Le rôle de la fonction logistique dans l amélioration de la performance du service maintenance The role of the logistics function in improving the performance of the maintenance department Youness CHATER(1), Badr DAKKAK(1), Abdennebi TALBI(2) 1 Doctorants, Laboratoire de Productique, Energétique et de Développement Durable-EST de Fès, youness.chater@gmail.com, badr_dakkak@yahoo.fr 2 Professeur, Laboratoire de Productique, Energétique et de Développement Durable-EST de Fès, abdennebi_talbi@yahoo.fr Thème : Génie Industriel et Logistique Résumé : Le rôle de la fonction logistique s avère de plus en plus important dans l amélioration de la performance du service maintenance. En effet, pour la gestion des interventions de maintenance, il s agit d une gestion du flux d informations, d une gestion des stocks de pièces de rechanges et des moyens de manutention, ou encore de l'argent immobilisée par les pièces à fortes valeurs. Alors, la logistique peut avoir un rôle crucial sur la pertinence d'un bon système de maintenance. Notre travail s oriente vers une étude centrée sur l impact technico-économique de la fonction logistique sur la performance des activités de la maintenance. Dans ce cadre, nous analysons le rôle de la logistique tout au long du processus d intervention du service maintenance, en se basant sur un tableau de bord constitué de différents niveaux d indicateurs de performance. Et pour illustrer les résultats de notre recherche, nous avons mené une étude de cas montrant l intérêt global de l intégration du service logistique dans les activités de maintenance. Mots clés : Maintenance industrielle, moyens logistiques, indicateurs de performance, organisation d entreprise, gestion de stocks, gestion de flux. Abstract The role of the logistics function is increasingly important in improving the performance of the maintenance department. Indeed, for the management of maintenance, it is a management information flows, an inventory management of spare parts and handling equipment, or money by the immobilized parts with high values. So, the logistics can have a crucial role on the relevance of a good maintenance system. Our work is directed towards a study focusing on the technical and economic impact of the logistic function on the performance of maintenance. Within this framework, we analyze the role of logistics throughout the intervention process of the maintenance department, based on a panel made up of different levels of performance indicators. And to illustrate the results of our research, we conducted a case study showing the overall interest of the integration of logistics in maintenance activities. Key words: Industrial maintenance, logistics, performance indicators, enterprise organization, inventory management, workflow management. 1
1. Introduction La gestion de la maintenance tend de plus en plus vers la participation de tous les intervenants et à tous les niveaux. De ce fait, elle ne pourra atteindre ses objectifs sans le perfectionnement de ses fonctions principales. Notre travail s oriente vers une étude centrée sur l impact de certains composants de la fonction logistique sur la performance de la maintenance. La fonction logistique représente la fonction «chef d orchestre» dans l entreprise. Dans un service maintenance caractérisé par la variété des tâches en nature, en durée, en urgence et en criticité, l absence de la fonction logistique dédiée à l ordonnancement des tâches de maintenance influence directement le rendement et l efficience de la performance des activités de maintenance. Le rôle de la fonction logistique dans le plan de maintenance se situe entre la fonction méthode, chargée de la définition des tâches à effectuer et des moyens à mettre en œuvre, et la fonction réalisation chargée de leur exécution. 2. Mission de la fonction logistique Ayant la responsabilité de la conduite et de la synchronisation des actions de maintenance internes ou externalisées, la fonction logistique a pour mission : De prévoir la chronologie du déroulement des différentes tâches ; D optimiser les moyens nécessaires en fonction des délais et des chemins critiques ; D ajuster les charges aux capacités connues ; De lancer les travaux au moment choisi, en rendant tous les moyens nécessaires disponibles ; De contrôler l avancement et la fin des travaux ; De gérer les projets (prévision, optimisation logistique, avancement et respect des délais) ; D analyser les écarts entre prévision et réalisation. Cela peut s exprimer sous la forme : prévoir un instant (t) et un endroit (x) où un personnel (p) muni d un outillage (o) et des matières (m) exécutera la tâche (M) en harmonie avec les autres interventions de maintenance. Cette fonction stratégique est peu visible (effectif dédié faible) et souvent peu étudiée. Son absence ou son insuffisance est par contre fort visible : tâches préventives négligées, gaspillage de temps en recherche de moyens indispensables, améliorations toujours reportées au plus tard, techniciens parfois inoccupées associés à des heures supplémentaires évitables 2
