Un ciel plus bleu La technologie sur les rails

Rapport annuel, exercice terminé le 31 janvier 2011 LEADER Un ciel plus bleu La technologie sur les rails NOS EMPLOYÉS Des leaders ENTREVUE : Un dialogue avec notre équipe de direction

FaitS SaillantS (en millions de dollars américains, sauf les montants par action et le carnet de commandes) Pour les exercices terminés les 31 janvier 2011 2010 Revenus 17 712 $ 19 366 $ BAII 1 050 $ 1 098 $ Impôts sur les bénéfices 162 $ 208 $ Bénéfice net 769 $ 707 $ BPA (en dollars) : De base et dilué 0,42 $ 0,39 $ Dividende par action ordinaire (en dollars canadiens) Classe A 0,10 $ 0,10 $ Classe B 0,10 $ 0,10 $ Aux 31 janvier 2011 2010 Actif total 23 430 $ 21 273 $ Capitaux propres 4 352 $ 3 769 $ Additions nettes aux immobilisations corporelles et aux actifs incorporels 1 073 $ 767 $ Carnet de commandes (en milliards de dollars) 50,1 $ 43,8 $ Valeur comptable par action ordinaire (en dollars) 2,28 $ 1,94 $ Nombre d'actions ordinaires Classe A 316 109 537 316 231 937 Classe B 1 409 538 220 1 413 419 069 Variation du cours de l action (en dollars canadiens) ÉVOLUTION DU COURS DE L action DE BomBARDieR Du 31 janvier 2006 au 31 janvier 2011 Pour les exercices terminés les 31 janvier 2011 2010 Classe A 300 250 200 Haut 6,24 $ 5,63 $ 150 Bas 4,28 $ 2,29 $ *100 Fermeture 5,72 $ 5,04 $ Classe B Haut 6,24 $ 5,64 $ 50 0 Janvier 2006 Janvier 2007 Janvier 2008 Janvier 2009 Janvier 2010 Janvier 2011 Bas 4,25 $ 2,22 $ Fermeture 5,70 $ 5,04 $ CAPitaliSation BourSIÈre 9 843 millions $ CAn (au 31 janvier 2011) BBD SPTSX S&P 500 * Indice : prix de clôture au 31 janvier 2006 = 100 Tous les montants dans ce rapport annuel sont exprimés en dollars américains, à moins d indication contraire.

lead er ship [li-deur-chip] nom masculin 1. une position ou fonction de leader 2. l habileté à diriger 3. une action ou une initiative de leader, d orientation 4. les leaders d un groupe Leadership La clé de Cap sur notre avenir Devenir leader ne se fait pas du jour au lendemain. Pourtant, un instant suffit pour ne plus l être. C est la raison pour laquelle, indépendamment des hauts et des bas de l industrie, un leader mondial ne peut jamais demeurer passif. Vision et expérience sont essentielles pour reconnaître et saisir les occasions les plus prometteuses. Pour prendre des risques calculés et les gérer activement. Pour établir des partenariats stratégiques et percer de nouveaux marchés. Pour embaucher les bons candidats et leur donner les moyens de transformer les besoins des clients en produits révolutionnaires. C est ainsi, chez Bombardier, que nous continuons à propulser notre leadership vers l avenir, sur terre et dans les airs. 2 4 6 16 20 Un ciel plus bleu Propulser l industrie et nos clients vers l avenir RUBRIQues HABitueLLes De nouvelles technologies Renforcer notre avantage compétitif sur la terre Un regard neuf Saluer des employés de Bombardier, sources d inspiration 8 Message aux actionnaires et aux employés 18 Conseil d administration 22 Section financière Une discussion Partager les idées de nos hauts dirigeants sur des enjeux clés La Fondation Donner vie à sa vision d un monde meilleur 218 Principales places d affaires 219 Conseil d administration, Comités du conseil d administration et Direction de la Société 220 Renseignements à l intention des investisseurs BOMBARDIER INC. RappORt ANNuel 2010-2011 1

Un ciel plus bleu Un leader dans les airs Depuis notre entrée dans l industrie aéronautique il y a 25 ans, nous avons toujours regardé vers l avant. Nous avons porté une attention soutenue aux besoins et aux défis de nos clients. En fait, ils sont à l origine des nouvelles gammes d avions, technologies et nouveaux services que nous avons lancés. Qu il s agisse d inventer le premier biréacteur régional, de redéfinir le confort des biréacteurs d affaires ou de développer un avion de conception entièrement nouvelle pour le marché des avions commerciaux à couloir unique, nous propulsons nos clients et l industrie vers un ciel plus bleu. Une étoile montante dans un marché prometteur Les prévisions de Bombardier Aéronautique sur un horizon de 20 ans estiment les livraisons dans le segment de marché des appareils commerciaux de 100 à 149 sièges à 6700 avions, pour une valeur de 393 milliards $. Alors qu il faut remplacer plus de 3000 appareils dans ce segment, les exploitants attendent clairement une solution révolutionnaire. C est la raison pour laquelle nos yeux se sont portés sur ce créneau prometteur. Démarrer avec une conception entièrement nouvelle Jusqu à maintenant, aucun manufacturier n a spécifiquement conçu d avion pour le créneau des appareils de 100 à 149 sièges. Et voici que notre gamme CSeries fait son entrée. Ce ne sont pas des avions allongés, rétrécis ou reconfigurés, mais bien des avions complètement optimisés pour ce créneau. Une conception entièrement nouvelle nous permet de procurer aux sociétés aériennes ce qui faisait défaut dans ce segment, et plus encore. Équipés des technologies les plus récentes et composés des matériaux les plus modernes, nos biréacteurs commerciaux CS100* et CS300* offrent 20 % d économies de carburant, 15 % de diminution des coûts directs d exploitation, une réduction significative des émissions et des vols quatre fois plus silencieux que les autres appareils de leur catégorie. La distance franchissable des avions CSeries*, allant jusqu à 2950 milles marins (5463 km), offre aux La conception d avant-garde de l appareil CSeries crée un avion commercial alliant parfaitement méthodes éprouvées, matériaux de pointe et technologies de prochaine génération. sociétés aériennes la possibilité d assurer plus souvent des liaisons plus rentables. Essais au sol, validation dans les airs Nous investissons fortement dans des tests de technologies et de matériaux nouveaux, lesquels sont effectués dans notre centre d essai intégré des systèmes avion (CIASTA) pour les appareils CSeries. Nous y optimisons la conception des appareils relativement au poids, à la réparabilité, à la fiabilité, à la fabrication et au taux de ponctualité en vue de la production du premier avion de série. Trois ans avant l entrée en service des avions CSeries en 2013, nous avons franchi d importantes étapes quant à nos six bancs d essai de technologie clé : l aile en matériaux composites, la jonction avec la voilure, le fuselage arrière en matériaux composites, le cylindre du fuselage central, les commandes de vol électriques et le moteur PurePower PW1000G. Respect de l échéancier Le résultat? Le programme d avions CSeries respecte l échéancier et son équipe, soit plus de 1800 employés de Bombardier et des milliers d employés de fournisseurs à l échelle mondiale, réalise notre plan directeur pour livrer un avion d avant-garde répondant aux promesses. 2 BOMBARDIER INC. RappORt ANNuel 2010-2011

