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CENTRE AFRICAIN D ETUDES SUPERIEURES EN GESTION INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS - ISMEO - MEMOIRE DE FIN D ETUDE Pour l obtention du MASTER PROFESSIONNEL EN SCIENCES DE GESTION, OPTION MARKETING ET STRATEGIE 6 ième Promotion, Année académique 2011-2013 THEME STRATEGIE DE GESTION DE LA RELATION CLIENT PARTICULIER DANS L HOTELLERIE A ABIDJAN: CAS DE L HÔTEL LES RESIDENCES DIPPOKA Préparé par : Sous la supervision de : Mlle DOUA A. Kodia Avril 2014 M André DOCANTO Enseignant associé au CESAG

DEDICACES A cœur vaillant rien d impossible, A conscience tranquille tout est accessible Quand il y a la soif d apprendre, Tout vient à point à qui sait attendre Quand il y a le souci de réaliser un dessein, Tout devient facile pour arriver à nos fins Malgré les obstacles qui se posent, En dépit des difficultés qui s interposent Les études sont avant tout, Notre unique et seul atout Elles représentent la lumière de notre existence, L étoile brillante de notre réjouissance Espérant des lendemains épiques, Un avenir glorieux et magique Souhaitant que le fruit de nos efforts fournis, Jour et nuit, nous mène vers le bonheur fleuri Je dédie ce mémoire ma très chère maman DOUA ASIA honorable, aimable : Tu représentes pour moi le monde entier, tu es à toi toute seule la bonté, la tendresse personnifiée. mes chères frères et sœurs Mme Camara, Mme Binaté, Mme Taoua, Mme Carlier Et M Doua, aucune dédicace ne saurait être un témoignage assez fort pour exprimer toute la reconnaissance que j ai à votre égard. Sans vous je n y serais jamais arrivé. mon père Doua Kouamé qui m a fourni le stresse,la motivation et le soutien nécessaire à l accomplissement de ce travail. Merci de m avoir motivé et boosté. Je vous dédie ce travail en témoignage de mon profond amour. Puisse Dieu, le tout puissant, vous préserver et vous accorder santé, longue vie, bonheur et prospérité. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page i

REMERCIEMENTS Nos remerciements vont à l endroit des personnes suivantes : M DOCANTO pour son encadrement et sa contribution inestimable à l élaboration de ce travail Mon père, ma mère, mon frère et mes sœurs sans qui cette année universitaire n aurait pas pu se faire. A mon groupe de travail master 2/ DESS marketing et stratégie, Mme Sy, Mme Berété, Aude Blé et Eve Kouakou, les moments passés à travailler avec vous ont été vraiment enrichissant. Nous tenons également à remercier toutes les personnes qui ont apporté une contribution dans la réalisation de ce projet : Tout le personnel de l hôtel les résidences DIPPOKA, le directeur exécutif, le DGA, la responsable qualité, et principalement tout le personnel du service accueil et hébergement pour leur accueil exemplaire, leur fraternité et leur aide dans la réalisation de ce travail, Tous les clients ayant accepté de répondre à nos questions, Anne Dossi, Anne Emmanuelle Kouamé, Ismael Ouattara, merci pour vos encouragements. Vous avez été une source de motivation constante Enfin, nous exprimons notre gratitude à tous ceux qui de près ou de loin ont contribué à la réalisation de ce projet par leurs amitiés et leurs encouragements. Merci à tous. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page ii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS B TO C: CRM : CSP : GRC : SWOT: TIC : Business to Customer (entreprise à particulier) Customer Relationship Management Catégorie Socioprofessionnelle Gestion de la Relation Client Strengths (forces), Weakenesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces) Technologies de l Information et de la Communication DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page iii

LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX Liste des figures Figure 1 : The Marketing Strategy Continuum: Some Implications... 11 Figure 2: Type de projet priorisé par les CIO... 12 Figure 3: Les 5 leviers de la création de valeur... 15 Liste des tableaux Tableau 1: Les 10 principes clés du CRM... 13 Tableau 2: Analyse interne /forces et faiblesses de l hôtel les résidences DIPPOKA... 44 Tableau 3: Analyse du marché /opportunités et menaces du marché... 45 DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page iv

LISTE DES GRAPHIQUES Graphique 1 : Importance de l ancienneté... 49 Graphique 2 : Importance de la technologie et des outils... 50 Graphique 3 : Importance recommandations personnelle... 50 Graphique 4 : Importance du prix... 51 Graphique 5 : Moyens de connaissance... 52 Graphique 6 : Type de Client... 52 Graphique 7 : Evolution de la qualité du service... 53 Graphique 8 : Evolution de la compréhension des besoins du client... 54 Graphique 9 : Qualité de la communication... 54 Graphique 10 : Rapport qualité /Prix... 55 Graphique 11 : Problème lors du séjour... 55 Graphique 12 : Vitesse de résolution... 56 Graphique 13 : Comparaison des performances... 57 Graphique 14 : Temps d attente... 57 Graphique 15 : Réception des factures... 58 Graphique 16 : Probablité de recontacte... 59 Graphique 17 : Contact... 59 Graphique 18 : Recommandations... 60 Graphique 19 : Sexe... 61 Graphique 20 : Pays de provenance... 61 Graphique 21 : CSP... 62 Graphique 22 : Type de séjour... 64 Graphique 23 : CSP*Raison du sejour... 64 Graphique 24 : Pays de provenance*type de séjour... 65 Graphique 25 : Type de clients*recommandations... 66 DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page v

SOMMAIRE INTRODUCTION GENERALE ------------------------------------------------------------------------ 1 PREMIERE PARTIE: CADRES THEORIQUE, CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5 Chapitre 1 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL ---------------------------------------- 6 Section 1: Historique et théorie sur la GRC ----------------------------------------------------- 6 Section 2: La gestion de la relation client particulier dans les entreprises hôtelières ----- 21 Chapitre 2: CADRE METHOLOGIQUE ---------------------------------------------------------- 29 Section 1: Type et nature de l étude ------------------------------------------------------------- 29 Section 2: Méthode de collecte et d analyse des données ------------------------------------ 31 DEUXIEME PARTIE: CADRE PHYSIQUE ET ANALYTIQUE ------------------------------- 34 Chapitre 3: PRESENTATION DE LES RESIDENCES DIPPOKA ------------------------ 35 Section 1: Historique, organisation et présentation du personnel de les résidences DIPPOKA ------------------------------------------------------------------------------------------ 35 Section 2: Analyse SWOT des ressources et des stratégies de les résidences Dippoka 44 Chapitre 4: PRESENTATION DES RESULTATS ET DES RECOMMANDATIONS --- 49 Section 1: Présentation des résultats ------------------------------------------------------------- 49 Section 2: Recommandations et évaluation des récommandations. ------------------------- 67 CONCLUSION GENERALE -------------------------------------------------------------------------- 74 BIBLIOGRAPHIE --------------------------------------------------------------------------------------- 78 ANNEXES ------------------------------------------------------------------------------------------------ 83 TABLE DES MATIERES ------------------------------------------------------------------------------ 88 DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page vi

INTRODUCTION GENERALE

La Côte d'ivoire a connu jusqu au milieu des années 1980 un important développement économique. Ce développement en a fait plus une destination d'affaire que touristique. La forte communauté d'expatriés qui y vivait en permanence et la hausse générale du niveau de vie ont permis le développement des infrastructures de grande qualité, orientées vers la clientèle haut de gamme et le tourisme d'affaire. Le secteur touristique et par ricochet le secteur hôtelier ont cependant lourdement souffert des multiples crises qu'a traversé le pays et de la forte criminalité sur l'ensemble du territoire. La Côte d Ivoire a enclenché sa relance économique depuis la fin des événements postélectoraux de 2010, et les investisseurs affluents de plus en plus sur les bords de la lagune Ebrié. L un des objectifs majeurs des nouvelles autorités ivoiriennes est de faire de la Côte d'ivoire l'une des meilleures plateformes touristiques africaines, voire mondiales. Génératrice donc d emplois, de recettes aéroportuaires et de devises, l hôtellerie est un pilier de la croissance économique ivoirienne. Selon les perspectives économiques mondiales de juin 2011 (Annexe régionale), le tourisme a progressé en Afrique en 2009 (+ 5%, et même +6,4% pour l Afrique subsaharienne. Aujourd hui les entreprises sont emmenées à conquérir et fidéliser des clients. Le constat est que fidéliser une clientèle déjà existante revient moins chère que la conquête de nouveau client et cela génère plus de profit. D'après Middleton (1988), les établissements touristiques comprennent tous les établissements commerciaux offrant la possibilité aux touristes de séjourner pour la nuit. Statistique Canada divise l'industrie hôtelière en quatre groupes à savoir: - les hôtels, motels et camps pour touristes; - les pensions de famille et les hébergements privés; - les terrains de camping et les parcs pour les roulottes; - les camps de vacances. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 2

Dans, ce mémoire nous étudierons la seule la catégorie des hôtels. D'après la définition de Audoux, Mazzetti et Bessenay (2004, p.18), un hôtel de tourisme est: «un établissement commercial qui offre à la journée, à la semaine ou au mois, des chambres ou des appartements meublés, du plus simple au plus luxueux, à une clientèle de passage; il peut comporter un service de restauration». Une forte concurrence existe dans ce secteur et selon hotels.ci ; qui est un repertoire en ligne de la majorité des hôtels de la Côte d Ivoire selon les différentes régions du pays ; ne seraitce que la commune de Cocody l une des plus grande commune de la ville d Abidjan compte plus de 60 hôtels et résidences. Désormais, l orientation marketing place le client au centre des préoccupations des entreprises, dans un tel contexte la GRC revêt aujourd'hui pour ces entreprises une importance capitale. En effet, le besoin de stratégie ne se manifeste que lorsqu'il y a une situation de concurrence, situation qu'on définit comme un univers où différentes entreprises proposent des produits ou des services semblables aux mêmes clients potentiels. Chaque entreprise a donc besoin d'établir une différence par rapport à ses concurrents. L'une des stratégies pour y arriver depuis les années 1980 demeure la GRC. Elle est l'une des stratégies d'entreprise les plus modernes et les plus efficaces. Cela a bien été perçu par «les résidences DIPPOKA» qui s attèle à placer le client au centre de toute sa stratégie et à faire de son bien être son fer de lance. Nous sommes donc amenés à nous poser la question suivante: Quelle est l importance de la GRC pour les entreprises hôtelières en côte d ivoire et plus particulièrement pour «les résidences Dippoka» Notre objectif général sera d étudier la gestion de la relation client B to C dans une entreprise hôtelière. Il s agira spécifiquement de : - déterminer l importance de la GRC pour les résidences DIPPOKA ; - Comprendre comment se fait la GRC au sein de les résidences DIPPOKA ; - évaluation la stratégie de GRC mise en place ; DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 3

- proposer une stratégie de GRC adéquate et adaptée à l hôtelerie Nous savons que très souvent la façon d accueillir et de prendre soin des clients dans les hôtels abidjanais est souvent loin du standing de l'hôtel et des prix pratiqués. Prix qui, à prestations égales, dépassent beaucoup trop souvent les tarifs pratiqués en Europe. Pour garder sa clientèle et se mettre au niveau de leurs exigences, les entreprises hôtelières ont donc intérêt à mettre le client au centre de toute leur décision. Pour ce faire il serait judicieux de mettre en place une stratégie efficace de GRC afin de cerner les besoins des clients et les satisfaire dans le but de les fidéliser. L intérêt de cette étude pour nous est d abord de comprendre la GRC, comprendre son fonctionnement de façon pratique et ensuite de servir d exemple à d autres entreprises exercçants dans le même secteur d activité. De part son type et sa nature, cette étude sera qualitative, quantitative et descriptive. Nous nous contenterons de décrire les pratiques de les résidences dippoka Comme méthode de collecte des données, nous aurons des entretiens avec le directeur exécutif afin de recueillir des données sur les clients et les choix de stratégies. Aussi, essayerons-nous de nous adresser à la clientèle et au personnel de l accueil (front office) jusqu au back office par le biais de questionnaires que nous administrerons en personne. Nous consulterons également les documents concernant la clientèle au sein de la direction commerciale. En ce qui est de la mééthode d analyse, étant donné que nous ferons une étude qualitative et quantitative, nous ferons une analyse de contenu à laquelle nous ajouterons l analyse des documents fournis par la direction. Il s agira pour nous, de dépouiller notre questionnaire à l aide du logiciel sphinx et de sortir les résultats de notre étude. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 4

PREMIERE PARTIE: CADRES THEORIQUE, CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE

Chapitre 1 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL Ce mémoire traitant de la gestion de la relation client (GRC), il convient préalablement de présenter ce terme et de comprendre comment il est né. Dans ce chapitre il sera donc question pour nous d expliciter les termes principaux de notre thème d étude en faisant en premier un historique suscint depuis l apparition de la GRC en faisant ressortir les différentes théories s y afférant et deuxièmement parler spécifiquement de ce qu est la GRC B to C dans le secteur hôtelier. Section 1: Historique et théorie sur la GRC La gestion de la relation client (GRC), aussi connue sous son nom français de gestion des relations avec les clients (GRC), ou Customer Relationship Management (CRM) en anglais, peut être définie comme l'ensemble des outils et techniques destinés à capter, traiter, analyser les informations relatives aux clients et aux prospects, dans le but de les fidéliser en leur offrant le meilleur service. I. Historique Né dans les années 1990, le Customer Relationship Management (CRM) ou Gestion de la Relation Client (GRC) prend sa source au cœur des problématiques métiers des entreprises. En effet, l'objectif de fidélisation passe par l'apport d'une valeur ajoutée de l'entreprise envers ses clients. Cette valeur ajoutée nécessite de connaitre au mieux ses clients, leurs besoins, leurs habitudes de consommation, en mettant ainsi en place un service reliant consommateurs et produits. " Au lieu de se concentrer sur un produit à la fois en essayant de le vendre au plus grand nombre possible, concentrez-vous sur un client à la fois et essayez de lui vendre autant de produits que possible " (Peppers & Rodgers). Il a fallu du temps aux entreprises pour qu elles comprennent l'importance de la gestion de leur clientèle. Désormais convaincues qu il était impossible d obtenir un avantage concurrentiel par le produit, de nombreuses entreprises ont cherché de nouvelles sources de différenciation, afin de toucher de nouveaux vecteurs de croissance. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 6

Dans l'optique de conserver leurs parts de marché, et après avoir fait le constat que fidéliser coûte moins cher à l'entreprise que rechercher de nouveaux clients, cette pratique c est-à-dire la fidélisation par une bonne gestion de sa clientèle a pris de l'ampleur. C'est donc pour cette raison que ce n'est que dans les années 1990 que l'on a vu émerger cet intérêt tout particulier, qui place le client aujourd hui au centre de la stratégie de développement organisationnelle des entreprises, c'est aussi la raison pour laquelle il devient désormais nécessaire d'investir dans une relation client de qualité (GRC : gestion de la relation client), afin de chouchouter son client. Cependant, cette fidélisation a un coût. L émergence du concept de gestion de la relation client est le résultat d une évolution lente de la mentalité des entreprises. Il s avère toujours difficile de construire une approche simplificatrice des concepts marketing, mais un historique rapide montre qu un nouveau concept est apparu à chaque décennie afin de modeler les orientations stratégiques dans le domaine. L évolution a donc été faite comme suit du marketing de masse au marketing relationnel. Nous avons choisi de nous baser sur la chronologie utilisée par Lucienne GUISEPPELLI 1 (2012). 1. L ère préindustrielle : la relation de proximité L ère s est terminée plus ou moins récemment en fonction des secteurs. Dans le commerce par exemple les grandes surfaces, les centrales d achats, la pression de la concurrence sur les marchés de plus en plus restreints ont débuté il ya quelques dizaines d années. Auparavant, le commerce à destination du grand public était avant tout bâti sur un modèle de valeurs de proximité, de fonds de commerce à taille humaine et de relations personnelles, pour ne pas dire de voisinage. 2. Les fifties et sixties : la reconstruction Les années 1950 et 1960 ont été des années de production de masse. L essentiel était de proposer des produits identiques aux consommateurs pour répondre à une demande forte. La demande était simple, et donc l offre l était également. Pendant cette période, les entreprises 1 Base de données : Gestion de la Relation Client, pour son diplôme de DESS Economie et Gestion du Tourisme 2001-2002 DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 7

se sont essentiellement concentrées sur la création de nouveaux produits et l élargissement de leurs offres dans le but d accroitre le maximum possible leurs parts de marché. Dans les années 1960, la société devient de plus en plus consommatrice. Là où les américains achetaient par nécessité, ils cherchent désormais à acquérir de plus en plus de biens : voitures, maisons, télévisions, produits de beauté, etc. C est la société d abondance. 3. Les seventies : segmentation de marchés Dans les années 1970 la rationalisation s est installée. L optimisation de la production visait à baisser les coûts de fabrication. Désormais, par la combinaison d une baisse des coûts de production, d une amélioration des processus de vente et de nouveaux moyens d atteindre la clientèle, les entreprises arrivent à élargir la taille de leurs marchés potentiels. Elles ont commencé à segmenter leurs clientèles de sorte à fournir des produits moins généraux et ont donc élargi leurs gammes de produits. 4. Les eighties : «consommateur» et acteurs Ces années furent celles de la qualité. Les consommateurs devenaient petit à petit plus exigeants. Il fallait donc pour espérer les satisfaire améliorer la qualité des produits. Les entreprises se sont lancées dans la mesure de la qualité des produits et dans le développement des services aux clients pour mieux comprendre leurs exigences. Pendant plus de 30ans, les entreprises ont perfectionné leurs techniques de production et de gestion pour une meilleure connaissance et maitrise des produits. Dans la même période, ces entreprises ont évidemment développé des approches du client, mais celles-ci étaient encore loin des techniques existantes aujourd hui. 5. Les nineties : l orientation client L'outil originellement utilisé par les entreprises était le simple téléphone à travers le phoning. De manière opérationnelle, celui-ci servait seulement de moyen de communication, et parfois de relais d'informations ou d'outil pour une opération. Son utilisation a évolué dans les années 1990, quand les services clients ont fait leur apparition. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 8

