Comment faire d une PME une entreprise performante

Comment faire d une PME une entreprise performante Collection «L essentiel pour agir»

Comment faire d une PME une entreprise performante Carnet de bord d un PDG Édition 2011 Ouvrage conçu et réalisé sous la direction de Catherine FOURMOND Auteur : Patrick DUSSOSSOY Suivi éditorial, conception graphique : GERESO Édition Photo de couverture : Steex/Istockphoto.com GERESO Édition 2011 26 rue Xavier Bichat 72018 Le Mans Cedex 2 France Tél. 02 43 23 03 53 Fax 02 43 28 40 67 www.la-librairie-rh.com e-mail : edition@gereso.fr Reproduction, traduction, adaptation interdites Tous droits réservés pour tous pays Loi du 11 mars 1957 Dépôt légal : octobre 2011 ISBN : 978-2-35953-081-0 EAN 13 : 9782359530810 GERESO SAS au capital de 160 640 euros RCS B 311 975 577 Siège social : 28 rue Xavier Bichat 72018 Le Mans Cedex 2 France

Dans la même collection Crédit et stratégie commerciale Discriminations en entreprise L emploi des travailleurs handicapés L entreprise au cœur du développement durable L épargne salariale La gestion de crise en entreprise La gestion des risques en entreprise La gestion du risque crédit client La protection sociale en 200 questions La retraite des agents du secteur public La retraite des artisans commerçants La retraite des professions libérales Le contrat à durée déterminée Le départ négocié Le droit du travail en 360 questions Le management interculturel Les accidents du travail Management d équipe projet Prévention et santé au travail Risques stratégiques et financiers de l entreprise www.la-librairie-rh.com

Introduction Mon parcours traditionnel avec une enfance studieuse, stricte mais facile, m a conduit naturellement au métier confortable de banquier dans la prestigieuse banque américaine J.P. Morgan. Première étape d une belle carrière promise dans des grandes entreprises. Trois semaines de croisière et de grande liberté en voilier, et tout a basculé. Je tirais un trait brutal sur cet itinéraire rectiligne tout tracé. Par un hasard inattendu, je plongeais le même jour dans l univers de la PME que je ne quitterai plus. Trois ans plus tard, je devenais PDG de l entreprise que je venais de créer. Le métier dont beaucoup rêvent. Mais un métier plutôt impopulaire pour la majorité des Français. Et qui l est devenu encore plus avec le comportement de quelques grands patrons qui ont perdu le sens des réalités. Avec cette manière brutale de nombreux responsables d entreprises, de jeter à la rue des salariés pour maximiser leurs résultats financiers. Et pourtant, il est une multitude d entreprises, une majorité des PME en particulier, beaucoup de PDG, dont la conduite est très loin de ces excès. Qui se cache en fait derrière ce PDG? Est-ce un exploiteur, un manipulateur, un despote, un privilégié? Ou est-ce un champion, un aventurier, un manager, un homme de pouvoir, un général? Est-ce un organisateur, un décideur, un super-commercial, un créatif, un inventeur, un meneur, un fonceur, un courageux? Et peut-être tout ceci à la fois. Vu de l intérieur, ce métier est en tout cas passionnant, mais aussi totalement dévorant. Une première question se pose avant d entrer dans le sujet. Faut-il être né entrepreneur pour réussir à diriger une entreprise? Question sur laquelle je me suis souvent interrogé avant de devenir moi-même entrepreneur. Enfant, je fus d abord un bon soldat. J étais l aîné de sept ; je devais montrer l exemple. Ce faisant, consciemment ou non, mes 15

COMMENT FAIRE D UNE PME UNE ENTREPRISE PERFORMANTE parents me préparaient très jeune à prendre des responsabilités. J ai, paraît-il, bien tenu mon rôle. J ai été élevé avec des valeurs et des principes catholiques. Mais aussi avec celles de la République : mes parents avaient été résistants très tôt. J y apprenais à mettre la barre toujours plus haute, à vaincre ma peur, à commander les autres. Expérience qui complétait bien des règles familiales strictes mais pas trop difficiles : il fallait travailler en classe, parce que la valeur suprême était la réussite dans la vie. Le mot bonheur ne se prononçait pas, vertu païenne à cette époque. De la discipline je n ai pas souffert ; à la maison elle n était que maternelle, ce qui aura beaucoup d influence sur mon leadership futur. Un père solitaire, respectueux de la pensée de chacun. Un père, exemple de réussite, mais surtout de droiture. Trop bien, trop comme il faut. Ce pourquoi peut-être je me suis rebellé contre le système... mais sans être un révolutionnaire. Plutôt une recherche d indépendance, de liberté. Mes parents avaient décidé mon plan de carrière : ce serait une école d ingénieur. Je suivais en parallèle Sciences économiques en cours du soir, pour apprendre et rencontrer un autre monde que celui de mon enfance. C est à ce moment-là que j ai commencé à me libérer du modèle familial. C était la période 1968, vécue à Paris. Un engagement fort dans le syndicalisme étudiant. Sans être un agitateur, plutôt un idéaliste optimiste. De ceux qui agissent, pas de ceux qui critiquent tout systématiquement. Parce que je me méfiais déjà des dogmes, de la pensée unique. Des années bénies où je me réalisais dans de multiples activités, avec la quasi-certitude de trouver un emploi à la fin des études. Je trouvais mon premier job sans trop d effort, par le réseau : chargé d étude à la création d une SSII qui deviendra l un des leaders européens 20 ans plus tard, la Sligos. Envie d un peu d aventure ; je partais 15 mois plus tard pour la Nouvelle-Calédonie en coopération. Un titre ronflant d économiste à la Mission d Aménagement du Territoire. La réalité fut beaucoup plus modeste. J étais parti aussi là-bas pour la mer. J ai pu y acheter mon premier voilier habitable. Un espace idéal pour exercer vos talents de leader. Je suis rentré de ce paradis parce que j avais d autres ambitions qui commençaient à se préciser. Un an plus tard j intégrais l INSEAD à 16