3. La gestion des flux 1. La gestion du flux d information Le modèle de la gestion du flux des informations est développé à partir de la procédure de gestion des interventions de maintenance suivante : toute intervention ou toute activité d un agent de maintenance fait l objet d une Demande de Travail (DT), et par la suite, un Bon de Travail (BT). Modification & Travaux neufs Liste des opérations préventives systématiques Actions correctives demandées (Production) Emission de DT Préparation Magasin Approvisionnement Banque de données des activités de maintenance BT Planification Lancement Exécution Gestion & Analyses Figure 1. Modélisation du flux d informations pour les interventions de maintenance La procédure de la gestion du flux d informations va nous permettre de valoriser l intervention de maintenance, et par la suite d analyser : La répartition et l évolution des activités en temps alloué ; La répartition et l évolution des dépenses. 2. La gestion de matière La difficulté qui s impose au service maintenance est de choisir la bonne quantité et les bonnes pièces à approvisionner au bon moment et avec le mode de gestion convenable. Un stock de rechanges bien calculé représente presque toujours un capital important, qu il faut gérer en tenant compte, comme c est souvent le cas, de deux contraintes parfaitement contradictoires : 3
D une part, maintenir un niveau de stock le plus bas possible, (pour ne pas immobiliser inutilement des capitaux qui seraient tellement plus rentables ailleurs). D autre part, assurer un taux satisfaisant de couverture des demandes de délivrance émanant du service maintenance (ou du service production pour les rechanges qu il est appelé à consommer, le service production insistant naturellement sur la garantie d un fonctionnement sans incident de l outil de production). La gestion du stock comprendra donc deux tâches différentes : La première, c est d avoir en permanence en stock les rechanges (des composants élémentaires que des sous-ensembles ou des appareils complets) nécessaires pour satisfaire les demandes du service de maintenance concerné ; La deuxième, est de procéder régulièrement à des mises à jour de la composition du stock, pour éviter l immobilisation inutile de l argent. 3. La gestion du matériel Les moyens logistiques ont une grande influence sur les performances de la fonction maintenance. En effet, vu la dispersion des équipements de production sur un chantier ou site industriel très vaste, les interventions des équipes de maintenance en cas de pannes ou d opérations préventives sont tributaires de la disponibilité des véhicules et autres moyens de manutention. En cas d indisponibilité, les arrêts des équipements sont prolongés et la maintenance préventive devient irréalisable. De ce fait, améliorer la fonction maintenance c est, tout d abord, équiper le site avec les moyens logistiques nécessaires et adéquats. L objectif de cette partie est la mise en évidence de la perte en production à cause de la non disponibilité des véhicules au niveau des interventions de dépannage au chantier. Vu l absence d un historique des temps d attente, dans la plupart des cas, notre but consiste à choisir une méthode analytique comme moyen d estimation des retards en intervention à cause de la non disponibilité des véhicules, en profitant de l expérience des agents de maintenance aux ateliers du point T. On désigne alors par : - To : temps optimisé ou le temps minimal pendant lequel l équipe de maintenance intervient sans problème, - Tr : temps réaliste fréquemment passé pour la réalisation des interventions - Tp : le temps pessimiste résultant des problèmes rencontrés au cours de la réalisation d une intervention (indisponibilité de véhicules). On définit donc le temps moyen Tm temps d attente d intervention par : Tm= (To+4xTr+Tp)/6 Formule 1. Le temps d attente dû au manque de véhicules 4
4. Elaboration d un tableau de bord Gràce à la gestion du flux d informations de la fonction logisitque, le stockage des informations liées aux interventions des agents de maintenance va nous permettre de concevoir un tableau de bord contenant des indicateurs pour le suivi de la performance de la fonction maintenance. L utilisation de ces indicateurs doit permettre de mesurer l atteinte des objectifs déjà fixés, tant au niveau économique que technique et d analyser leurs écarts par rapport à la réalité. Ils constituent des éclairages incontournables pour une gestion efficace de l outil de production et de la maintenance associée : amélioration de la productivité, détermination et suivi des objectifs, mise en évidence des points faibles et des points forts, aides