Contenu 1. INTRODUCTION... 2 1.1. Indicateurs de qualité: définition et usage... 2 2. PRESENTATION DU PROCESSUS... 3 3. INTRODUCTION DU PROJET A L'EQUIPE... 4 3.1. Désignation du Coordonnateur du projet... 4 3.2. Constitution de l'équipe projet... 5 4. EVALUATION DE L'ORGANISATION DE SOINS...5 4.1 Première rencontre de l'équipe projet: évaluation du service...5 4.1.1. Questionnaire principal...5 4.1.2. Questionnaire sur le dossier médical...6 4.1.3. Analyse des résultats....6 5. ELABORATION DES OBJECTIFS D'AMELIORATION...7 5.1 Deuxième rencontre de l'équipe projet: élaboration des objectifs d'amélioration...8 6. IMPLEMENTATION DE LA STRATEGIE...9 6.1. Troisième rencontre de l'équipe projet: identification et implémentation...10 6.2. Contrôle du processus...11 6.3. Post test...12 7. EVALUATION DE L'INTERVENTION...12 7.1. Mise en perspective des résultats du post test...12 8. ACCEDER AUX QUESTIONNAIRES: LES INSTRUCTIONS...13 9. APPENDICES ET LISTES DE VERIFICATION (MATERIEL OPTIONNEL)...16
1. INTRODUCTION Ce manuel a été créé pour les professionnels des soins palliatifs intéressés par l implémentation des Indicateurs de Qualité (IQ) pour améliorer leur organisation de soins. Ce manuel a pour but d aider les praticiens à: Enrichir leurs connaissances concernant les IQ européens; Utiliser les IQ pour évaluer leur situation actuelle; Choisir des objectifs d amélioration; Implémenter ces objectifs dans leur pratique quotidienne. Ce manuel s appuie sur le projet IMPACT (IMplementation of quality indicators in PAlliative Care study) dans le cadre du 7 ème programme-cadre de l UE dont le but était de développer des stratégies optimales pour améliorer l organisation des soins palliatifs dans les domaines du cancer et de la démence en Europe, ainsi que d étudier les facteurs qui influencent l efficacité de ces stratégies. Pour ce projet, les équipes de recherche, basées dans 5 pays européens (Angleterre, Allemagne, Italie, Norvège, Pays Bas), ont recruté des services (hôpitaux, services de soins palliatifs, EHPAD ou USLD, prise en charge médico-social en ville) qui fournissent des soins palliatifs aux patients atteints de cancer ou de démence. Chaque service a évalué son organisation en utilisant les IQ et a travaillé sur l amélioration de la qualité des soins concernant des domaines spécifiques dont les IQ avaient mis en évidence les lacunes. Les questionnaires mentionnés dans le manuel sont également disponibles en ligne http://www.impactpalliativecare.eu 1.1. Les indicateurs de qualité : définition et usage Avec l importance donnée au contrôle de la qualité et à l amélioration des systèmes de santé en Europe, il apparait nécessaire d adopter et de se conformer à des standards de soins partagés mais également de mesurer et de rendre comparable les résultats fournis par le système de soins. C est dans ce cadre que les IQ entrent en jeu. IQ sont des indicateurs explicitement définis et mesurables concernant la structure, le processus et les résultats des soins. Ils sont utilisés pour identifier les domaines qui demandent à être améliorer. 1 1 Campbell SM, Braspenning J, Hutchinson A, Marshall MN: Research methods used in developing and applying quality indicators in primary care. BMJ 2003, 326:816-819. 2
Il s agit d une étape clé pour identifier ce qui peut être amélioré concernant la qualité des soins fournis. En effet, les IQ représentent un concept clé du management de la qualité car ils mesurent le niveau de qualité de tout processus, qu il soit élevé ou faible, dans ce cas ci, celui des soins palliatifs. Beaucoup de IQ sont développés pour évaluer et améliorer les soins palliatifs dans les domaines du cancer et de la démence. Afin d identifier les indicateurs les plus pertinents à appliquer au projet IMPACT, les chercheurs ont d abord procédé à une revue de la littérature des indicateurs existants concernant l organisation des soins palliatifs : plus de 600 IQ ont été identifiés. Ce nombre a été réduit par un grand groupe d experts internationaux qui en ont sélectionnés 23 finaux considérés comme les plus utiles pour évaluer l organisation des soins palliatifs. 2. PRESENTION DU PROCESSUS Evaluer l organisation est la première étape du processus d amélioration. Deux questionnaires, basés sur les IQ sélectionnés, doivent être complétés de manière à identifier les aspects à revoir. En s appuyant sur les résultats des questionnaires, les services peuvent décider quels aspects améliorer et définir respectivement des objectifs d amélioration. Figure 1 Illustre le processus global d amélioration de la qualité. Les étapes du processus et la méthode pour les mettre en œuvre sont expliqués en détail dans les chapitres suivants. 3
