelles A LES COMPOSANTES FONDAMENTALES Pour Mintzberg (1973), on peut mettre en évidence, dans toute organisation, cinq composantes fondamentales : Composante Rôle au sein de l entreprise Exemples Sommet stratégique Ligne hiérarchique Centres opérationnels Technostructure Chargé de définir la stratégie et les objectifs à long terme de l entreprise. Il dispose du pouvoir légitime. Assure la liaison entre le sommet stratégique et les centres opérationnels. Adapte les objectifs stratégiques et veille à leur exécution. Sont chargés d exécuter les décisions prises au sommet de la hiérarchie. Élabore les normes, les procédures de travail qui seront appliquées au sein de l entreprise. Ils sont à l origine de la planification des activités de l entreprise. Cadres dirigeants : Président, Conseil d administration, Comité directeur, gérant Managers : directeurs d usine, chefs d équipe, responsables des ventes Personnel affecté aux activités de production : opérateurs, vendeurs, acheteurs Comptabilité et gestion, bureau des méthodes, services de planification Support logistique Fournit les ressources nécessaires à l entreprise Ressources humaines, conseil juridique, Recherche-développement Proposition 1 de Corrigé : IMPRIMATUR M.M
P a g e 9 B LES MÉCANISMES DE COORDINATION Pour que l entreprise puisse atteindre un certain degré d efficacité, ces composantes doivent être coordonnées. Mintzberg distingue cinq catégories de mécanismes de coordination. Mécanismes de coordination Ajustement mutuel Supervision directe Standardisation des procédés Standardisation des résultats Standardisation des qualifications Description La coordination entre les acteurs est assurée par une simple communication informelle. La coordination est assurée par une communication formelle, verticale, descendante. Le supérieur hiérarchique fournit des instructions à un ensemble d opérateurs. La façon de travailler est programmée selon un ensemble de procédures établies par la technostructure. Ce sont les résultats à atteindre, pour chaque poste, qui sont parfaitement décrits, normalisés. Chacun, dans l entreprise, doit disposer d un certain niveau de formation, pour assurer les tâches qui lui incombent.
P a g e 10 C LES CONFIGURATIONS STRUCTURELLES TYPES L approche de Mintzberg La façon dont les composantes de l organisation sont coordonnées entre elles et leur poids respectif dans la structure de l entreprise permettent de relever cinq configurations structurelles types : la configuration entrepreneuriale la configuration mécaniste la configuration professionnelle la configuration divisionnalisée la configuration adhocratique Proposition 1 de Corrigé : IMPRIMATUR M.M
P a g e 11 L approche d Aoki Cet économiste japonais s est intéressé à la «structure informationnelle» de l entreprise c est-à-dire qu il a cherché à comprendre comment l information circule à l intérieur de l entreprise et comment se prennent les décisions permettant d assurer un certain niveau d efficience. Ces travaux sont issus d une comparaison sur le fonctionnement des entreprises amé- ricaines et des entreprises japonaises. L entreprise américaine (firme A) se caractérise par une structure hiérarchique classique utilisant une coordination plutôt verticale et dans laquelle le pouvoir appartient essentiellement aux actionnaires. La division du travail est très nette ; il existe une séparation marquée entre les tâches de conception du travail et les tâches d exécution. L entreprise japonaise (firme J) présente une structure plus souple, utilisant des mécanismes de coordination horizontaux ; l information circule mieux entre unités opérationnelles. Dans la firme J, les intérêts des travailleurs sont mieux pris en compte. Chaque structure est adaptée à un certain type d environnement : dans un avenir certain, la firme A peut être très efficace mais dans un avenir incertain, la firme J présente de nombreux avantages.
P a g e 12 2-Les facteurs agissant sur le choix de la structure A LES FACTEURS DE CONTINGENCE DE MINTZBERG Le choix d une structure n est pas entièrement libre. Mintzberg met en avant quatre facteurs de contingence : l âge et la taille : l ancienneté d une structure et sa taille influencent son degré de complexité et son formalisme ; le système technique est l ensemble des procédés utilisés pour fabriquer des biens et services ; un environnement complexe nécessite une structure de type organique ; le pouvoir est en général centralisé au niveau du sommet, formalisé. B LA RELATION STRATÉGIE STRUCTURE Chandler (1962) définit la structure comme la façon d organiser l entreprise dans le but d appliquer la stratégie. Ainsi, la structure suit la stratégie. Les propositions de Chandler reposent sur l étude des grandes firmes américaines (Dupont de Nemours, Standard Oil, General Motors ) dans les années 1960. Il cherche à comprendre les raisons du succès de ces firmes au plan mondial. Ces entreprises ont bâti leur réussite grâce à une stratégie d intégration, ce qui a permis de remplacer la «main invisible du marché» par la «main visible» des managers pour atteindre une meilleure efficacité. En intégrant de nombreuses activités, les entreprises gagnent en productivité et en coût, mais la coordination devient un élément clé à maîtriser. Les structures de ces entreprises ont dû s adapter. Chandler constate que ces firmes sont passées d une forme en U, structure fonctionnelle centralisée, à une structure en M, structure multidivisionnelle, multiproduits, décentralisée. Cependant, même pour Chandler, la relation peut être perçue dans l autre sens. La structure, constituant une réponse des managers aux variations de l environnement de l entreprise, peut, à son tour, influencer le choix d une stratégie. C LES AUTRES FACTEURS DÉTERMINANTS L environnement Pour Lawrence et Lorsch (1967), la nature de l environnement et son degré d incertitude sont un facteur déterminant pour le choix d une structure. Cependant chaque composante de l entreprise est soumise à un environnement qui lui est propre. Ainsi le sous-système marketing est soumis à un environnement plus stable que le sous-système scientifique confronté à un Proposition 1 de Corrigé : IMPRIMATUR M.M
P a g e 13 environnement au degré d incertitude très élevé. Chaque composante devra s adapter à son environnement particulier et adopter un comportement et des attitudes adéquats. C est ce que Lawrence et Lorsch appellent la différenciation. Mais plus les composantes de l entreprise adopteront un comportement différencié, plus la nécessité d une coordination entre ces composantes se fera sentir. C est ce que Lawrence et Lorsch appellent l intégration. L entreprise la plus efficace est celle qui réussit à bien concilier différenciation et inté- gration. La technologie Joan Woodward (1965), à partir d une étude portant sur une centaine d entreprises anglaises, constate que des entreprises ayant adopté des structures très différentes les unes des autres, obtiennent des niveaux de performance élevés. L explication de ce niveau de performance réside, selon elle, dans le système de production mis en place. Pour Woodward, c est donc la technologie qui constitue le principal facteur de contingence. Ainsi, toujours à partir de son étude, elle met en évidence trois grandes catégories de système de production : la production à l unité ou en petites séries : dans ce cas, la structure qui en découle est une structure souple, dans laquelle la ligne hiérarchique est réduite et les communications entre acteurs sont souvent informelles (ajustement mutuel) ; la production en grandes séries ou de masse : la structure est très hiérarchisée, les procédures, les résultats sont standardisés la production en continu : ce système de production est nécessairement très automatisé. La structure qui en découle présente une ligne hiérarchique lon- gue avec des prises de décision décentralisées.