Un tout nouveau sens aux déplacements en avions d affaires De grandes attentes La gamme global se bonifie encore Learjet 85 Les propriétaires de biréacteur d affaires sont parmi les clients les plus avertis au monde. Ils reconnaissent et exigent ce qu il y a de mieux; c est pourquoi notre nouveau biréacteur d affaires Learjet 85* redéfinit la technologie, les performances et le confort dans le marché des biréacteurs intermédiaires. L appareil Learjet 85 présente quelques inédits. C est notre premier biréacteur d affaires construit principalement à partir de matériaux composites, incluant le fuselage et les ailes en matériaux composites à base de carbone, une première dans l industrie. Sa structure en de tels matériaux permet des courbes complexes, des parois plus minces et un positionnement optimisé des hublots pour offrir la cabine la plus vaste et le meilleur confort passagers de sa catégorie. La surface extrêmement lisse du biréacteur minimise la traînée, entraînant une économie de carburant et des niveaux de bruit plus faibles à haute vitesse. Sa cellule en matériaux composites offre un rapport solidité-poids exceptionnel. Le nombre plus limité de pièces et leur résistance à la corrosion en font un appareil nécessitant moins de maintenance et dont la durée de vie utile est prolongée. Notre nouveau biréacteur d affaires Learjet 85 est équipé du poste de pilotage le plus évolué de sa catégorie, procurant au pilote un contrôle, une sécurité et une satisfaction sans pareils. Sa vitesse de croisière de Mach 0,82 est élevée et il offre une distance franchissable transcontinentale allant jusqu à 3000 milles marins (5556 km). La fabrication des pièces du premier appareil progresse. Tout est en place pour que, tel que prévu, en 2013, les propriétaires d avion Learjet 85 puissent couvrir de longues distances plus vite et avec plus de facilité. Global 7000 GLobaL 7000* : La cabine la plus spacieuse dans la catégorie des grands biréacteurs d affaires à large fuselage. Une distance franchissable de 7300 milles marins (13 520 km) à une vitesse de Mach 0,85 avec dix passagers. Une consommation de carburant inférieure de 14 %, comparativement à celle de l appareil Global Express XRS et des émissions de NO X 50 % inférieures aux exigences des réglementations prochaines. Entrée en service : 2016 GLobaL 8000* : La distance franchissable la plus grande de sa catégorie allant jusqu à 7900 milles marins (14 631 km). Des économies de carburant de 18 % et mêmes performances en matière d émissions de NO X que ci-dessus. Des ailes transsoniques à grande vitesse entièrement nouvelles, de nouveaux moteurs et une optimisation du poids pour les deux biréacteurs. Entrée en service : 2017 Saviez-vous que? Nous avons été les premiers à mettre au point, pour le biréacteur Learjet 28, les ailettes de bout d aile, soit les bouts d aile verticaux procurant aux appareils une poussée accrue et de très hautes performances. Nous les avons surnommées «ailes à longues cornes». En juin 2010, notre aile de démonstra tion des appareils CSeries a réussi l épreuve ultime de charge, pendant laquelle elle a été soumise à 150 % des forces les plus intenses que l aile devrait connaître en service normal. Une charge qu elles n auront probablement jamais à subir. Nous utilisons les résultats de l essai pour optimiser encore davantage la conception des ailes. Les ailes des avions de plus grande taille servent un objectif secondaire important : le stockage de carburant! BOMBARDIER INC. RappORt ANNuel 2010-2011 3

Des technologies à découvrir Un leader sur la terre Les études sont à la fois nombreuses et concluantes : le déplacement sur rail est sans conteste le mode de transport en commun le plus durable au monde. Chaque année, les ingénieurs de Bombardier développent des technologies axées sur les clients qui renforcent le leadership du rail en matière de mobilité durable. Ce sont là de bonnes nouvelles pour les exploitants ferroviaires, les passagers et l environnement. Ces technologies novatrices nous procurent également un avantage concurrentiel inégalé sur la terre. De nouvelles formes pour aller au delà de la grande vitesse AeroEfficient, une technologie ECO4 en propriété exclusive qui accroît également la vitesse d accélération et réduit ainsi le temps de déplacement. Aujourd hui, les clients du rail veulent de plus en plus de la grande vitesse et de la très grande vitesse, mais pas au prix d une consommation d énergie et de coûts plus élevés. C est la raison pour laquelle nos ingénieurs en transport sur rail et en aéronautique ont combiné leur expertise pour concevoir une gamme de trains à grande vitesse ou à très grande vitesse d une nouvelle forme à très haut rendement énergétique. Les trains de la gamme ZEFIRO ont un nez optimisé améliorant grandement les performances aérodynamiques. Il répond aux défis de complexité des forces aérodynamiques des trains à grande vitesse. Ces forces comprennent la stabilité par vents de travers, les pulsations de pression, l aérodynamisme dans les tunnels, la résistance de roulement et l écoulement d air. Grâce à une réduction de la traînée aérodynamique et d une maximisation de la stabilité, les trains ZEFIRO réalisent jusqu à 12 % d économies d énergie. Leur secret? L optimisation de la forme du train C est le moyen le plus rapide de sauver la planète! Sur quoi reposent nos nouveaux trains ZEFIRO à grande vitesse et à très grande vitesse? Sur deux décennies d expertise et d expérience découlant de la construction de plus de 850 trains à grande vitesse ou à très grande vitesse. Une définition radicalement nouvelle encore plus soucieuse de l environnement du voyage en train à grande vitesse ou à très grande vitesse en a résulté! ZEFiro 380* l un des trains produits en série le plus rapide au monde offrant la consommation énergétique la plus faible par siège dans ce segment de vitesse grâce à nos technologies ECO4. V300zeFiro capacité et confort inégalés, alliés à une capacité polycourant qui lui permet de circuler sur tous les réseaux à très grande vitesse de l Europe. ZEFiro 250 l un des trains avec voitures-lits le plus rapide au monde, transportant en Chine les voyageurs de nuit dans un confort sans pareil. 4 BOMBARDIER INC. RappORt ANNuel 2010-2011