Figure 1Le processus d amélioration de la qualité. 3. INTRODUCTION DU PROJET A L EQUIPE La première étape du projet d amélioration exige d identifier les personnes qui seront les plus actives dans le processus d amélioration. Cela implique également de désigner un Coordonnateur de projet et d établir une équipe projet. 3.1. Désignation du Coordonnateur du projet Dès lors que le projet requiert un travail d équipe, il est nécessaire d identifier en premier lieu une personne pour coordonner le travail. Le coordonnateur sera responsable de : Planifier les rencontres Suivre les étapes et les résultats du projet Assigner les tâches liées au projet Diffuser l information entre les membres de l équipe projet et les autres membres du service 4
3.2. Constitution de l équipe projet Bien que l usage et l implémentation des IQ devrait impliquer le service entier, et en conséquence tous les membres de l équipe, il est conseillé d identifier une équipe projet qui mène le projet et assiste régulièrement à toutes les rencontres. L équipe projet doit être pluridisciplinaire composée de différents professionnels impliqués dans les soins directs aux patients (ex : médecin, infirmier, aide soignant, psychologue, kinésithérapeute, etc.). Les gestionnaires du service (ex : chef du service, cadre de santé, directeur de soins, DRH, etc.) doivent également être invités à participer. 4. EVALUATION DE L ORGANISATION DES SOINS La section qui suit explique comment utiliser les IQ pour évaluer la situation actuelle du service. Le but de la phase d évaluation est d obtenir une description fidèle de l organisation des soins dans votre service basée sur des IQ. Deux questionnaires vont être utilisés pour évaluer votre service : un sur les processus et services fournis, et un sur les informations figurant dans le dossier médical des patients. 4.1. Première rencontre de l équipe projet: évaluer le service Lors de la première rencontre de l équipe projet, deux questionnaires seront utilisés pour évaluer l organisation des soins. Préparations précédant la première rencontre : Identifier la personne qui va lire à haute voix les questions à l ensemble de l équipe et compléter les réponses (en ligne par ordinateur ou version papier) Organiser une table ronde dans un endroit calme pour faciliter les discussions entre les participants Garder à l esprit qu il n y a ni «bonnes» ou «mauvaises» réponses. Afin d améliorer les aspects les plus faibles de votre service, il est essentiel de décrire la situation telle qu elle est réellement, et non pas la situation souhaitée. 4.1.1. Le questionnaire principal Temps estimé : 30 minutes 5
L équipe pluridisciplinaire devra discuter de chaque question du questionnaire (disponible dans le dossier Programme X questionnaire principal ). Le responsable du groupe de travail devra lire les questions et tous les membres de l équipe sont encouragés à participer et à exprimer leurs opinions. La discussion entre les participants devra se poursuivre jusqu à obtenir un consensus. Le questionnaire principal est divisé en six sections : I. Accès aux soins palliatifs : Cette section se focalise sur la disponibilité des professionnels et de l équipe spécialisée dans votre service ; L accès des professionnels aux outils ; l apport d une aide en cas de deuil; la mise à disposition de traitements et des procédures liées au transfert de patients entre services. II. Infrastructure : Cette section se focalise sur l équipement et les locaux fournis par votre service aux patients