PLAN STRATÉGIQUE QUINQUENNAL

A division of CF Morale & Welfare Services Une division des Services de bien-être et moral des FC PLAN STRATÉGIQUE QUINQUENNAL Direction du conditionnement physique Programmes de soutien du personnel Directeur général Services de bien-être et moral Exercices 2015-2016 à 2019-2020

TABLE DES MATIÈRES CHAPITRE 1 PLAN STRATÉGIQUE DE LA DCP... 7 INTRODUCTION... 7 MANDAT... 7 VISION... 7 Forces... 9 Faiblesses... 10 Possibilités... 11 Menaces... 12 CHAPITRE 2 PROGRAMME DE CHANGEMENT... 15 POINTS STRATÉGIQUES... 15 POINT STRATÉGIQUE 1. Programmes et services de conditionnement physique professionnel, de sports et de bien-être... 15 POINT STRATÉGIQUE 2. Communication, marketing et établissement de liens avec les intervenants... 15 POINT STRATÉGIQUE 3. Renforcement de la capacité de la DCP... 16 CHAPITRE 3 PROGRAMME DE CONTINUITÉ... 19 POINTS STRATÉGIQUES... 19 POINT STRATÉGIQUE 1. Programmes et services de conditionnement physique professionnel, de sports et de bien-être... 19 POINT STRATÉGIQUE 2. Communication, marketing et établissement de liens avec les intervenants... 19 POINT STRATÉGIQUE 3. Renforcement de la capacité de la DCP... 20 CHAPITRE 4 PORTRAIT MACROSCOPIQUE DES RESSOURCES... 21 STRUCTURE ORGANISATIONNELLE... 21 PLANIFICATION DES RESSOURCES... 22

MESSAGE DU DIRECTEUR DU CONDITIONNEMENT PHYSIQUE 1. Le plan stratégique de la Direction du conditionnement physique (DCP) présenté ci-après fournit des orientations stratégiques qui guideront les activités de la DCP dans les domaines de la performance humaine, du bien-être, de la prestation des programmes et services de conditionnement physique et des sports au cours des cinq prochaines années (2015-2020). Fondé sur le plan d activités stratégique quinquennal initial de la DCP préparé en 2010, qui s est avéré un outil précieux ayant permis de cibler les efforts d élaboration des programmes et de renforcement des relations et de la capacité, le plan stratégique reflète tant le programme de changement que le programme de continuité de la DCP en mettant l accent sur la capacité d offrir des programmes complets de conditionnement physique professionnel, de sports et de bien-être aux Forces armées canadiennes (FAC). 2. La force de la DCP est son effectif; au fil des ans, nos employés ont su démontrer une immense résilience, tant en période de croissance organisationnelle qu en période de restriction budgétaire. Cette capacité à maintenir le cap sur les domaines prioritaires malgré les réalités organisationnelles difficiles a mené à l élaboration et à la mise en œuvre réussies de divers programmes et initiatives clés qui auront une incidence auprès des FAC pour de nombreuses années à venir. Rien de tout cela n aurait été possible sans les compétences individuelles et combinées des employés, ni l adresse démontrée pour parvenir à mobiliser les dirigeants des FAC et les intervenants de la communauté militaire. 3. Pour continuer de mettre à profit ses réussites et d optimiser son effet sur la condition physique et l état de préparation professionnels des FAC, la DCP doit intensifier ses efforts en vue d offrir des programmes et des services homogènes et complets par les moyens suivants : 3.1. Fournir des solutions en matière de conditionnement physique professionnel, de sports et de bien-être fondées sur des données probantes, inspirées des manques et des besoins des programmes existants et mises au point en fonction des clients, et prévoir des mesures d évaluation efficaces des processus et des résultats; 3.2. Adopter un modèle socioécologique de la santé pour orienter les programmes et services en misant sur le plan individuel et intrapersonnel, sur les bases/escadres/unités et sur les politiques; 3.3. Accentuer l intégration entre la promotion de la santé et les sports et la prestation des programmes et des services de conditionnement physique et de performance humaine pour que les efforts de la DCP, sans égard à leur portée, soient orientés vers le but commun d améliorer la condition physique professionnelle, le bien-être et de renforcer vigoureusement la culture axée sur la bonne forme physique au sein des FAC (http:// defenceteam-equipedeladefense.mil.ca/aboutapropos/lead/cds-cemd/cds-guidance-to-the-caffr-rev4.pdf); 3.4. Harmoniser la planification des activités du quartier général (QG) des PSP et des bases/ escadres/unités avec les cycles de planification des activités quinquennal et annuel de la DCP;

3.5. Développer davantage la capacité et les compétences du personnel de la DCP dans les domaines techniques et en gestion, dont la gestion de projet, la mesure du rendement, la nutrition et le développement communautaire; 3.6. Soutenir davantage le développement de la capacité et des compétences du personnel sur le terrain dans les domaines techniques et en gestion; 3.7. Améliorer notre capacité de faire connaître et de promouvoir nos programmes et services auprès des dirigeants, du personnel des FAC et du personnel des PSP; 3.8. Diversifier les sources de financement de la DCP en établissant des partenariats avec des groupes des FAC et de l extérieur. Ces efforts doivent viser les groupes les plus susceptibles de nous aider à optimiser notre action sur la réalisation du mandat de la DCP ou à fournir des ressources supplémentaires. 4. La présente stratégie orientera l ensemble des activités de la DCP à l appui du conditionnement physique professionnel et du bien-être pour les années à venir. Je sais pouvoir compter sur tous les membres du personnel de la DCP afin qu ils se familiarisent avec la stratégie et surtout, qu ils l appliquent afin d orienter leurs efforts pour appuyer les besoins des FAC en matière de conditionnement physique professionnel et de bien-être. Le directeur du conditionnement physique, Daryl Allard