Notre système de monorail prend d assaut les nouveaux marchés Alors qu il suscite un intérêt grandissant à l échelle mondiale, notre système de monorail INNOVIA 300 se prépare à changer la donne dans l industrie du rail. Nos importants investissements dans cette nouvelle plateforme sont couronnés de succès alors que l Arabie saoudite et le Brésil ont récemment sélectionné notre nouvelle solution haut de gamme de monorail INNOVIA. Ces commandes établissent fermement notre présence au Moyen-Orient et en Amérique du Sud, deux marchés émergents dynamiques pour le rail. Le système de monorail INNOVIA 300 associe notre technologie éprouvée sans conducteur CITYFLO 650 et les plus récents monorails légers à caisses larges et à la forme aérodynamique. Les passagers qui voyageront dans le district financier King Abdullah à Riyad seront les premiers à profiter du confort supérieur de ce système de transport de nouvelle génération. Le système de monorail sur la ligne Expresso Tiradentes à São Paulo démontrera au monde entier la rapidité avec laquelle notre monorail grande capacité peut être construit. Devant être achevée à l intérieur d une période de quelque 60 mois, la ligne d une longueur de 24 km sera empruntée par presque autant de passagers qu un métro souterrain conventionnel, mais nécessitera moins de temps et d argent pour sa construction. Qu est-ce qui rend nos locomotives si spéciales? Beaucoup de choses! La technologie MITRAC Hybrid permet aux locomotives bimodes ALP-45DP de dernière génération de circuler à la fois sur des voies électrifiées et sur des voies non électrifiées. Cela permet de réduire la consommation de carburant fossile, les émissions et les coûts, tout en accroissant la souplesse du parc de locomotives. Leurs performances supérieures émanent aussi de nos bogies FLEXX Power de pointe. Dotée de deux moteurs diesels additionnels, la locomotive ALP-45DP peut Aux États-Unis et au Canada, nos plus atteindre une vitesse de 160 km/h en mode récentes locomotives ALP-45DP sont un diesel et de 200 km/h en mode électrique. exemple de ce que la conjugaison vitesse Aucun concurrent n offre de locomotive et performances peut offrir au transport bimode diesel/électrique. passagers. Saviez-vous que? Notre solution d avant-garde PrimoveCity permet aux véhicules sur route ou sur rail de fonctionner en toute souplesse sans émission, sans bruit et sans caténaire. Vous trouverez 60 km de câbles dans un véhicule sur rail. Certains de nos trains sont recyclables à 90 %. Notre véhicule sur rail le plus long mesure 800 mètres et circule dans le tunnel sous la Manche. L assemblage final d une locomotive prend 12 jours. Notre plus ancien centre de production a démarré ses activités en 1810 à Kassel, en Allemagne.

Un regard neuf Des leaders par l exemple Nous sommes fiers de nos 65 400 employés dont la diversité (plus de 100 nationalités et 25 langues) enrichit notre culture et élargit nos perspectives. Leur ingéniosité engendre de nouvelles idées dans chacun de nos 69 sites de production et d ingénierie et motive les gens à se surpasser. Les personnes et les équipes mises en lumière ci-dessous ont repensé leurs façons de faire les choses, en y apportant des améliorations et en étant des leaders par l exemple pour tout Bombardier. Le regard neuf de Morteza et de son équipe a ouvert un tout nouveau marché. Il y a environ une décennie, notre division Systèmes de contrôle ferroviaire vendait son premier système de signalisation à un important exploitant minier au Chili. Pourtant, c est seulement depuis que l activité minière mondiale a repris de la vigueur que Morteza Rouholamin pilote la mise en œuvre d une stratégie ciblant ce marché prometteur. «Je savais que notre système de contrôle ferroviaire INTERFLO 150 permettrait aux sociétés minières de transporter de plus grandes quantités de minerais, de façon plus sécuritaire, rapide et rentable, dit Morteza. Compte tenu du potentiel de 2000 km de voies ferrées par site minier, la possibilité de faire progresser notre division dans ce secteur était immense. J ai donc demandé début 2010 d assumer la responsabilité de la gamme de produits et me suis ensuite donné la mission de faire connaître aux exploitants miniers les avantages de notre système de contrôle ferroviaire INTERFLO.» Les résultats ont été rapides et impressionnants. En décembre 2010, LKAB, l une des plus importantes et plus automatisées mines de fer souterraines de Suède le choisissait. Morteza explique : «Cette commande a sensibilisé d autres exploitants à la technologie de notre division Systèmes de contrôle ferroviaire. Appuyés par la haute direction, nous avons élaboré un plan d affaires afin de nous attaquer à l industrie minière mondiale, et élargi notre équipe des ventes. Plus rien ne peut nous arrêter maintenant.» Morteza Rouholamin Chef des ventes, Mines et solutions industrielles mondiales et ERTMS, systèmes de contrôle ferroviaire Bombardier Transport Stockholm, Suède Pierre Lafontaine Vice-président, Fiscalité, Bombardier Inc. Montréal, Canada Grâce à la culture d entreprise d habilitation de Bombardier, le regard neuf de Pierre Lafontaine a créé de la valeur de façon substantielle pour les actionnaires. «N eût été de la volonté de Bombardier d accorder une chance aux jeunes ayant de nouvelles idées, je n aurais jamais eu la latitude de contribuer à réorganiser la fiscalité», affirme Pierre. «J ai été embauché par Bombardier au siège social en 1994 comme expert en fiscalité. Nous étions alors trois. En 1998, j ai joint les rangs d Aéronautique afin de parfaire mes connaissances sur les activités de notre entreprise. Je suis retourné au siège social en 2001, convaincu que la fiscalité pouvait contribuer davantage au succès de la Société. Même si je n avais que 34 ans, la direction a cru en cette vision et m a donné les moyens de structurer une fonction fiscalité centralisée et intégrée en conformité avec les meilleures pratiques.» Pierre poursuit : «Aujourd hui, notre équipe compte 41 experts en fiscalité, répartis dans huit pays. Nous élaborons des stratégies, gérons les risques fiscaux, conseillons les partenaires internes et interagissons avec les vérificateurs et les autorités fiscales à l échelle mondiale. Nous nous appliquons à suivre la complexité des activités commerciales de Bombardier et de sa présence internationale croissante. Cela comprend la soumission de quelque 300 déclarations de revenus annuelles dans plus de 40 pays. Nous sommes fiers de continuellement démontrer comment la fiscalité peut créer de la valeur et améliorer nos résultats. Travailler chez Bombardier offre de beaux défis.» 6 BOMBARDIER INC. RappORt ANNuel 2010-2011