et à leur famille. III. Outils d évaluation : Cette section se focalise sur des outils et des instruments validés qu utilise votre service pour évaluer des symptômes et besoins physiques, sociaux, mentaux et spirituels. IV. Equipe : Cette section se focalise sur la structure/l organisation de l équipe pluridisciplinaire et les procédures qui lui sont attachées V. Qualité : Cette section se focalise sur les recommandations données aux personnes nécessitant des soins palliatifs ainsi que sur l évaluation de la qualité des services fournis. VI. Formation : Cette section se focalise sur la formation accréditée sur les soins palliatifs reçue par les professionnels. Maintenant revenez au questionnaire principal (disponible dans le dossier Programme X questionnaire principal ) et compléter les réponses. 4.1.2 Questionnaire sur le dossier médical Temps estimé : 20 minutes Un ou deux membre de l équipe peuvent être désignés pour remplir le questionnaire sur le dossier médical (disponible dans le dossier Programme X- questionnaire dossier médical ). Pour répondre aux questions, vous devez passer en revue les dix dossiers médicaux les plus récents parmi les patients nécessitant des soins palliatifs. Il peut s agir de personnes décédées, qui ont quitté l hôpital ou ont séjourné dans le service pendant une durée d au moins une semaine. 6
Le questionnaire sur le dossier médical est divisé en deux sections: I. Partage d information: cette section se focalise sur les documents attestant l existence d une discussion entre le service et le patient ou son représentant sur le traitement, les besoins du patient et les décisions relatives à la fin de vie. II. Ponctualité de l évaluation: cette section se focalise sur le timing de l évaluation des symptômes et des besoins du patient aux plans physique, social, mental et spirituel. Maintenant revenez au questionnaire sur le dossier médical (disponible dans le dossier Programme X questionnaire dossier médical ) et compléter les réponses. 4.1.3 Analyse des résultats Pour plus de détails sur le remplissage des questionnaires par ordinateur, merci de consulter le paragraphe Accéder aux questionnaires: les instructions du manuel. Les résultats seront mis en évidence de deux façons: I. TABLEAU. Le tableau contient une liste numérotée de tous les IQ des questionnaires et des réponses données par le service. En cliquant sur les IQ, vous pourrez identifier la réponse qui correspond à chaque question. Des couleurs différentes et un smiley sont utilisés pour indiquer si les IQ ont été remplis, non remplis ou partiellement remplis : IQ verts et ce smiley [content] indiquent que les IQ ont été remplis. Cela signifie que le service a répondu «oui» aux questions. Il n est dans ce cas pas nécessaire d améliorer ces aspects d organisation du service. IQ rouges et ce smiley [mécontent] indique que les IQ n ont pas été remplis. Cela signifie que le service a répondu «non» aux questions. Il est dans ce cas nécessaire d améliorer ces aspects d organisation du service. IQ jaunes et ce smiley [neutre] indique que les IQ n ont été que partiellement remplis. Cela signifie que le service n a répondu dans l affirmative «oui» pour certaines questions ou que le service n est fourni qu à certains patients/aidants/professionnels, mais pas à tous. Le service dans ce cas sera amené à améliorer ces aspects de l organisation des soins. II. HISTOGRAMME 7
Un histogramme apporte une vue d ensemble globale du nombre d IQ qui ont été soit remplis, non remplis ou seulement partiellement remplis. La barre verte indique le nombre total de IQ remplis La barre rouge indique le nombre total de IQ non remplis La barre jaune indique le nombre total de IQ partiellement remplis 5. ELABORATION DES OBJECTIFS D AMELIORATION La section qui suit décrit la manière dont un service, en partant des aspects d organisation non satisfaits lors de la phase d évaluation, peut formuler ses objectifs d amélioration. Sur la base des résultats de l évaluation, il sera identifié, parmi les aspects non ou partiellement satisfaisants, ceux considérés comme les plus importants à améliorer. 