Les entreprises de tous secteurs se sont remis en questions, dépassant ainsi l'opérationnel pour passer à une logique stratégique. Avec les années 1990 viennent l ère du client, le marché connait donc une profonde modification avec l inversion du paradigme marketing : passage d une orientation produit à une orientation client. Les bases de données client se multiplient. L essor du marketing direct permet de mettre en avant les avantages de la relation sans intermédiaire avec le client. Les canaux d accès aux clients et d information sur le client décuplent. 6. Début 2000 : l inversion des relations clients-fournisseurs «le one to one» Les années 2000 marquent certainement l intensification de la tendance client avec l émergence du concept de marketing one to one c'est-à-dire une offre spécifique pour chaque client, cela rendu essentiellement possible grâce aux NTIC. Les entreprises quels que soient leurs secteurs d activité, concentrent leurs efforts sur le service et la gestion de la relation avec leurs clients. Parallèlement, les nouveaux horizons ouverts par les NTIC font apparaître une inversion des rôles : le consommateur joue un rôle de plus en plus actif jusqu à se substituer aux distributeurs, à s auto-conseiller avec bon nombre de site internet pour l aider dans sa tâche et à assurer lui-même son propre service client. Pour résumer, Avant le début des années 1980, les objectifs marketings se réduisaient généralement à accroître le nombre de transactions et à augmenter leurs valeurs (Webster, 1992). C'est MacNeil qui en 1980, fut le premier à critiquer cette notion d'échanges et à constater l'importance de développer une relation entre acheteur et vendeur. C'est donc au début des années 1980, que le terme de marketing relationnel en tant que tel a été popularisé aux États-unis, pour se répandre ensuite au monde occidental. Cependant, bien avant que le marketing relationnel émerge, les pionniers dans ce domaine étaient déjà d'accord sur le fait de dire que le but ultime de toute activité commerciale doit être de satisfaire les besoins des êtres humains (Petrof, 1997). Comme le développe Joël de Rosnay dans son ouvrage : L homme symbiotique, regards sur le troisième millénaire Mars 1995 : «Une infinité de niches va naître, toutes adaptées aux désirs DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 9

et aux besoins de quelques-uns. Le marché de masse va se transformer en marché personnalisé, jusqu à un point encore jamais atteint». Nous pouvons donc dire que nous sommes passés du mix marketing, au marketing relationnel, et enfin à la gestion des relations client (CRM). II. Théorie sur la GRC "Une augmentation de 5 % au niveau du taux de rétention de la clientèle peut impliquer une augmentation de 60 % des profits sur une période de 5 ans". C'est le constat de plusieurs études réalisées par Reichheld et Sasser 2 à la fin des années 80. Il n'en fallait pas plus pour que la gestion des relations clients non seulement suscite l'intérêt dans le monde du marketing, mais remette en question le paradigme des 4 P du mix marketing. En effet, depuis l'introduction des 4P dans les années soixante, aucun autre modèle n'a su le déloger. Par contre, depuis le début des années 90 plusieurs auteurs semblent remettre en cause l'absence de la notion de service de ce modèle 3. L'émergence du marketing des services et du marketing industriel dans les années 70 a participé grandement à la prise de conscience que l'on devait non seulement considérer le mix marketing, mais aussi les relations clients. C'est ainsi que le concept de marketing relationnel a commencé à attirer l'attention des chercheurs. Tour à tour Philip Kotler, Thomas Kuhn, Frederick Webster, pour ne nommer que ceux-là, sont arrivés à la conclusion que la tendance observée dans les secteurs du marketing industriel et des services se généraliserait à tous les secteurs du marketing. À mesure que les besoins des consommateurs deviennent sophistiqués et que les produits passent au stade de commodité, le service devient une préoccupation majeure 4. Cette prise de conscience explique les modifications observées au niveau des processus d'affaires et plus particulièrement au niveau de la conception même du marketing. En effet, on dénote un accroissement au niveau des stratégies marketing orientées vers le relationnel plutôt que vers le transactionnel. 2 Reichheld, F.E. and Sasser, Jr, W.E., Zero Defections: Quality Comes to Service, Harvard Business Review, Vol. 68, September-October, 1990 pp. 105-11. 3 Waterschoot, W. and Van den Bulte, C., The 4P Classification of the Marketing Mix Revisited, Journal of Marketing, Vol. 56, October 1992, pp. 83-93. 4 Abbott, Julie, "Data data everywhere - and not a byte of use?" Qualitative Market Research: An International Journal Volume 4. Number 3. 2001. 182-192 DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 10

Sur la figure 1 ci après, il nous est présenté les principales implications de ce changement de paradigme. On comprendra que l'importance grandissante accordée à la qualité des services, et ce même pour les entreprises de produits, requièrent des processus et des outils qui permettent une meilleure gestion des services. Pour citer Grönroos, "every firm, irrespective of whether it is a service firm by today s definition or a manufacturer of goods, has to learn how to cope with the new competition of the service economy" 5. C'est ainsi que la gestion des relations client (CRM) a fait son chemin au sein des entreprises. Figure 2 : The Marketing Strategy Continuum: Some Implications Depuis 1998, la CRM est devenue une priorité pour plusieurs entreprises. Comme le démontre une étude réalisée par la revue CIO Insight (Figure 3: Type de projet priorisé par les CIO), l'implantation d'infrastructures technologiques destinées à la gestion CRM arrive troisième en importance et ce, autant dans les entreprises de taille moyenne et que de grande taille. 5 Grönroos, C., Service Management and Marketing. Managing the Moments of Truth in Service Competition, Free Press/Lexington Books, Lexington, MA, 1990. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 11

Figure 4: Type de projet priorisé par les CIO 6 Pour la mise sur pied d'une stratégie GRC (gestion de la relation client), les infrastructures technologiques sont essentielles. Par contre, ce qu il est primordial de comprendre c est que la CRM n'est pas qu'une question de logiciels et d'infrastructures technologiques. Selon Liz Shahnam, analyste CRM au META Group, la CRM serait "un mot à la mode qui n est vraiment pas si nouveau. Ce qui est nouveau, c'est la technologie nous permettant de faire ce que nous pouvions déjà faire à la fin du siècle passé avec l'épicier du quartier. Il avait peu de clients et assez de matière grise pour garder une trace des préférences de chacun. La technologie a permis de retourner à l'avenir de ce modèle." 7 Cette réflexion nous permet d'insister sur le fait que préalablement à l'implantation de la CRM, l'établissement d'une vision stratégique qui guidera le processus d'implantation, ainsi que l'adoption d'attitudes et de comportements conséquents sont très importants. De ce fait, l on pourrait définir la CRM comme une stratégie globale qui vise à maximiser l'utilisation des ressources, des compétences et des outils disponibles dans la poursuite de la compréhension, de l'anticipation 6 Grönroos, C., The Marketing Strategy Continuum: A Marketing Concept for the 1990s, Management Decision, Vol. 29 No. 1, 1991, pp. 7-13. 7 David Sims, What Is CRM? http://www.crmguru.com/content/features/sims01.html DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 12

et de la réponse aux besoins des clients actuels et potentiels par le biais d une gestion et d un partage optimal de l'information dans une optique de maximisation du profit. Tableau 1: Les 10 principes clés du CRM 8 Principes Segmentation Mémoire institutionnelle Collaboration Les points de contact adaptés Un seul contact Accès à l'information en temps réel Carte de pointage (Scorecard) du client Boucler la boucle Écouter et apprendre Gestion l'expérience client de Description Réalisation d'une segmentation basée sur les besoins du client, les préférences, le comportement, le potentiel économique dans le but de fournir une base nécessaire à l'allocation des ressources, aux décisions marketing, de vente et de service. Lorsque le client interagit avec l'entreprise, n'importe qui est en mesure de connaître les interactions précédentes avec ce client, les problèmes particuliers ainsi que les opportunités. Le client doit être impliqué dans les spécifications, le design et/ou la livraison du résultat Le client doit être en mesure de faire des affaires avec l'entreprise via de multiples voies qui sont adaptées à ses besoins, ses valeurs et ses attentes. Les besoins des clients doivent être comblés lors du premier contact Les employés doivent avoir accès en temps réel à la bonne information afin de prendre des décisions en fonction du client et résoudre de façon immédiate le problème Les employés doivent être en mesure de créer des comportements spécifiques chez le client comme capturer une plus grande part de ces dépenses, augmenter la fidélité, augmenter la valeur du client, et mesurer de façon explicite ces aspects Intégrer les systèmes du front et du back office afin de s'assurer que le processus permet d'atteindre la conclusion logique de la transaction, clore celle-ci ainsi que de capturer le maximum d'information tout au long du processus. À l'aide de forums, faciliter le partage d'information ainsi que l'apprentissage entre les clients afin de les aider à faire des affaires avec l'entreprise, ainsi que de participer à l'amélioration des processus d'affaires et des opérations. On doit être en mesure de connaître tous les points de contact entre le client et l'entreprise et s'assurer de fournir une expérience d'achat de haute qualité et constante qui donne au client une valeur ajoutée 8 Cap Gemini, "Customer Relationship Management: The Key to Maintaining a customer Focus", Chemical Market Reporter, August 27, 2001, P.26 DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 13

Suite à cette définition générale, il est important de s'intéresser à ce que représente la CRM pour l'entreprise et quels buts l'on doit poursuivre lors de son implantation. La CRM ou la GRC est: - une stratégie d'entreprise visant à atteindre une croissance profitable ; - un avantage concurrentiel défendable et une compétence d'entreprise ; - un outil essentiel à l'amélioration des performances au niveau de l'acquisition, de la rétention et de la gestion des relations avec la clientèle ; - une nécessité à toute entreprise peu importe qu'elle soit vendeuse de produits ou de services à des consommateurs ou à des entreprises. Les objectifs de l'implantation d'une stratégie CRM sont: - d augmenter la valeur à vie du client ; - d'optimiser l'efficience du marketing, du processus de ventes et du service auprès de la clientèle cible ; - de maximiser la valeur des dépenses du consommateur dans un objectif de gain mutuel entre l'entreprise et le client. Évidemment, on comprendra l'ampleur des implications liées à l'implantation de cette approche. Il s'agit dans certains cas de totalement transformer l organisation de l'entreprise et la façon de conduire ses affaires avec les clients 9. En sus des notions abordées plus haut, nous allons nous attarder quelques instants sur une notion fondamentale qui est à la base du concept de CRM, à savoir la valeur à vie du consommateur et par extension à la valeur du capital client. Valoris Abram Hawkes 10 classifie les valeurs du capital client selon trois types: La valeur historique : Valeur totale de l'ensemble des transactions effectuées entre un client et une entreprise par le passé ; 9 Galbreath, Jeremy and Rogers Tom, " Customer relationship leadership: a leadership and motivation model for the twenty-first century business" The TQM Magazine Volume 11 Number 3 1999 p.161-171. 10 Valoris Abram Hawkes, The Heart of the Matter: The Challenge of Customer Lifetime Value, CRM Forum Resources, 2000. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 14

La valeur courante : Valeur qui fait référence à l'ensemble des transactions attendues en considérant que le client ne changera pas son comportement d'achat ; La valeur potentielle : Valeur d'un client quand on est en mesure de persuader celui-ci afin qu il change son comportement avec pour but l augmentation des dépenses de ce client. La GRC visant à maximiser la capacité de l'entreprise à capturer la valeur potentielle du client, l on comprendra aisément que l'on accorde plus d'importance aux valeurs courante et potentielle qu'à la valeur historique d un client. La firme de consultation Booz Allen & Hamilton 11 présente 5 leviers permettant la création de valeur au niveau du capital client. La figure 3 présente l'utilisation des leviers selon le cycle de vie du client : Figure 5: Les 5 leviers de la création de valeur 11 Customer lifetime value, Powerful Insights into a Compagy's business ans activities; http://www.bah.com/viewpoints/insights/cmt_clv_2.html DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 15

1. Conquérir : Acquérir des nouveaux clients avec une valeur positive ou qui contribue à amortir les coûts fixes sur une base plus large ; ce qui peut participer à augmenter la valeur des clients actuels 2. Augmenter les revenus : Augmenter le nombre de transactions dans le but de générer plus de revenus 3. Retenir : Augmenter la loyauté des clients afin d'augmenter leur longévité en tant que client et ainsi récupérer des marges sur une plus longue période 4. Réduire les coûts : Améliorer l'efficience des opérations dans le but de réduire le coût des services offerts à chaque client. Le but est de parvenir à équilibrer les coûts reliés à chaque client avec le capital que le client représente. 5. Réduire les coûts d'acquisition : Améliorer l'efficience de la distribution et des commissions/subsides afin de réduire les coûts d'acquisition. Qualité des services, satisfaction et loyauté Comme nous venons de le constater, la valeur à vie d'un consommateur n'est pas statique. L'entreprise a donc la possibilité d'influencer cette valeur et c'est cela l'un des principaux objectifs du CRM. Pour se faire, la CRM préconise de se focaliser sur la qualité des services. À partir de la qualité des services, il est possible d accroître le niveau de satisfaction chez la clientèle dans l'espoir que la satisfaction se traduira en loyauté. Par contre, comme on le note en consultant la littérature, cette relation n'est pas nécessairement si évidente. On définit la satisfaction et la qualité des services comme "a post consumption experience which compares perceived quality with expected quality, whereas service quality refers to a global evaluation of a firm's service delivery system" 12. Le constat est que toute augmentation de la qualité des services qui n'est pas liée à la satisfaction d'un besoin n'augmentera pas la satisfaction. De là part l'importance de bien connaître sa clientèle afin d'être en mesure d'améliorer les aspects du service qui lui sont chers et pour lesquels elle exprime un véritable besoin. 12 Anderson, E.W., Fornell, C. and Lehmann, D.R. (1994), "Customer satisfaction, market share and profitability'', Journal of Marketing, Vol. 58 No. 3, pp. 53-66. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 16