Chapitre 1 PLAN STRATÉGIQUE DE LA DCP INTRODUCTION 1. La Direction du conditionnement physique (DCP) est une direction de la Division des Programmes de soutien du personnel (PSP) des Services de bien-être et moral des Forces canadiennes (SBMFC). En ce qui a trait aux programmes de conditionnement physique, de sports et de bien-être, le directeur général Services de bien-être et moral (DGSBM) se rapporte au chef du personnel militaire (CPM), qui lui-même relève du chef d état-major de la défense (CEMD). 2. Au cours des dernières années, la DCP a été amenée à jouer un rôle de plus en plus important dans l enrichissement des programmes de conditionnement physique professionnel des Forces armées canadiennes (FAC). Les Directives du chef d état-major de la défense à l intention des Forces armées canadiennes (2013) ont renforcé davantage l importance de ce rôle en rappelant la nécessité d encore plus «Renforcer la culture axée sur la bonne forme physique au sein des FAC» (http://defenceteam-equipedeladefense.mil.ca/ about-apropos/lead/cds-cemd/cds-guidance-to-the-caffr-rev4.pdf). 3. La contribution de la DCP à cette démarche est axée sur les activités de recherche, de développement, de prestation et d évaluation destinées à offrir des programmes et des services de conditionnement physique professionnel, de sports et de bien-être aux FAC. 4. Les membres du personnel de la DCP ont des rôles et des responsabilités précis regroupés par programme, dont : le bien-être, les sports, la performance humaine et la prestation des programmes et services de conditionnement physique. La DCP reçoit de la part des directions et divisions des SBMFC du soutien en matière de logistique, de formation, de ressources humaines, de communications et de technologies de l information. 5. L image qui suit illustre le vaste éventail des rôles et des responsabilités de la Direction et des résultats recherchés : MANDAT 6. Mandat de la DCP : «Être l expert en la matière des FAC pour le conditionnement physique général et professionnel, le bien-être et les sports, et un catalyseur qui contribue à améliorer l efficacité opérationnelle par la recherche, l élaboration, la mise en œuvre et l évaluation de programmes pertinents et adaptés aux besoins des FAC.» VISION 7. Vision de la DCP : «Les FAC adoptent une culture axée sur une bonne condition physique grâce à laquelle la condition physique et le bien-être exceptionnels des militaires se révèlent par leurs état de préparation et d efficacité opérationnelles; nous sommes la référence sur la scène internationale et au sein des FAC pour ce qui est de l élaboration et de la prestation de programmes et services de pointe en conditionnement physique professionnel, sports et bien-être.» Chapitre 1 PLAN STRATÉGIQUE DE LA DCP 7

DÉFINITIONS 8. Les termes et expressions «axé sur la bonne condition physique», «condition physique professionnelle» (ou «conditionnement physique professionnel»), et «bien-être» se retrouvent fréquemment dans la stratégie exposée dans le présent document. Bien que ces termes puissent être définis de plusieurs façons, les définitions suivantes décrivent le sens qu elles ont pour la DCP et, par extension, les FAC : 8.1 Culture axée sur la bonne condition physique : Les politiques, les dirigeants, l attribution des ressources et l environnement physique viennent tous appuyer un mode de vie actif, que tous adoptent (attitudes, normes et comportements). 8.2 Condition physique professionnelle (conditionnement physique professionnel) : Les membres du personnel des FAC possèdent les habiletés et capacités physiques requises (ainsi que l endurance mentale) pour effectuer des tâches physiques exigeantes de façon efficace et efficiente, sans fatigue excessive et à moindres risques de blessures. 8.3 Bien-être : Le bien-être n est pas simplement l absence de maladies, mais un état qui permet l optimisation de la performance physique au niveau du groupe, de l unité, du commandement et des FAC. Le bien-être est la capacité de s adapter à l environnement et d évoluer avec lui, d atteindre des objectifs personnels et opérationnels et de répondre aux besoins. Le bien-être sous-tend la capacité à être prêts, en tout temps, à toute éventualité. VALEURS ET PRINCIPES DIRECTEURS 9. Le personnel de la DCP est fier de faire partie de l Équipe de la défense. À ce titre, les valeurs de la DCP ne lui sont pas uniques, mais découlent plutôt des valeurs et des compétences de base en place au sein des FAC et des SBMFC et qui revêtent une importance particulière à notre groupe. Nos valeurs influencent nos comportements, tandis que nos principes directeurs influencent nos processus de prise de décision. Voici donc les valeurs et les principes directeurs qui représentent la DCP : 9.1 Intégrité (valeur) : Nous respectons nos valeurs de base, endossons la responsabilité de nos actes et en assumons les conséquences. Nous sommes fiers d agir avec honnêteté, fiabilité et équité. 9.2 Persévérance (valeur) : Nous affrontons les défis avec conviction, détermination et résolution, faisant preuve de courage devant l adversité. 9.3 Collaboration (valeur) : Nous travaillons ensemble vers un but commun, mettant à profit nos différents rôles et perspectives. Nous misons sur le travail d équipe et le partage d idées et de solutions pour optimiser l efficacité de nos processus de recherche, d élaboration, d évaluation et de mise en œuvre. 9.4 Des données probantes (principe directeur) : Notre processus décisionnel est fondé sur des procédures systématiques de recherche pour que nos programmes, normes et services soient crédibles, transparents et clairement articulés. 8 Chapitre 1 PLAN STRATÉGIQUE DE LA DCP