à la décision. Ils motivent, infirment ou confortent des choix et sont un excellent outil d échange avec les différents intervenants (tableau 1) : Coût du personnel de maintenance Coût de la maintenance Valeur du stock de la maintenance Valeur des biens à maintenir Temps propre d indisponibilité pour Mce Temps effectif d indisponibilité Temps de réparation Temps actif de maintenance Temps d appel Temps actif d indisponibilité Nombre de pannes Temps de fonctionnement Part de la charge budgétaire de Maind œuvre sur le coût de Revient de la maintenance Permet d évaluer la justification des choix en investissement de Pièces de rechange Proportion occupée par les Activités de maintenance dans L indisponibilité réelle des systèmes Proportion de la réparation Dans le temps effectif de Maintenance des systèmes Proportion du temps utilisé pour Avertir le SM de l existence D une défaillance/au temps Nécessaire pour la corriger Indicateur de fiabilité excluant Les temps de fonction ralentie Tableau 1. Les indicateurs de performance du service maintenance 5
5. Etude de cas L étude de cas présentée s oriente vers une étude centrée sur l impact de certains composants de la fonction logistique sur la performance de la maintenance. Dans ce cadre, nous présentons les résultats d une analyse détaillée des moyens logistiques disponibles actuellement et de la nouvelle politique d approvisionnement et de gestion des stocks. Cette partie est structurée en trois chapitres : Analyse du stock et mise en place de la nouvelle politique d approvisionnement de pièces de rechange ; Organisation du parc de véhicules et des moyens de manutention et leur impact sur les performances de la fonction maintenance. 1. La gestion du stock des pièces de rechange Disposer de la bonne pièce de rechange au bon moment est l une des conditions essentielle pour garantir l efficacité de la fonction maintenance et augmenter la disponibilité des équipements de production. La gestion des pièces de rechange est l art d assurer le réapprovisionnement rationnel des stocks en recherchant l optimum des coûts totaux des stocks : a. Enjeux de la gestion du stock : Les principaux enjeux liés à la gestion des pièces de rechange concernent : Le capital important immobilisé ; Les coûts exorbitants générés en cas de rupture en pièces de rechange ; Les coûts du personnel d exploitation, administratif et de management ; Les coûts consécutifs à la recherche de pièces, approvisionnement d urgence et pièces obsolètes ; Les problèmes de disponibilité liés au manque de certaines pièces pour mauvaise tenue du stock. Objectifs à atteindre : Face à ces enjeux, nous nous trouvons devant le besoin d adapter, pour chaque article, les modes de gestion les mieux appropriés. L objectif de cette partie est d analyser le processus d approvisionnements en pièces de rechange et déterminer les articles nécessaires à conserver en stock pour assurer un niveau de service normal et satisfaisant. Pour atteindre ces objectifs nous avons : Élaboré une classification ABC, dans le but de détecter les stocks obsolètes, de sécurités et actifs ; Déterminé l optimum de la valeur du stock moyen ; Classé ces articles selon les nouveaux modes de gestion du stock ; Proposé une nouvelle organisation du magasin pour gagner en espace surtout après l adoption par l entreprise de la politique des magasins ateliers. Situation du stock : Prix achat + coût d acquisition + coût de possession 6
Dans cette partie, nous allons présenter les informations générales sur le stock de pièces de rechange existant sur le site d extraction et son évolution. Les résultats obtenus montrent que la majorité des articles, en nombre et en valeur, sont classés dans la famille des actifs. Alors que nous avons repéré 16 902 articles qui n ont pas été consommés, ce stock est estimé à une valeur représentant 65% du stock global. Il ne peut être considéré comme actif puisque il est soit de sécurité soit obsolète. Aussi, il existe plusieurs articles déjà consommés et classés comme excédent. Cette classification ne reflète pas exactement la réalité, ce qui nous oblige à analyser le stock et classer chaque article au sein de sa propre famille. b. La classification ABC : La classification ABC favorise la maîtrise et la régulation économique des niveaux des stocks dans le magasin. Elle se fait à la suite d une analyse des consommations sur une période délimitée. L analyse ABC qui aboutit à un découpage des classes A, B et C pousse cependant à des conclusions différentes suivant la destination des articles pour lesquels l étude a été menée. L avantage de cette méthode d analyse de la gestion des stocks est de permettre de porter une attention particulière sur les articles dont la moyenne de stockage s avère inadaptée et qui peut avoir des conséquences financières significatives dans le but d appliquer des règles de