Dans le livre Beyond Customer Satisfaction to Customer Loyalty de Fredrick Reichheld, on nous démontre à l'aide de chiffre le rôle crucial de la satisfaction de la clientèle pour l'entreprise: - 15 à 40% des clients qui se disent satisfaits, quittent l'entreprise chaque année. - Il revient cinq à sept fois plus cher de trouver un nouveau client que d'en retenir un. - 98% des clients insatisfaits ne feront jamais part de leur insatisfaction à l'entreprise il l'a quitte tout simplement pour un compétiteur. - Un client entièrement satisfait a six fois plus de chance de racheter un produit sur une période de 1 à 2 ans qu'un client simplement ou partiellement satisfait. - Une réduction de 5% au niveau de la perte de clients peut avoir pour répercussion une augmentation des profits de 30 à 85% - Une augmentation de 2% de la capacité d'une entreprise à retenir sa clientèle équivaut à une diminution des coûts d'opérations de 10% (Bhote, 1996). Maintenant que nous avons mis en relation la qualité des services et la valeur à vie du consommateur, il est intéressant de se pencher sur les méthodes proposées par la CRM pour influencer la perception de la qualité des services. Le mot perception ici est très important, car on se rappellera que le consommateur de façon générale achète les produits ou services lorsque ses attentes sont dépassées en termes d'offre et de personnalisation. 13 Pour ce faire les auteurs Jeremy Galbreath et Tom Rogers dans leur article "Customer relationship leadership: a leadership and motivation model for the twenty-first century business" ont défini trois aspects sur lesquels les entreprises doivent se concentrer si elles veulent survivre à long terme, soit: la personnalisation de l'offre, les relations personnalisées ainsi que le service et le support après-vente. Nous aborderons chacun de ces aspects individuellement. Personnalisation de l'offre La personnalisation de l'offre des produits et des services devient essentielle aux entreprises si elles désirent maintenir ou accroître leur niveau d'affaires. En effet, comme nous le fait remarquer Oren Harari "Competitive advantage in the emerging knowledge-based economy is no longer dependent on mass production, mass marketing, mass distribution, uniform policies 13 Galbreath, Jeremy and Rogers Tom, " Customer relationship leadership: a leadership and motivation model for the twenty-first century business" The TQM Magazine Volume 11 Number 3 1999 p.161-171. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 17

and economies of scale. That s because the keys to business success lie in addressing each individual customer s unique idiosyncrasies" 14. La personnalisation de masse (mass customization) découle du besoin des entreprises d'évoluer avec les caractéristiques de l'environnement des années 1990. La personnalisation de l'offre est évidemment plus simple dans le contexte des services. Le domaine des produits est aussi en mesure d'offrir des produits de plus en plus personnalisés. En effet, l'augmentation de la flexibilité des processus de fabrication permet aujourd'hui aux entreprises oeuvrant dans la production d'atteindre un niveau de personnalisation toujours plus important. Pine 15 a identifié les cinq méthodes de base permettant de passer de produits et services standardisés à une offre personnalisée. On notera que ces cinq méthodes s'inscrivent très bien dans l'optique de la CRM. Elles représentent toutes des activités clés à valeur ajoutée. 1. customize services around standardized products or services (personnaliser les services autour des produits ou services standardisés); 2. mass produce customized services or products that customers can easily adapt to individual needs (produire en masse des services ou des produits que les clients peuvent facilement adapter à leurs besoins personnalisés) 3. move production to the customer to provide point-of-delivery customization (délocaliser la production vers le client afin de fournir une personnalisation des points de livraison) ; 4. provide quick response (fournir une réponse rapide) ; 5. modularize components to customize end products and services (mixer les composants afin de personnaliser les produits et services finis) On aura compris que cette logique de personnalisation de l'offre s'inscrit dans la logique de la segmentation 14 Harari, O. (1997), Leapfrogging the Competition, American Century Press, Washington DC, p. 96. Idiosyncrasies : L'idiosyncrasie (du grec ancien ἰδιοσυγκρασία / idiosunkrasia («tempérament particulier»), est le comportement particulier, propre à celui-ci, d'un individu face aux influences de divers agents extérieurs. 15 Pine, J.B. (1993), Mass Customization: The New Frontier in Business Competition, Harvard Business School Press, Boston, MA DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 18

La Relation personnalisée La relation personnalisée est au centre de la CRM. C'est via celle-ci que l'on vise à augmenter la satisfaction de la clientèle et transformer cette satisfaction en loyauté. Une relation personnalisée requiert non seulement de porter une attention particulière au client mais aussi d établir une relation de respect, de confiance mutuelle et d engagement réel. Au début de toute relation celle-ci est orientée vers l'atteinte d'une satisfaction générale orientée vers le service avec le minimum d'engagement. Par la suite, le respect et la confiance mutuelle entreront en jeu et permettront d'atteindre un niveau plus élevé celui de l engagement qui participera à la création de la loyauté. Ce processus fait généralement référence au marketing relationnel qui considère le client comme une ressource que l'on doit cultiver et faire grandir afin de se protéger contre la compétition avec la concurrence et la pression sur les prix. La CRM préconise généralement d'aller plus loin que le marketing relationnel. En effet, lors de son implantation, on tente d'atteindre un niveau supérieur soit le one-to-one marketing. Le processus vise à atteindre un niveau de personnalisation inégalé. Certains confondent le database marketing au one-to-one marketing alors que la distinction est importante. Le database marketing est généralement axé essentiellement sur la personnalisation de la communication alors que le one-to-one vise à entièrement personnaliser la relation avec le client et ce en recueillant le maximum d'information afin que l offre soit totalement adapté au client. L'implication du one-to-one s avère donc être d une grande importance. En effet, afin d'atteindre ce niveau de personnalisation de relation, l entreprise se doit i : 1. d'adopter une philosophie d'affaires centrée sur le client 2. déployer les nouvelles générations de technologies marketing 3. de compiler une connaissance (intelligence) exhaustive Comme on le constate la relation personnalisée qu elle se manifeste dans les entreprises par du marketing relationnel ou encore du marketing one-to-one requiert énormément d'infrastructures technologiques ainsi que des capacités managériales. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 19

Les Services et support après-vente Les services et support après-vente ont été longtemps négligés. La CRM se doit de gérer adéquatement cet aspect de façon prioritaire pour atteindre son objectif. En effet, selon une étude réalisée par la Fondation Rockefeller sur les raisons expliquant le départ des clients d'un fournisseur, on apprend que: - 14% sont partis faute de traitement d'une de leur plainte - 9% partis chez la concurrence - 9% à cause d'un changement de localisation - 68% sans aucune raison spéciale Ces chiffres nous démontrent très bien l'importance de gérer sa clientèle même si aucun service ou support après-vente n'a été demandé. Il paraît donc essentiel de faire attention à ses clients une fois le produit ou le service vendu ou consommé ainsi que de gérer le service et le support de façon proactive. Pour conclure sur l'aspect du service à la clientèle citons Bhote "loyalty is assured by never forgetting the customer, even long after the sale has been consummated. It is said that service to the customer is five times as important as price and close attention to the customer after the sale is five times as important as service, in terms of long-term loyalty" 16 : Jeremy Galbreath et Tom Rogers proposent donc trois aspects visant la réussite d'une stratégie CRM, soit: l'offre de produits personnalisés, l'établissement de relations personnalisées, ainsi que la gestion du service et du support après-vente. Le constat est qu une gestion adéquate de ces aspects permet d'augmenter la satisfaction de la clientèle et par extension le niveau de loyauté. Pour ce faire, l'entreprise se doit de mettre en place les procédures et outils nécessaires à une automatisation optimale des processus ainsi que de s'assurer d'offrir un niveau de personnalisation et d'individualisation de la relation peu importe avec quel niveau de la chaine le client interagit au sein de l'entreprise. 16 Bhote, K.R. (1996), Beyond Customer Satisfaction to Customer Loyalty, American Management Association, New York, NY. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 20

Section 2: La gestion de la relation client particulier dans les entreprises hôtelières Avant tout propos concernant la gestion de la relation client particulier dans les entreprises hôtelières, nous trouvons judicieux de définir ce qu est un système d étoile pour un hôtel et aussi d évoquer leur système de classification. Les étoiles sont des symboles souvent utilisés dans les systèmes de notation. On retrouve ce système de classement dans les critiques en rapport avec l hotellerie, le cinéma, la télévision, la gastronomie ou dans certaines pages web pour permettre aux internautes de les évaluer. Une échelle d'évaluation est définie avec un nombre maximal d'étoiles donné ; ainsi, un élément jugé médiocre n'a aucune étoile tandis qu'un excellent aura le maximum. Plus particulièrement, le système d'étoiles de classification est commun pour donner un avis sur les hôtels.le nombre d étoile coreespond au luxe rencontré dans cet établissement. En somme, plus le nombre d'étoiles est élevé, plus l'hôtel est luxueux. Dans les systèmes traditionnels, l on a l habitude d évaluer les hôtels de manière indépendante et l on se base en grande partie sur les facilités offertes. En France par exmeple, le système de classification des établissements hôteliers est en plein changement puisqu'une nouvelle classification a été établie en 2010 par le ministère du tourisme, afin de s'aligner sur l'offre internationale. Ce système remplace le système traditionnel de classement ; il se veut plus moderne et permet la création d'une nouvelle classe, le «5 étoiles» qui n'existait alors pas en France. Pour gravir les échelons et passer d un nombre d étoiles à un autre les hôtels doivent se soumettre à l inspection de ces différentes grandes catégories: - les équipements extérieurs de l hôtel ; - hall de réception et salon ; - chambre, salle de bains et sanitaires ; - équipements spécifiques ; - qualité et fiabilité de l information client ; - accessibilité et développement durable. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 21

Nous allons maintenant aborder quelques critères de classificationd un hôtel avec une seule à un cinq étoiles qui est le grade le plus élevé. Source : Mintour Hôtel une étoile Hôtel dont l immeuble, les installations, le mobilier, l agencement et la décoration sont de qualité courante et en bon état d entretien. L entrée doit être indépendante au cas où l exploitation comprend également un bar, un restaurant ou un night club. Obligation d avoir, une conciergerie et des ascenseurs à partir du 4ème étage. Disposer d au minimum dix chambres dont la superficie minimale hors salle d eau est de 10 m2. Toutes les chambres doivent également disposer d un téléphone et d une table de chevet. Le changement de la literie doit se faire deux fois par semaine. Hôtel deux étoiles En plus de tous les éléments obligatoires pour la catégorie précédente, le deux étoiles doit, à l entrée, disposer d un service de consigne, d un bar Ce type d établissement hôtelier doit disposer d un minimum de 20 chambres d une superficie minimale de 10m2. Dans les chambres, les tarifs de l hôtel et les services proposés doivent être clairement affichés. Ainsi que les consigne en cas d incendie. Changement de la literie obligatoire tous les deux jours. L hôtel doit disposer d une trousse de premiers secours et d une infirmerie disposant d une salle d isolement. Hôtel trois étoiles Dans un trois étoile, le mobilier, l agencement, la décoration, etc doivent être de très bon état d entretien et de bon goût. Dès son entrée l hôtel doit disposer d un service de change et d une boutique en plus de ce qui est obligatoire pour un deux étoiles. Ici, l ascenseur est obligatoire à partir du 3ème étage. L établissement doit d un bar climatisé et d une salle de réunion d au moins 30 places. Il doit également disposer des installations sportives telles que la piscine, les terrains de tennis et de volley-ball. Total de 30 chambres minimum d une superficie de 12m2 sans la salle d eau. Un téléviseur en couleur, une armoire ou une penderie à cintres et une moquette pour le revêtement du sol sont également obligatoires dans les chambres. Le directeur de l hôtel doit DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 22

être titulaire d un Bts en gestion hôtelière et justifier de 5 années d expérience. Le maître d hôtel et le réceptionniste doivent être titulaires d un Bts en gestion hôtelière et justifier d une expérience de 3 ans. Hôtel quatre étoiles Mobilier, décoration d une qualité et d un goût excellent et en parfait état d entretien. L entrée de l établissement doit être dotée, en plus de tout ce qui est obligatoire pour un trois étoiles, d un service d auto-location et de vente réservation des vols. Ici, les ascenseurs sont obligatoires dès le premier étage. L hôtel doit disposer d un restaurant de première classe et d une salle indépendante pour le petit déjeuner, de plusieurs salles de réunion d au moins 30 places chacune, ainsi que d une salle des banquets. Minimum de 40 chambres (14 m2 de surface hors salle d eau) et deux suites. Hôtel cinq étoiles Ici, tout doit être proche de la perfection. Les critères sont certes établis mais dans la pratique, il est toujours possible pour les établissements hôteliers avec la coruption légendaire de nos Etats d outrepasser certains critères et de se voir attribuer un nombre d étoile ne correspondant pas forcement aux aménagements de cet établissement. Jusqu à aujourd hui, il n existe pas de classification hôtelière internationale. Les tentatives d'unifier les systèmes de classification et de notation par étoiles ont toutes échoué jusqu à ce jour. Or, l établissement de normes de classification internationales bénéficierait à la transparence et à la comparabilité des services offerts sur un marché désormais mondial. Dans l hôtelerie, le client a une très grande importance un grand nombre de services doivent être agencés et bien agencés pour mettre le client à son aise et lui donner envie de revenir. La gestion de la relation B to C (entreprise à particulier) s adresse au client particulier et non au client-entreprise. Comme cela a été mentionné dans la section précedente, la notion de marketing relationnel est en plein essor depuis les années 1980. Le marketing transactionnel quant à lui est également utilisé depuis de nombreuses années (Alderson, 1957; Kotler, Filiatrault et Turner, 1994). DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 23

Selon Frey, Schegg et Murphy (2003), le marketing relationnel utilise une approche davantage centrée sur le client à la différence des stratégies transactionnelles antérieures, Les clients sont donc vus en marketing relationnel comme étant loyaux et prédisposés à entretenir une relation sur le long terme avec l'entreprise, alors qu'une orientation transactionnelle se préoccupe des besoins immédiats des consommateurs (Sautter et Leisen, 1999; Granroos, 1997 ; McIl1roy et Barnett, 2000) et a une vision de plus court terme concernant le management des offres de services (Berry et Parasuraman, 1991 ; Perrien, Ricard et Filiatrault, 1993; Marticotte, Ricard et Perrien, 1992). L intérêt de toute approche transactionnelle est principalement porté sur la substance de l'échange, en ne prévoyant aucune anticipation future (Dwyer, Schurr et Oh, 1987) et en traitant les clients de façon anonyme, avec une faible attention portée à la communication (Day, 2000). Nous avons voulu faire une petite comparaison entre le marketing relationnel base de la GRC et le marketing transactionnel, mais là n est pas notre propos. Toute entreprise désirant adopter une approche relationnelle, va essentiellement porter une grande attention à son processus d'échange. Elle s attèlera à planifier de façon détaillés les échanges futurs et tiendra compte des possibilités d'évolution de l'environnement ainsi que des buts des différentes parties (Dwyer, Schurr et Oh, 1987). La satisfaction personnelle, non économique, est également importante et résulte de la qualité des relations personnelles avec le client. Pour des auteurs comme Gronroos (1995), Sheth et Parvatiyar (2002), une approche marketing de type relationnel dans les services doit gérer aussi les aspects interactifs du processus de délivrance des services qui vont au delà du management traditionnel des éléments de marketing mix. Pour être plus clair, il s'agit d'aller plus loin que la satisfaction des 4P (le produit, le prix, la promotion et la place), en précisant qu'outre l'application des éléments du marketing traditionnel, l'approche relationnelle doit mettre l'accent sur le client et son individualité et ce dans une atmosphère de partenariat,d'engagement. Il est évident que de nos jours les entreprises sont passées d'une approche transactionnelle à une approche relationnelle. Les auteurs Flambart-Ruaud et Llosa (1999) estiment que cette progression dans le marketing est le résultat de la montée en puissance des activités de services, de l'émergence de réseaux complexes, du développement d'alliances et de relations de partenariat entre les firmes. Ceci ayant modifié le contenu et le contenant des échanges. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 24

Les entreprises de service doivent avoir une relation privilégiée avec leur clientèle si elle souhaite prospérer.pour ce qui donc concerne les entreprises de services qui souhaitent mettre en place une stratégie de marketing relationnel, trois conditions doivent être respectées selon Berry (1983), à savoir tout d'abord offrir un service continu, ou bien au moins de façon périodique, ce qui peut être le cas dans l'hôtellerie. Il faut aussi que les consommateurs soient en mesure de sélectionner l'entreprise avec laquelle ils souhaitent faire affaire, ce qui exclut toute situation de monopole. Ce point ne pose pas de problème vu le nombre d'hôtels recensés ne serait-ce que dans la commune de Cocody. Il est nécessaire que le consommateur soit enclin à établir une relation avec l'entreprise. Ce dernier point a été étudié en partie par Roberge (2003) et est analysé du point de vue des hôteliers dans ce travail. En ce qui concerne la notion de marketing relationnel relativement au secteur hôtelier, malgré que le marketing relationnel soit un concept populaire, peu d'études ont relié ce concept au domaine de l'industrie touristique et encore moins au secteur de l'hôtellerie. Pourtant, dans ce secteur, pour lutter contre une concurrence féroce et des consommateurs de plus en plus enclins à faire jouer la concurrence, il va être important pour les entreprises d'avoir une stratégie axée sur le côté relationnel pour retenir leur client. L'étude de Yucelt et Marcella (1996) mentionne que les établissements hôteliers semblent passer d'une orientation opération à une orientation client. Bergeron et Ricard (2001) ont trouvé que la connaissance des consommateurs influence la personnalisation du service qui elle, modifie le niveau de confiance, laquelle a un impact sur la fidélité des clients d'agrément. Connaître donc ses clients est devenu un enjeu crucial pour tous les hôtels qui souhaitent développer une relation étroite et durable avec leur clientèle. Roberge, Ricard et Robolledo (2003), sont quant à eux arrivés aux conclusions que l'utilisation de certaines tactiques relationnelles telles les communications directes, la personnalisation du service, la connaissance des clients ainsi que la flexibilité de l'entreprise, ont un impact positif sur l'engagement et le niveau de confiance des clients. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 25