9.5 Le client (principe directeur) : Notre processus décisionnel est fondé sur notre engagement à l égard de notre clientèle militaire et notre compréhension de leur culture unique. Nous répondons à leurs besoins en tenant compte des répercussions de nos décisions sur le commandement, le groupe et le militaire. 9.6 L excellence (principe directeur) : Notre processus décisionnel mise sur un rendement exceptionnel et le dépassement des attentes dans tous les programmes et les services que nous créons. 10. Chaque membre du personnel de la DCP doit activement promouvoir ces valeurs et principes directeurs, et, surtout, demeurer engagé à l appui de ces obligations. FACTEURS ENVIRONNEMENTAUX 11. L analyse qui suit expose les facteurs environnementaux externes et internes qui, selon l équipe de la DCP, auront une incidence sur notre capacité de réussite. Il s agit d une analyse des forces, faiblesses, possibilités et menaces (FFPM). 10.1 Les forces sur lesquelles nous misons (internes); 10.2 Les faiblesses que nous voulons réduire au minimum (internes); 10.3 Les possibilités que nous voulons explorer (externes); 10.4 Les menaces dont il faut tenir compte (externes). Forces FO1. La diversité au sein de l équipe des PSP, la volonté et la capacité de travailler de concert. L équipe de la DCP réunit du personnel dont les études, les antécédents et l expérience varient considérablement. Nous avons par ailleurs démontré la volonté et la capacité de recruter des employés locaux dotés de combinaisons de compétences uniques et de faire en sorte qu ils jouent un rôle de plus en plus actif dans l élaboration des programmes et des initiatives de portée nationale. Cette connaissance et cette diversité, combinées à un réseau personnel étendu et à une ouverture générale à la collaboration, ont permis à la DCP de comprendre rapidement les nouveaux besoins des FAC et d adapter ses programmes et services en conséquence. FO2. Personnel démontrant souplesse et capacité d adaptation. La nature du travail à la DCP exige un processus de consultation sans réserve auprès des différents commandements. En raison des changements fréquents de dirigeants militaires, les programmes des FAC changent souvent d orientation, ce qui force le personnel de la DCP à démontrer souplesse et capacité d adaptation malgré la réorientation fréquente des priorités. FO3. Le personnel des PSP est présent partout au sein des FAC et est intégré aux différentes armées. Les employés des PSP travaillent dans toutes les bases et escadres des FAC et, bien qu ils relèvent du QG PSP (D Op PSP), ils sont intégrés à la chaîne de commandement locale et doivent répondre à ses besoins. Le soutien et l engagement des dirigeants locaux permettent d assurer que le personnel des PSP tient toujours compte des réalités locales. Cette structure de gouvernance unique peut faciliter une relation de travail étroite entre la DCP et les dirigeants militaires locaux. Chapitre 1 PLAN STRATÉGIQUE DE LA DCP 9