Linda MacAskill (à gauche), directrice, Centre d activités des propriétaires Dawn Plonkey (à droite), directrice, Gestion des comptes clients Flexjet Texas, États-Unis Le regard neuf de Dawn et de Linda a rehaussé sensiblement la satisfaction de la clientèle. Flexjet offre à l échelle mondiale des solutions de voyage à bord de biréacteurs privés, allant d un programme complet de multipropriété aux cartes d avion et nolisements sur demande. Lorsque les propriétaires des avions de Flexjet ont commencé à demander un guichet unique pour tous leurs besoins plutôt que plusieurs, deux employées fraîches émoulues de notre programme Leadership en action ont radicalement transformé l expérience client. «Dawn et moi avons trouvé que c était là l occasion parfaite pour revoir le service à la clientèle et accroître les avantages concurrentiels de Flexjet», déclare Linda MacAskill, directrice, Centre d activités des propriétaires. La directrice, Gestion des comptes clients, Dawn Plonkey, explique : «Cela impliquait des changements considérables. Nous avons tout réorganisé autour des clients, fusionnant la familiarisation des clients, les réservations, le suivi des vols, la facturation et l administration des ventes en une seule et même équipe interfonctionnelle de gestion des comptes clients.» Dawn poursuit : «Nous avons donné une nouvelle formation à l équipe, mis en place de nouveaux logiciels et attribué à chaque propriétaire de biréacteur un représentant de gestion des comptes clients connaissant parfaitement bien ses besoins spécifiques.» «Nous avons réalisé cela en respectant l échéancier et le budget tout en surpassant les attentes des clients! Quelle expérience extraordinaire pour chacune des personnes impliquées, tant chez les clients que chez Bombardier!», s exclame Linda. Le regard neuf de l équipe dédiée à l état de préparation des avions Challenger a forgé une culture de la qualité. La crise économique a mis en lumière l importance d atteindre l excellence opérationnelle pour nos programmes d avion Challenger. «Alors que les concurrents nous talonnaient, une exécution irréprochable était devenue indispensable pour conserver nos clients. C est la raison pour laquelle nous avons adopté pour ces programmes une approche de tolérance zéro face à la non-qualité», explique Marc-André Paillé, coordonnateur de projet, Équipe de l état de préparation des avions Challenger. Marc-André poursuit : «La satisfaction de la clientèle détermine le succès d une entreprise. C est pourquoi nous devons être à l écoute de nos clients, conjuguer nos efforts et leur procurer une expérience extraordinaire. Nous avons tous compris la raison pour laquelle ce projet de l état de préparation était si essentiel.» Finalement, l équipe entière des avions Challenger 300 et Challenger 605, soit plus de 100 personnes, s est concentrée sur la qualité et s est employée à construire des avions répondant aux attentes des clients. «Par le biais de principes d amélioration continue (Kaizen), nous avons habilité nos employés à développer trois nouveaux processus : critères de qualité, soins du produit et retour d information des clients. Aujourd hui, une poignée de mains confirme l atteinte des critères de qualité permettant de passer à l étape suivante», affirme Marc-André. Qu en résulte-t-il? Moins de problèmes non résolus et un temps de livraison réduit. Des avions prêts pour la livraison et construits selon les normes des clients permettent à ceux-ci de consacrer moitié moins de temps au processus de livraison. Cela allège les stocks d une somme de 3,5 millions $ pour financer d autres programmes. Les résultats du sondage client, particulièrement ceux portant sur l état de préparation des avions, se sont également améliorés. «Nous sommes maintenant une véritable équipe partageant un objectif commun, celui de devenir vraiment les meilleurs, et nous sommes déterminés à l atteindre», résume Marc-André. Guillaume Lamothe (à gauche) Superviseur, Amélioration continue Sergio Marrone (au centre) Directeur, Production avions finis Marc-André Paillé (à droite) Coordonnateur de projet Programmes Challenger Bombardier Aéronautique Montréal, Canada BOMBARDIER INC. RappORt ANNuel 2010-2011 7