gestion appropriées à chacune des classes A, B et C. c. Indice de discrimination : L indice de discrimination permet de déterminer à l aide du graphique si le critère retenu est pertinent et donc de savoir s il faut poursuivre l étude ou s il faudra plutôt choisir un autre critère d analyse. On calculera ainsi le Ratio de discrimination RD=CB/AC Si le RD est supérieur à 65% le critère est pertinent Dans notre cas on trouve : RD=12,3/14,5= 85%. L indice est nettement supérieur à 65%. Le critère des consommations en valeur est pertinent et les groupes A, B et C sont intéressants pour notre analyse. Après avoir identifié les articles dont la valeur en stock est très importante, nous allons identifier le stock obsolète et adapter les articles approvisionnés à la nouvelle politique d approvisionnement et de gestion du stock. Ce stock de sécurité est dimensionné en fonction de plusieurs critères : Le niveau des aléas : Plus les aléas sont importants, plus le niveau du stock de sécurité sera élevé ; Le niveau de service souhaité : Plus on recherche une qualité de service importante plus le niveau du stock de sécurité sera élevé ; Définition du stock obsolète : Le stock obsolète est le stock dont la probabilité d utilisation est nulle (dépassé techniquement, les engins qui consomment ces pièces sont déjà reformés) ; Définition du stock actif : Le stock actif est le stock qui bouge ou utilisé périodiquement durant deux années (pour la maintenance systématique ou conditionnelle) ; Définition du stock excédent : C est un stock actif ou de sécurité, mais il est approvisionné avec une quantité supérieure au stock nécessaire. Après avoir déterminé le stock sécurité, la difficulté qui s impose aux mainteniciens est de choisir la bonne quantité à approvisionner au bon moment et avec le mode de gestion convenable. Pour cela, nous traitons dans ce qui suit les caractéristiques de la nouvelle politique d approvisionnement et de la gestion de stock et son niveau d application. La nouvelle politique d approvisionnement et de gestion de stock : 7
Cette partie présente les nouvelles règles d'approvisionnement et de gestion des stocks adoptées par l entreprise. Pour cela nous présenterons : Les Classes Homogènes de Gestion ; Les processus d'approvisionnement "Planifié" et "A la demande sur Ordre de Travail (OT)" ; Les processus d'approvisionnement "Min-Max" ; Les processus d'approvisionnement "A la demande hors Ordre de Travail (OT)". Après avoir détaillé la nouvelle politique d approvisionnement et de gestion des stocks, nous avons affecté les 100 articles étudiés aux classes homogènes de gestion puis nous avons déterminé l objectif en terme de niveau de stock, l objectif en terme de taux de rupture, les règles de gestion de stock et les règles d'approvisionnement. Nous avons remarqué que cette nouvelle politique de gestion de stock permet de résoudre plusieurs problèmes. Cependant, nous voyons que la répartition physique du magasin va engendrer beaucoup de pertes de surface et des problèmes d approvisionnement de pièces de sécurité, alors que la répartition informatique suffit pour atteindre les objectifs tracés. Redimensionnement du magasin : La plupart des entreprises sont confrontées à la problématique du dimensionnement de leur espace de stockage pour faire face aux incertitudes inhérentes à leur activité. Ce redimensionnement vise à : Cibler le «juste» niveau de stocks permettant de couvrir les incertitudes ; Libérer de l espace pour intégrer les articles qui se trouvent dans le magasin ouvert au magasin central ; Faciliter l accessibilité aux pièces de rechange. Pour atteindre ces objectifs, nous proposons un nouveau redimensionnement du stock et nous présentons des solutions à certains problèmes au niveau de la gestion de l espace de stockage. Le dimensionnement proposé pour le magasin actuel ainsi que le mode de stockage nous a offert un gain en surface dépassant les 625 m², ce qui va nous permettre de transférer un grand nombre des pièces stockées à ciel ouvert au magasin central et par conséquent d assurer la protection et la préservation de ces pièces. 2. La gestion du parc véhicules au profit du service maintenance a. Estimation du besoin Le travail dans cette partie consiste à faire une entrevue, à l aide d un questionnaire, avec les chefs d ateliers et les responsables, dans ces interviews nous avons essayé de : Expliquer aux interrogés l objectif de notre étude ; Demander aux personnes interviewés des réponses qui soient claires et précises ; Noter les propositions des interviewés. b. Analyse des résultats obtenus 8