FO4. Soutien et financement assurés par les hauts dirigeants. Bien que les restrictions budgétaires aient été une réalité pour les FAC au cours des dernières années, la DCP a relativement bien réussi à mobiliser les principaux intervenants et dirigeants pour réduire au minimum les réductions du financement de ses principaux programmes. FO5. Gestion des risques. Les membres du personnel de la DCP ont démontré leur capacité et leur volonté à évaluer les risques individuels en fonction de leurs avantages potentiels pour la réalisation du mandat et la prestation des programmes de la DCP et, lorsque jugé opportun, ont su prendre les mesures nécessaires pour assumer ces risques. Dans la majorité des cas, la DCP et les FAC en ont tiré profit. FO6. Résilience. Compte tenu du contexte économique des dernières années et des conséquences qu ont eues l Examen stratégique et le Plan d action pour la réduction du déficit (PARD) sur les PSP, les membres du personnel de la DCP ont fait preuve d une très grande résilience en ne perdant pas de vue le mandat de la DCP et en restant focalisés sur les programmes et services qui contribuent le plus aux efforts des FAC à vigoureusement renforcer sa culture axée sur la bonne forme physique. FO7. Cadre public de la diversification des modes de prestation des services (DMPS) et le cadre des Biens non publics (BNP). Bien que la Division des PSP et la DCP aient évolué depuis 1997, elles continuent de fonctionner selon les paramètres du cadre de responsabilisation des BNP. Ce contexte unique dans lequel les activités de la DCP sont financées, soutenues (RH, GI/TI) et dirigées permet d éliminer plusieurs de «formalités administratives» rencontrées dans le processus gouvernemental de responsabilisation, ce qui nous permet d offrir des services souples et adaptés à nos clients des FAC. FO8. Crédibilité au sein des FAC. Les membres du personnel de la DCP se sont imposés comme conseillers crédibles et respectés auprès des dirigeants des FAC. Faiblesses FA1. Marketing et image de marque. La DCP est réputée pour l élaboration et la prestation de programmes et de services de qualité. Cependant, nous semblons souvent compter sur le bouche à oreille pour promouvoir nos programmes, et nous avons de la difficulté à maintenir notre élan à long terme après le lancement d un programme. Afin d optimiser notre action au sein des FAC et de réaliser la vision de la DCP, il nous faut mieux intégrer les stratégies et initiatives de marketing de chacun de nos programmes et initiatives en une stratégie globale de communication, de marketing et d image de marque pour les PSP et la DCP. FA2. Normalisation. L emplacement géographique des bases et escadres, leurs effectifs respectifs et les différents mandats organisationnels compliquent la prestation de programmes et services des PSP uniformes. FA3. Gestion du rendement. Étant donné les ressources importantes investies dans le conditionnement physique, les sports et la promotion de la santé, il est impératif que la DCP se dote d un cadre de mesure du rendement. Bien que des améliorations aient été apportées au cours des dernières années (formulaire DND 279 numérisé, sondage sur la culture axée sur le conditionnement physique, profil de la condition physique), il faut déployer d autres efforts afin de faire en sorte que les solutions en matière de conditionnement physique, de sports et de bienêtre comblent des lacunes et répondent aux besoins existants, et que leur incidence justifie l investissement. 10 Chapitre 1 PLAN STRATÉGIQUE DE LA DCP

FA4. Communications externes et internes. Comme le personnel du conditionnement physique, des sports et de la promotion de la santé est dispersé au sein des FAC au Canada et en Europe, les communications bidirectionnelles restent un défi pour la DCP. La rupture des communications externes et internes peut nuire à notre capacité de déployer des programmes et des politiques importants et de transmettre nos messages clés. FA5. Gouvernance. Bien que le cadre de délégation des pouvoirs des PSP ait généralement amélioré la responsabilisation au sein des PSP, la capacité de la DCP de fournir un ensemble complet de programmes est particulièrement limitée par le Modèle de gouvernance régissant la prestation du programme de promotion de la santé étant donné que les Services de santé conservent le contrôle de l élaboration des programmes, des politiques et du financement. FA6. Connaissances techniques du personnel dans certains domaines de soutien techniques et en gestion. Même si la majorité des employés de la DCP détient, au minimum, un baccalauréat, et qu une proportion importante détient une maîtrise ou un doctorat, il existe des lacunes dans certains domaines techniques et en gestion, dont les suivants : la gestion de projet, la mesure du rendement, la nutrition et le développement communautaire. FA7. Perfectionnement professionnel. Même s il est disponible et que le personnel est en place pour l offrir, le perfectionnement professionnel est offert surtout en réponse à des demandes individuelles, ce qui ne permet pas de tirer le maximum du financement limité destiné à la formation. FA8. Soutien pour la formation. Bien que la restructuration de 2013, qui a donné lieu au transfert du Centre d instruction de la DCP aux PSP, ait été généralement perçue comme un changement positif pour l ensemble de l organisation, ce changement limite la capacité de la DCP d établir des priorités quant à l attribution des ressources du Centre d instruction. Possibilités P1. Hausser la responsabilité et la capacité du personnel de la DCP et du personnel sur le terrain d agir sur le conditionnement physique professionnel et le bien-être. Le fait de hausser la responsabilité et de développer la capacité du personnel dans les domaines de la nutrition, de la prévention des blessures, de la vie active, de la psychologie de la performance et du sport et du développement communautaire pourrait optimiser l action de la DCP sur la condition physique opérationnelle et le bien-être des FAC. P2. Élargir la portée des programmes (recherche, prestation des programmes de conditionnement physique, bien-être, sports) de manière à intégrer une approche plus axée sur un modèle socioécologique pour orienter les programmes et services. Les pratiques d élaboration des normes en matière de conditionnement physique professionnel et de programmes de soutien à leur appui continuent d être une attribution importante de la DCP. Cependant, les FAC pourraient profiter de nouvelles activités et rapports de recherche sur les besoins en matière de programmes et de l élaboration judicieuse de programmes et d initiatives stratégiques. P3. Faire connaître et promouvoir davantage les programmes et les effectifs de la DCP auprès des FAC, de l ensemble du gouvernement, d autres organismes militaires et organisations (universités, organismes de financement, organismes de certification). Les efforts à cet effet se sont avérés utiles pour établir des relations de collaboration, ce qui a accru du même coup la capacité et le potentiel de la DCP de diversifier ses sources de financement. Chapitre 1 PLAN STRATÉGIQUE DE LA DCP 11