En somme, le fait d'avoir des clients fidèles est essentiel car ceux-ci génèrent plus de revenus et ceci pendant plusieurs années (Reichbeld, 1994, 1996; Reichbeld et Sasser 1990 ; Crosby, Evans et Cowles, 1990; Kalwani et Narayandas, 1995), ce qui a un impact sur la rentabilité des entreprises (Newel1, 2000; Reichbeld et Schefter, 2000; Berry et Parasuraman, 1991). Une croissance même faible du taux de rétention d'une entreprise a selon eux, un impact positif immédiat sur les résultats financiers de l'entreprise. En sus, dans une étude menée auprès de cent(100) entreprises, Reichheld et Sasser (1990), ont confirmé la valeur du développement des relations avec les consommateurs dans le domaine des services. Selon leur étude, plus les consommateurs restent attachés à une entreprise, plus profitable est cette relation pour l'entreprise. Dans tous les cas dans l'étude, la profitabilité des consommateurs augmente considérablement la seconde année et les années suivantes. C est donc une relation basée sur le long terme. Conserver ses clients sur le long terme, nécessite aussi de minimiser la perte du nombre de clients, c'est-à-dire avoir un taux de défection assez bas. Selon Reichheld et Sasser (1990), il a été démontré qu'une baisse de 5% du taux de défection pouvait engendrer une augmentation de profits se situant entre 25% et 85% selon le type de service fourni. C'est donc en s'occupant mieux des clients acquis et en diminuant le taux de défection qu'une entreprise va être à même d'accroître le revenu qui est généré par chaque client, tout en évitant les sources d'insatisfaction (Cather et Leverett, 1989). Evans et Laskin (1994), ont ajouté que ces alliances sur le long terme devaient se faire avec les clients présents et futurs, et ce afin que les deux parties coopèrent pour atteindre un but commun. Le fait de chercher à obtenir un avantage compétitif par le développement d'une relation sur le long terme est devenu un point récurrent en marketing (Fornell et Wernerfeit, 1987; Reichheld, 1996 ; Reichheld et Sasser, 1990). Ce point a également été mis en exergue par Shoemaker et Lewis (1999) pour lesquels, les entreprises recherchent des relations sur le long terme avec des prospects et leurs clients existants et ce à travers un échange mutuel à valeur ajoutée et la poursuite de promesses. En considérant les éléments énoncés plus haut, le marketing relationnel permet une meilleure allocation les ressources au sein de l'entreprise. Il donne aussi la possibilité de distinguer les clients qui doivent être traités de manière relationnelle ou pas. Toutefois, selon Sheth et DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 26

Parvatiyar (1995), il n'est pas souhaitable d'envisager des relations sur le long terme avec tous les clients. C'est en les classifiant bien que l'entreprise évitera d'engager inutilement des frais financiers. En le faisant, sa productivité marketing s'en trouvera renforcée. Dans le même esprit, le marketing relationnel permet de mieux cibler les clients et donc d'économiser sur les dépenses marketing de masse qui s'avèrent peu rentables (Sheth et Parvatiyar, 1995). De manière générale, c'est une application de la loi de Pareto (1906) qui doit être mise en œuvre par les entreprises. Selon cette loi 20% des clients représentent 80% de l'activité de l'entreprise. Cette analyse des ventes est donc un outil extrêmement efficace. Elle va permettre de connaître les clients importants pour l'entreprise, et de focaliser principalement l'action commerciale sur eux afin de les fidéliser et réaliser les objectifs, plutôt que d'essayer de joindre tous les clients sans savoir ceux qui sont réellement rentables pour l'entreprise. Par ailleurs, il a été mentionné que les clients qui achètent sur une longue période de temps sont moins influencés par les prix (Keaveney, 1995; O'Brien et Jones, 1995) et recommandent de façon positive l'entreprise à leurs proches (Reichheld et Teal, 1996). Ceci a également été mis en exergue par Bowen et Shoemaker (1998), selon lesquels les consommateurs fidèles vont être moins enclins à aller vers la concurrence à cause uniquement de prix plus attractifs. Jacoby et Kyner, (1973), ont également reconnu qu'un construit clé du marketing relationnel était la fidélisation client, c'est à dire une relation logique et dévouée à l'égard du consommateur. Il est donc essentiel de retenir que mettre en place une stratégie relationnelle voire une stratégie de GRC peut permettre de fidéliser les clients, de les retenir et de développer une relation sur le long terme avec eux, et ainsi influer sur la rentabilité de l'entreprise. L'approche relationnelle peut permettre à l'entreprise de développer un avantage concurrentiel fort intéressant dans toute stratégie de différenciation (Sheth et Parvatiyar, 1995). La différenciation des services va consister à améliorer la valeur perçue en fournissant des services, ou certains attributs d'un service qui ne sont pas fournis aux consommateurs par les entreprises concurrentes. La différenciation peut également provenir du fait que les aspects intangibles de la relation sont difficilement copiables par la concurrence ce qui peut fournir à une entreprise un avantage concurrentiel sur le long terme (Roberts, Varki et Brodie, 2003). Ainsi, de nos jours les clients accordent beaucoup d'importance aux éléments intangibles telle la qualité de la relation, et ils vont au-delà des caractéristiques intrinsèques du produit délivré, DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 27

et d'autant plus dans le secteur des services. Il va donc s'agir d'offrir aux consommateurs quelque chose d'extra. Dans un hôtel la majeure partie des attributs sont immatériels ce qui rend difficile, aux yeux du consommateur, la possibilité de distinguer l'offre concurrentielle dans le marché, qui répond le mieux à leurs attentes. L'idée est donc essentiellement d'éliminer la concurrence en différenciant les services de l'entreprise dans l'esprit du consommateur, de façon à ce que celui-ci estime que les services des autres entreprises ne sont pas comparables. Cela veut dire que les hôtels doivent faire en sorte que les expériences vécues par les consommateurs soient mémorables par rapport à celles vécues chez la concurrence. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 28

Chapitre 2: CADRE METHOLOGIQUE Dans ce chapitre, nous traiterons du type et de la nature de notre étude, de comment les questionnaires ont été administrés et analysés, et de notre méthode d échantillonnage. Section 1: Type et nature de l étude Notre étude est essentiellement quantitative et descriptive, nous avons observé au sein de l entreprise sa façon de travailler, la manière dont elle s occupe de ses clients, les stratégies adoptées, les méthodes de travail etc. Une étude a également été menée en administrant un questionnaire aux clients. Nous avons eu un entretien avec certains responsables de l établissement. Une étude de marché est un travail d'exploration destinée à analyser, mesurer et comprendre le fonctionnement réel des forces à l'œuvre dans le cadre d'un marché. Il s'agit d'une activité typiquement mise en œuvre dans le cadre de la réflexion marketing. Concrètement, - une fois établi le périmètre à observer - cela recouvre l'étude des comportements, des appréciations, des besoins et des attentes des demandeurs et offreurs présents sur ce marché, ainsi que celles des conditions selon lesquelles ceux-ci agissent (ou non) pour réaliser les échanges correspondants à la satisfaction de leurs buts et intérêts. Les études de marché utilisent des techniques quantitatives telles que le sondage, les panels, et des techniques qualitatives telles que les entretiens individualisés, les réunions de groupes Les informations peuvent être recueillies : - soit directement auprès des personnes qui peuvent être consultées par l'intermédiaire d'enquêteurs (interviews en face à face à domicile ou en salle, téléphone, dans la rue) ou de façon auto administrée (soumission d'un questionnaire papier ou d'un questionnaire-formulaire par Internet). - soit par recherches documentaires compilation et analyse de toutes informations émanant de sources existantes et pertinentes (sources primaires, publications légales et/ou financières, résultats de processus de veille ou d'intelligence économique, travaux académiques, etc.) DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 29

L objectif des études qualitatives est d étudier le plus précisément possible les comportements et motivations d un groupe restreint de consommateurs. L on ne cherchera pas à extrapoler les résultats obtenus à l ensemble de la population, il n y a donc pas de notion de représentativité, mais à comprendre les attitudes et sentiments. Dans quels cas fait-on une étude qualitative? Différentes problématiques peuvent amener à mettre en place des études qualitatives : - recherche d idées nouvelles pour un produit ou service ; - recherche de message à véhiculer ; - test de message publicitaire ou de prototype produit ; - connaissance des comportements de consommateurs. L observation Comme pour les études quantitatives, on peut recourir à la méthode d observation pour les études qualitatives. Elle consiste à suivre et à étudier méthodiquement les comportements dans une situation naturelle et permet d'éviter le biais que pourrait induire le consommateur lorsqu'il décrit son propre comportement. Cette méthode s'assimile à une démarche d'anthropologue : immersion dans un milieu social ou une communauté donnée. Par exemple : ici nous avons essayé d observer le client pendant qu il utilise un service de l hôtel Les études quantitatives quant à elles sont les études de marché les plus courantes. Elles consistent à interroger un échantillon d'individus appartenant au marché qui nous intéresse afin d'obtenir leur avis sur un produit, un service, ou plus généralement connaître leurs attentes, leurs habitudes, leur état d esprit à un moment donné. On les qualifie de quantitatives car elles permettent de quantifier sous forme de pourcentage les réponses aux questions et d'effectuer des tris croisés et différentes analyses sur ces résultats. Par exemple, on pourra aboutir à la conclusion que 15% des clients ne reviendront plus dans cet hôtel parce qu insatisfaits. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 30

Autres appellations de l'étude quantitative : - Enquête : terme général pouvant également qualifier une étude qualitative ou une enquête sociologique. - Sondage : concerne plutôt les enquêtes d'opinion (politique par exemple) alors que l'étude quantitative se fait plutôt dans une optique Marketing. Dans la pratique, on peut associer différents types d'études afin de parvenir à son objectif. Par exemple, il peut être ingénieux de commencer son étude par une étude qualitative pour mieux cerner le problème ou le sujet d'études : cela permet ensuite de mieux cibler son questionnaire pour l'étude quantitative. De la même manière, faire suivre une étude quantitative d'une étude qualitative peut permettre de confirmer ses conclusions ou d'aller plus loin dans les recommandations. Section 2: Méthode de collecte et d analyse des données Un questionnaire a été administré de façon aléatoire à 150 clients particuliers au sein de la résidence. Nous avons considéré comme clients particuliers tout individu n étant pas venu loger à DIPPOKA par le biais de son entreprise et réglant lui-même la facture de son séjour, cela a donc été considéré comme le seul critère de selection. Le questionnaire a été administré aux répondants à la fin de leur séjour, soit pendant la préparation de la facture du client, soit pendant la descente des bagages par le bagagiste. Les répondants que ce soit pour un séjour loisir ou un séjour affaire, ont tous séjourné dans l'hôtel pour une période d'au moins 24 heures soit un jour. Une fois les réponses obtenues, nous les avons saisi dans le logiciel sphinx afin d obtenir les résultats que nous vous présenterons par la suite. Notre méthode d échantillonnage n est pas scientifique car nous avons fait avec les moyens de bords en nous adressant aux clients présents essentiellement dans le lieu en les choisissant au hasard sans critères particuliers. Notre choix s est porté sur cette méthode afin de recueillir des réactions à chaud c'est-à-dire au moment même où le service vient d être consommé et DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 31

également dans le but d éviter un taux de non-réponse trop élevé en passant par internet ou en glissant les questionnaires dans les chambres. En effet, le questionnaire permettra, d'une part, la réalisation de la collecte de donnée d'une façon systématique, et d'autre part, d'assurer un certain niveau de confidentialité des réponses, ce qui contribue à augmenter le taux de réponse. - ii mesure les attentes et les perceptions des clients de l'hôtel sur la qualité ; - ii présente certaines questions visant à affiner le contexte de l'expérience ; - il mesure la valeur perçue par les clients et présente certaines données sociodémographiques de ces derniers. Pour l'élaboration du questionnaire, l'échelle de Likert fut retenue. Cette échelle nous permettra de faciliter la mesure de nos données et les interprétations. À titre de précision, un même questionnaire a été administré en anglais et en français. Nous avons également eu à mener des entretiens avec le responsable communication, le responsable hébergement et le directeur exécutif dans le but de mieux cerner les techniques de travail en vigueur dans cet établissement. La collecte de données Le choix de la méthode de collecte de données est orienté par le type de la recherche ainsi que par les ressources disponibles. L'enquête par questionnaire nous permettra de recenser plus facilement les informations dont nous avons besoin. Cette méthode de collecte de données très formalisée, favorise la collecte de données d'une façon systématique. Elle assure aussi la confidentialité des réponses, ce qui contribue à augmenter le taux de réponses. Nous avons particulièrement opté pour le questionnaire parce qu il serait quasiment impossible de rassembler les clients d un hôtel qui sont toujours de passage dans une même salle pour un entretien. L'instrument de mesure Le questionnaire comprend trois grandes parties: la première partie vise à définir les éléments participants au choix d un hôtel, nous parlons donc ici de l importance du prix, de la technologie, de l ancienneté DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 32

La deuxième partie mesure les attentes et les perceptions des clients de l'hôtel, à savoir l accueil, le séjour et le départ, le traitement des réclamations, la prise en compte des remarques La troisième et la dernière partie de ce questionnaire présente les données sociodémographiques des répondants. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 33

DEUXIEME PARTIE: CADRE PHYSIQUE ET ANALYTIQUE

Chapitre 3: PRESENTATION DE LES RESIDENCES DIPPOKA Dans ce chapitre, il sera question pour nous de presenter les résidences DIPPOKA, l entreprise nous ayant accueilli pour la rédaction de ce mémoire, de décrire ses pratiques et donner son organisation. Tout d abord nous tenons à définir à donner la différence entre un hôtel et un apparthôtel dans le but de mieux cerner cet établissement.un hôtel est un établissement offrant un service d hébergement touristique payant (généralement pour de courtes périodes). Outre l'hébergement, les hôtels offrent souvent plusieurs autres services à leur clientèle, tels que la restauration ou la garde d enfants, ainsi que l'usage d'équipements comme une piscine ou un sauna. Certains hôtels offrent des salles de conférences ou de réunion, incitant les groupes à y tenir des congrès et des réunions. Un apparthôtel quant à lui est un concept de location studio ou d appartement où les lieux sont entièrement meublés et équipés mais, qui en plus, disposent des services proposés par un hôtel. Section 1: Historique, organisation et présentation du personnel de les résidences DIPPOKA I. Historique Dans ce mémoire, nous avons retenue la classification des établissements hôteliers selon l office de Tourisme Québec. Celui-ci référencie les établissements hôteliers en trois catégories: ceux ayant moins de 40 chambres (établissements de petite taille); ceux ayant entre 40 et 199 chambres (établissements de taille moyenne) et enfin ceux avec 200 chambres et plus (établissements de grande taille). DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 35

Selon cette classification l établissement hôtelier de petite taille «Les résidences DIPPOKA», en réalité un apparthôtel, crée depuis 2005 est un projet audacieux et futuriste rêvé par un bâtisseur au service des autres. La décoration d intérieur, artistique et de qualité, la façade extérieure est sobre et captivante. C est un hôtel trois étoiles avec un merveilleux mélange de luxe raffiné et de simplicité dans un environnement reposant, discret, propre et sécurisant. C est également le lieu idéal pour toute personne désirant se sentir tout simplement comme chez elle. Elle dispose d un bar moderne où règne une bonne et belle ambiance. Le restaurant répond à toutes les attentes de la clientèle et la salle de massage est dotée d outils professionnels et modernes. Cet hôtel est situé dans la commune de Cocody, à Angré 8 e tranche cité BCEAO, dans un quartier calme et reposant loin du centre-ville. C est donc un vrai havre de paix. Les Services Pour "Les résidences DIPPOKA" c est une chance et un honneur de recevoir chaque client, c est pour cette raison qu elle s attèle toujours à offrir le meilleur, ce petit Plus, qui fait la singularité du lieu et suscite la confiance des clients. La philosophie de "Les résidences DIPPOKA", c'est: 1) le respect sacré du client ; 2) la satisfaction des goûts du client ; 3) la fiabilité et la qualité du service ; 4) le bonheur que vous recherchez, l'honneur que vous méritez ; Elle met donc la disponibilité, la déférence du personnel à l égard des clients et la propreté des locaux, au service de la clientèle dans le but de rendre son séjour le plus agréable possible. La résidence dispose de 37 chambres à offrir à sa clientèle. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 36

Appartements/ Studios Que ce soit pour un Court ou un long séjour, une retraite intellectuelle ou spirituelle, la volonté de se relaxer, le partage d instants intimes, une nuit de noces, ou un voyage d'affaires, "Les résidences DIPPOKA" met à la disposition de sa clientèle des Appartements et des Studios. Les appartements La résidence dispose de 24 appartements de deux pièces avec un niveau de prix différent soit 70000 FCFA, 80000 FCFA et 95000 FCFA pour les suites de classe exceptionnelle, luxueux mais sans excès, décorés avec mesure, entretenus avec rigueur; et avec des commodités adéquates pour combler les attentes de tous leurs clients. Les Studios La résidence dispose de 13 Studios de haut standing avec des prix oscillants entre 50000 FCFA et 60000 FCFA. Ils sont aménagés de sorte à permettre au client de se sentir chez lui, et surtout accessibles DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 37

Salles de Séminaires L hôtel Les résidences DIPPOKA dispose de deux salles pour des Séminaires, des ateliers, des conférences, des dédicaces, des causeries- débats, colloques, des réunions d'affaires, Il s agit donc de: - Deux salles de 100 et 50 places, spacieuses, climatisées, éclairées et adaptées aux projections - Un accès à l'internet haut débit (wifi) - La garantie d'un environnement propice à la recherche et aux réflexions. - Et également le bénéfice de la localisation de l endroit au cœur d'abidjan, afin de raccourcir les distances, et faire gagner en temps et en risques aux clients. LE BAR DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 38