Taux de satisfaction des services de maintenance : 90% des mainteniciens interrogés se plaignent de l indisponibilité des véhicules. 81% des interviewers considèrent que l indisponibilité des véhicules est l une des causes principales des retards d interventions de maintenance. Les garagistes déclarent que la fréquence des pannes pour les véhicules est élevée. Les mainteniciens du garage et du chantier voient que les véhicules existants actuellement ne sont pas adaptés aux conditions sévères du chantier. Tous les services interrogés n ont pas un historique qui enregistre les pertes en production et les retards causés par l indisponibilité des véhicules. Les garagistes se plaignent des retards lors des interventions des prestataires de location (dépassent parfois 2 jours avant d intervenir). Fréquence élevée des pannes. Manque de pièces de rechange. Après la collecte d informations nous avons déterminé des actions d amélioration et nous avons estimé le besoin réel. D après les résultats du questionnaire, et l application de la formule (1), nous avons obtenu le graphe suivant qui met en évidence l impact des véhicules dans l intervention de maintenance : Figure 2. Temps d attente pour les interventions de maintenance en minutes Avec : To : temps optimiste ou le temps minimal pendant lequel l équipe de maintenance intervient sans problème ; Tr : temps réaliste fréquemment passé pour la réalisation des interventions ; 9
Tp : le temps pessimiste résultant des problèmes rencontrés au cours de la réalisation d une intervention (indisponibilité de véhicules) Tm : Temps moyen d attente d intervention. Alors le temps d attente à cause du manque de véhicules est estimé à 6h par jour (24h), cependant ces attentes sont dispersées sur plusieurs types d engins. c. Propositions d amélioration Stockage des pièces d usure chez le prestataire de maintenance ; Acquisition de nouveaux moyens de manutention ; La nécessité de renouvellement du parc de véhicules du chantier ; Sensibilisation des conducteurs sur la bonne utilisation des moyens logistiques ; Avoir les pneus de secours sur véhicule ; Éviter la circulation sur des terrains rocheux ; Respect des plans d intervention ; Passation des consignes entre conducteurs de poste. 3. Etat de maintenance après amélioration du service logistique Après l amélioration de la gestion du service de logistique du site d extraction, nous avons constaté son impact direct sur la performance du service maintenance comme indiqué sur les figures suivantes (pour des raisons de confidentialité, nous avons essayé de représenter tous les résultats en pourcentage) : 120% 100% 80% 60% 40% 20% Avant Après 0% Temps Coût moyen moyens des de interventions maintenance (min) Valeur des pièces en stock Nombre d'articles en stock Disponibilité des installations industrielles Accidents de travail Figure 3. Impact de l amélioration du service logistique du site d extraction sur la performance des interventions de maintenance 10
6. Conclusion L objectif de l étude effectuée étant la mise en évidence de l impact du service logistique sur la performance de la fonction maintenance. Les moyens logistiques présentent un outil fondamental pour assurer le bon fonctionnement de la maintenance, nous avons ainsi développé un tableau de bord pour le suivi de la performance du service maintenance à partir de la bonne gestion du stock et des moyens logistiques. Nous avons conclu notre travail par une étude de cas pour montrer le rôle crucial, que la fonction logistique joue dans le développement de la performance du service maintenance, avec des propositions d améliorations généralisées qui conduisent à l amélioration de la performance globale de la fonction maintenance. D après l étude globale de la fonction logistique et son impact dans l amélioration de la performance de la maintenance, nous avons remarqué qu un bon service logistique a une influence directe sur l optimisation des coûts de maintenance, ainsi que sur le temps d intervention, et par conséquence, sur le taux de disponibilité des installations industrielles. Bibliographie BUFFERNE J., Guide de la TPM, Totale productivité maintenance, Ed. d Organisation, 2006. FRANCASTEL J.-Cl., Externalisation de la maintenance, Dunod, 2005. FRANCASTEL J.-Cl., Ingénierie de la maintenance de la conception à l exploitation, Dunod, 2003. HENG J., Pratique de la maintenance préventive, Dunod, 2005. LAURENTIE J., Logistique, Démarche et techniques, Afnor, Paris, 1994. LAVINA Y., Amélioration continue en maintenance, Dunod, 2005. MONCHY F., Maintenance, Méthodes et organisations, Dunod, Paris, 2003. PIMOR Y., TPM La maintenance productive - pour produire juste-à-temps, Masson, Paris, 1991. PIMOR Y., Épistémologie et détermination des politiques de maintenance préventive dans l industrie, Revue Française de Gestion Industrielle, École des mines de Paris, 1996. RICHET D., GABRIEL M., MALON D. et BLAISON G., Maintenance basée sur la fiabilité, un outil pour la certification, Masson, Paris 1996. RIOUT J., AMDEC machine, Mémento pratique, CETIM, Senlis, 1996. SMITH D., GOUADEC D., Fiabilité, maintenance et risque, Dunod, 2006. 11