P4. Intégrer davantage les PSP au sein des unités et des commandements. Le développement de partenariats avec les unités (niveau local) et les commandements (QG) pourrait permettre une participation accrue des effectifs de la DCP et des PSP à la prestation de cours et d entraînement des militaires. Par exemple, les PSP pourraient intégrer aux unités locales un spécialiste qui continuerait de relever des PSP mais qui tiendrait compte du mandat particulier de l unité donnée. P5. Accentuer l intégration entre le bien-être et les sports et la prestation des programmes de conditionnement physique et la performance humaine de manière à ce que tous les efforts de la DCP, sans égard à leur portée, soient orientés vers le but commun d améliorer la condition physique professionnelle et le bien-être et de renforcer vigoureusement la culture axée sur la bonne forme physique au sein des FAC. Menaces M1. Manque d une gouvernance claire relativement à la Stratégie sur la santé et la condition physique au sein des Forces canadiennes et aux Directives du chef d état-major de la défense à l intention des Forces armées canadiennes. Bien que les directives du CEMD soient claires en ce qui concerne le renforcement de la culture axée sur la bonne forme physique au sein des FAC, la DCP est parfois considérée comme le bureau de première responsabilité (BPR) pour atteindre cet objectif. Sans réduire l importance du rôle de la DCP, son rôle en est un de conseiller, de facilitateur et de catalyseur. L engagement actif des dirigeants, plus particulièrement des commandements des armées, déterminera si les efforts déployés pour renforcer la culture axée sur la bonne forme physique au sein des FAC s avèreront fructueux. M2. Intensification des attentes de la chaîne de commandement à notre égard. Le succès des programmes hausse les attentes des dirigeants. Il est impératif que, dès le départ, la DCP établisse des attentes réalistes et sensibilise la chaîne de commandement aux limitations des projets. M3. Harmonisation des stratégies des SBMFC, des PSP et de la DCP. Étant donné l étendue de ses responsabilités (vente au détail, services financiers, relations avec le secteur privé et PSP), le plan stratégique des SBMFC est axé sur les services de bien-être et de maintien du moral offerts aux membres actifs et libérés des FAC ainsi qu à leur famille. Les programmes de la DCP sont publics (DMPS) et, bien qu ils comprennent des services de bien-être et de maintien du moral, ils sont principalement des programmes de préparation des militaires. Par conséquent, le lien avec l objectif d ensemble de l organisation (une communauté, forte d un million de membres) ne concorde pas toujours avec le mandat de la DCP. 12 Chapitre 1 PLAN STRATÉGIQUE DE LA DCP

M4. Incertitude financière. La réduction des dépenses de la Défense a eu une incidence sur les PSP et la DCP. Cependant, la conséquence la plus lourde est probablement l incertitude financière constante que cette situation entraîne et ses répercussions sur le moral du personnel et l uniformité de la prestation des programmes. Cette menace touche particulièrement le programme de sports des FAC. M5. Changement des hauts dirigeants et réorientation des priorités organisationnelles. L arrivée d un nouveau CPM ou d un nouveau CEMD pourrait entraîner un changement rapide des priorités organisationnelles. Le CPM et le CEMD ont toujours été d ardents défenseurs des activités de conditionnement physique et de sports de la DCP, et l arrivée de nouveaux dirigeants pourrait non seulement diminuer le financement, mais aussi réduire leur participation directe. M6. Infrastructure publique de GI/TI (Réseau étendu de la Défense [RED]). Étant donné l utilisation accrue de la GI/TI pour assurer la prestation des programmes de conditionnement physique, les solutions de la Division des services de l information (DSI) et la DCP gagnent en visibilité. Le manque de connaissance des BNP et de leur cadre de gouvernance et de responsabilisation de la part de certains groupes, dont le sous-ministre adjoint (Gestion de l information) (directeur Sécurité [Gestion de l information] ou officiers locaux de la sécurité des systèmes d information), peut ralentir et même faire échouer d importantes initiatives de conditionnement physique de la DCP et des FAC. Chapitre 1 PLAN STRATÉGIQUE DE LA DCP 13