5.1. Seconde rencontre de l équipe projet: élaboration des objectifs d amélioration Temps estimé : 1,5 heures Tous les aspects apparaissant comme faibles, au regard de l évaluation préalable, peuvent être listés et priorisés à l aide des Appendices 1 et 2 ainsi que leurs listes correspondantes, mettant en avant les IQ que vous considérez à la fois comme les plus importants et possibles à améliorer Souvenez vous que tous les appendices et leurs listes correspondantes se situent à la fin de ce document : ils sont des outils pour aider au processus d évaluation mais il revient à chaque service de les utiliser ou non. Le projet IMPACT vous conseille de démarrer avec un objectif relativement facile à réaliser. Gardez ceci en tête lorsque vous priorisez les IQ. Débuter avec un IQ qui a le plus haut niveau de priorité et poursuivez progressivement vers le bas de la liste. Si vous décidez de travaillez sur plusieurs IQ simultanément, nous vous conseillons de ne pas fixer plus de trois objectifs à la fois. 8
Afin de poser un objectif d amélioration, vous devez : Evaluer la situation actuelle Déterminer la situation souhaitée Déterminer si la situation souhaitée est la solution à la difficulté Déterminer la durée nécessaire pour résoudre la difficulté Formuler l objectif de telle façon qu il soit Spécifique, Mesurable, Approprié, Réaliste et au Temps opportun (SMART) Vérifier la faisabilité de l objectif d amélioration Considérer les obstacles et leviers possibles pour l objectif d amélioration Ceci est développé dans les appendices 3 et 4 ainsi que dans la liste de vérification 3 et 4. Après avoir posé les objectifs d amélioration, l équipe devra désigner une personne responsable de chaque objectif. Cette personne sera responsable de : Suivre l avancée de l objectif d amélioration Garder une trace des différentes phases du processus d amélioration, par exemple, rédigeant des comptes rendus et/ou en enregistrant l achèvement de chaque phase de la stratégie d amélioration. Concernant cette personne, il peut s agir soit de celle déjà désignée en tant que Coordonnateur de projet ou de quelqu un d autre de l équipe projet. 6. IMPLEMENTER LA STRATEGIE Pour atteindre les objectifs d amélioration, le service développera un programme des stratégies qui seront adoptées pour remplir les IQ. Vous devrez planifier et implémenter les stratégies les plus appropriées à votre service afin d atteindre les objectifs fixés. Voici une liste des stratégies que vous pouvez mettre en place dans votre service, en prenant en compte que vous devez les adapter en fonction des caractéristiques de votre service. Vous pouvez également développer de nouvelles stratégies. Liste des stratégies possibles: Méthodes, matériels et stratégies de formation Conférence 9
Journée d études Jeux de rôle Enseignement intéractif Carte d information Vidéo de formation Visite de sensibilisation Tutorat Enseignement informatisé / formation en ligne Observation de la pratique clinique Audit et feedback: Evaluation de la performance Evaluation quotidienne Evaluation organisationnelle Réunions de groupe: Vidéoconférences Réunion d équipe pluridisciplinaire Actualisation en cinq minutes pendant chaque réunion Management de la qualité: Implémentation des nouveaux parcours de soin Enregistrement informatisé des symptômes Elaboration des fiches d information/de dossiers Elaboration de recommandations/ standards Planification de programmes de soutien psychosocial Collaboration multiprofesionnelle: Travail interprofessionel Classement des responsabilités 10