Un leader ouvrant LA voie Message aux actionnaires et aux employés La dernière année a été remplie de défis, mais fructueuse. Chez Bombardier, il n est pas dans notre nature de demeurer passif dans un contexte de reprise économique plus lente que prévu. Au contraire, nous avons pris les mesures nécessaires pour nous assurer d être prêts dès que l économie retrouvera sa vitesse de croisière. Une grande partie de notre stratégie repose sur la compréhension de l évolution des besoins de nos clients, afin d établir notre présence sur des créneaux clés et sur de nouveaux marchés de croissance dont l horizon est clair et solide. Au cours de l exercice 2011, nous avons continué de tirer avantage de cette stratégie afin de sortir proactivement de la récession tout en améliorant notre exécution dans l ensemble de l entreprise. Cap sur notre avenir : cinq grandes priorités Depuis 2009, nous bâtissons un avenir plus durable et plus rentable avec les mêmes cinq priorités. Ces priorités nous permettent de parfaire notre exécution et la satisfaction de notre clientèle, d améliorer notre gouvernance et notre gestion des risques, d accroître l engagement de nos employés et le caractère écologique de nos activités d exploitation, de renforcer notre présence dans certains pays, d encourager nos fournisseurs à être plus responsables et d investir davantage dans la collectivité. Les cinq priorités de Cap sur notre avenir, approche pivot à l échelle de l entreprise, sont : Être le numéro un sur le plan de la satisfaction de la clientèle par une exécution impeccable Parfaire notre gestion mondiale des talents Gérer activement nos risques Nous enraciner localement dans tous les marchés clés Améliorer notre responsabilité sociale d entreprise Récolter les fruits de nos efforts Plusieurs années de rigueur et de discipline nous ont permis de bâtir un solide bilan et d établir un historique d atteinte de cibles de rentabilité ambitieuses, historique que nous avons l intention de poursuivre. Les solides bases financières et opérationnelles qui en ont découlé nous ont permis de faire preuve de résilience tout au long d un ralentissement prolongé. Les initiatives de gestion des passifs de cette année ont encore accru notre souplesse financière, nous permettant de poursuivre les investissements nécessaires à la création de croissance. Au cours de l exercice 2011, nous avons généré des revenus de 17,7 milliards $ et un bénéfice avant revenus de financement, dépenses de financement et impôts sur les bénéfices (BAII) de 1,1 milliard $. Pour l exercice, nos flux de trésorerie disponibles ont atteint 605 millions $ et notre situation de trésorerie s établissait à 4,2 milliards $ en fin d exercice. Notre carnet de commandes, totalisant 50,1 milliards $, représente environ trois ans de revenus. Malgré un contexte économique difficile, nous avons maintenu la rentabilité des activités d Aéronautique et accru celle de Transport. Ces dernières années, nous avons privilégié le développement des meilleurs produits de leur catégorie, les investissements sur les marchés émergents et l amélioration de notre exécution de projets très complexes, ce qui nous permet d être bien placés pour saisir la croissance et créer, ultimement, plus de valeur. 8 BOMBARDIER INC. RappORt ANNuel 2010-2011

«Nous avons plusieurs leaders solides chez Bombardier. Bien que de secteurs d activité, cultures ou pays différents, nos meilleurs leaders partagent toutefois des traits communs qui sont l essence de notre leadership : la capacité d exploiter l imagination de ceux qui vous entourent au service d un but commun, ainsi que le courage et la détermination nécessaires pour relever les défis.» Pierre Beaudoin Président et chef de la direction Bombardier Inc. Refléter l évolution des besoins des clients Nous fabriquons des produits pour l avenir, à l échelle mondiale, basés sur les besoins de nos clients. En transport sur rail, ces besoins vont du respect des exigences européennes de plus en plus strictes à la fourniture de matériels ferroviaires modernes dans les pays émergents. En aéronautique, il s agit de remplacer les flottes commerciales vieillissantes dans les marchés bien établis et d exploiter la demande croissante pour les avions d affaires et les avions commerciaux dans des marchés plus récents tels que l Asie et la Russie. Renforcer le leadership de nos produits Nous introduisons, de façon stratégique, de nouvelles solutions pour renforcer notre leadership et accroître nos ventes dans deux industries aux solides perspectives de croissance à long terme. Aéronautique Les signes de stabilisation sont encourageants alors que la rentabilité des sociétés aériennes et des entreprises se rétablit. Cette industrie cyclique appelle une vision à long terme, et c est la raison pour laquelle nous nous positionnons en vue de nous assurer un leadership encore plus fort au cours des 15 à 20 prochaines années. Aujourd hui, nous développons des appareils plus efficaces et plus écologiques dans des segments de croissance clés. En octobre 2010, nous avons lancé nos grands biréacteurs d affaires Global 7000 et Global 8000, dont la catégorie devrait croître plus rapidement que toute autre catégorie d avions d affaires. En 2013, notre biréacteur d affaires Learjet 85 de conception entièrement nouvelle commencera à desservir le marché des biréacteurs de taille intermédiaire. Entrant également en service en 2013, notre gamme de biréacteurs commerciaux CSeries est appelée à jouer un rôle majeur sur le marché sous-desservi des avions commerciaux de 100 à 149 sièges. De gauche à droite : Guy C. Hachey, président et chef de l exploitation, Bombardier Aéronautique; Pierre Beaudoin, président et chef de la direction, Bombardier Inc.; André Navarri, président et chef de l exploitation, Bombardier Transport Transport sur rail Les mégatendances telles que la congestion urbaine, la croissance démographique et la hausse des coûts énergétiques alimentent la croissance de l industrie mondiale du rail. Au cours des trois dernières années, nous avons saisi entre 18 % et 22 % du marché de l industrie de la technologie ferroviaire. Au cours de l exercice 2011, nos technologies éprouvées et nos systèmes clés en main en transport ont fait l objet d un volume record de nouvelles commandes. Nos technologies de pointe ont été déterminantes pour l obtention de commandes importantes telles que le train régional à deux niveaux OMNEO en France, le train interurbain TWINDEXX en Suisse, le tramway à plancher bas FLEXITY au Canada et le train à très grande vitesse V300ZEFIRO en Italie. Croissance dans les marchés émergents Notre portefeuille diversifié de produits et services ainsi que notre vaste présence géographique nous permettent de tirer parti de la croissance de nouveaux marchés. La pénétration de ces marchés continuera d être une priorité, tout comme l ancrage de nos sources d approvisionnement, de notre force manufacturière et de nos talents dans ceux-ci. BOMBARDIER INC. RappORt ANNuel 2010-2011 9