Chapitre 2 PROGRAMME DE CHANGEMENT POINTS STRATÉGIQUES L exécution de notre stratégie de base est décrite en fonction de trois points stratégiques caractérisés par des objectifs et des stratégies ainsi que des activités annuelles prioritaires. Les points stratégiques sont présentés dans le programme de changement de la DCP (chapitre 2), qui décrit les nouveaux efforts de la DCP, et dans le programme de continuité (chapitre 3), qui décrit les efforts récurrents déployés pour réaliser le mandat de la DCP. POINT STRATÉGIQUE 1. Programmes et services de conditionnement physique professionnel, de sports et de bien-être 1. Ce point stratégique est le résultat final des efforts de la DCP en ce qui a trait à la prestation de programmes et de services de conditionnement physique, de sports et de bien-être. Notre succès sera reflété comme suit : 1.1. Les volets du bien-être, des sports et du conditionnement physique forment un programme unifié du début à la fin; 1.2. Le personnel des PSP sur le terrain et les intervenants des FAC considèrent les programmes, services et conseils de la DCP comme des éléments essentiels à leur succès; 1.3. Nous avons une incidence positive sur l efficacité opérationnelle des FAC grâce au rehaussement de la condition physique professionnelle et du bien-être ainsi qu au développement des compétences en leadership, du travail d équipe, de l esprit guerrier et de l esprit de corps. Objectif 1.1. Optimiser la condition physique professionnelle et le bien-être en fournissant des conseils d expert aux hauts dirigeants et au personnel de conditionnement physique des PSP sur le terrain dans les bases et escadres.stratégie 1.1.2. Hausser la capacité et l expertise du personnel de la DCP et du personnel sur le terrain dans le domaine des programmes de conditionnement physique professionnel, de sports et de bien-être et en gestion. *Cet objectif se rapporte aux facteurs environnementaux FO1, FO2, FA6, FA7, FA8, P1 et M4. Objectif 1.2. Optimize occupational fitness and wellness by developing and delivering, evidence-based, integrated programs and services. Stratégie 1.2.1. Adopter un modèle socioécologique de la santé pour orienter la création et la prestation de programmes et de services (sur les plans individuel et intrapersonnel, au niveau des bases/escadres/unités et des politiques nationales). Stratégie 1.2.1. Concevoir, mettre en place et évaluer une stratégie intégrée de conditionnement physique professionnel et de bien-être mesurable, basée sur les besoins, fondée sur des données probantes et endossée par les dirigeants. *Cet objectif se rapporte aux facteurs environnementaux FO3, FO5, FA1, FA4, P2, M1 et M5. POINT STRATÉGIQUE 2. Communication, marketing et établissement de liens avec les intervenants 2. Cette orientation illustre l intention de la DCP de hausser l importance de la santé et de la condition physique au sein de la communauté de la Défense. Tout en tenant compte du fait que la DCP ne possède aucun pouvoir de commandement, nous devons faire connaître adéquatement nos programmes et services et Chapitre 2 PROGRAMME DE CHANGEMENT 15

mettre à profit nos relations clés avec les intervenants afin d assurer le succès global de la DCP. Notre succès sera reflété comme suit : 2.1 La direction des FAC comprend le rôle et la contribution de la DCP en ce qui concerne le conditionnement physique professionnel et le bien-être, et recherche nos programmes et services; 2.2 Le personnel des PSP sur le terrain recommande nos programmes et nous considère comme un catalyseur important; 2.3 Nous avons établi des relations de collaboration avec d autres groupes et organismes au sein des FAC et à l extérieur dont bénéficient nos programmes et qui permettent de diversifier nos sources de financement; 2.4 Nos avons adopté les pratiques exemplaires d autres organisations, et d autres organisations et secteurs des PSP et des SBMFC ont à leur tour adopté des pratiques de la DCP; 2.5 La culture axée sur la bonne forme physique et le bien-être fait partie intégrante des FAC. Objectif 2.1. Faire la promotion d une culture axée sur la condition physique en vue de l emploi et le bienêtre qui comprend tous les éléments déterminants, soit la santé physique, le conditionnement physique professionnel, la santé mentale, le bien-être, les sports et la nutrition auprès des dirigeants des FAC, du personnel des bases et escadres et des militaires. Stratégie 2.1.1. Susciter l intérêt de la chaîne de commandement, du personnel des bases et escadres et des militaires à l égard des différents éléments des programmes et services de la DCP Stratégie 2.1.2. Mettre au point une stratégie de communication et de marketing intégrée pour la DCP mettant en valeur le conditionnement physique professionnel et le bien-être (créer l image de marque de la culture axée sur la bonne forme physique). *Cet objectif se rapporte aux facteurs environnementaux FO2, FA1, FA4, P3, M5. Objectif 2.2. Faire rapport sur l état de la prestation des programmes de conditionnement physique professionnel, de bien-être et de sports à tous les niveaux des FAC. Stratégie 2.2.1. Améliorer les facteurs de mesure en place et en créer de nouveaux pour promouvoir davantage la culture axée sur la condition physique professionnelle et le bien-être. *This Objectif is related to environmental factor S1, S3, W3, O2, T2 POINT STRATÉGIQUE 3. Renforcement de la capacité de la DCP 3. Le point stratégique suivant énonce notre intention de prendre de l expansion et d évoluer en accroissant et maintenant nos connaissances et en renforçant notre capacité de transmettre ces connaissances à notre personnel sur le terrain et à l Équipe de la défense. Nous nous efforçons d avoir des employés qualifiés sur les plans professionnel et physique en poste au bon moment et au bon endroit. Notre succès sera reflété comme suit : 3.1 Nos employés locaux de conditionnement physique, de sports et de promotion de la santé sont des références et des porte-drapeaux de nos programmes. Nous formons un tout; 16 Chapitre 2 PROGRAMME DE CHANGEMENT

3.2 Nous fournissons et nous surveillons des programmes de formation, nous offrons du suivi et nous supervisons le travail de ceux qui fournissent des services en notre nom; 3.3 Nous faisons la promotion des réussites locales et, lorsque possible, nous adoptons des programmes locaux à l échelle nationale; 3.4 La DCP s efforce d attirer et de maintenir en poste des employés qui ont à cœur la poursuite de l excellence et l avancement dans leur domaine au sein des PSP et des SBMFC. Objectif 3.1. Le personnel de la DCP et le personnel sur le terrain, au sein des FAC et à l échelle mondiale, sont des spécialistes reconnus du conditionnement physique professionnel, des sports et du bien-être. Stratégie 3.1.1. Former, appuyer et outiller les employés de la DCP afin qu ils puissent être des chefs de file influents et reconnus dans le domaine du conditionnement physique professionnel, des sports et du bien-être. Stratégie 3.1.2. Établir des partenariats internes et externes afin de développer la capacité de la DCP et de diversifier ses sources de financement. *Cet objectif se rapporte aux facteurs environnementaux FO6, FO7, FA2, FA6, P1, P3 et M4. Chapitre 2 PROGRAMME DE CHANGEMENT 17