INTRODUCTION Fontainebleau, où j allais pendant un an acquérir les bases nécessaires à mes projets. Ce fut ensuite la banque américaine J.P. Morgan. Très grande entreprise certes, ce qui n était pas ma préférence. Mais elle m envoyait à New York. Exposition forte à une multinationale, et surtout à la finance. Retour à Paris. Salaire confortable. Je gérais six cents millions de francs de crédit à trente ans. J étais devenu quelqu un d important. Mais je n arrivais pas à me situer dans ce monde de la banque et à m y projeter pour l avenir. Quelque chose d indéfini ne fonctionnait pas. Je ne m y sentais pas bien. Je manquais de liberté. Je n étais pas mon maître. Je ne souhaitais pas faire partie de cette caste, de ce modèle. J étais trop indépendant et fier pour supporter les règles d un métier trop formel, trop codé. Au retour d une croisière en bateau en 1978, je remettais ma démission. C est à ce moment-là, que j ai vraiment commencé à ressentir l envie d entreprendre. La chance s en est mêlée. Le soir même de ma démission, Pierre Prieux, PDG des bateaux Dufour et camarade de l INSEAD, me proposait de le rejoindre. Le baron Bich, propriétaire de Dufour venait de racheter une petite entreprise en difficulté Tabur Marine. Pierre Prieux avait besoin d un second. Ma vie d entrepreneur commençait. J entrais dans l univers de la PME. Je gagnais ma liberté. Tabur fabriquait des annexes. La société perdait beaucoup d argent. Mais sa technologie était adaptée à un produit qui se développait rapidement, la planche à voile. Nous avons lancé en quelques mois la Dufour Wing qui fut la planche à voile la plus vendue au monde dès sa première année. En deux ans le chiffre d affaires de la société était multiplié par cinq et les résultats devenaient exceptionnels. Deux ans qui sont passés vite, enthousiasmants. Puis le grain de sable. Suite à un désaccord avec le baron Bich, Pierre Prieux démissionnait et quittait aussitôt le groupe. Solidaire, je refusais de prendre la direction de Tabur. Trois jours plus tard, j étais dehors. En démissionnant j étais libre ; libre pour un plus grand projet. L envie d entreprendre devenait très forte. Une envie qui s est manifestée parce que j ai bénéficié d un concours de circonstances. Il fallait ce déclic. La suite de l histoire se construira progressivement à travers les exemples décrits dans le livre. Quelques mots cependant, pour en comprendre la chronologie. 17

COMMENT FAIRE D UNE PME UNE ENTREPRISE PERFORMANTE L étape suivante, ce fut le lancement et la réussite de Tiga. Un summum d accomplissement. Ce fut une belle bataille totalement déséquilibrée contre notre concurrent principal Bic, mon ex-employeur, sur un marché qui commençait à s effondrer peu après le lancement. Un jeu terriblement stimulant parce qu il nous forçait à être hypercréatif et combatif, si nous voulions survivre. Une expérience dont la fin fut douloureuse. En 1987, six ans après la création de Tiga, deux banquiers ont brutalement coupé les vivres de la société. Conséquence de faibles pertes annoncées dans un contexte de trésorerie tendue, de très forte concurrence et d une chute du marché de 50 % de son volume en cinq ans. Jouer la transparence avec ces deux banquiers, fut de loin ma plus grosse erreur en plus de vingt-cinq ans comme dirigeant. Trois ans plus tard, une assignation en dépôt de bilan par une ancienne championne de l équipe Tiga, Jenna de Rosnay, que je n attendais vraiment pas dans ce rôle, mettait la société en redressement judiciaire. Deux mois plus tard elle était reprise par l un de ses actionnaires. Il s ensuivit un procès au tribunal de commerce qui aura duré quatorze ans. Expérience qui peut devenir particulièrement marquante, tant l univers de la justice des tribunaux de commerce peut être incontrôlable. À partir de là mes métiers se sont toujours accompagnés de restructuration drastique. Ce fut d abord les spiritueux comme responsable d une filiale du groupe Rémy Cointreau, le rhum Mount Gay à la Barbade aux Antilles. Celle-ci avait été rachetée trois ans plus tôt. La reprise s était mal engagée. La situation était inquiétante : usine tournant très en dessous de sa capacité théorique, un grand procès avec le fournisseur principal qui affectait directement la qualité, ventes en déclin, pertes importantes. Trois directeurs généraux qui s étaient succédé n étaient pas parvenus à retourner la situation. J avais pour première instruction de licencier trois des quatre directeurs, causes de tous les maux m avait dit mon supérieur direct au niveau de la maison mère. Instruction non suivie. Nous nous sommes tous mis au travail. À peine un an plus tard, la société avait un vrai projet et était restructurée. Elle redevenait profitable. Je reprenais ensuite une unité fabricant de l armagnac Clés des Ducs et de la liqueur du Pays basque, Izarra. Le challenge y fut surtout marketing. Clés des Ducs devint premier mondial de l armagnac en volume. Pas enthousiasmé par la multinationale, je rachetais ensuite avec ma femme une société fabricant de rôtissoires industrielles et de matériel 18

INTRODUCTION de restauration, la société Chergui, la seule entreprise dont j ai contrôlé totalement le capital. Société quasi morte à la reprise, parce que s étant endormie depuis quinze ans. Ce fut plus long à restructurer parce qu il fallut tout revoir. Après quatre ans nous avons cédé l entreprise. Finalement je reprenais la direction d un fabricant d étiquettes adhésives, ayant pour clientèle essentiellement des multinationales du cosmétique, la société Gouzy. Là encore il s agissait de restructurer. Ce fut l entreprise la plus profitable que j ai eue à diriger, tellement profitable que mes prédécesseurs n avaient pas vu venir un changement complet d environnement qui les avait amenés à perdre complètement leur avantage concurrentiel sans réagir. Après 25 ans de direction générale de PME, mon enthousiasme pour ce métier que j ai choisi n a pas faibli. Je ne regrette pas d avoir quitté à trente-deux ans une multinationale prestigieuse et confortable, pour plus d autonomie, plus de risque et beaucoup moins d argent. J ai aimé ce métier très complet, qui demande une énergie incroyable, beaucoup de courage, un métier d aventures que les autres ne connaissent pas, ne comprennent pas. 19

Chapitre 3 Le «leader» Dans les années 1980 les patrons managers dominaient la grande entreprise traditionnelle. Ces gestionnaires pouvaient être de bons dirigeants lorsque les entreprises étaient mûres, profitables, enfermées dans des systèmes de contrôle, le tout dans un environnement concurrentiel relativement stable. Dans les entreprises dites de la nouvelle économie, la situation a déjà beaucoup changé. Dans toutes les autres, elle est en train de changer. Le patron maintenant est plus un leader. Le leadership ne s apprend pas dans des manuels scolaires, dans les grandes écoles ou les business schools, mais au contact de la réalité. Un PDG leader, ce n est pas celui qui a réussi les meilleures études, celui qui a une grande intelligence scolaire. C est celui qui motive et rassemble. Il délègue, il décide, il prend des initiatives, il prend des risques. Il est capable de rester dans l ombre, ou de s exposer si nécessaire. C est un visionnaire qui prépare l avenir, anticipe les besoins futurs, l évolution des produits et de l organisation. Il donne envie aux autres de le suivre dans ses projets, ses objectifs. Il aide les autres. Il est attentif à tout. C est le capitaine du bateau. Est-ce qu on naît leader, ou est-ce qu on le devient? Un peu des deux en réalité. L enfance et l adolescence vous fournissent les qualités nécessaires pour ce rôle. Elles façonnent déjà le personnage. Le reste s acquiert avec l expérience, avec les années, cela se travaille. Avec les réussites et les échecs. 73