Le LANDOU LOUNGE est le bar situé au sein de Les résidences DIPPOKA, C est un cadre voluptueux et sélect, soft et classe. Convivial et enthousiaste, il permet de partager des moments de communion entre amis, partenaires d'affaires, collègues. De délicieux apéritifs sont servis ainsi qu une musique enchanteresse. Le personnel y est également charmant, souriant et élégant. Le Restaurant Le Restaurant le Matham, de les Résidences DIPPOKA offrent la gastronomie du monde sur un plateau d or. Il sert des spécialités ivoiriennes et africaines savamment sélectionnées, et des plats exotiques d Europe superbement réalisés. Le restaurant s attèle également à faire de l hygiène, La propreté, et un service respectueux le fer de lance de sa réussite. La salle de Massage (SPA) DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 39

La salle de massage est conforme aux normes de kinésithérapie. Elle dispose d une assistance-conseil, qui aide les clients à se relaxer, se détendre, libérer le corps et l esprit des clients. C est un service de pure noblesse, discrète et recommandé. II. Organisation Les résidences DIPPOKA s inscrivent dans un processus de certification ISO. Toutes les procédures s attèlent donc à mettre en exergue une certaine qualité afin de tendre vers cet idéal qu est la certification. Cet hôtel a un effectif d environ 50 salariés. Il fait partie du groupe OHBRY GROUP qui gère son côté administratif ainsi que d autres activités comme une aire de jeu, et une entreprise de construction. La direction de l hôtel est assurée par M Tanoh Guillaume qui en est le directeur exécutif. Le personnel de l hôtel se compose essentiellement de 10 valets dont 1 chef appelée la gouvernante, 8 réceptionnistes dont 1 chef, de 5 cuisiniers, de 4 serveurs, de 2 barmaids, d un responsable commercial pour le bar, de vigiles, de techniciens et d un bagagiste, de 2 chauffeurs et d un responsable achat. Chacun des postes à des missions très précises à effectuer. Le Chef de reception Il exerce la responsabilité du service accueil. En matière de réservation, il établit le plan d'occupation. Son rôle est très important puisqu'il est l'image de marque de l'établissement. C'est lui qui donne le ton et l'esprit préconisé par la direction. Concrètement, il s'occupe de l'accueil du client et lui attribue une chambre. Il s'occupe d'organiser et de superviser le travail du personnel de réception. Il établit le planning de travail de chaque réceptionniste. Il n est pas le seul à être en charge des réservations. Les receptionnistes Ils sont la vitrine de l hôtel, ils conditionnent la première impression qu aura le client. Accueillir le client, l écouter, veiller à son confort, le renseigner et le sécuriser, lui offrir disponibilité et gentillesse, tels sont les principaux atouts du personnel de réception, véritable tour de contrôle de l hôtel. Le réceptionniste doit fait face à des charges de travail irrégulières, en fonction de l occupation de l hôtel : coups de feu de l encaissement des notes, tôt le matin, arrivée massive et simultanée des clients d un avion, d un groupe en autocar. Périodes de DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 40

tranquillité mises à profit pour traiter le courrier, prospecté, mettre à jour le planning des réservations, etc. Efficacité, esprit d initiative et réactivité caractérisent cette activité et ces emplois. Des équipes de deux personnes sont formées et se remplacent après 8 heures de travail continu dans la journée La gouvernante La chef des valets est responsable de l'entretien du linge de l'hôtel. Elle rassemble et comptabilise le linge sale que lui apportent les valets pour ensuite le confier à une société de nettoyage extérieure. Quand le linge lui revient propre, elle le compte et le contrôle afin de voir s'il y a des retouches de couture à effectuer avant de le redistribuer au personnel des étages. Elle s'occupe d'organiser et de superviser le travail des valets. Soigneuse et ordonnée, Elle vérifie l état des chambres après le passage des clients et après que le ménage ait été fait, elle vérifie également les tapis et autres mobiliers à l intérieur des chambres et s occupe de transmettre les différents objets oubliés dans les chambres à la réception. Les valets Le client quitte son hôtel, lit défait, salle de bain utilisée, chambre plus ou moins en désordre. Quelques heures plus tard, rangée, nettoyée, aérée, pimpante, la chambre attend le client pour une nouvelle nuit. Derrière cette promesse au quotidien, se cache les valets «Se cache» est bien le mot puisque, par définition, un valet travaille quand le client n'est pas là. Ils sont responsables du bon ordre et de la propreté des étages et contribuent à l'image de l'hôtel. Autonomie, rigueur, goût de l'organisation, de l'ordre, de l'efficacité sont des qualités indispensables. Ils se chargent de l entretien des chambres et locaux et certains de la plonge en cuisine pour le restaurant. Les vigiles et le bagagiste Ils s occupent de la sécurité des lieux, ils sont les premiers à rencontrer et diriger les clients arrivants dans leurs véhicules. Honnêteté, bonne présentation, amabilité sont des qualités indispensables. Le bagagiste s occupe de transporter les bagages des clients de leur véhicules vers les chambres et au départ du client, aider celui-ci en les faisant descendre. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 41

Les chauffeurs L un est chargé de conduire la navette de l établissement, il part donc récupérer des clients à l aéroport, conduit le directeur exécutif dans les rendez-vous avec des partenaires. Il achemine également les rapports quotidiens vers la direction. L autre chauffeur est chargé de faire les autres courses de l entreprise à savoir l achat de consommable avec le responsable achats. Il a également en charge l acheminement du cahier d enregistrement des arrivées quotidienne auprès du district de police dont dépend les résidences DIPPOKA. Le responsable achats Il est chargé de l achat de tous les consommables de l établissement depuis la cuisine, en passant par le restaurant, le bar, la réception, les valets, etc. Les cuisiniers et les serveurs Ils ont en charge la bonne marche du restaurant de l établissement, ouvert de 6h30 à 22h30. Ils servent les repas concoctés par les cuisiniers dans les chambres ou au restaurant. Le responsable du bar et ses barmaids Il est chargé de la promotion du bar de l établissement. Il y organise des soirées à thème afin de drainer le maximum de monde et de faire connaitre par ricochet tout l hôtel. Les techniciens Ils s occupent de tout ce qui est maintenance et réparations au sein de l établissement. Lorsqu une ampoule, un téléphone, un coffre-fort, le split pour ne citer que ces exemples ont un problème de fonctionnement ils sont chargés de résoudre ce problème. III. Présentation du personnel de la direction commerciale/marketing Au sein de cet hôtel le marketing est très peu perceptible. Il existe une responsable marketing et qualité et un responsable communication. Ces deux personnes travaillent seule. Leur rôle est donc quasiment imperceptible. La responsable marketing et qualité s occupe de la DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 42

démarche qualité en vue de faire reconnaitre l hôtel par les normes ISO 17, elle ne s occupe donc pas de la clientèle. Elle contribue disons en back-office à la satisfaction de la clientèle puisqu elle veille à la mise en place de normes permettant de mettre l établissement à un certain niveau dans le but de mieux satisfaire sa clientèle et pouvoir s adresser à un autre type de clients.cela permettra également de se situer sur un segment différent de celui des concurrents immédiats. Le responsable communication selon mon constat s occupe de tâches aux antipodes de la communication que nous ne pouvons préciser ici pour des questions de sécurité. La communication interne n est pratiquement pas perceptible, les informations prennent du temps à être transmises et l on ne sait jamais de qui vient l ordre. Cela entraine bien souvent des quiproquos qui rejaillissent au final sur le personnel. Cela joue de façon négative sur la satisfaction des clients puisque le manque d informations empêche l employé de faire correctement son travail. Le directeur exécutif pour ce que j ai pu constater est celui qui part en clientèle, négocie des contrats, attire les entreprises pour des séminaires, s occupe de la distribution de bons d hébergements gratuits aux clients ayant été très présents sur une période donnée même s il n est pas véhiculé ce qui est complètement inadmissible pour un établissement de cette trempe. Il est souvent en contact avec les clients mais plutôt pour les clients entreprises (B to C) concernant les séminaires. Il est l une des vitrines de l entreprise. Les réceptionnistes également sont les véritables commerciaux de l entreprise. Ils se chargent d appeler les clients ayant réservé et n ayant pas garanti leur réservation en versant un acompte sur le séjour, de faire le suivi des commandes pour les séminaires et atéliers, de 17 Une norme est un document qui définit des exigences, des spécifications, des lignes directrices ou des caractéristiques à utiliser systématiquement pour assurer l'aptitude à l'emploi des matériaux, produits, processus et services. L'ISO a publié plus de 19 500 Normes internationales qui peuvent être achetées auprès de l'iso ou de ses membres.ces normes internationales garantissent des produits et services sûrs, fiables et de bonne qualité. Pour les entreprises, elles sont des outils stratégiques permettant d'abaisser les coûts, en augmentant la productivité et en réduisant les déchets et les erreurs. Elles ouvrent l'accès à de nouveaux marchés, établissent des règles du jeu équitables pour les pays en développement et facilitent le libre-échange et le commerce équitable dans le monde. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 43

mettre le client à son aise dès son arrivée, de faire en sorte qu il soit toujours satisfait et créer une relation avec lui de sorte à ce qu ill revienne pour un autre séjour. Section 2: Analyse SWOT des ressources et des stratégies de les résidences Dippoka Analyse SWOT Tableau 2: Analyse interne /forces et faiblesses de l hôtel les résidences DIPPOKA FORCES - établissement propre et bien entretenu - personnel en front office accueillant et serviable - l accent est mis sur le fait que le client est roi par des affiches places dans tous les recoins de l hôtel - bonne politique de fidélisation des clients avec des reductions de tarifs pour les clients habituels et la proposition de forfaits et de reductions pour les clients faisant un séjour supérieur à 10 jours - agrandissement du local et déplacement de la réception pour un espace plus grand - Le propriétaire connait du monde et vit pratiquement à l etranger: possibilité d y faire la promotion - L établissement jouit d une bonne renommée - Les abidjanais sont de bon vivants La présence du bar et de la future boîte de nuit FAIBLESSES - Inexistence de service commercial marketing bien structuré - Aucun avantage pour les employés ce qui entraine une demotivation du personnel (nourriture, transport, prime de fin d année assez interessante) - possibilité de profiter d une piscine, d un bar - Rigidité des procédures(les problèmes sont et d un restaurant pendant son séjour connus et identifiés mais mettent un temps - bonne localisation, accessible trop long à être résolus - Le personnel n est pas felicité en cas d atteinte des objectifs - Le travail est encore manuel au niveau de la facturation entre le restaurant et la reception, il arrive donc que certains clients quittent l hôtel sans que leur facture de consommation du jour ne soit parvenue à la reception - Les décisions prennent tellement de temps pour être appliqués que la plupart du temps les offres pour les fêtes arrivent dans la limite des dates de ces fêtes (noël, saint valentin, pâques ) - Le restaurant n est pratiquement frequenté DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 44

font découvrir le local à bon nombre de personnes que par les résidents - Au moment où le marché est très concurrentiel l hôtel retire les avantages qu il accordait aux mariés à savoir les corbeilles de fruits et le petit dejeuner cela aura pour conséquence de faire fuir les nouveaux mariés vers d autres hotels et ce n est pas ce qui manque dans les environs Source : réalisé par nous-même Tableau 3: Analyse du marché /opportunités et menaces du marché OPPORTUNITES MENACES - Le marché de l hôtellerie est en pleine expansion - Le pays est en pleine reconstruction ce qui attire beaucoup d investiteurs (le forum investir en côte d ivoire par exemple avait fait le plein de pratiquement tous les hôtels d Abidjan) - Le tourisme est en train d être relancé - La commune de Cocody regroupe une soixantaine d hôtels repertoriés par le site hotels.ci - Existence de deux (2) hotels à proximité qui ravissent bon nombre de clients. L un d entre eux particulièrement dispose de salle de séminaires plus grande et d un nombre plus élevé de chambres - Ces 2 établissements communiquent beaucoup (par exemple pour la saint valentin une communication a été mise en place pour appuyer l évènement qu ils organisaient ce qui n a pas été le cas pour dippoka qui s est contenté de mettre une affiche seulement sur son site web) - L hôtel NIABLÉ à proximité de Dippoka propose des tarifs plus bas pour un espace plus grand et des locaux plus neufs - Loin du centre ville et de l aéroport le trajet est fatiguant avec les embouteillages de la ville Source : nous-même DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 45

Diagnostique Il ressort de l analyse SWOT que les résidences DIPPOKA jouit d un bon nombre de forces mais ses faiblesses s avèrent être plus nombreuses. De façon générale, cet établissement est bien situé dans un endroit calme et reposant. Il est propre avec un personnel très accueillant et disponible pour la clientèle. Il offre bon nombre de commodité telles qu une piscine, un restaurant, un bar et bientôt un night club. Une politique de fidélisation est mise en place avec la possibillité de réduction pour les clients habituels. Toutes ces forces sont pratiquement obscurcies par les nombreuses faiblesses qui empêchent cet établissement de se hisser au rang qu il mérite. Malgré la politique de fidélisation citée plus haut, très peu de personnes reviennent et cela est dû à la quasi-inexistence du service marketing et commerciale qui n établit aucun lien avec les clients. Les procédures sont tellement lourdes que les décisions mettent longtemps et cela agit sur la réactivité du personnel qui se trouve être démotivé par le manque d avantages et de reconnaissances au sein de cet établissement. A l ère des TIC, le travail est quasiement manuel au sein de cet établissement ce qui retarde le travail. Le constat que nous avons fait est que cet établissement ne fait absoluement pas de publicité dans les médias, ce qui fait que le restaurant n est pas fréquenté par des clients extérieurs. Concernant son environnement externe, les opportunités sont peu mais constituent une base solide pour toutes les entreprises hôtelières. L industrie hôtelière connait depuis la résolution de la crise ivoirienne une véritable expansion ce qui signifie que le marché est porteur et qu il existe toujours des clients à récupérer. Cette crise a affaiblit économiquement la Côte d Ivoire, qui est maintenant en pleine reconstruction. Les investisseurs accourent, les touristes reviennent découvrir cette destination DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 46

avec la relance de la compagnie d aviation nationale qui ramène de plus en plus de personnes ayant besoin de se loger vers le pays. Cette industrie est certe prometteuse mais comme tout environnement, il existe des blocages menacant son épanouissement. Le nombre croissant d établissements hôtéliers dans la ville d Abidjan et même dans la commune de Cocody est une menace pour les résidences DIPPOKA. Le client potentiel a un éventail de choix riche et varié, la localisation du site pourrait être un desavantage pour lui pour les clients affaire. Analyse des stratégies Une stratégie a été définie pour trois ans mais apparemment personne à part le Directeur général adjoint ne connaitrait cette stratégie alors qu elle est censée être en cours en ce moment. Selon le directeur exécutif, l objectif de chiffres d affaires pour cette année 2014 est de 943 millions comparé à 500 millions pour l année 2013. Cet objectif a été fixé à cause de l agrandissement du local avec la création d un night club et l ajout de 3 chambres faisant passer le nombre total de chambre à quarante. Mais le constat est que l objectif qui est de pratiquement doubler le chiffre d affaire est donné mais comment y parvenir cela n est en rien délivré au personnel exécutant. En discutant avec le responsable communication, il a été révélé que des moyens doivent être mis en place pour atteindre cet objectif. Après le premier trimestre de l année 2014 rien n est encore visible. C est à se demander comment cet objectif pourra être atteint. La communication, est un élement très important dans la gestion du personnel et lorsque le personnel ne se sent pas impliqué dans les prises de decisions, cela le démotive, et tout le monde le sait un travailleur démotivé est un travailleur qui atteint difficilement les objectifs qui lui sont fixés. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 47

Exemple d image affichée au sein de l établissement Ce genre d image mise au sein de cet hôtel nous fait bien voir que cet établissement est totelement tourné vers sa clientèle et décider à lui fournir les meilleurs services possibles. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 48

Chapitre 4: PRESENTATION DES RESULTATS ET DES RECOMMANDATIONS Dans cette partie de notre travail, il s agira pour nous de présenter les résultats de notre enquête suite au dépouillement du questionnaire tout en faisant une analyse des différents graphiques obtenus. Nous tâcherons ensuite de présenter nos recommadations tirées de l analyse des resultats de l enquête. Section 1: Présentation des résultats 1. L ancienneté dans le métier est-elle importante lorsque vous faites le choix de votre hôtel? Graphique 1 : Importance de l ancienneté Comme nous pouvons le constater, l ancienneté de l établissement compte enormement pour le choix d un hôtel. Le pourcentage le plus élevé soit 40% est enregistré par la modalité assez importante. Cela veut donc dire que pour 40% de nos 150 repondants l ancienneté dans le métier est assez importante lorsque ceux-ci font le choix de leur hôtel. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 49

2- Quelle est l importance de la technologie et des outils proposés lors du choix de votre hôtel? Graphique 2 : Importance de la technologie et des outils La technologie et les outils proposés ont une grande importance dans le choix d un hôtel, les modalités extrêmement importante et très importante enregistrent respectivement 47% et 33% du total de nos répondants. Il est donc évident que les outils tels que internet (wifi) sur tout le site, les modes et moyens de paiements (carte bancaire, virement, devises étrangères) etc. sont plus qu importants pour les clients. 3- Une recommandation personnelle est-elle importante lors du choix de votre hôtel? Graphique 3 : Importance recommandations personnelle DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 50