Centré sur l excellence opérationnelle La récente récession a engendré une diminution globale du nombre de livraisons d avions supérieure à celle du début des années 2000. Chez Aéronautique, nous en avons tiré parti en améliorant nos processus et en allégeant notre structure de coûts. Cela nous a permis de demeurer rentables malgré un volume plus faible de livraisons au cours de l exercice 2011. Le marché des avions d affaires et celui des avions commerciaux ont connu des conditions difficiles, mais les indicateurs principaux annoncent une reprise de l industrie. Dans le cadre de notre stratégie d entreprise, durant l exercice 2011, nous avons centré notre attention sur la transformation culturelle et l excellence opérationnelle. Notre organisation s est davantage axée sur les clients et sur une plus grande uniformisation de nos systèmes, procédures et normes. Nous poursuivrons nos efforts en ce sens pour atteindre notre objectif de marge BAII de 10 % d ici l année civile 2013 1. Biréacteurs d affaires : enrichir notre portefeuille de produits d avant-garde Bien que nous ayons obtenu 107 commandes nettes de biréacteurs d affaires au cours de l exercice 2011, ce segment de marché a clairement connu une baisse du volume de nouvelles commandes au cours des deux dernières années. Ce déclin ne nous a pas empêchés d accroître régulièrement nos parts de marché en fonction des revenus et des livraisons, notamment en Chine, une économie enregistrant une des croissances les plus rapides du monde. Les biréacteurs d affaires Learjet 60 XR, Challenger 605 et Challenger 850 y sont maintenant les premiers en service et un exploitant, établi à Shenzhen, a commandé en novembre 2010 cinq appareils Challenger 300. Au cours de l exercice 2011, l expansion de notre usine d assemblage final de Wichita, au Kansas, s est poursuivie pour répondre aux besoins du programme Learjet 85. À Querétaro, au Mexique, nous avons inauguré notre centre, à la fine pointe de la technologie, de fabrication des composants des avions Learjet 85. Nous avons également achevé le premier fuselage Learjet 85, de même que les deux tiers des examens critiques des travaux de conception du programme. Nous avons également lancé nos nouveaux biréacteurs d affaires Global 7000 et Global 8000 qui offriront 20 % plus de capacité et jusqu à 18 % plus d efficacité énergétique que les biréacteurs d affaires très long-courriers actuellement en production. Nos avions phares Global offriront une distance franchissable de 5200 à 7900 milles marins (9631 à 14 631 km), une première dans l industrie! Améliorant encore davantage cette gamme d avions, notre poste de pilotage évolué Global Vision a déjà subi la moitié des essais en vol prévus au programme. Bombardier Aéronautique Investir dans notre avenir Biréacteur d affaires ChaLLenger 300 Avion régional CRJ1000 NextGen Avions commerciaux : ouvrir de nouvelles avenues L efficacité écoénergétique de nos avions, en tête de l industrie, a engendré une plus forte demande, particulièrement en Europe, où les écotaxes sont de plus en plus élevées. Le biturbopropulseur Q400 NextGen présente les émissions les plus faibles, une vitesse comparable à celle des biréacteurs ainsi que des caractéristiques économiques de courtcourrier et un confort passagers exceptionnels. Notre biréacteur régional CRJ1000 NextGen de 100 sièges a obtenu les certifications de type de la part de Transports Canada ainsi que de l Agence européenne de sécurité aérienne (AESA) et de la Federal Aviation Agency (FAA) des États-Unis. Nous avons livré en décembre 2010 nos premiers appareils CRJ1000 NextGen à Air Nostrum d Espagne et à Brit Air de France. Nos avions commerciaux CSeries de conception entièrement nouvelle sont révolutionnaires dans le segment de marché prometteur des avions de 100 à 149 sièges. Une participation accrue à nos conseils consultatifs des sociétés aériennes pour les appareils CS100 et CS300 démontre un intérêt grandissant de la clientèle pour ces avions. Les étapes d exécution franchies au cours de l exercice 2011 pour le programme d appareils CSeries incluent la réussite d un essai en charge ultime de 150 % des forces sur l aile en matériaux composites et une validation poussée de vol des structures de l appareil. Les essais au sol des systèmes ont été effectués tel que prévu à notre centre d essai intégré des systèmes avion (CIASTA) situé en banlieue de Montréal, au Canada. Nous avons également achevé à Belfast, en Irlande du Nord, la construction de la première phase de notre usine de fabrication et d assemblage des ailes. Appuyer nos clients à l échelle mondiale Compte tenu de nos quelque 6000 avions d affaires, commerciaux ou amphibies actuellement en service dans le monde, nous avons accru au cours de l exercice 2011 notre soutien et notre offre de services après-vente à l échelle internationale. Notre réseau de centres de services et de maintenance comprend maintenant 60 établissements, améliorant ainsi davantage la disponibilité des pièces de rechange et notre capacité de réaction. Un nouveau bureau de soutien régional, situé à Dubaï dans les Émirats arabes unis, a renforcé le service offert à nos clients d appareils Learjet, Challenger ou Global de plus en plus nombreux au Moyen-Orient et en Afrique. 1 Telle que calculée selon les IFRS Se reporter, dans le rapport de gestion, à la rubrique IFRS de la section Sommaire et à la rubrique Énoncés prospectifs de la section Aéronautique. Sous réserve de l approbation du conseil d administration pour la proposition de changement de date de fin d exercice, du 31 janvier au 31 décembre, résultant en un exercice de 11 mois. 10 BOMBARDIER INC. RappORt ANNuel 2010-2011

Plus respectueuse de l environnement, notre gamme d avions commerciaux CSeries redéfinit les notions de souplesse opérationnelle, rentabilité et confort passagers. «Je crois fermement que le rôle premier d un leader est d implanter une vision commune qui porte au dépassement de soi. En fixant une orientation claire et des objectifs communs et en communiquant ouvertement, un leader crée une main-d œuvre dynamique et engagée qui, à son tour, ira chercher pour l organisation des clients loyaux et mobilisés.» Guy C. Hachey Président et chef de l exploitation Bombardier Aéronautique Faits saillants > > 244 livraisons d avions > > Carnet de commandes totalisant 16,6 milliards $ > > 8,6 milliards $ de revenus > > BAII de 448 millions $ et marge BAII de 5,2 % > > Lancement des grands biréacteurs d affaires Global 7000 et Global 8000 > > Inauguration de notre centre de fabrication de composants Learjet 85 à Querétaro, au Mexique > > Construction de la première phase de notre usine de fabrication et d assemblage des ailes à Belfast, en Irlande du Nord > > Nommé l un des 100 meilleurs employeurs au Canada > > Ouverture d un 3 e centre de service pour avions commerciaux aux États-Unis et d un nouveau bureau de soutien régional à Mumbai, en Inde