COMMENT FAIRE D UNE PME UNE ENTREPRISE PERFORMANTE Être leader, chef d entreprise, c est beaucoup d engagement de soi, d effort, de satisfactions, mais de douleur aussi. À l arrivée, une impression formidable de se réaliser. La réussite d un patron leader va s accompagner souvent d une réussite financière. Mais ce n est pas pour l argent uniquement que le leader va se battre. Sinon, il abandonnerait beaucoup plus rapidement dès qu il rencontre des difficultés. En d autres termes, si vous voulez être sûr de faire fortune, mieux vaut spéculer ou être intermédiaire que chef d entreprise. Chef d entreprise et leader. Les deux se confondent un peu dans ce livre. Parce qu un chef d entreprise aujourd hui devrait être un leader. L inverse n est pas nécessairement vrai. Beaucoup de leaders ne sont pas chefs d entreprise, ou pas encore. De même, beaucoup de responsables sont leaders de quelqu un, ou de quelques-uns. Ils sont donc amenés à exercer leur propre leadership. Beaucoup de ces lignes s adressent aussi à eux. Ils se reconnaîtront dans beaucoup de descriptions, d expériences. Manager, c est montrer l exemple À chaque minute, à chaque seconde le patron est épié par ses collaborateurs. S ils sont nouveaux dans l entreprise, nouveaux venus au travail, son exemple est encore plus important. Il va leur permettre de se positionner, de comprendre comment fonctionne l entreprise, l équipe, quelles sont ses valeurs, comment lui-même fonctionne, qu est-ce qui est important pour lui, ce qui ne l est pas. Positif ou négatif, son comportement va rapidement dicter le leur. Il va les aider à façonner les leurs. Il doit donc être le reflet de ses propres convictions, de ses principes. Il doit aussi être cohérent avec les objectifs qu il a fixés à l entreprise. Donner envie de suivre son projet. L exemple à montrer à son équipe, c est une multitude de détails. Cela commence avec les signes du pouvoir. Le patron qui va demander des efforts, commence par faire lui-même des efforts. S il se relâche, ses collaborateurs pourront se relâcher. S il s absente trop souvent sans explication, ses commerciaux n hésiteront pas à prendre des libertés dans leur déplacement. S il arrive tard, ou part tôt, ceux qui ne pointent pas se caleront sur ses horaires. S il est inquiet, ils auront peur. S il 74

LE «LEADER» est trop familier, ils le tutoieront peut-être, et son autorité en pâtira. À chaque instant, il doit montrer l exemple, être cohérent. Montrez-vous déterminé Les réactifs se laissent guider par les évènements, par les conseils de leurs proches, par les circonstances. De même, par moments la tentation est forte pour un dirigeant de se laisser porter. Pas nécessairement, par paresse, par facilité ou manque de volonté. Mais simplement parce que l intuition que ce qui arrive tout seul sans effort ne peut être que bénéfique. Ce peut être par exemple un nouveau client qui sollicite la société directement, un nouveau marché, un collaborateur qui apporte une bonne idée. Ce n est pas sûr que ce soit bon pour l entreprise. Parce que cette démarche peut éloigner des objectifs, parce que l énergie dépensée dans la mauvaise direction n est pas utilisée pour atteindre les objectifs que la société s est fixés. Ceci ne saurait correspondre à un leader. Celui qui a un tel comportement n ira pas loin. Il n entraînera pas beaucoup d équipiers avec lui. Celui qui pense être un leader, doit rester le maître. Son comportement doit résulter de ses choix, de ses décisions. Il doit garder l initiative dans sa propre vie, comme il va la garder dans son entreprise. Parce qu il sera responsable de la vie de l entreprise et de celle de son équipe. Un effort est toujours nécessaire pour tendre vers ses objectifs, parce que ce n est pas nécessairement le plus facile, parce qu il va falloir faire des choses déplaisantes : prendre sa voiture une fois de plus pour aller dans une région qui est éloignée, rencontrer un client agressif, le fournisseur qui fait perdre du temps, aller très loin dans les détails, faire profil bas devant un banquier. Bref, le quotidien, surtout en période tendue. En toutes circonstances, soyez déterminé dans le sens du projet que vous vous êtes fixé. Cultivez la volonté d atteindre vos objectifs. Ne vous dispersez pas. Soyez engagé, passionné Sans engagement, sans passion, chacun est beaucoup moins performant, le stress devient plus difficile à gérer, et tout s en ressent, le travail, la vie familiale... C est malheureusement la situation de plus en plus de salariés, y compris de cadres, dans les entreprises. Et plus 75

COMMENT FAIRE D UNE PME UNE ENTREPRISE PERFORMANTE encore chez les jeunes qui devraient au contraire être enthousiastes, capables de remuer des montagnes. Aucun PDG ne peut se permettre une telle attitude s il veut réussir. Celui donc qui se reconnaît dans ce comportement doit se dépêcher de prendre des mesures pour son équilibre. Et s il n y parvient toujours pas, mieux vaut peut-être pour lui changer de direction, transmettre l entreprise si elle lui appartient, et faire autre chose qui le passionne. Plus encore que ses collaborateurs, le dirigeant devrait être passionné par son travail. C est possible, et s il y parvient et que cela résulte d un choix personnel profond, cela conduira probablement à un haut niveau de qualité et de performance. L idée peut faire sourire, tant elle est loin de la réalité pour la majorité. Mais c est envisageable pour beaucoup si les conditions sont réunies. Ainsi le commercial peut être content de boucler une vente, le chercheur de trouver une solution, le comptable de clôturer son bilan. Pour le patron qui vise à être performant, le travail est un combat de chaque instant. Et s il est engagé complètement dans son projet, il verra ce combat différemment, de l intérieur, avec satisfaction, peutêtre même plaisir. Avec l insouciance d un jeune qui débute et qui n a pas encore perdu beaucoup de ses illusions. Avec cette jeunesse qui ne se mesure pas à l âge. Avec Tiga, avec le rhum Mount Gay, avec l armagnac Clés des Ducs j étais passionné. Avec les rôtissoires Chergui, avec les étiquettes Gouzy, je ne l étais pas. Mon engagement était beaucoup plus difficile. Je souhaitais qu il ne s éternise pas. Essayez d être un exemple de transparence et de franchise Pour une bonne part de la société française, la langue de bois est un mode profondément enraciné de présentation de la vérité. Dès l enfance les parents, les enseignants vous apprennent comment enrober les mauvaises nouvelles, et éviter les sujets qui fâchent. Il vaut mieux se taire, ne rien dire. C est la meilleure façon de ne pas créer de désordre, de ne pas fairedelapeine,denepasavoird ennui.direleschosescrûment,direla vérité, sème le désordre, la colère, la peine, le ressentiment. Ce faisant, en réalité on détruit la confiance en la vérité. Parce qu un trouble se crée, entre le fait qu il ne faut pas mentir, et le fait qu il ne faut pas dire. 76