Nous remarquons ici que le pourcentage le plus élevé pour cette question est atteint avec la réponse extrêmement importante soit 40% des repondants suivi des réponses très importante et assez importante qui enregistrent 27% chacune. C est dire à quel point pour les clients être recommandé par une personne ayant déjà séjourné dans le même hôtel est important (94%). Ils ont besoin d être rassuré, savoir qu ils seront correctement traité vu que ce n est pas un hôtel jouissant d une renommée disons comme celle des hôtels du groupe Accord par exemple. 4- Pour vous Le coût est-il un élément important lors du choix d un hôtel? Graphique 4 : Importance du prix Le coût ou disons-le le prix est un élément extrêmement important pour nos clients lorsqu ils souhaitent séjourner dans un hôtel. Nous remarquons que les réponses peu importantes et pas du tout importantes enregistrent ensemble seulement 13% des réponses. Cela exprime à quel point les clients en tiennent compte dans leur choix. 5- Comment avez-vous entendu parler de l hôtel les résidences DIPPOKA? 6- Enumération des autres moyens DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 51

Graphique 5 : Moyens de connaissance Nous avons associé les questions 5 et 6 dans ce graphique pour expliquer plus facilement les moyens par lesquels les interviewés ont connu l hôtel les résidences DIPPOKA. Ici encore nous remarquons que les recommandations sont très importantes ce qui confirme le pourcentage obtenu à la question (3), ensuite vient le site web de la résidence avec 13% des répondants, par des amis 10%, en passant devant par hasard 9%, par un moteur de recherche 7%, par l un des employés 7%, par les médias 1%. A la lecture de ces différents pourcentage nous nous rendons bien compte que cet hôtel est quasiment absent des médias, il ne fait donc pratiquement aucune publicité par les médias. Le moyen moteur de recherche enregistre également un faible pourcentage, en vérifiant par nous-mêmes, nous nous sommes rendu compte que l hôtel possède un mauvais référencement, il faut avoir saisi les lettres DIPP pour que le nom de cet hôtel apparaisse c est-à-dire qu une personne le recherchant, le connaitrait déjà probablement. 7- Depuis combien de temps êtes-vous client? Graphique 6 : Type de Client DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 52

Le pourcentage le plus élevé est atteint par les clients occasionnels soit 47%, face à ce fort pourcentage nous pouvons dire que cet hôtel a un peu de mal à conserver sa clientèle puisque bon nombre des clients interviewvés sont des clients occasionnels, qui sont là pour la première fois la plupart du temps. Après viennent les clients fréquentant l établissement depuis plus de 2 ans, ces clients qui constituent une petite niche sont naturellement fidèle à l endroit parce que satisfaits. Ils renouvellent donc l expérience de consommation. Ensuite les clients de 1 à 2 ans avec 13% et ceux de moins d un an avec 13% également. 8- De manière globale, veuillez svp évaluer la qualité de nos services Graphique 7 : Evolution de la qualité du service Pour la majorité des repondants la qualité du service est correcte. Dans l ensemble, au fil des années les répondants ont estimé que la qualité des services est restée sensiblement pareilles. Cela nous laisse comprendre que DIPPOKA s attèle à entretenir ses locaux et à maintenir un cetain nioveau de qualité dans ses services afin de ne pas decevoir le client et rester en adéquation avec l image que ceux-ci ont de l établissement. L évolution de la qualité de service s avère donc être très bien perçue par les clients puisque seulement 25 personnes sur 150 interviewvés ont trouvé que les services offerts par le passé étaient mieux que ceux offerts maintenant au niveau de cette nouvelle consommation. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 53

9- Veuillez s il vous plaît évaluer notre compréhension de vos besoins Graphique 8 : Evolution de la compréhension des besoins du client 40% et 34% des répondants estiment avoir été respectivement excellemment et très bien compris par le personnel dans l exposé de leur besoin, pour 20% la compréhension de leurs besoins est bonne, correcte pour 5% et faible pour seulement 1%. Le client est donc parfaitement compris et le personnel sait ce dont il a besoin pour être à son aise et le met à sa disposition. 10- Nos communications avec vous etaient-elles claires? Graphique 9 : Qualité de la communication A la lecture de ce graphique, nous pouvons dire que pour les clients ayant repondu à notre questionnaire la communication avec le personnel était d une qualité pratiquement irréprochable vu que seulement 7% estiment que les communications étaient peu claires et 3% pas du tout claires. Nous pouvons donc affirmer que le personnel s exprime correctement et sait se faire comprendre par les clients. 11- Veuillez mesurer la valeur de nos services par rapport à leur prix DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 54

Graphique 10 : Rapport qualité /Prix Le rapport qualité/prix de cet établissement est jugé excellent par 6% des répondants, très bon par 31%, bon par 44%, faible par 13% et mauvais par 6%. Dans l ensemble les répondants estiment recevoir la qualité adéquate pour la somme d argent qu ils déboursent. Les prestations offertes par DIPPOKA à sa clientèle sont jugées correctes par rapport à leurs prix, nous pouvons donc dire que les services sont bien percues par la clientèle. Néanmoins, étant donné que le coté negatif représente 19% des répondants, ne nous pouvons le négliger et le constat est qu un travail doit être fait afin de réduire au maximum ce taux et tendre vers zéro. Il faudrait donc chercher à savoir quels sont les points ayant été jugé en inadéquation avec les prix qui leur sont attribué et les réadapter en fonction des attentes des clients. 12- Avez-vous eu des problèmes lors de votre séjour? Graphique 11 : Problème lors du séjour DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 55

Très peu de répondants ont eu des problèmes lors de leur séjour seulement 13%, 80% n ont eu aucun problème et 7% n ont donné aucune réponse à cette question. Cela indique le bon traitement reçu par la clientèle au sein des résidences DIPPOKA. La maison met un point d honneur à satisfaire sa clientèle, la preuve le nombre de personne parmi nos répondants à avoir eu des problèmes pendant leur séjour est complètement inférieur au nombre de personnes ayant eu un séjour agréable sans aucun problème à noter. 13-. Si oui à quelle vitesse avons-nous résolu vos problèmes? Graphique 12 : Vitesse de résolution Parmi donc les 13% ayant eu des problèmes lors de leur séjour 60% estiment que le problème a été réglé extrêmement rapidement, 25% très rapidement et 15% assez rapidement. Cela démontre que que même pour les rares cas de problèmes, ils ont été rapidement réglés selon les clients. Nous constatons que lorsque les problèmes se posent avec un client, il est mis un point d honneur à les résoudre le plus rapidement possible. Cela contribue à la satisfaction des clients, à leur bien être et fait que les clients se sentent pris au sérieux et considéré dans la prise en charge de leurs plaintes. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 56

14- Comment sont nos performances comparées à celles d avant? Graphique 13 : Comparaison des performances Pour 34% des répondants les performances de cet hôtel sont pratiquement pareilles que celle d avant c est à dire qu il n ya pas eu grand changement dans la façon de traiter le client. Les répondants ayant estimé que les performances sont pires que celles d avant sont de 13% et le même pourcentage s applique aux repondants ayant trouvé les performances pires. Le pourcentage le plus élevé est atteint par la réponse c est la première fois que je fais appel à vous soit 40%. Nous notons donc que l hôtel les résidences DIPPOKA accueille bon nombre de nouveaux clients et nous savons tous que conquérir de nouveaux clients revient plus cher que fidéliser ceux déjà existant. 15- Lors d un appel classique à notre réception, combien de temps devez-vous généralement patienter? Graphique 14 : Temps d attente DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 57

Pour 67% de nos répondants lorsqu ils ont eu à essayer de joindre l hôtel, ils ont obtenu une réponse immédiate. 20% estiment avoir attendu entre 1 et 2 minutes et 13% n ont donné aucune réponse à cette question. La réception est donc pratiquement toujours disponible pour répondre au téléphone et résoudre les préoccupations des appellants. Cela indique également que le poste ne reste pratiquement jamais vide afin qu il y ait toujours une personne disponible pour les clients. 16- Les factures sont-elles reçues à temps? Graphique 15 : Réception des factures 79% des clients interrogés ont repondu avoir recu leur facture exactement dans les temps, 14% très dans les temps,7% assez dans les temps et 0% pour le reste. Ici, il faut préciser que nous avons posé cette question parce que les factures normalisées avec la TVA sont remises au client au moment de sa sortie de l établissement. Le client est donc très souvent pressé de partir, nous avons donc voulu savoir si le fait d attendre les factures ne les retardait pas. Les factures sont recus dans les temps pour la majorité des clients, cela est un bon point pour cet établissement.car lorsque les clients sont prêts à partir pour l aéroport par exemple, ils sont pressé et n ont le temps d attendre longtemps pour régler les dernières formalités. Le service de la réception est donc rapide et ne retarde pas le client en lui faisant perdre un temps précieux qu il n a pas. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 58

17- Quelle est la probabilité que vous fassiez à nouveau appel à nous à l avenir? Graphique 16 : Probablité de recontacte Les réponses extrêmement probable et très probable enregistrent ensemble 67%. Peu probable et pas du tout probable seulement 13% des repondants. Cela démontre que la majorité des clients ayant déjà eu affaire au service de cet établissement sont prêts à y revenir pour un nouveau séjour. En échangeant avec le peu de client ne désirant pas renouveller son experience dans cet établissement, nous nous sommes rendus compte qu il s agissait pour la plupart de ceux ayant eu quelques problèmes lors de leur séjours. L une des raisons est la distance avec le centre ville. Étant donné que la plupart des personnes interviewvés étaient là pour affaires, ils trouvaient la résidence trop éloignée du centre ville à savoir le plateau. Une autre raison est le temps mis pour le nettoyage, certains se sont plainds du fait de sortir le matin et de rentrer dans l après-midi en trouvant leur chambre toujours pas faites c est à dire exactement dans l état dans lequel ils l ont laissé. La dernière raison évoquée est la non diversité du menu du restaurant. Certains clients estiment que le petit déjeuner est toujours le même et que le déjeuner et le diner sont très peu variés 18- Après votre depart l hôtel est-il resté en contact avec vous? Graphique 17 : Contact DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 59

A la question de savoir si l hôtel était resté en contact avec le client après son départ 91% des répondants ont repondu NON, 2% OUI, et 7% de non réponses. Nous constatons que l hôtel ne garde pratiquement aucun contact avec les clients après leur départ, nous parlons spécifiquement des clients particuliers et non entreprise, nous tenons à le préciser. Le seul contact se fait lorsque le client ayant apprécié son séjour recontacte l hôtel pour effectuer une réservation pour un autre séjour. Le client est donc totalement abandonné par l établissement après son départ.cette attitude est très risqué car si un client a eu une petite insatisfaction en repartant, le fait de ne garder aucun contact pourrait être à la base du fait que le client ne veuille plus revenir pour un autre séjour ou fasse un mauvais retour concernant DIPPOKA. Il est donc plus qu important de rester en contact avec le client après son départ de sorte à rester présent dans l esprit du client, pour ses séjours à venir ou pour des personnes de son entourage. 19- Si oui par quels moyens? 20- autres précisez Pour les 2% ayant repondu oui le contact a été fait par téléphone raison pour laquelle nous n avons mis aucun graphique illustratif vu le nombre très bas de réponse. 21- Seriez-vous prêt à recommender l hôtel les résidences DIPPOKA à quelqu un d autre? Graphique 18 : Recommandations Pour 87% des personnes interrogées, il serait tout à fait probable et très probable qu elles conseillent l hôtel les résidences DIPPOKA à leur connaissances et amis. Et seulement 13% DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 60

estiment que c est très peu probable et certainement pas probable qu il le recommande à d autres personnes parce qu ayant été déçus du service. A la lecture de cette différence nous pouvons donc affirmer que les résidences DIPPOKA jouit d une bonne renommée vu que 87% des personnes ayant sejourné dans cet endroit sont prêtes à le recommander à d autres personnes. Quand nous constatons également à quel point les recommandations sont importantes pour les clients, nous pouvons affirmer que nous sommes déjà là en face d une bonne clientèle à venir. 22- Vous êtes: Graphique 19 : Sexe 68% de nos répondants (clients) sont des hommes et 32% des femmes. Cette question a juste été posée pour comprendre quelle est le genre de la majorité des clients de cet établissement. Afin de mieux adapter les services en fonction de la majorité, cela pourrait également servir à revoir la décoration, à revoir le personnel de la reception par exemple. 23- De quels pays venez-vous? Graphique 20 : Pays de provenance DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 61

La clientèle de cet hôtel est très variée et provient de diverses zones du monde. 46% des clients viennent de la Côte d ivoire. Ce sont des personnes voulant se reposer, vivant à l intérieur du pays venu pour un séminaire, sortir du cadre familial, les nuits de noces, les anniversaires de mariage 30% viennent de l afrique essentiellement du Burkina Faso, du Mali, de la Guinée, du Cameroun, du nigéria et du Ghana. 17% viennent de l europe principalement de l Italie et la France. Seulement 7% de l Asie (la Chine) avec des clients qui viennent pour de longs séjours (1mois et plus) et sont donc considéré comme les clients fidèles de l établissement. A ce niveau, nous pouvons dire que malgré le fait que DIPPOKA ne fasse pas de publicité et ne soit pas très bien positionné dans les recherches google, ses clients sont variés et viennent de différents continents. Il existe donc un fort potentiel à exploiter en terme de clientèle, fidéliser ceux-ci afin qu ils soient les vecteurs d un bouche à oreille favorable dans leur pays respectifs et leur communauté. 24- Quelle est votre catégorie socio-professionnelle? Graphique 21 : CSP Vu les tarifs pratiqués par cet établissement, nous comprenons aisément que 60% de nos répondants soient des cadres, 34% des cadres dirigeants, 3% des employés, et 2% des agents de maitrise.le taux de non réponse à cette question s élève à 1%. L étude des différentes catégories socio-professionnelles a permis de nous rendre compte que la plupart des clients de cet établissement sont des personnes ayant un niveau de revenu assez DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 62

elevé car etant cadre dirigeant ou cadre d une entreprise. Cela reflète bien le niveau de prix et le positionnement adopté par l hôtel les résidences DIPPOKA. Cet établissement se positionne sur le haut de gamme par rapport à ses trois étoiles et par rapport à sa tranche de prix en s adressant à une catégorie bien précise de personnes ayant surtout les moyens de s offrir ses services. Nous avons également constaté après observations que dans la catégorie autres se trouve bon nombres de footballeurs internationaux, d hommes d affaires et de personnalités publiques qui ont pour habitude de fréquenter cet établissement pendant leur séjour à Abidjan. Nous tenons à signifier que dans la partie signalétique, nous n avons évoqué ni l âge ni la situation matrimoniale parce que nous sommes dans un hôtel plutôt retiré dans lequel les clients aiment la discrètion. Nous avons donc posé ces questions à 5 personnes et leur réaction nous ont fait rétirer ces questions du questionnaire surtout la question concernant la situation matrimoniale. Avant d aborder les recommandations, nous nous sommes rendus compte dans le dépouillement de nos questionnaires que les informations sur les raisons et les types de séjour avait été omis. Le questionnaire a certes été fait de façon anonyme mais nous avons néanmoins noté les noms des différents répondants afin de posséder un élément de vérification par rapport aux informations reçues. Nous avons donc régroupé ces données et celles fournies par le logiciel de gestion de l hôtel ainsi que notre propre connaissance des clients dans le but de déterminer les raisons et le type de séjour comme mentionné plus haut. Il s avère donc que parmi nos 150 répondants, 76 y sont pour un séjour loisir soit 50,66% et 74 pour un séjour affaire soit 49,33%. Les pourcentages sont sensiblement égaux, la différence est très peu perceptible. Nous remarquons donc que l hôtel les résidences DIPPOKA est fréquenté par des clients aussi bien pour leur loisir que pour un séjour dédié aux affaires. Cela s explique également par le fait que la côte d Ivoire a entamé sa relance économique et que bon nombre d investisseurs reprennent contact avec le monde abidjanais des affaires. Le loisir est légèrement supérieur en terme de pourcentage car nous le savons la capitale est reconnu pour son côté attrayant et attractif. Bon nombre de ressortissants du pays ont eu à quitter le pays pour des raisons de sécurité pendant les évèements post-électoraux et ceux ci reviennent petit à petit. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 63

Graphique 22 : Type de séjour Le séjour est fait en individuel pour 54.66% des répondants, 39.33% le font en groupe. Ce sont pour la plupart les groupes venus pour des séminaires mais n appartenant pas à la même structure nous les avons donc considéré comme clients particuliers, seulement 6% sont dans cet hôtel en famille, cela s explique par le fait que dans la période de cette étude il n a eu qu un seul congé scolaire celui de décembre. Très peu de parents donc ont pu venir en vacance par exemple avec leurs enfants. Le résultat auraient probablement été différent si notre période de stage s était trouvé au moment des grandes vacances scolaires. En ce moment là, bon nombre d ivoiriens résidants à l extérieur du pays rentrent pour les vacances avec leurs enfants dans le but de revoir la famille resté au pays. Après l analyse à plat de nos résultats nous allons passer à l analyse croisée de certaines données afin de davantage étayer notre travail en refutant ou en étayant les propos avancés dans les tris à plats. Graphique 23 : CSP*Raison du sejour DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 64