6.1. Troisième rencontre de l équipe projet: identification et implémentation des actions Au cours de la rencontre, les membres de l équipe projet identifieront toutes les étapes requises pour atteindre les objectifs d amélioration spécifiques, par exemple en utilisant la technique du brainstorming. Etant donné la forte probabilité que les stratégies requises pour atteindre les objectifs comprennent de nombreuses étapes, chaque étape devra être définie de façon SMART, c est-à-dire Spécifique, Mesurable, Appropriée, Réaliste et au Temps opportun. Utiliser la liste 5 et référencer les différentes phases dans l appendice 5. Pensez pour chacune des étapes à fixer une échéance et désigner une personne qui en soit responsable. Gardez à l esprit qu un processus d implémentation ne suit pas nécessairement un ordre standardisé, les étapes pouvant être modifiées au besoin tout au long du processus. Cependant vous devriez détailler autant que possible vos étapes et établir clairement quand et par qui chaque action devra être réalisée. Cela vous aidera à être plus efficace dans la réalisation de vos objectifs. 6.2. Suivi du processus L équipe projet qui travaille sur les objectifs devra se réunir mensuellement durant tout le processus d implémentation afin de suivre la progression. Cela donnera l occasion aux membres de l équipe projet de partager leurs activités, leurs tâches ainsi que les défis auxquels ils seront confrontés. Cette façon de procéder est fondamentale pour assurer le succès du projet. L ordre du jour des réunions, les résultats obtenus, les obstacles et/ou adaptations des stratégies d implémentation devront être renseignés par le coordonnateur de façon à rendre disponible et récupérable toute information pertinente. Exemple Un service décide de se concentrer sur les indicateurs de qualité suivants : le vécu des familles et des aidants au sein du service de soins palliatifs sont évaluées (QI21). Les membres de l équipe projet savent qu ils doivent formuler un objectif d amélioration selon la façon SMART après avoir décrit la situation actuelle et celle souhaitée dans l appendice 3 (formuler l objectif d amélioration) et s accordent sur le but suivant: 11
Elaborer un questionnaire de satisfaction avant le 30 avril et faire passer le questionnaire aux proches de tous les patients 30 jours après leur admission en hôpital. Après avoir pris en compte les leviers et obstacles à la réalisation de l objectif d amélioration (Appendice 4: Leviers et obstacles à anticiper), le groupe débat sur les tâches qui doivent être remplies pour atteindre l objectif. Ils décident qu ils ont besoin d élaborer un questionnaire de satisfaction, de formuler une procédure pour la collecte des données, d enregistrer, d analyser et d organiser une session d entrainement pour leurs collègues. Ils complètent ces tâches au cours de l Appendice 5 (stratégie d amélioration), et s accordent sur les dates limite pour chacune des tâches ainsi que sur la personne responsable. Ils décident de se réunir une fois par mois et ajoutent les rendez vous à la stratégie d amélioration. Le coordonnateur de projet organise ces rencontres, rédige des comptes rendus, fait des points réguliers sur l avancée des différentes tâches des membres du groupe et note l achèvement de chaque phase de la stratégie d amélioration. 6.3. Post test Enfin, nous recommandons une nouvelle fois à votre service de remplir les deux questionnaires durant la phase d évaluation. Cela vous permettra de détecter les changements opérés au cours du projet et l évolution de l organisation des soins suite à l implémentation d IQ. 7. EVALUATION DE L INTERVENTION Les membres de l équipe projet peuvent inviter leurs collègues, qui ne sont pas directement impliqués dans le processus d évaluation, à participer à la réunion d évaluation pour débattre et informer des résultats du projet. 7.1. Débattre des résultats du post test Lors de la réunion d évaluation, les résultats du post test doivent être résumés et analysés par des professionnels. En particulier, les questions suivantes doivent être débattues : Dans quelle mesure l objectif d amélioration a-t-il été atteint? Dans quelle mesure les résultats correspondent-ils à la situation souhaitée? 12