LE «LEADER» Ainsi la paranoïa collective de Gouzy face au risque d erreur, se traduisait par un manque total de franchise à tous les niveaux, tant la peur était forte, ancrée dans le mode de fonctionnement de chacun. Ce manque de franchise était devenu un des modes de communication interne de l entreprise. La situation idéale qui bloque les idées, ralentit l action, empêche de se donner à fond. Autre exemple. J avais adressé une note de contestation à la direction générale de Rémy Cointreau à propos de dérapages par rapport à la stratégie décidée. Celle-ci m avait été aimablement rendue en mains propres, parce que cela ne se faisait pas. Sans commentaire, ni réponse sur le fond. Langue de bois, mais acceptation de l incohérence aussi. Doute. Dans la fonction publique, dans la médecine, l enseignement, dans la politique, cette façon de communiquer, ou plutôt de ne pas communiquer est la règle. La transgresser est une faute, voire une trahison. L absence de franchise permet de sauver la face, de ne pas être ennuyé, de ne pas être sanctionné par un retour de bâton d un supérieur hiérarchique. Elle permet de mener une vie tranquille, discrète. Dans beaucoup d entreprises, c est pareil. Les évaluations annuelles par exemple restent un bel exercice d hypocrisie. Le supérieur met les formes pour exprimer ce qu il ressent. Résultat, le jour où il n est vraiment plus content de son collaborateur et qu il l en informe, celui-ci est très surpris, ne comprend plus, puisque rien ne lui avait été dit. Tous s accommodent en fait du statu quo. Ceux qui disent la vérité sont des empêcheurs de tourner en rond, des provocateurs. La franchise est dangereuse pour leur carrière. Aujourd hui la franchise entre un peu dans l entreprise, mais doucement. Dans la PME qui cherche l efficacité, le modèle qui nous intéresse, il y a tout intérêt à faire baisser vite le manque de franchise, s il existe. Cette pratique est en effet contraire à toutes les théories sur la communication. Elle ne favorise pas l échange d idées et complique fortement les relations entre les individus. Elle est source de grandes pertes d énergie. Au contraire la franchise, la transparence débloquent les situations, accélèrent la prise de décision. La connaissance de ce qui se passe est un facteur d équilibre pour chacun, de motivation. Mais alors pourquoi la transparence apparaît-elle toujours si difficile? Le dirigeant n évitera pas que les relations entre ses collaborateurs soient empreintes de suspicion, de doutes. Par contre, par son com- 77

COMMENT FAIRE D UNE PME UNE ENTREPRISE PERFORMANTE portement, il peut créer un climat plus favorable à la franchise. La mauvaise foi est à proscrire vis-à-vis de ses collaborateurs. Soyez franc, ne trichez pas avec eux. Il faut ajouter, ne mentez pas avec eux. Ce n est pas pour autant qu il faut tout dire à son équipe? Le mensonge par «omission» est souvent nécessaire pour la bonne cause. Il s agit d abord de ne pas inquiéter ses équipes inutilement, de ne pas parler des projets à moyen terme qui pourraient les déstabiliser, des projets qui ne sont même pas sûrs. Il ne sert à rien d annoncer les mauvaises nouvelles à venir trop vite, un plan de licenciement par exemple, un changement d organisation... Comme les bruits de couloir sont nombreux, l information circulera plus tôt que souhaité de toute façon. Mais l information ne deviendra pas tout de suite réalité. Il sera toujours temps d expliquer pourquoi il ne fallait pas dire. Vous ne serez pas qualifié pour autant de menteur. Essayez donc d être un exemple en pratiquant le mieux possible la franchise. Et quelles que soient leurs compétences, il faut envisager sérieusement de se séparer de ceux qui ne peuvent s empêcher de tricher sur ce sujet. Ils pourrissent le climat de l entreprise. Soyez conforme à vos propres valeurs : éthique, honnêteté, justice Tout homme se forge un système de valeurs au fil de son existence, pour donner du sens à ses actions, à son comportement. Celui-ci résulte d une culture, d une éducation et de choix en cours de route. Le leader d une entreprise sera porteur de ses valeurs. Il est donc indispensable qu il les respecte. Plus, qu elles soient profondément ancrées en lui. Ce n est qu à ce prix que le leader saura toujours vers où aller, quelles décisions prendre, qu il pourra montrer la route aux autres. Qu il pourra transmettre un climat de confiance à ceux qui l entourent. Les enfants du papy-boom, dont je fais partie, ont eu la chance de grandir dans un environnement professionnel fait d une relative confiance mutuelle. Aujourd hui, la société a profondément changé, la méfiance est partout, ce qui devrait conduire un patron à un maximum d exemplarité s il veut maintenir la confiance de son équipe. Pour faire partager son éthique et l appliquer. Malheureusement beaucoup de chefs d entreprise en sont très loin. Soyez convaincu qu une motivation positive dans une équipe va de pair avec l honnêteté, avec beaucoup de sens moral, même si ceci 78

LE «LEADER» peut paraître naïf dans la conduite des hommes et des affaires. Le chef doit s efforcer d être un modèle de comportement qui soit conforme aux valeurs qu il énonce. La confiance va reposer sur un juste équilibre entre les capacités, le courage, la vision, l audace, mais aussi l intégrité. Transparence, sincérité, justice, altruisme, reconnaissance, génèrent une motivation positive. Sinon, la priorité ne sera jamais l entreprise. Ce sera chacun pour soi. Le leader ne doit jamais dire le contraire de ce qu il a dit pour se disculper, faire porter le chapeau d une erreur à un autre. S il ment un peu, que ce soit pour la bonne cause. De même, ce n est pas parce que la justice n a pas été juste avec lui qu il ne l est pas. Il s efforce au contraire d être juste. Pas toujours facile. Quand il faut choisir entre deux personnes, pour une promotion par exemple, la décision sera injuste pour celui qui n est pas retenu. Dans de telles situations où il faut sélectionner, il doit s efforcer d établir des critères objectifs. Mais le sont-ils réellement? Quelle est la vérité vraie? Il faut se donner du temps dans les décisions qui pourraient paraître litigieuses. Et y associer d autres décideurs. Jusqu au moment où il faut avancer. Ce partage de valeurs avec son équipe, ces règles qu il s applique, ont aussi beaucoup d importance dans les relations avec les clients. Si un concurrent n a pas d éthique, l entreprise a un gros avantage concurrentiel sur lui. D autant qu en général il n en est pas conscient. Parce qu il ne sait pas que c est possible, qu il pourrait établir un meilleur climat de confiance avec ses clients, et que ceci constitue un critère important de développement des relations, surtout aujourd hui où les rapports dans le travail deviennent de plus en plus brutaux. Soyez modeste, parce que le contraire n impressionnera pas ; osez dire «je ne sais pas» Pourquoi beaucoup de patrons sont-ils des personnages arrogants, prétentieux? Qui espèrent-ils impressionner avec ce comportement, si ce n est quelques courtisans qui feront semblant d être admiratifs, et sauront en profiter, voire quelques clients ou fournisseurs qui ne sont pas dupes, et bien sûr eux-mêmes? Les leaders, les PDG ont besoin d être sûrs d eux pour donner confiance. Notre orgueil personnel nous conduit aussi souvent à 79