En combinant l analyse de la catégorie socioprofessionnelle et de la raison des séjours effectués au sein de l hôtel les résidences DIPPOKA nous nous rendons bien compte que le tarif a une grande importance parce qu il modèle la classe sociale des résidents et les raisons pour lesquelles ils effectuent leur séjour. Par exemple pour le peu d agent de maitrise après constat le séjour a été fait dans le cadre d une nuit de noces c est-à-dire pour une occasion vraiment spéciale qui nécessite une grande préparation. Les cadres et les cadres dirigeants viennent la plupart du temps pour un séjour affaires. Ils viennt en mission ou en séminaire pour la majorité ou envore ils résident dans cet établissement le temps pour leur entreprise de leur trouver un logement payable au mois parce qu ils viennent à temps plein travailler en Côte d Ivoire. Très peu viennent essentiellement pour le loisir mais ils profitent toujours de leur séjouir affaire pour découvrir le pays. Dans la catégorie «autres» nous retrouvons comme nous l avons dit lus haut des footballeurs internationaus qui viennent essentiellement pour le loisir à la fin de leur saison de football. Ils viennent pour se détendre et se resourcer avant la reprise des différents championnats auxquels ils participent. Nous retouvons également des hommes d affaires et des hommes politiques étrangers qui eux viennent pour affaires. Graphique 24 : Pays de provenance*type de séjour En croisant les données receuillit pour la questions relative à la provenance du client et celle relative auj type de séjour effectué par celui-ci, nous nous rendons compte que les DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 65

ressortissants ivoiriens effectuent en majorité leur séjour dans cet établissement de façon individuelle. C est-à-dire qu ilss ne viennent pas en famille et un pourcentage beaucoup moins élevé vient en groupe et c est pour la plupart des ivoiriens ne résidants pas à la capitale qui viennent pour une formation par exemple ou une excursion. Les ressortissants des autres pays africains viennent pour la plupart profiter de l établissement et par ricochet des richesse de notre beau pays environ 30%. 10% viennent pour des séjours individuels dans le cadre de séminaire, de formation ou pour des affaires sur le territoire ivoirien ou sont tout simplement en escale pour un autre voyage. Très peu viennent en famille. Les ressortissants asiatiques quant à eux viennent essentiellement de façon individuel et la plupart pour des affaires et pour leur participation à la construction des nouveaux ponts actullement en chantier dans tout le pays. Les européens sont ceux qui viennent le plus souvent en famille profiter de leur vacances avec leurs enfants et leur conjoint. Mais comme nous l avons préciser l étude a été réalisée pendant l année scolaire très peu donc de personne étaient là avec leur enfants et les résultats auraient sûrement été différents pendant l été. Graphique 25 : Type de clients*recommandations Nous remarquons que les clients occasionnels sont ceux qui atteignent le plus fort pourcentage en terme de recommandations environ 40% suivi des clients de plus de 2 ans. Nous pouvons donc dire que cet établissement met un point d honneur a faire du séjour de ses clients un moment privilégié. En somme même avec les autres types de clients nous restons dans les bornes positives et ils sont plutôt pour le fait de recommandation l etablissement à DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 66

d autres personnes, à des personnes de leur entourage. La qualité de service est donc assez acceptable vu le nombre de personne à recommander l établissement l accueil et la convivialité sont des points forts de les résidences DIPPOKA. Il faudrait néanmoins faire attention aux clients occasionnels parce que ce sont les seuls à avoir un pourcentage de recommandations peu probable. Il faudrait faire attention afin de savoir à qui ces personnes ont eu affaire, quels sont les problèmes qu ils ont rencontré pour ne pas vouloir recommander cet établissement et chercher à améliorer ces points en prenant leurs avis et en essayant de leur impliquer ou en leur offrant un mini séjour gratuit par exemple dans le but de rattraper les erreurs ayant été commise. Section 2: Recommandations et évaluation des récommandations. De l analyse des resultats, nous arrivons déjà à entrevoir les premières recommandations que nous pouvons proposer à cet établissement. Toute entreprise à l ère actuelle a besoin d un service marketing et commercial réel. L industrie hôtelière est très concurrentielle vu que la ville d abidjan est en pleine reconstruction. Déjà quatre hôtels dont deux 5 étoiles sont en construction pour ne citer que les plus grands. Se faire donc ravir sa clientèle est très facile et menace les résidences DIPPOKA si elle ne réagit pas et se complait avec les clients qu elle engrange pour l instant. Étant un hôtel trois étoiles, les chambres ont des tarifs assez elevé.les clients en venant s attendent à certains services, à un certain standing, parce qu ils comparent souvent les tarifs des chambers à ceux de certains hôtels du groupe accord. IL faudrait donc une adéquation à ce niveau. Globalement, cet hôtel procure des services assez correctes à sa clientèle et est très bien perçu par celle-ci vu le pourcentage d interrogés prêt à le recommender à son entourage. Mais le fait est que le client est satisfait par un service jusqu à ce qu on lui en propose un autre et qu il s y sente mieux. Il est su que le chiffre d affaire généré par les clients fidèles est moins fluctuant que celui provenant des clients occasionnels. Du fait de leur attachement à l entreprise ou à la marque, les clients fidèles sont moins sensibles aux solicitations et offres promotionnelles des DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 67

concurrents. Ils sont aussi moins amenés à abandonner leur marque en cas de crise par rapport aux clients récents ou occasionnels. Dans de nombreux cas, les clients fidèles d une enterprise vont spontanément la promouvoir auprès de leur entourage, par un bouche à oreille positif, ils peuvent devenir de ce fait des recruteurs très efficaces. Ils representent un veritable capital-client pour cette enterprise. A part une petite niche de client qui revient comme nous l avons déjà dit ce sont des clients passagers qui viennent et partent en ne revenant presque jamais. Il est vrai que l hôtellerie est un domaine assez délicat dans lequel les clients tiennent à leur tranquilité et à la discrètion. Il faudrait par exemple miser sur cette niche de clients particuliers fidèles en prenant réelement soin d eux, en restant en contact avec eux (appels téléphoniques, mails, fax ) et en leur proposant par exemple des forfaits pour des séjours entre amis, ou une réduction à chaque fois qu ils font parvenir un nouveau client afin de crèer un effet boule de neige avec une boule de plus en plus grande. Seul un taux élevé de très grande satisfaction est fidélisant et peut se transformer en acte concret et observable. La fidélité devient optimal quand le client deviant lui-même prescripteur et lorsqu il est moins sensible au prix à cause de l attachement. Dans ce cas là, il deviant important d améliorer la confiance mutuelle en multipliant les occasions de contact et créer une relation d intimité plus forte avec ces clients là. À l arrivée des clients venus de l etranger nous prenons leur passeport afin de seulement faire une copie de la page des données personnelles, mais un passeport est un véritable agent de renseignement duquel on devrait davantage se servir dans le but de voir par exemple la fréquence de déplacement de notre client, les différents pays dans lesquels il se rend. Il sera donc possible de savoir combien de fois ce client vient en côte d ivoire et le relancer de temps en temps puisque nous avons tous ces contacts (adresse, mail, telephone ) Les enjeux d une solution de CRM pour l hôtellerie étant de connaître ses clients et les fidéliser, optimiser ses campagnes de communication, se rendre visible auprès des agences de voyages et piloter les plans d actions commerciales. Il devient plus qu évident pour que établissement d accroitre sa communication vu qu elle est quasiement inexistante dans les médias. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 68

Les procédures doivent être moins rigides, nous n avons certainement pas mentionné qu il ne doit pas exister de procedures mais qu elles doivent être flexible pour permettre au travail d aller plus vite, les problems mieux réglé et les decisions prises dans des délais correctes sans hate. Les résidences DIPPOKA est un établissement de services et les clients ont besoin d être satisfaits dans des délais corrects. Cette flexibilité éviterait également que les tâches soient toujours imprécises et que tout le monde se retrouve à faire le travail de tout le monde. L outil informatique peut faciliter la tâche pour améliorer le service client avec des logiciels très developpés et assurer la fidélité des clients qui devient de plus en plus dificile pour l entreprise. Mais le problème est qu ils peuvent être sans effet si la résidence ne jouit pas d une parfaite oraganisation de tout le système de gestion avec une implication directe de tous les opérateurs, une bonne circulation de l information entre departments et surtout un suivi minutieux pour une bonne exploitation des données recueillies. Par exemple Informatiser complètement le système entre le restaurant et la reception resolverait bon nombre de problèmes et de pertes de temps. Tout est facturé manuellement au restaurant et ce n est qu à la reception que toutes les factures sont saisies à l ordinateur pour le compte de chaque client. Il arrive donc qu il y ait des erreurs de facturation en attribuant un nom de client à la mauvaise chambre sur la facture, que le client parte avant que sa facture n arrive, des erreurs sur les quantités consmmées etc. Malgré le fait que le marketing orienté client soit bien ancré dans la culture des établissements hôteliers, force est de constater qu il y a encore une certaine reticence par rapport aux projets de gestion de relation client, cela pourrait s expliquer par le fait que les hoteliers disposent déjà de logiciels d exploitation permettant de gérer les données clients tout en géérant le système de reservation, de facturation etc. Ce système est appelé ORCHESTRA au sein de l hôtel les résidences DIPPOKA. Par le passé, les industriels avaient tendance à considérer que le client était un acquis et qu il n avait d autres choix que la consommation des biens qui lui était présenté ou que les habitudes engendraient l inertie. Plus tard, la surabondance des offres a très vite saturé le marché et les clients solvables de plus en plus difficiles à trouver. Les entreprises se sont donc rendu compte qu il ne suffisait pas seulement de chercher à rentabiliser leurs activités mais qu il fallait établir un véritable lien avec les clients. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 69

C est exactement ce que cet établissement devrait s atteler à faire créer un véritable lien avec les clients dans le but de créer une relation privilégiée avec ceux-ci afin que dès qu ils pensent hôtel, ils pensent automatiquement DIPPOKA (notoriété spontanée). Des fiches de satisfaction sont données aux clients qui les remplissent en donnant leur opinion sur leur séjour tout en précisant leur nom et contact en trois mois de stage je n ai vu personne s en servir afin de contacter un client envoyer un message de nouvel an, de saint valentin etc. L avantage de cet hôtel c est qu il est bien construit et vraiment très propre alors il se vend pratiquement tout seul un client qui y séjourne parce qu il est propre et le personnel en front office assez accueillant reviendra très probablement. Pour être retrouvé plus facilement sur internet un bon référencement recherche Google permettrait aux touristes ou homme d affaire arrivant à Abidjan pour la première fois par exemple de trouver plus facilement l hôtel. Avant de se lancer dans une stratégie de CRM, les entreprises mesurent mal les conséquences sur leur organisation. Le résultat est que faute d y avoir suffisamment réfléchi en amont, elles rencontrent un obstacle majeur, l inertie des salariés ou des dirigeants. Une attitude préjudiciable car cette résistance au changement peut faire échouer un projet qui se chiffre en millions de francs. Quand on sait les problèmes de communication existant au sein de cet hôtel et le fait que la stratégie n ait pu être énoncée par personne, il serait très important pour cet établissement de bien mésurer les conséquences d une telle stratégie. C est à se demander si cet établissement est prêt pour cela mais vu l état de la concurrence il serait plus que temps qu elle s y mette. Comme nous l avons évoqué le CRM n est pas qu une stratégie, c est aussi un ensemble de logicile, de technologies et de personnes interagissant pour son bon fonctionnement.comme on le constate, il serait restrictif de mettre en place une stratégie CRM sans recourir aux dernières technologies de l'information et des communications. Même si dans ce travail, nous nous sommes principalement intéressés aux concepts et méthodes marketing sous-jacents à la mise en place d une stratégie GRC, il reste essentiel pour nous d'aborder les aspects technologiques et informationnels. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 70

L'acquisition et la gestion de l'information L'informatisation des processus d'affaires permet aujourd'hui la cueillette d'une quantité impressionnante de données. Dorénavant, non seulement les informations visant à identifier les clients sont compilées, mais on cherche à acquérir de l'information spécifiques au sujet du consommateur à savoir, son profil démographique, ses préférences, ses goûts, ses comportements d'achat et son style de vie. Le database marketing réalise déjà ce type de cueillette d'information. L'interactive marketing pour sa part va un pas plus loin et vise à identifier les consommateurs en utilisant leur comportement pour les identifier et ainsi déterminer leur valeur à l'aide de modèles statistiques dans le but de leur offrir un produit ou service personnalisé. Cette quête d'accès à l'information explique en grande partie l'explosion des solutions informatiques CRM. Celles-ci sont généralement issues de la fusion des différents outils qui jusqu'à maintenant étaient considérés indépendants. L'intégration et l'accroissement de la capacité d'automatiser les processus d'acquisition, de stockage, de gestion et même de décision rendent possible à grande échelle ce qui aurait été impensable, il y a quelques années. Le jugement managérial Dans cette fusion des ressources technologiques, de l'information et des théories marketing, il est essentiel de ne pas perdre de vu l'importance d'acquérir et de cultiver le jugement managérial. Malgré tous ces outils, aujourd'hui disponibles, la capacité d'avoir recours à des personnes en mesure d'offrir un jugement managérial éclairé demeure assurément une des ressources essentielles à l'entreprise. Dans ce flot continu d'informations, l'expertise managériale et les capacités d'analyse demeurent des caractéristiques clés au succès de l'entreprise. Dans nos recherches, nous avons trouvé la solution YellowBox CRM pour les hôtels, ce sont des solutions web pour une gestion complète de la relation client, adaptée au monde de l hôtellerie. La solution sert à - la gestion des bases de données clients particuliers et professionnels, même si dans notre travail il ne s agit que des clients particuliers ; DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 71

- la récupération des données du logiciel existant déjà sur les caractéristiques clients, séjours, activités, adresses, contacts, - la possibilité de segmenter selon des critères multiples, simples et entièrement personnalisables, - le suivi des campagnes marketing mises en place, - la gestion des devis professionnels (proforma) (pour les banquets, séminaires, les cérémonies ), - le suivi du plan d actions commerciales (actions à mener, planification, répartition des tâches, suivi des réalisations), - la gestion des documents de travail contractuels, (évite le trop grand archivage papier étant donné qu il n existe aucun endroit pour ranger les archives à DIPPOKA) - L analyse des différentes activités et tableaux de bord. En se dotant de cette solution YellowBox CRM pour l hôtellerie, l hôtel les résidences DIPPOKA bénéficierait : - d une vision client globale, fiable et en temps réel afin que les facturations ne soient pas décalées, - d une traçabilité des échanges clients, - d une visibilité transversale de l activité dans le but d avoir un œil sur tous les domaines de l activité, - d une vision centralisée des préférences clients afin de mieux les satisfaire, - d un accès contrôlés et d un partage d informations afin d éviter les problèmes de communication d un service à un autre, - d un suivi optimisé des devis et des contrats Les avantages marketing qu obtiendrait cet établissement en se dotant de cette solution serait : Yellowbox crm propose toutes les fonctionnalités pour segmenter, cibler et communiquer. Requête sur tous les champs de la base de données, recherche full text, full doc Géomarketing Gestion et suivi des campagnes marketing Conception de mailings et d e-mailings personnalisés, envoi des campagnes et intégration des données de tracking DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 72

Automatisation des processus marketing (exemple: envoi d un e-mail de confirmation après un désabonnement) Tableaux de bord et analyses des campagnes marketing. En plus des avantages marketing, il existe également des avantages au niveau commercial : YellowBox CRM propose toutes les fonctionnalités pour développer, organiser et piloter la Relation Client. - Gestion des fichiers clients, prospects, adhérents avec paramétrage des droits d accès selon le profil utilisateurs - Gestion des contacts - Suivi des actions (rendez-vous, appels, emails entrants et sortants, envois de documents ) - Saisie des affaires et devis - Automatisation des processus commerciaux (exemple : création automatique d une action lors d un envoi de devis) - Requêtes et tableaux de bord exportables sous Excel - Géolocalisation des comptes (option supplémentaire). DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 73