Une année de records Le contexte économique rempli de défis de l exercice 2011 n a pas ralenti notre groupe Transport, ni la demande des clients en matière de transport passagers. Au contraire, les nouvelles commandes, pour un ratio nouvelles commandes sur revenus de 1,6, ont engendré un carnet de commandes record totalisant 33,5 milliards $. Les avantages concurrentiels déterminants nous ayant permis d obtenir ces commandes comprenaient nos technologies d avant-garde et notre capacité à exécuter des projets complexes. Notre division Passagers a exécuté des commandes stratégiques et décroché un volume record de nouvelles commandes. La croissance à deux chiffres de nos activités de systèmes et de signalisation a résulté du besoin de nos clients d optimiser sécurité et trafic ferroviaire. Au cours de l exercice 2011, nous avons généré une solide marge BAII de 6,6 %. Notre objectif est maintenant encore plus ambitieux : une marge BAII de 8 % d ici l année civile 2013 1. Bombardier Transport Un leader par des technologies gagnantes Des commandes marquantes pour l ensemble des produits dans le monde entier De nouvelles commandes importantes dans toutes les catégories de produits ont élargi notre présence géographique alors que nous avons renforcé notre ancrage local dans les marchés à forte croissance de la Chine, de l Inde et du Brésil. Le ministère des Chemins de fer de la Chine (MOR) a commandé 40 trains à grande vitesse additionnels. Une commande de 50 trains à très grande vitesse V300ZEFIRO a constitué notre première commande en Europe pour notre gamme ZEFIRO. Nous avons également signé une entente visant à construire le plus grand monorail au monde à São Paulo, au Brésil, ainsi qu un monorail INNOVIA en Arabie saoudite. Les principaux contrats de métro comprennent celui de la Société de transport de Montréal (STM), au Canada, et celui de Delhi Metro Rail Corporation Ltd. (DMRC) en Inde. Les succès remportés par nos voitures à deux niveaux incluent d importantes commandes de la part des sociétés de chemins de fer nationales en France, en Suisse et en Israël. Les villes de Melbourne, en Australie, et de Toronto, au Canada, ont choisi nos tramways à plancher bas FLEXITY Swift et Outlook pour leurs rues. Métro, Montréal, Canada Train à très grande vitesse V300zeFiro, Italie Pleins feux sur nos technologies, références du marché Au cours de l exercice 2011, nous avons lancé trois nouvelles technologies ECO4. La conception acoustique optimisée EcoSilent rend les trains encore plus silencieux. Le système de stockage de l énergie en bordure de voie EnerGstor recycle l énergie de freinage perdue et la renvoie dans le système. La performance environnementale optimisée EcoEfficient améliore celle d un produit tout au long de son cycle de vie. Nos technologies ECO4, en tête de l industrie, continuent de renforcer la réputation du rail en tant que mode de transport en commun le plus durable au monde. Ces technologies permettent aux exploitants de générer jusqu à 50 % d économies globales d énergie. Les solutions ECO4 font partie de la plupart de nos commandes, par exemple de celles de trains à très grande vitesse en Chine et de nos commandes d automotrices OMNEO de plus récente génération en France. Les automotrices électriques régionales à deux niveaux sont équipées de moteurs à aimant permanent et de freins à haute fiabilité. Elles offrent de faibles coûts de cycle de vie et les niveaux de fiabilité et de durabilité les plus élevés. Nos locomotives diesels TRAXX sont également équipées de technologies ECO4, rendant les moteurs diesels encore plus écologiques et silencieux. De plus, nous avons livré des locomotives ALP-45DP, nos nouvelles locomotives bimodes (électriques et diesels) à nos tout premiers clients en Amérique du Nord, New Jersey Transit aux États-Unis et l Agence métropolitaine de Transport de Montréal (AMT) au Canada. Ces locomotives sont équipées de quatre technologies écoénergétiques. Les réductions de l usure, du poids, du bruit, de la consommation énergétique, des investissements en infrastructures et des coûts de maintenance sont au nombre des avantages offerts par les technologies de composants d avant-garde de notre division Locomotives et équipement. Ces technologies comprennent le moteur à aimant permanent MITRAC, le nouveau bogie léger FLEXX Eco et le système FLEXX Tronic WAKO, qui améliore le contrôle du roulis et accroît la vitesse tout en réduisant ainsi les temps de déplacement. 1 Telle que calculée selon les IFRS Se reporter, dans le rapport de gestion, à la rubrique IFRS de la section Sommaire et à la rubrique Énoncés prospectifs de la section Transport. 12 BOMBARDIER INC. RappORt ANNuel 2010-2011

La commande de trains à deux étages TWindexx est la plus importante de l histoire des Chemins de Fer Fédéraux suisses (CFF). Le système FLexx Tronic WAKO compense le mouvement de roulis naturel des caisses pour maximiser le confort des voyageurs, tout en permettant au train de négocier les courbes plus rapidement. Le moteur à aimant permanent MITRAC, une de nos technologies ECO4, aide à réduire de 10 % la consommation d énergie de ces trains. «Communiquer de façon directe et ouverte et diriger par l exemple sont les attributs les plus importants des leaders solides. Exprimer clairement ses convictions, donner aux membres de son équipe les moyens de défendre leur point de vue et s ouvrir à la diversité des différents styles de gestion et de culture nous apporteront le talent requis chez Bombardier pour être un leader dans tout ce que nous faisons.» André Navarri Président et chef de l exploitation Bombardier Transport Faits saillants > > 14,3 milliards $ de nouvelles commandes pour un ratio de nouvelles commandes sur revenus de 1,6 > > Carnet de commandes totalisant 33,5 milliards $ > > 9,1 milliards $ de revenus > > BAII de 602 millions $ et marge BAII de 6,6 % > > Lancement de trois nouvelles technologies écoénergétiques ECO4 > > Vente de notre système de monorail INNOVIA à São Paulo, au Brésil, consolidant notre position sur ce marché en pleine croissance > > Signature de notre premier contrat de signalisation moderne au Pakistan