COMMENT FAIRE D UNE PME UNE ENTREPRISE PERFORMANTE nous présenter uniquement sous des aspects positifs. Ce peut être aussi une défense. Pour celui par exemple qui est sur un siège éjectable dans une entreprise, avec plusieurs proches prêts à prendre sa place. Sa réaction sera d essayer de prouver qu il est le meilleur. Il sera donc prétentieux puisqu il doit avoir raison sur tous les sujets. Combien de chefs dans les grandes entreprises excellent dans le paraître, mais sont en réalité décevants. C est une des raisons qui m avaient fait démissionner de la banque. Le paraître m y semblait plus important que la performance. Nulle part dans nos sociétés, l arrogance, l orgueil, la vanité ne motivent les foules. La vanité ne trompe que peu de personnes. Elle n est que le reflet d un manque de confiance en soi, le refus de se voir tel que l on est. À quoi servirait-il de mettre en avant des qualités que vous n avez pas? À dépenser de l énergie à se vanter, à essayer de prouver sa valeur supposée ou imaginée. À se montrer sous un meilleur jour que vous êtes. De toute façon vous seriez seul à y croire, et encore! Il faut une fierté intérieure pour réussir, mais de la simplicité dans les rapports avec les autres. Le patron doit donc montrer beaucoup de force, de fermeté, de courage, d assurance, mais beaucoup d humilité, se rendre compte qu il n est pas toujours le meilleur. Se remettre en cause, même devant ses collaborateurs. Le leader est alors perçu avec détermination, dynamisme, talent, mais aussi faiblesse, authenticité. De la même manière pourquoi ne pas reconnaître que vous ne savez pas? Celui qui a déjà établi la confiance, et démontré ses compétences pour assumer son rôle de leader, n en sera que mieux respecté. Qui peut croire sérieusement qu il sait tout? Ce n est pas ce qui lui est demandé. Le même comportement doit se manifester aussi dans les relations clients, fournisseurs, partenaires. Impressionner bien sûr son client, ses prospects, sur ses produits, ses performances. Mais la modestie ne rendra que plus crédible le discours. Laissez les superlatifs à vos collaborateurs. Même s ils exagèrent un peu quelquefois. Une occasion d exprimer leur confiance du produit, et de les laisser se valoriser. 80

LE «LEADER» La pression est indispensable pour la performance, gardez-en le contrôle La pression est indispensable, mais il ne faut pas en abuser La compétition dans l entreprise est omniprésente. Plus l entreprise est profitable, et plus les collaborateurs ont la possibilité d en tirer un profit personnel, plus elle a des chances d être forte. Cette compétition a pour intérêt de stimuler les équipes. Elle met en avant les performances de chacun, elle lui permet de dépasser son voisin, et donc d accroître ses chances de bonus, de promotion, d augmentation de salaire. Elle peut être positive. Elle donne souvent de bons résultats, comme le montrent les performances de beaucoup des meilleures entreprises mondiales. Mais faut-il mettre la pression tout le temps? C est un mode de management qui peut être efficace à court terme, et avoir aussi des résultats sur le long terme, s il y a un vrai projet, de bons dirigeants. Ces méthodes sont dures pour les nerfs, pour l équilibre, parce qu elles passent aussi par des déceptions, des sanctions et par l élimination des moins bons. Elles peuvent aller jusqu à entraîner la peur et donc des contre-performances. Elle peut amener certains à multiplier les coups bas, les comportements injustes pour durer. Le climat peut devenir détestable et contre-productif. Dans une PME la compétition interne est moins forte. Parce qu il y a beaucoup moins de collaborateurs ayant les mêmes fonctions. Parce que la hiérarchie est courte et que les objectifs ne sont pas imposés par une direction fantôme qui n a pas à assumer ses directives. La pression qui vient d en haut y est moins forte qu en grande entreprise. Mais elle doit être présente, elle est indispensable. Il faut fixer à chacun des objectifs ambitieux. Des objectifs qui soient qualificatifs, subjectifs, mais surtout des objectifs chiffrés qui soient acceptés, des objectifs qu il soit possible d atteindre. Il faut des objectifs qui seront dépassés si le travail est bon. Les objectifs très difficiles à atteindre sont à proscrire, parce qu ils engendrent découragement et frustration. Pourquoi ne pas revoir les objectifs des commerciaux à la baisse lorsque l environnement change défavorablement, et qu ils deviennent trop difficiles à atteindre? L entreprise y est toujours gagnante. C est un partage qui ne coûte pas cher et qui est juste. Les objectifs doivent être très clairs, parce que dans le cas inverse un collaborateur aura toujours l impression de s être fait avoir. Il faut donc 81

COMMENT FAIRE D UNE PME UNE ENTREPRISE PERFORMANTE un savant dosage, et le revoir régulièrement, pour remettre la pression, pour éviter le découragement. La pression, c est aussi une multitude de petites actions. C est poser régulièrement des questions sur l avancement d un projet, demander des explications sur les retards, les erreurs. Et de plus en plus souvent si nécessaire. Dans les situations plus graves, la pression qui consiste à lever la voix ne sert que rarement. Je ne crois pas à son efficacité. Si vous avez à vous plaindre de quelqu un, mieux vaut le convoquer ou le coincer sur son poste de travail, pour une explication franche, et pour le prévenir que la prochaine fois la sanction pourrait tomber. Il ne faut pas oublier enfin la pression qui vient de la charge de travail. Elle est très utile, mais il ne faut pas en abuser. Les hommes de première qualité sont rares ; pour obtenir le meilleur d eux-mêmes, il ne faut pas les surcharger de travail, de responsabilités. C est une solution de facilité pour le dirigeant, mais ils finiront peut-être par se fatiguer. Ils risquent de devenir moins bons, parce que trop dispersés, et parce qu ils ne peuvent plus remplir correctement chacune des tâches qui leur est assignée. Respectez les autres Seul, le chef d entreprise ne fera rien. Sauf s il est son propre employé dans une profession libérale par exemple, ou comme artisan. La réussite d une entreprise, d un projet, d une action, dépend forcément et totalement de ses collaborateurs. Il faut donc les encourager, les valoriser dans leur travail. Il faut savoir reconnaître leurs bons résultats, leurs qualités. Ne pas s attribuer injustement les mérites de leur travail. Il faut aussi les traiter avec respect et courtoisie. Mais alors, qu est-ce qui autorise tant de responsables à traiter avec mépris ceux qui ne sont pas du même niveau hiérarchique qu eux? Alors que pour beaucoup d entre eux ils l étaient peu de temps auparavant. Qu est-ce qui les autorise à être en retard systématiquement ou à faire attendre les autres? À passer un long moment au téléphone lors d un rendez-vous, à ne pas saluer ceux qu ils croisent? Autant de formes de manque de respect des autres. Pourquoi les mêmes sont d ailleurs souvent les plus familiers, ceux qui vous donneront une claque dans le dos? Garder de la distance dans les rapports hiérarchiques, c est aussi une forme de respect qui n empêchera pas une bonne relation de s installer. 82

Chapitre 2 Quelle stratégie par fonction? L objectif de ce livre n est pas de fournir des théories ou des réponses sur tous les thèmes techniques qui intéressent l univers de l entreprise. Ils sont suffisamment abordés dans de multiples ouvrages écrits par de très nombreux experts. Ce chapitre est une réflexion personnelle sur mes pratiques, ce qu il me paraît nécessaire et important de savoir, de maîtriser, ou de contrôler dans les différentes fonctions pour conduire une entreprise à la performance. Sachant que le chef d entreprise ne pourra pas optimiser toutes ces fonctions en ayant des professionnels dans chacune d entre elles. Dans plusieurs domaines, il sera donc le premier expert. Gardez la maîtrise de la production Ne croyez pas tout ce que vos responsables vous racontent Si la culture, la formation, l expérience du PDG le tournent vers la production, il aura une tendance naturelle à bien la maîtriser. S il est un commercial, un spécialiste du marketing, un financier il y a des chances pour qu il en confie la responsabilité à un homme du métier. Il y a des chances alors, pour qu il perde le contrôle de la situation. Il entendra donc des discours qui ressemblent aux suivants : «nous n avons pas le temps, ce ne sera possible que dans trois semaines», «c est techniquement irréalisable, ce serait trop cher». Ou alors : «il n est pas possible d organiser une nouvelle équipe de nuit, le personnel n acceptera jamais», «nous sommes au maximum d heures supplémentaires supportables par les ouvriers, il faut investir en capacité»... Les filtres seront multiples, et le patron ne sera pas en mesure de juger de la réalité. 157