CONCLUSION GENERALE

L on s accorde aujourd hui à dire, que les besoins des consommateurs sont presque totalement satisfaits dans les pays développés et que les valeurs de ces clients changent, car ils disposent d une information complète avec même la possibilité de les comparer. La marque des produits est désormais un signe de reconnaissance pour Les consommateurs considère. La fonction principale de l entreprise, jadis au centre de son environnement, n était donc plus d écouler une production, mais de vendre afin de pouvoir continuer à produire. Aujourd hui le marketing a changé de dimension il est : - un état d esprit qui consiste à se placer systématiquement du point de vue du consommateur, de manière à répondre au mieux à ses besoins. - une démarche allant de l analyse du marché à la planification puis à la mise en œuvre jusqu au contrôle des décisions concernant le produit. - des techniques (empruntées à la sociologie, la psychologie, la neurologie, aux statistiques mathématiques, aux techniques d enquête, à la communication, etc.) mises en œuvre dans le cadre de cette démarche. Le monde à évolué les clients plus versatiles, plus exigeants et les technologies de l information mieux adaptées. La Conséquence est que désormais, il est beaucoup plus aisé de : - se constituer des bases de données clients; - lancer des stratégies de fidélisation (cartes et autres programmes) ; - ou encore réaliser des études de comportement ou de satisfaction client ; Il est évident qu internet, le web (avec le «e-marketing») et la téléphonie mobile (le m- marketing) font partie des innovations majeures. Ces nouveaux supports convergent tous vers les médias actuels (presse, radio, télévision,..) mais avec leur propre moyen de médiation. Les applications Smartphones, le e-commerce, les réseaux sociaux, etc. Sont devenus des supports à part entière pour le marketing pour se rapprocher de sa clientèle partager sa vie au quotidien lui faire gagner le maximum de temps et ainsi lui rendre la vie plus facile. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 75

Dans un monde aussi concurrentiel et focalisé essentiellement sur le client, l utilité de la GRC n est plus à demontrer. Pour résumer il n existe que 3 règles pour permettre aux entreprises d augmenter les profits : - attirer plus de clients ; - conserver les meilleurs clients ; - améliorer le chiffre d affaire généré par chaque client. Etant donné que ces différentes actions sont loin d être gratuites et comme nous l avons déjà évoqué acquérir un nouveau client revient 5 à 8 fois plus cher que conserver les clients les plus anciens et les plus rentables 18. Il faut donc chercher à augmenter ses parts de marché en augmentant celle générée par chacun de ces clients soit par leur reconquête, par une politique de fidélisation, par une politique de rationalisation ou une politique d abandon. Ces différentes décisions sont à prendre en fonction de l intensité de la relation avec le client. Pour être plus explicite nous dirons que la politique de reconquête vise à réveiller les anciens clients de l entreprise et à rendre clients actifs les prospects. La politique d abandon quant à elle consiste à délaisser les clients peu stratégique et peu rentable et se focaliser sur un autre segment. Le degré de rentabilité de cette clientèle détermine l urgence de son abandon. La politique de fidélisation vise à intensifier les relations commerciales avec le client afin de les rendre pérennes. Une grande participation du vendeur est nécessaire dans ce cas. La politique de rationalisation cherche à améliorer la rentabilité des clients réguliers mais rapportant peu. Cette rationalisation passe par la réduction de tous les coûts liés à ces clients (commerciaux, industriels etc.). La GRC place le client au centre de la stratégie de l entreprise. A ce titre, il représente une opportunité importante de reconnaissance de la fonction marketing. la convergence des nouvelles technologies, des nouvelles méthodes de marketing, des canaux d interaction, des 18 selon le dossier 224 concernant la fidélisation client paru sur www.valdessonne-economie.com DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 76

outils de rassemblement, d analyse et d exploitation des données représente une opportunité pour les fonctions marketing, service client et commerciale. En effet, l apport des TIC permet de diriger, de structurer, de rendre autonome et d optimiser les investissements marketing. Tout comme en finance ou en production, les dirigeants souhaitent avoir, une meilleure visibilité sur l utilisation des dépenses marketing. Dans l environnement très compétitif actuel, il n est plus concevable de laisser le processus de vente ou de service client sans moyens de contrôler son efficacité. Au terme de ce travail, il est important pour nous de mentionner que l hôtel les résidences DIPPOKA nous ayant permis cette imersion en milieu professionnel a été un cadre enchanteur pour ce travail, tout en espérant que nos recommandations pourront être appliqué et aideront cet établissement à accroitre son portefeuille client afin de réaliser ses objectifs pour l année 2014. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 77

Stratégie de gestion de la relation clients b to c dans les entreprises hôtelières en côte d ivoire : cas de «les résidences Dippoka» BIBLIOGRAPHIE DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 78

Stratégie de gestion de la relation clients b to c dans les entreprises hôtelières en côte d ivoire : cas de «les résidences Dippoka» A- LES OUVRAGES 1. A1-Mashari, M. et M. Zairi. 2000. The Effective Application of SAP Rl3: a Proposed Model of best Practice, Logistics Information Management, vol. 3, no 3, p. 156-166. 2. Achrol, R. S. 1991. Evolution of Marketing Organization: New Forrns for Turbulent environment, Journal of Marketing, vol. 5, no 4, p. 77-93. 3. Alderson, W. 1957. Marketing behavior and executive action: a functionalist approach to marketing theory. Richard.D. Irwin, Homewood (Il). 4. Anderson, E. W. et 1. A. Narus. 1990. A Mode1 of Distributor Firrn and Manufacturer Firm working Partnership, Journal of Marketing, vol. 54, p. 42-58. 5. Anderson, E. W. et 1. A. Narus. 1991. Partnering as a Focused Market Strategy, California management Review, vol. 33, p. 95-113 6. Anderson, E. W. et 1. A. Narus. 1991. Partnering as Focused Market Strategy, California management Review, vol. 33, p. 95-113. 7. Anderson, E. W. et T. S. Robertson. 1995. Inducing Multi-Line Sa1espeop1e to Adopt Rouse Brands, Journal of Marketing, no 59, p. 16-31. 8. Anderson, E. W., et B. Weitz. 1989.Determinants of Continuity in Conventiona1 Industria1 channel Dyads, Marketing Science, vol. 8, no 3 (automne), p. 10-323. 9. Apicella, M., K. Mitchell, et S. Dugan. 1999. Customer Re1ationship Management: ramping up Sales Service, Info World, vol. 21, no 33, p. 68-80. 10. Arndt, 1. 1983.The Political Economy Paradigm: Foundation for Theory Building in Marketing, Journal of Marketing, vol. 46, p. 44-55. 11. Audoux, P.R., P.R. Mazzetti., et 1. Bessenay. 2004. L hôtel: théorie et pratique. Paris: De1agrave édition, 298p. 12. Bagozzi, R.P. 1975. Marketing as exchange, Journal of The Academy of Marketing science, vol. 23, p.32-9. 13. Bames 1. G. 1997. Closeness, Strength, and Satisfaction: Examine the Natme of relationships between Providers of Financial Services and Theil' Retail Customers, Psychology and Marketing, vol. 14, p. 765-790. 14. Barclay, D. W., et J. B. Smith. 1997. The effects of organizational differences and trust on DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 79

Stratégie de gestion de la relation clients b to c dans les entreprises hôtelières en côte d ivoire : cas de «les résidences Dippoka» 15. Bejou. D. 1997. Relationship Marketing: Evolution, Present State, and Future, Psychology and Marketing, vol. 14, p. 727-736. 16. Bendapudi, N., et L, Berry. 1997. Customers' Motivations for Maintening Relationships with Services Providers, Journal of Retailing, vol. 73, no 1, p. 15-37. 17. Bergeron, 1. et L, Ricard. 2001. L'approche relationnelle dans le secteur hôtelier: fidéliser les consommateurs dans un marché compétitif. Acte de Congrès, conférence de l'asac, Gestion du tourisme, vol.24, London: Ontario, Canada, 12p. 18. Berry, L, 1983. Relationship Marketing. Emerging Perspectives of Services Marketing, p. 25-28. 19. Berry, L, 1995. Relationship Marketing of Services- Growing Interest, Emerging perspectives, Journal of The Academy of Marketing Science, vol. 23, no 4, p. 236-245. 20. Berry, L, et A. Parasmaman. 1993. Building a new academic Field- The Case of Services marketing, Journal of Retailing, vol. 69, no 1, p. 13-61. 21. Bisse11, J. 1996. Loyalty is more thanjust a Coupon in the Mai. Brandweek. no 37, p. 17. 22. Bitner, M. J., et Zeithaml, V. A. 1987. Add Value to Yom Service, American Marketing Association, p. 7-12. 23. Bitner, M., B. H. Booms, et M. S. Tétrault. 1990. The Service Encounter: Diagnosing favorable and Unfavorable Incidents, Journal of Marketing, vol. 54, no l, p. 71-85. 24. Bitner. J. M. 1995.Building service relationships: It's ail about promises, Journal of academy of Marketing Science, vol. 23, no 4, p. 246-251. 25. Blodgett 1. G., K. L, Wakefield, et J. H. Bames. 1995.The Effects of Customer Service on Consumer Complaining Behavior, Journal of Services Marketing, no 9, p. 31-42. 26. Blodgett, 1. G., D. H. Grandbois, et R. G. Walters. 1993. The effects of perceived justice on 27. complainants' negative word-of-mouth behavior and repatronage intentions, Journal of retailing, vol. 69, no 4, p. 399-429. 28. Ed Peelen, Frederic Jallat, Eric Stevens, Pierre Volle; Gestion de la relation client; Pearson; 372 pages; 2e edition DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 80

Stratégie de gestion de la relation clients b to c dans les entreprises hôtelières en côte d ivoire : cas de «les résidences Dippoka» 29. Gerrit H. van Bruggen, Ale Smidts and Berend Wierenga, The powerful triangle of marketing data, managerial judgment, and marketing management support systems, European Journal of Marketing, Vol. 35 No. 7/8, 2001, pp. 796-814. 30. Lackner, D. (1998), One-to-one marketing: maximizing database marketing with customer intelligence, Telemarketing & Call Center Solutions, Vol. 16 No. 8, February, pp. 68-71. 31. Pierre Margot ; Fidéliser vos clients, stratégies, outils, crm, e-crm» (3 ème édition), organisation ; 2005. 32. René Lefebure et Gilles Venturi ; Gestion de la relation client ; Eyrolles ; 2005. 33. the effectiveness of selling partner re1ationship, Journal of Marketing, vol. 61, p. 3-21. 115 B- ARTICLE ET REVUE 1. Dominique Filipone, Le CRM, invité de marque des établissements hôteliers; JDN l économie demain, 19/06/08 C- MEMOIRES ET THESES 1. Maatgui Nawar, Gestion de la relation client en hôtellerie: cas hôtel MEKNES ; Institut Supérieur International de Tourisme de Tanger; Administration et gestion des entreprises touristiques et hôtelières 2. Abdelatif Riahi; les enjeux de la relation client ; Institut International de Management; Bachelor in business administration 3. Soukaina Azami Hassani, La gestion de la relation client dans le secteur touristique: cas de l hôtel Sheraton Casablanca, Institut Supérieur International de Tourisme de Tanger, Administration et gestion des entreprises touristiques et hôtelières 4. Botuli bola Thierry, GRC-marketing facteur de développement stratégique pour l entreprise, IAE Bordeaux, Diplome de perfectionnement sur la gestion des affaires. 5. Laurence mollard, E-CRM : simple prolongement du CRM ou véritable révolution? Groupe Wesford, Master E-Business spécialité E-Business DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 81

Stratégie de gestion de la relation clients b to c dans les entreprises hôtelières en côte d ivoire : cas de «les résidences Dippoka» D- WEBOGRAPHIE http://www.archipel.uqam.ca/2804/1/m9574.pdf consulté le 30 novembre 2013 http://www.memoireonline.com consulté le 15 décembre 2013 http://fr.wikipedia.org consulté le 10 janvier 2014 http://fr.slideshare.net/fethiferhane/le-marketing-relationnel-appliqu-au-cas-de-lhotellerie consulté le 02 février 2014 DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 82

ANNEXES

Stratégie de gestion de la relation clients b to c dans les entreprises hôtelières en côte d ivoire : cas de «les résidences Dippoka» A- Questionnaire français DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 84

Stratégie de gestion de la relation clients b to c dans les entreprises hôtelières en côte d ivoire : cas de «les résidences Dippoka» B- Questionnaire anglais DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 85

Stratégie de gestion de la relation clients b to c dans les entreprises hôtelières en côte d ivoire : cas de «les résidences Dippoka» FICHE TECHNIQUE YELLOWBOX CRM Les entreprises aujourd hui et les PME plus particulièrement ont des problématiques bien spécifiques : elles travaillent la plupart du temps avec des fichiers sur tableur et subissent tous les inconvénients inhérents à ce mode d organisation : données non centralisées, perte de la mémoire commerciale, manque de visibilité sur les affaires en cours. Pour pallier ces dysfonctionnements, YellowBox CRM est la solution idéale pour centraliser les informations, rendre les différents services indépendants au niveau informations et toutes lautres organisations. Elle apporte simplicité, souplesse et de rapidité dans la réalisation du travail. Fonctionnalités YellowBox CRM Démarrage rapide Liberté YellowBox CRM peut être installée et prête à être utilisée en 48 heures. YellowBox CRM n est pas commercialisée par module. Toutes les fonctionnalités sont fournies en standard. Possibilité de les activer au fur et à mesure des besoins. Il est également possible de modifier le mode d acquisition (par exemple : démarrer en mode SaaS puis acheter vos licences). Evolutivité Si vous le souhaitez, vous pouvez faire évoluer vous-même votre application en toute autonomie. Utilisation aisée Une demi-journée de formation suffit aux utilisateurs pour être familiarisé avec la solution. Budget maîtrisé Grâce à la solution locative (Saas) et au dimensionnement des licences en accès simultanés, YellowBox CRM permet de démarrer son utilisation à moindre coût. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 86

Stratégie de gestion de la relation clients b to c dans les entreprises hôtelières en côte d ivoire : cas de «les résidences Dippoka» En plus de ces fonctionnalités de base, la solution YellowBox CRM propose également en standard : 1. Recherche par full text et full doc 2. Bibliothèque de documents (GED), courriers type 3. Webmail : envoi et réception des e-mails dans YellowBox CRM, historisation des e- mails dans une fiche (client, action, devis ) 4. Personnalisation par l utilisateur : choix des filtres et affichages des colonnes dans les listes 5. Messagerie interne à l application 6. Tracking des campagnes d e-mailings 7. Création de formulaires HTML : enquête de satisfaction, création d un contact dans la base de données à partir d un formulaire sur votre site Internet. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 87

Stratégie de gestion de la relation clients b to c dans les entreprises hôtelières en côte d ivoire : cas de «les résidences Dippoka» TABLE DES MATIERES DEDICACES --------------------------------------------------------------------------------------- i REMERCIEMENTS ----------------------------------------------------------------------------- ii LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ------------------------------------------------ iii LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX ---------------------------------------------------- iv LISTE DES GRAPHIQUES -------------------------------------------------------------------- v SOMMAIRE ------------------------------------------------------------------------------------- vi INTRODUCTION GENERALE ------------------------------------------------------------------------ 1 PREMIERE PARTIE: CADRES THEORIQUE, CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE ----------------------------------------------------------------------------------- 5 Chapitre 1 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL ---------------------------------------- 6 Section 1: Historique et théorie sur la GRC ----------------------------------------------------- 6 I. Historique ------------------------------------------------------------------------------------- 6 1. L ère préindustrielle : la relation de proximité ------------------------------------- 7 2. Les fifties et sixties : la reconstruction ---------------------------------------------- 7 3. Les seventies : segmentation de marchés ------------------------------------------- 8 4. Les eighties : «consommateur» et acteurs ----------------------------------------- 8 5. Les nineties : l orientation client ----------------------------------------------------- 8 6. Début 2000 : l inversion des relations clients-fournisseurs «le one to one» - 9 II. Théorie sur la GRC ---------------------------------------------------------------------- 10 Section 2: La gestion de la relation client particulier dans les entreprises hôtelières ----- 21 Chapitre 2: CADRE METHOLOGIQUE ---------------------------------------------------------- 29 Section 1: Type et nature de l étude-------------------------------------------------------------- 29 Section 2: Méthode de collecte et d analyse des données ------------------------------------ 31 DEUXIEME PARTIE: CADRE PHYSIQUE ET ANALYTIQUE ------------------------------- 34 Chapitre 3: PRESENTATION DE LES RESIDENCES DIPPOKA ------------------------ 35 Section 1: Historique, organisation et présentation du personnel de les résidences DIPPOKA ------------------------------------------------------------------------------------------ 35 I. Historique ------------------------------------------------------------------------------------ 35 II. Organisation ------------------------------------------------------------------------------ 40 III. Présentation du personnel de la direction commerciale/marketing --------------- 42 Section 2: Analyse SWOT des ressources et des stratégies de les résidences Dippoka 44 Chapitre 4: PRESENTATION DES RESULTATS ET DES RECOMMANDATIONS ---- 49 Section 1: Présentation des résultats ------------------------------------------------------------- 49 DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 88

Stratégie de gestion de la relation clients b to c dans les entreprises hôtelières en côte d ivoire : cas de «les résidences Dippoka» Section 2: Recommandations et évaluation des récommandations. ------------------------- 67 CONCLUSION GENERALE --------------------------------------------------------------------------- 74 BIBLIOGRAPHIE ---------------------------------------------------------------------------------------- 78 ANNEXES ------------------------------------------------------------------------------------------------- 83 TABLE DES MATIERES ------------------------------------------------------------------------------- 88 DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 89