Chapitre 3 PROGRAMME HEALTH RELATED DE CONTINUITÉ FITNESS POINTS STRATÉGIQUES Le programme de continuité (chapitre 3) décrit les efforts récurrents déployés pour réaliser le mandat de la DCP. POINT STRATÉGIQUE 1. Programmes et services de conditionnement physique professionnel, de sports et de bien-être 1. Ce point stratégique est le résultat final des efforts de la DCP en ce qui a trait à la prestation de programmes et de services de conditionnement physique professionnel, de sports et de bien-être. Objectif 1.1. Fournir les moyens aux membres des FAC et à la communauté de la défense d accéder aux programmes et services de conditionnement physique professionnel, de bien-être et de sports. Stratégie 1.1.1. Guider et soutenir la chaîne de commandement de manière à faire en sorte que la Force régulière et la Première réserve de même que le personnel à l extérieur du Canada et les familles aient un accès optimal aux programmes et services de conditionnement physique professionnel, de bien-être et de sports. Stratégie 1.1.2. Guider et appuyer la chaîne de commandement relativement à l infrastructure, aux installations, à l équipement et aux programmes. *Cet objectif se rapporte aux facteurs environnementaux FO1, FO3, FO7, FA2, FA3, FA6, P4, P5, M2 et M5. Objectif 1.2. Fournir des programmes et services de conditionnement physique professionnel, de bien-être et de sports pertinents et adaptés. Stratégie 1.2.1. Provide opportunities for field fitness, sport and health promotion staff to meet and communicate to reinforce standardized programs. Stratégie 1.2.1. Donner la possibilité aux employés locaux du conditionnement physique, des sports et de la promotion de la santé de se réunir et d échanger afin de consolider les programmes normalisés. Stratégie 1.2.2. Rassembler et utiliser systématiquement de l information pour adapter et améliorer les programmes et services de conditionnement physique professionnel, de bienêtre et de sports. Stratégie 1.2.3. Alimenter des liens étroits avec les commandements. Stratégie 1.2.4. Continuer d éliminer les obstacles importants aux changements de comportements. *Cet objectif se rapporte aux facteurs environnementaux FO1, FA3, P4, P5 et M4. POINT STRATÉGIQUE 2. Communication, marketing et établissement de liens avec les intervenants 2. Cette orientation illustre l intention de la DCP de hausser l importance du conditionnement physique professionnel, du bien-être et des sports au sein de la communauté de la Défense. Tout en tenant compte du fait que la DCP ne possède aucun pouvoir de commandement, nous devons faire connaître adéquatement nos programmes et services et mettre à profit nos relations clés avec les intervenants afin d assurer le succès global de la DCP. Objectif 2.1. Maintenir la communication afin d améliorer la connaissance et l attitude des membres des FAC relativement aux programmes, services et spécialistes de la DCP. Stratégie 2.1.1. Communiquer un message uniforme au personnel des PSP. *Cet objectif se rapporte aux facteurs environnementaux FO3, FA1, FA4, P3 et M3. Chapitre 3 PROGRAMME DE CONTINUITÉ 19

Objectif 2.2. Renseigner, éduquer et tenir informé le personnel des PSP au sujet des services, des programmes, des politiques et des pratiques exemplaires en matière de conditionnement physique professionnel, de bien-être et de sports. Stratégie 2.2.1. Communiquer un message uniforme au personnel des PSP. *Cet objectif se rapporte aux facteurs environnementaux FO1, FO7, FA1, FA4, FA5, FA7, FA8, P1, P2, P3 et M3. Objectif 2.3. Renforcer les relations avec les principaux partenaires et intervenants. Stratégie 2.3.1. Recueillir de l information afin de mieux réaliser notre mandat et d améliorer la qualité de nos programmes. Stratégie 2.3.2. Repérer et alimenter les aspects mutuellement bénéfiques des partenariats et des relations de collaboration. *Cet objectif se rapporte aux facteurs environnementaux FO2, FO3, FO7, P2, P3 et M3. POINT STRATÉGIQUE 3. Renforcement de la capacité de la DCP 3. Le point stratégique suivant énonce notre intention de prendre de l expansion et d évoluer en accroissant et maintenant nos connaissances et en renforçant notre capacité de transmettre ces connaissances à notre personnel sur le terrain et à l Équipe de la défense. Nous nous efforçons d avoir des employés qualifiés sur les plans professionnel et physique en poste au bon moment et au bon endroit. Stratégie 3.1.1. Mettre en commun les pratiques exemplaires, les connaissances organisationnelles et l information au moyen d une collaboration au sein de la DCP et avec le personnel sur le terrain. *Cet objectif se rapporte aux facteurs environnementaux FO1, FO2, FO3, FA4, FA6, P1, P5 et M3. Objectif 3.2. Recruter, former et maintenir en poste des employés qualifiés et expérimentés dans le domaine du conditionnement physique, des sports et de la promotion de la santé. Stratégie 3.2.1. Guider et soutenir les services des ressources humaines pour mettre au point des pratiques de recrutement et d embauche efficaces. Stratégie 3.2.2. Offrir un programme national complet et rentable de formation et de perfectionnement professionnel à l intention des employés du conditionnement physique, des sports et de la promotion de la santé afin d assurer le maintien à jour des niveaux de connaissances, de compétences et de normes de pratiques dans l ensemble des activités de la DCP. Stratégie 3.2.3. Mettre en œuvre des initiatives qui permettent de reconnaître la contribution des employés et des bases et escadres au conditionnement physique professionnel, au bienêtre et aux sports. *Cet objectif se rapporte aux facteurs environnementaux FO1, FO1, FA5, FA6, P3 et M3. Objectif 3.1. Modifier et redéfinir le cadre de gouvernance des activités de la DCP. 20 Chapitre 3 PROGRAMME DE CONTINUITÉ