COMMENT FAIRE D UNE PME UNE ENTREPRISE PERFORMANTE Lors de mon passage chez Tabur Marine, j ai pu expérimenter les conséquences d une grande domination par la production des décisions produits et de la planification, ceci avec un mépris profond pour le commercial et le marketing dont j étais le responsable. Les réunions avec la production étaient une véritable corvée où il fallait tout négocier. Curieux jeu de massacre où le plus difficile était à l intérieur de l entreprise. Jamais plus je n ai laissé la production dominer le commercial et le marketing. Les trois directeurs généraux de Mount Gay qui m ont précédé étaient successivement un financier, puis deux spécialistes du marketing. Ils ne comprenaient pas l usine, la production. Ils n ont pas vu que les nombreux problèmes qu ils y rencontraient étaient d abord des problèmes humains. Tout ce que faisait l un de ces directeurs généraux qui était une jeune et brillante New-Yorkaise spécialiste de marketing était de donner l ordre à l équipe de production d augmenter la productivité. Objectif louable, mais méthode totalement inefficace, puisqu il n y avait aucune discussion sur le fond, sur le comment... Le dirigeant de PME est hiérarchiquement au-dessus de son responsable production. Il doit donc toujours s intéresser à la fabrication. Parce que s il a les concepts les plus brillants, mais que derrière la machine ne suit pas, il ne réussira pas, ou mal, pas suffisamment pour être réellement performant. Et s il ne comprend pas, il doit obligatoirement s appuyer sur un responsable en qui il ait totalement confiance, et avec lequel il puisse facilement partager des idées et des décisions. À défaut, il doit prendre conseil à l extérieur, mais ce ne devrait être qu une situation temporaire. Et si l entreprise ne produit pas, le dirigeant doit s assurer lui-même que les produits distribués répondent le mieux possible au cahier des charges imposé au fournisseur, ou à défaut, à l offre que ce dernier a fait. Il ne doit pas se contenter de l affirmation de ses collaborateurs. Quel que soit votre positionnement, produisez au mieux de la qualité, au meilleur prix de revient Un des choix importants d une stratégie pour toute entreprise est le mix qualité - produit. Suivant le positionnement produit, l historique de l entreprise, la concurrence, le niveau d innovation offert, l entreprise retiendra une stratégie de prix élevé, moyen, ou bas. La qualité visée sera exceptionnelle, satisfaisante, le design plus ou moins flashy, classique... Et l entreprise essaiera toujours de se tenir à ce choix de positionnement. 158

QUELLE STRATÉGIE PAR FONCTION? Mais l environnement change constamment, et certains prix finissent par ne plus être cohérents avec le marché, particulièrement si l entreprise applique un coefficient multiplicateur sur ses prix d achat, une méthode courante des sociétés de distribution. Pour chaque produit, le bon prix est fonction de la stratégie ou des objectifs fixés, mais il est surtout celui que le client est prêt à payer en fonction de sa perception de la qualité, de l image, de la concurrence. Et s il s agit d un produit de luxe, en fonction peut-être de l image que ce client veut donner de lui-même en le portant. En moyen et bas de gamme, la recherche de qualité peut paraître moins importante. Mais c est une illusion, parce que sauf pour un produit jetable, ou un produit d impulsion, le client veut de la qualité. Et ceci de plus en plus, tant le client est averti aujourd hui. Un prix moins élevé devrait donc correspondre à une finition moindre, un design moins séduisant, une image de la marque différente, un service moins efficace. L autre facteur de changement pour le dirigeant est que le prix pratiqué aujourd hui ne sera plus valable demain, parce qu un nouvel entrant, une innovation peuvent bouleverser les règles du jeu. Il faut s y préparer. Pour ces raisons, celui qui rejoint une entreprise, doit s efforcer très vite d étudier comment baisser les prix de revient et comment améliorer la qualité si nécessaire. Ensuite, n avoir de cesse de baisser ces prix de revient, et d augmenter la qualité au-delà des besoins qui paraissent suffisants en première analyse. Et cela, même si l entreprise a une stratégie de prix élevés. Parce que réduire les coûts, augmenter la qualité, dépend de l entreprise, de ses choix, de ses décisions, donc du patron. Par contre, l entreprise n est pas maître de ce que veut le client, de ce que fera le concurrent. Il faut donc être prêt à tout moment à des améliorations importantes ou à baisser ses prix. Anticipez donc ces changements futurs plutôt que de les subir le jour où ils se présentent. L effort ne doit jamais s arrêter. Il fait partie des objectifs permanents. C est tellement plus confortable ensuite quand il y a un changement d environnement. Et si cette tâche paraît difficile, il faut y mettre beaucoup de ressources, insister, ou alors se préparer à changer de produit, de métier, à sous-traiter. Les étiquettes Gouzy étaient des très bons produits. Les concurrents ont proposé des solutions qui répondaient au cahier des charges des clients et qui étaient beaucoup moins chères. Plusieurs raisons expliquaient ces écarts, l excès de tech- 159

COMMENT FAIRE D UNE PME UNE ENTREPRISE PERFORMANTE nicité des solutions retenues, le manque d évolution, le choix des matières premières choisies, la politique d achat et la faible productivité. Une étude de la profession en 2002 a fait apparaître que les prix de revient de Gouzy étaient supérieurs de 40 % à plus du double des prix de la profession pour un même produit. L entreprise n avait pas su s adapter. Si elle avait été prête, elle aurait pu réagir partiellement rapidement, mais tout était à faire. Avec Tiga, l usine était en permanence en recherche d amélioration de qualité et de baisse des prix de revient, ce qui nous permettait d atténuer l effet des baisses de prix brutales de Bic. Dans la société de rôtissoires, nous fabriquions aussi des toasters industriels. L analyse du produit et de nos méthodes montrait rapidement que nous n arriverions jamais à être compétitifs face au «leader» du marché. Dans un premier temps, nous avons sous-traité la fabrication des composants en Espagne, ce qui nous a permis de faire des baisses significatives de prix de revient. Ce n était pas suffisant. Finalement le meilleur prix a été obtenu en sous-traitance en France par le «leader» européen du marché qui entrait alors dans notre capital. Développez tout ce qui permet de vendre plus cher À tout moment, il faut vérifier que ses avantages concurrentiels sont réels, qu ils n ont pas été rattrapés par un concurrent, un nouveau venu, un changement de l environnement. La réalité pour beaucoup de patrons, c est que plusieurs entreprises font à peu près le même métier, dans à peu près la même zone géographique, avec à peu près les mêmes clients. Comment se différencier alors? Par les hommes, les contacts, par la qualité du service, par l image, la solidité financière qui rassure, mais le plus souvent par le prix. La conséquence est une réduction des marges, et comme beaucoup jouent au même petit jeu, celles-ci deviennent insuffisantes. L un des moyens de ne pas entrer dans la guerre des prix est de se différencier par le produit, parce que même une petite différence permet de justifier un prix légèrement plus élevé. Et si l argumentation, la communication, et la qualité suivent, ce sera quelques pour-cent qui suffiront à rendre votre entreprise performante. 1 % de gain de productivité dans la grande distribution ou 2 % dans l automobile, c est considérable. 2 % dans un produit moins concurrentiel, c est plus facile à atteindre. Ce peut être suffisant pour améliorer nettement sa rentabilité. Le dirigeant doit donc rechercher tous les moyens de justifier un prix légèrement supérieur. Aujourd hui la différenciation par la technologie devient plus difficile. Elle est effectivement souvent éphémère parce que les concurrents rattrapent vite leur retard. Mais le provisoire peut faire la différence 160