Un leader par une meilleure exécution de projet Les judicieux avis de notre conseil d administration ont également contribué à Au cours de l exercice 2011, nous avons continué à tendre vers une exécution impeccable à tous les échelons de Bombardier. L exécution influence notre capacité à tirer avantage des occasions de croissance et à nous assurer qu une portion accrue de revenus se traduise en profits. De fait, l exécution constituera au cours des prochaines années le plus important facteur de création de valeur. Une exécution impeccable implique la promotion d une culture centrée sur le client et sur la production à valeur ajoutée. Au cours de l exercice 2011, nos systèmes bien établis d amélioration continue, le Système atteindre l excellence (SAE) d Aéronautique et le système d exploitation Bombardier (BOS) de Transport, nous ont permis d augmenter encore notre productivité, d abaisser nos coûts notre enviable réputation. Au nombre des forces des membres de notre Conseil, soulignons leur vaste expérience des affaires et leur diversité géographique, qui lui apportent beaucoup de valeur. Provenant de différents secteurs et de différentes régions du monde, ils élargissent et renforcent les capacités de gouvernance du Conseil. Je les remercie pour leur dévouement au succès de Bombardier. Gérer les talents de la meilleure façon constitue une priorité absolue à l échelle de Bombardier. Au cours de l exercice 2011, nous avons continué de nous concentrer sur le renforcement de l engagement de nos employés, directement lié à la satisfaction de la clientèle et à notre succès global. Nous avons également révisé et refait notre sondage sur l engagement des employés et d améliorer l expérience de nos clients. Ils auquel les employés du monde entier ont Bombardier Aéronautique nous ont également permis de rendre nos été invités à participer, et 83 % d entre eux BeLFast, Irlande du Nord activités d exploitation plus écologiques et y ont répondu. Le niveau d engagement a plus sécuritaires. Une gestion active des risques représente un autre élément d une excellente exécution. Bombardier Aéronautique Toronto, Canada atteint 72 %, un indice d engagement qui place l entreprise au-dessus du repère normatif moyen de l industrie tel que défini par C est la raison pour laquelle nous avons consacré énormément de temps à tester nos plans de croissance sur les marchés émergents et à développer de nouveaux programmes de produit. Nous avons aussi formalisé un rigoureux processus d évaluation d étape de projet afin de renforcer les processus de gestion de projet et de développement de produit de nos deux groupes. Au cours de l exercice 2011, nous avons continué à gérer avec prudence nos flux de trésorerie et le profil d échéances de notre dette à long terme afin de réduire nos risques financiers et de nous assurer des liquidités suffisantes pour réaliser ces plans dans un contexte l entreprise indépendante ayant fait le sondage. Nous avons élargi notre formation des leaders dans les deux groupes et harmonisé davantage nos processus en matière de ressources humaines avec les meilleures pratiques mondiales. Un nombre croissant de nos gestionnaires sont maintenant dotés d outils leur permettant de créer, de façon dynamique, un milieu de travail où tous les employés se sentent motivés pour réaliser leur plein potentiel et donner le meilleur d eux-mêmes. La promotion d un tel environnement de travail est essentielle pour attirer et retenir les meilleurs talents, dans le monde entier. économique incertain. Projets stratégiques : 2011 et au delà Remerciements Nos employés et les membres de notre conseil d administration méritent ma plus sincère gratitude. Je suis fier du travail extraordinaire accompli par nos employés et fier de leur attitude positive au cours d une année qui a connu sa part de défis. Leur engagement nous a permis de demeurer proactifs et de consolider notre réputation d entreprise de calibre international offrant des Parfaire l exécution pour accélérer notre croissance rentable et renforcer notre situation de trésorerie constituent des projets clés. Il en va de même de la réalisation des nouveaux programmes d avion prometteurs d Aéronautique et de la stratégie de Transport sur les marchés émergents. Cette dernière comprend la poursuite de la construction de la «route de l Asie» pour mieux saisir les occasions sur les immenses marchés de ce continent. produits et services de premier plan. 14 BOMBARDIER INC. RappORt ANNuel 2010-2011

Propulser notre leadership vers l avenir Aéronautique Transport sur rail Les perspectives à long terme du marché de Transport sont également très bonnes. À court terme, il sera alimenté par la croissance Nous sommes le numéro un dans le secteur des avions d affaires et des avions régionaux. En nous basant sur les perspectives à long terme positives, nous prévoyons accroître nos parts de marché, actuellement de 32 % pour les biréacteurs d affaires, en fonction des revenus, et de 40 % pour les avions régionaux, en fonction des livraisons. Nous comptons aussi atteindre notre objectif de marge BAII de 10 % d ici l année civile 2013 1. Nous prévoyons qu entre 2009 et 2029, la flotte de l industrie des biréacteurs d affaires passera de 14 200 à 29 000 appareils, dont 26 000 livraisons d avions neufs. Les des marchés émergents, de même que par plusieurs importantes soumissions, à l échelle mondiale, pour lesquelles nous sommes en bonne position. Notre portefeuille de produits ferroviaires est le plus complet et le plus haut de gamme de l industrie. Malgré le léger recul des revenus de Transport au cours de l année civile 2011, les contrats conclus récemment généreront une croissance des revenus au cours de l année civile 2011. Nous allons poursuivre nos efforts pour atteindre une marge BAII de 8 % 1, par le biais d une exécution améliorée des projets et d efforts continus en réduction de coûts. inducteurs de cette croissance comprennent la mondialisation actuelle du commerce, Un avenir prometteur les marchés émergents, la demande La page d histoire que nous écrirons au Bombardier Transport de remplacement d appareils ainsi que cours des prochaines années portera sur la Savli, Inde l accroissement de l accessibilité par le biais génération de croissance et la création de valeur de nolisement sous marque, de programmes de cartes avion et de programmes de multipropriété. Ces inducteurs sous-tendent Bombardier Transport Hennigsdorf, allemagne pour les actionnaires alors que nous émergeons de la récession. Nos marchés sont en expansion, nos produits sont révolutionnaires, la plus importante vente d avions d affaires de toute l histoire de notre entreprise. Après la fin de l exercice, en mars 2011, NetJets Inc., établie aux États-Unis, a passé une commande ferme de 50 biréacteurs d affaires Global, incluant 20 appareils Global 7000 et notre leadership en matière de technologie s étend à la fois sur les marchés établis et sur les marchés émergents. Pour toutes ces raisons, c est une page d histoire formidable qui débute, tant sur la terre et que dans les airs. et Global 8000, avec options sur 70 autres appareils Global. Cette entente est évaluée à 6,7 milliards $, si toutes les options sont exercées. Sur le segment des avions commerciaux de 20 à 149 sièges, nous prévoyons 12 800 livraisons d avions neufs entre 2009 et 2029. Cette prévision inclut une grande vague de remplacement dans la catégorie des appareils CSeries de 100 à 149 sièges. Pierre Beaudoin Président et chef de la direction Bombardier Inc. * Sous certaines conditions d exploitation. Prière de consulter les avis de non-responsabilité relatifs aux programmes d avions CSeries, Learjet 85, Global 7000 et Global 8000, et aux trains à très grande vitesse ZEFIRO à la fin du présent document. 1 Telle que calculée selon les IFRS Se reporter, dans le rapport de gestion, à la rubrique IFRS de la section Sommaire et à la rubrique Énoncés prospectifs de la section Aéronautique et de la section Transport. BOMBARDIER INC. RappORt ANNuel 2010-2011 15