Comment les professionnels ont-ils vécu le processus/la stratégie d amélioration? Si les objectifs d amélioration n étaient pas atteints : pourquoi? Si les objectifs d amélioration sont atteints : comment peut-on maintenir le niveau de qualité dans la pratique quotidienne de l équipe? Utiliser l Appendice 6 pour référencer ces étapes. 8. ACCEDER AUX QUESTIONNAIRES : LES INSTRUCTIONS Pour accéder au questionnaire principal et au questionnaire sur le dossier médical, ouvrez le dossier Program X. Dans celui-ci, vous trouverez deux sous dossiers Win et Mac. Pour rappel, les questionnaires inclus dans le périphérique de stockage USB IMPACT sont également disponibles en ligne à l adresse http://www.impactpalliativecare.eu 1. Pour démarrer le questionnaire, en function de votre système d exploitation, cliquer sur ImpactQuestionnaries (.exe/.app) et la fenêtre ci-dessous va apparaître. L anglais est la langue par défaut. Pour changer de langue, cliquez sur le drapeau correspondant à votre langue (Néerlandais, Français, Allemand, Italien, Polonais, Espagnol). 2. Vous devrez créer un nouvel utilisateur pour démarrer le questionnaire : cliquez sur le bouton «nouveau groupe» puis entrer un identifiant et un mot de passe. Vous pouvez créer plusieurs utilisateurs. Ainsi, si votre structure est composée de plusieurs services ou bâtiments, chacun d eux peut remplir ses propres questionnaires. 13
3. Pour entrer dans le questionnaire, cliquez sur le bouton Entrer ( enter ). Pour sortir, cliquez sur le bouton «Sortir» ( exit ). 4. Lorsque vous avez entré votre identifiant, vous verrez une liste de Questionnaire (Questionnaire principal et Questionnaire Dossier Médical) divisés en PRE et POST. PRE signifie que ces questionnaires doivent être remplis avant d implémenter le processus, de façon à évaluer votre service ; les questionnaires POST sont à utiliser après, de façon à évaluer le processus implémenté. Dans la barre de menu, le bouton Se connecter ( login ) permet de revenir à la page précédente, et «sortir» ( exit ) de fermer le programme. Sur la partie droite de l écran, il y a plusieurs icônes : La première icône sert à imprimer un questionnaire vierge, au cas où vous souhaiteriez le distribuer à d autres membres de l équipe durant la réunion. La seconde icône sert uniquement lorsque la version en ligne du questionnaire a été complétée et que vous souhaitez imprimer les résultats. La troisième icône sert à démarrer ou continuer le remplissage en ligne du questionnaire, en effet vous pouvez remplir directement le questionnaire en utilisant un ordinateur connecté à internet La quatrième icône sert à consulter les résultats du questionnaire déjà rempli, mais pas à les imprimer. 14
5. Pour démarrer le Questionnaire Principal ( Main Questionnaire ), cliquez sur la troisième icône du Questionnaire Principal PRE ou POST. Pour répondre à la question qui apparaît sur l écran, sélectionnez une des réponses disponibles. Pour répondre à la question suivante, cliquez sur la flèche en haut à droite. Souvenez-vous : pour continuer, vous devez d abord sélectionner une réponse. Le nombre de questions restantes est indiqué en haut à gauche sur l écran. Si besoin, vous pouvez arrêter de remplir le questionnaire à tout moment en cliquant sur le bouton «Accueil» ( Home ). Vos réponses seront sauvegardées et vous pourrez continuer plus tard. 6. Pour ouvrir le Questionnaire Dossier Médical ( Medical Record Questionnaire ), cliquez sur la troisième icône du Questionnaire Dossier Médical PRE ou POST. Un tableau s ouvre : pour chaque aspect, sélectionnez la réponse appropriée (oui/non/non disponible). Répétez pour chacun des 10 dossiers patients de l échantillon. Pour continuer, cliquez sur la flèche en haut à droite. Rappel : pour continuer, vous devez sélectionner une réponse. Si besoin, vous pouvez arrêter de remplir le questionnaire à tout moment en cliquant sur le bouton «Accueil» ( Home ). Vos réponses seront sauvegardées et vous pourrez continuer plus tard. 15
9. APPENDICES ET CHECKLISTS (MATERIEL OPTIONNEL) APPENDICE 1: ASPECTS QUI APPARAISSENT COMME FAIBLES APRES ANALYSE # Aspects I. II. III. IV. V. APPENDICE 2: PRIORISATION ET DESCRIPTION DETAILLEE DES ASPECTS A AMELIORER Le but de ce rapport est de décrire et prioriser les aspects qui nécessitent d être améliorés. C est la base pour formuler les objectifs d amélioration par la suite. Aspect Priorisation Description des aspects choisis 1. 2. 16