QUELLE STRATÉGIE PAR FONCTION? quelque temps. Autre solution, ces petites idées innovantes qui, sans nécessairement apporter une révolution au produit, lui donnent un peu de valeur ajoutée. C est par exemple, une astuce pour l utilisation ou le montage, une idée pour faciliter l emballage ou la préparation à la production, une meilleure finition, un design plus séduisant. Une nouvelle matière que le fournisseur apporte. L idée d un concurrent étranger repérée sur un salon ou directement chez un client. Les idées des ouvriers qui seraient déjà connues s ils avaient pu en parler. Dans certains métiers les possibilités de changer sont faibles, voire presque nulles. La guerre des marges s y gagnera sur la productivité, le service... Mais là où les améliorations sont possibles, il faut chercher. Et, sauf s il a dans son équipe un bon créatif, un chercheur malin à qui il a donné du temps, c est souvent au PDG de donner l influx. Parce que changer aura de nombreuses conséquences qui fatiguent l équipe d avance, même les petits changements. Quels actifs stratégiques devons-nous posséder, où investir? Sauf exception, l argent dont dispose l entreprise pour investir dans les projets qui feront la réussite future est limité. Il faut donc impérativement placer ses ressources là où elles rapportent le plus. Réflexion qui paraît évidente. Mais correspond-t-elle à notre démarche? Dans l imprimerie, je participais régulièrement à des réunions professionnelles. J ai été frappé par l envie que manifestaient bon nombre de PDG de posséder la dernière machine d impression, le dernier modèle d un fournisseur. Chacun essayait de trouver les bons arguments techniques pour justifier un tel achat. Mais dans un métier où les machines durent dix ans, voire vingt ans, et où beaucoup étaient totalement amorties, les arguments semblaient faibles pour démontrer que l investissement allait pouvoir être rentable. La bonne opportunité pour celui qui calculait, c est que cette approche entraînait un marché important de machines d occasion presque neuves, à des prix très bas. Nous avons pu augmenter ainsi notre capacité à très bon prix, et acquérir la souplesse qui nous manquait à un moment où nos volumes augmentaient fortement. Les investissements en équipements font partie de la vie courante d une entreprise. Ils sont vitaux dans beaucoup de situations. Ils doivent être étudiés sur le long terme. C est un domaine où la vision du patron est essentielle parce qu elle permet une planification des besoins dans la durée. En aucune circonstance, il devrait se laisser griser par une machine, par un discours séduisant d un fournisseur. Et 161

COMMENT FAIRE D UNE PME UNE ENTREPRISE PERFORMANTE s il ne comprend que difficilement les subtilités de la production de ses produits, il doit exiger des analyses poussées de rentabilité ou se faire conseiller à l extérieur, et ne pas se contenter d une réflexion générale sur la technologie. Qui plus est, il devrait envisager toutes les autres solutions avant de se lancer. Ce peut être une révision complète d équipement, l ajout ou le remplacement d éléments qui amélioreront les performances ou permettront de nouvelles fonctions, la réorganisation des postes de travail. En tout état de cause, il ne doit pas se laisser influencer par un responsable de production. Il ne s agit pas non plus d avoir des performances trop décalées par rapport aux concurrents. Régulièrement, il faut donc investir dans du matériel neuf et performant, pour reprendre un peu d avance, pour introduire une innovation, pour ne pas rater le train de la dernière technologie. Ce ne sont pas des choix faciles. Dans l imprimerie d étiquettes, ceux qui ont été les premiers à acquérir des machines numériques ont eu beaucoup de difficultés à les utiliser pleinement pendant les premières années. Puis, les prix ont chuté rapidement, et les performances ont augmenté aussi vite. Avant que je quitte l entreprise, la technologie commençait à être compétitive pour beaucoup de tâches, et le choix devenait une bonne opportunité. Ne pas l avoir fermait complètement certains travaux sur notre cible principale qui étaient passés chez les concurrents. Il fallait investir. Les actionnaires ne l ont pas permis. Ou, je n ai pas su les convaincre. Autre investissement, les bâtiments. Une majorité de particuliers investit dans la pierre, parce qu elle est presque sûre d y préserver son capital et parce qu elle a peu confiance dans la Bourse. Dans une entreprise les choix sont différents. La pierre c est du très long terme, et aujourd hui l environnement change trop dans l économie pour choisir une solution qui bloque l entreprise longtemps, sauf à bénéficier d une opportunité très intéressante. Sauf s il y a une obligation de prestige, et encore, est-il nécessaire d investir dans ce cas? Mieux vaut agrandir, réaménager, repeindre, et éventuellement louer plus grand. Et s il y a de la disponibilité en trésorerie, à moins de considérer que l immobilier fait partie de l activité de l entreprise, mieux vaut garder cette capacité pour d autres projets qui pourraient surgir. Être en surcapacité, c est garder de la souplesse Il est des métiers où le coût d une capacité supplémentaire est exorbitant. Sur ces marchés, celui qui peut investir récupérera sans doute 162