Chapitre 4 PORTRAIT MACROSCOPIQUE HEALTH DES RELATED RESSOURCES FITNESS STRUCTURE ORGANISATIONNELLE 1. La Direction du conditionnement physique (DCP) est une des trois directions de la Division des Programmes de soutien du personnel (PSP) des Services de bien-être et moral. La DCP regroupe trois sections : Performance humaine, Prestation des programmes de conditionnement physique et Promotion de la santé. 2. L organigramme qui suit présente la structure de la DCP. Organigramme de la DCP DIRECTEUR DU CONDITIONNEMENT PHYSIQUE Daryl Allard BA01 995-8916 Surveillante des services administratifs, DCP Sharon Chernow BE01 992-4648 Adjointe administrative Michelle Breton BE03 996-8685 Gestionnaire supérieur de la performance humaine Patrick Gagnon BG02 996-4161 Gestionnaire de projets Jacquie Laframboise BK03 943-4794 Adjoint à la recherche/ coordonnateur Research Asst/ de la logistique Barry Stockbrugger 613-995-8557 Gestionnaire de projets - NCPP Daniel Théoret BK09 996-2715 Adjoint à la recherche - NCPP VACANT Adjoint à la recherche - NCPP VACANT Adjoint à la recherche - NCPP VACANT Gestionnaire de la recherche Dr Michaël Spivock BK13 995-0603 Adjoint à la recherche Philip Newton BK12 943-4807 Gestionnaire de la recherche Tara Reilly, Ph.D BK02 943-4806 Adjointe à la recherche Simone Olinek BK01 943-4793 Adjointe à la recherche Julie Martin Gestionnaire de la recherche COMFOSCAN Sue Jaenen 838-4756 p. 2167 COMFOSCAN Gestionnaire national des sports des FC Denis Gaboury BD02 995-7605 Coordonnatrice des sports internationaux Jessica Taillefer BC03 992-0867 Coordonnatrice des sports nationaux Christine Charron BD04 995-7031 Coordonnateur de projets, programmes et politiques Marcel Roy BD06 995-7126 Gestionnaire supérieur du conditionnement physique et des sports Denis Couturier BA05 995-7794 Gestionnaire national de la prestation des programmes de conditionnement physique Rick McKie BC06 996-6304 Coordonnateur national des programmes de conditionnement physique Dan Bourgoin BC04 992-2747 Coordonnatrice des programmes de conditionnement physique Michelle Cormier-Brokop BC02 992-0043 Gestionnaire du bien-être des pompiers Nicole Thomas BC08 992-4628 Gestionnaire supérieur de la promotion de la santé Rachel Blacklock BF03 992-0303 Gestionnaire de la prestation des BF05 programmes 996-8326 de promotion de la santé Jacques Adam BF05 996-8326 Adjoint à la recherche - NCPP VACANT Agent de l élaboration des programmes COMFOSCAN Mark Carlson 838-4756 p. 2371 Adjointe à la recherche COMFOSCAN Anna Fuite 838-4756 p. 2170 Agent de recherche COMFOSCAN Conor MacDonald 838-4756 p. 2165 Coordonnateur du conditionnement physique, VCEMD Todd Cirka 945-7335 Coordonnateur du conditionnement physique Dave Harju (418)694-5560 p. 4831 Rés. nav. ville de Québec Adjointe à la recherche COMFOSCAN Sylvie Fortier 838-4756 p. 2171 Chapitre 4 PORTRAIT MACROSCOPIQUE DES RESSOURCES 21

3. L effectif actuel de la DCP réunit 28 employés des Fonds non publics (FNP). Nos besoins en ressources sont couverts par des demandes centralisées des PSP et du DGSBM (N2) au CPM (N1) ou sont financés par diverses organisations N1 et N2 (COMFOSCAN, Services de santé, DGMP, SIFC, etc.). PLANIFICATION DES RESSOURCES 4. L État finance entièrement la DCP, y compris les salaires et les coûts de F & E, dans le cadre du plan d activités annuel du DGSBM (allocation de fonds du C109). 22 Chapitre 4 PORTRAIT MACROSCOPIQUE DES RESSOURCES