3. 4. 5. CHECKLIST-APPENDICE 2 Discuter du feedback avec les professionnels de soins Faire un inventaire de tous les objectifs d amélioration Déterminer sur quels objectifs se focaliser Prioriser les objectifs (utiliser l appendice 2) APPENDICE 3: FORMULER LES OBJECTIFS D AMELIORATION Ce rapport a pour but de decrier les objectifs d amélioration de façon SMART. Date : Sujet (aspect) : Décrivez la situation actuelle : Décrivez la situation future telle que souhaitée. Gardez à l esprit que cette description doit être Spécifique, Mesurable, Appropriée, Réaliste, en Temps opportun et compréhensible pour chacun : Déduire les objectifs de la description de la situation future souhaitée : Décrivez dans quelle mesure vous voulez atteindre cet objectif d amélioration (ex : dans 80% des cas) : Décrivez quand vous souhaitez atteindre cet objectif d amélioration. Date de réalisation de l objectif d amélioration : Décrivez en quoi atteindre cet objectif améliorera la situation actuelle : 17
Remarques : CHECKLIST-APPENDICE 3 Checklist pour tester la faisabilité de l objectif d amélioration Atteindre l objectif est la priorité de toutes les professionnels impliqués L objectif est réaliste Atteindre l objectif résoud le problème ou est un pas important vers sa résolution Il n y a pas d autre manière plus simple de résoudre le problème Ce n est pas trop compliqué d atteindre l objectif d amélioration Si finalement la situation souhaitée ne convenait pas, il serait possible de revenir à la situation actuelle. Il n est pas trop compliqué de maintenir la situation souhaitée une fois qu elle est mise en place. La situation souhaitée semble évidente pour tout le monde La situation souhaitée est perçue comme une contribution importante à la qualité des soins. APPENDICE 4 : OBSTACLES ET LEVIERS Ce rapport a pour but de décrire les obstacles et leviers (éléments facilitateurs) de l objectif d amélioration Aspects Obstacles et leviers 1 2 3 4 5 18
CHECKLIST-APPENDICE 4 Déterminer pourquoi la situation souhaitée n a pas été réalisée Tout le monde a eu la possibilité de communiquer les obstacles et leviers auxquels il avait pensé Identifier les obstacles et les leviers Les obstacles et leviers ont été renseignés dans l appendice 4 Si tous les obstacles identifiés sont insurmontables ou si aucun levier n est identifié, un autre objectif d amélioration doit être formulé. APPENDICE 5 : STRATEGIE D AMELIORATION Ce rapport a pour but de renseigner les actions requises pour atteindre l objectif d amélioration. Formuler chaque action de façon SMART. Objectif d amélioration : Intervention principale (ex : entraînement aux techniques de communication, implémenter un outil d évaluation de la douleur, etc.) : Actions (aussi détaillée que possible : qu est-ce qui sera fait? comment? par qui? avec quel matériel?) Effectué par Date prévue Date de réalisation Quel investissement matériel estimez-vous nécessaire de la part du service? Quel investissement en temps estimez-vous nécessaire de la part du service? CHECKLIST-APPENDICE 5 Pour déterminer les composants de la stratégie d amélioration Sélectionnez les méthodes nécessaires pour réaliser l objectif d amélioration Les actions requises pour atteindre l objectif sont décrites de façon Spécifique, Mesurable, Appropriée, Réaliste et au Temps opportun (SMART). Les obstacles et les leviers ont été pris en compte Pour chaque action, la personne responsable a été identifiée Pour chaque action, la date de réalisation a été déterminée APPENDICE 5 : OUTIL D EVALUATION Ce rapport a pour but de décrire l évaluation finale de la realization de l objectif d amélioration. Objectif d amélioration : 19
Dans quelle mesure l objectif d amélioration a-t-il été atteint? A quel point êtes-vous satisfaits des résultats? Comment avez-vous vécu ce projet (ex : comment chaque personne impliquée a vécu le projet, si chacun a rempli ses tâches, comment se sont passées les réunions, combien de temps a été investi, qu est-ce qui serait fait différemment la prochaine fois, et comment le coordonateur a facilité le processus)? Si l objectif d amélioration n a pas été atteint, quelle pourrait en être la raison? 20