QUELLE STRATÉGIE PAR FONCTION? de l activité sur ses concurrents. Dans la plupart des métiers les investissements sont plus accessibles. Si vous êtes dans cette situation, essayez d évaluer vos pertes d opportunité liées à l insuffisance de capacité, s il est des périodes où la société est en rupture. Ce manque à gagner qui n est pas mesuré, puisqu il n entre pas dans les comptes, peut être en réalité plus élevé que le profit généré par un autre investissement qui sera lancé pour se positionner sur un nouveau marché. Cette insuffisance de capacité peut aussi avoir des conséquences inchiffrables sur la relation avec un client. Parce que celui-ci comprendra que son fournisseur ne soit pas présent sur un segment où il n était pas, mais il n appréciera pas qu il ne puisse pas livrer à date un produit qu il fabrique déjà. Pour ces raisons, il y a tout intérêt à être en surcapacité. Certains penseront qu ils n ont pas les ressources suffisantes pour le faire. Mais ont-ils essayé toutes les possibilités d allonger les horaires, d avoir une équipe supplémentaire, d utiliser une autre machine, fut-elle obsolète et beaucoup moins performante. Chez Tiga notre capacité était près de deux fois supérieure à nos besoins en saison, ce qui nous permettait d absorber des pics de ventes imprévus. Pour y parvenir, nous avions mis en place une troisième équipe de nuit. Nous utilisions aussi beaucoup les heures supplémentaires, ce qui était plutôt facile dans les années Mitterrand. Et quand il n y avait plus de solutions, nous avons mis en place exceptionnellement une quatrième équipe pendant quelques week-ends, ce qui fut possible parce qu il y avait une très forte adhésion d une majorité du personnel au projet d entreprise. Le profit supplémentaire généré sur ces courtes périodes, notre gain d opportunité, étaient bien utiles lorsque nous faisions notre bilan en fin d année. Dans l imprimerie d étiquettes nous avions une capacité globalement excédentaire sur le papier. Elle ne l était pas en réalité, parce que chaque conducteur de machines n était compétent que dans une ou deux technologies, typographie, sérigraphie à plat ou rotative. L addition d une équipe qui ne pouvait être que de nuit posait beaucoup de problèmes, tant les «leaders» du personnel y étaient opposés et les responsables de production peu enclins à mener un tel changement. En multipliant les compétences de chaque conducteur par la formation, nous avons rapidement augmenté notre souplesse, et donc notre capacité. Dans un deuxième temps, nous avons bénéficié du rachat de la machine d occasion déjà évoquée pour augmenter cette capacité. Celle-ci tournait à mi-temps, ce qui était largement suffisant pour ne pas perdre nos clients. Il faut donc étudier tous les moyens pour se mettre en situation de surcapacité pour être prêt le jour où il y a une opportunité. Éliminer par exemple les clients à perte et les activités susceptibles de diminuer la productivité. Modifier les produits proposés au client. 163

COMMENT FAIRE D UNE PME UNE ENTREPRISE PERFORMANTE Ne vous privez pas de l opportunité d améliorer le design, l esthétique de tous vos produits Parmi les moyens de vendre plus cher, tout dirigeant doit penser à l esthétique de ses produits. La beauté ne coûte pas nécessairement plus cher. Pourquoi s en priver? Les écoles de management n en parlent pas ou très peu, parce que tout ce qui touche à l art est suspect dans l entreprise. Une majorité d ingénieurs et de techniciens pensent que la beauté n a rien à voir avec un produit technique. Il y a encore peu ils méprisaient même les considérations d esthétique. Soyez convaincu du contraire. Accordez beaucoup d importance à l esthétique, même pour des objets pour lesquels la beauté semble être un critère totalement inapproprié. Je ne suis pas un artiste, mais j ai une sensibilité créative qui me porte vers l harmonie, l esthétique. J ai besoin de ressentir une émotion pour les objets que mon équipe crée, pour ceux que nous fabriquons et vendons. J ai surtout la conviction que le design de tout produit fait partie des critères qui permettront de séduire nos acheteurs, donc d emporter une décision d achat, et surtout de vendre plus cher. Dans la planche à voile, l architecte créait des lignes qui étaient harmonieuses, racées. Nous partagions l idée que des formes déséquilibrées, non filantes, ne pouvaient pas aller vite, être performantes. Réflexion subjective, non scientifique, mais ressentie par une majorité de clients. C était une exigence qui pouvait impliquer des contraintes, obliger à redessiner un produit, mais qui en production ne coûtait souvent pas plus cher. Cette réflexion peut s appliquer à tous les produits de grande consommation. Elle n est pas réservée aux produits de mode ou de luxe, à ceux qui communiquent un statut. Mais alors comment définir des critères d esthétisme pour un produit? C est d abord une notion relative, parce qu elle est subjective, fonction du goût de chacun. La beauté change aussi d un continent à l autre. Elle évolue avec le temps. Pour des vêtements, des chaussures chaque saison porte ses canons de la beauté. Certains professionnels, la publicité, la presse décrètent ce qui est beau. Leurs idées peuvent donc aider dans cet exercice abstrait de création, parce que le consommateur obéit très souvent à la norme. C est sans doute le chemin le moins risqué pour séduire ses clients. Il est une autre approche possible que propose la nature. Celle-ci offre en permanence le spectacle d une beauté qui dépasse les modes, les continents, les préférences subjectives : un coucher de soleil, une 164

QUELLE STRATÉGIE PAR FONCTION? fleur, un oiseau, une montagne par exemple. S il est difficile de préciser ce qu est la beauté, il est possible de décrire en partie ce qui rend une chose belle, ce qui lui donne de l harmonie, celle qui se rencontre dans tous les arts, en musique, en peinture, en architecture. Et donc pourquoi se priver d agir par l harmonie sur l émotionnel des clients, fussent-ils des techniciens obsédés de performances techniques. Pour la plupart des produits grande consommation, l observation de ces règles d harmonie, une bonne connaissance des tendances, un bon designer à l écoute des produits, des tests clients, et si nécessaire des imitations, permettront de trouver les bonnes idées de design. Une PME ne peut se permettre de prendre des directions totalement décalées comme le fit un constructeur automobile français qui rata complètement les deux modèles de sa nouvelle gamme prestige ; ce fut un désastre. Le patron ne doit pas commettre non plus l erreur de croire que son propre goût est universel, qu il correspond à ce que souhaite le client. Il risque fort d être complètement déphasé par rapport à ses attentes. Autre sujet : si les objets fabriqués sont destinés à un local technique, un atelier, ou s ils répondent à un besoin fonctionnel, certains se demandent pourquoi faire du beau? Combien d objets techniques effectivement sont tristes, avec des formes peu harmonieuses... Soyez convaincu qu un bel objet se vendra souvent mieux, emportera la différence à prix comparable si ses formes sont équilibrées, si sa couleur ne heurte pas, s il est agréable à l œil, au toucher, s il communique une impression de modernisme. Aujourd hui un produit banal, aux formes grossières, donnera l impression d avoir été conçu des années antérieures, donc d être peut-être dépassé. L un des critères qui nous avait fait racheter la société de rôtissoires était l évidence que les produits étaient totalement démodés. Pas besoin d être un expert pour y voir des formes massives, carrées, pas harmonieuses. Pas de couleur, du métal brut. Peu d unité entre les modèles. Des produits conçus pour une fonction, en oubliant qu ils étaient souvent l attraction principale d un magasin. Nous y avons vu une grande opportunité de nous repositionner sur le marché. En deux ans nous avons redessiné totalement la gamme de produits. En introduisant des arrondis importants, en cassant les angles vifs, en redonnant de la symétrie, en donnant une unité à l ensemble de la gamme. En introduisant de la couleur... 165

COMMENT FAIRE D UNE PME UNE ENTREPRISE PERFORMANTE Quel positionnement pour vos produits? Trouver le bon nom, une marque, un logo est un exercice de grande précision Toute entreprise devrait accorder une grande importance au nom de sa société ou de ses produits. Si la marque existe depuis longtemps, il n est pas question pour une PME de la modifier, sauf à vouloir éliminer une histoire, un évènement négatif, ou en cas de fusion pour la marque qui n est pas dominante... S agissant d une grande entreprise, c est différent, puisqu avec un très gros budget de communication, il est possible de lancer une nouvelle marque mondiale, voire de changer celle qui existe tout en gardant les acquis de l ancienne. Des exemples, dans l agroalimentaire entre autres, très bien menés et avec de gros budgets, l ont prouvé. En cas de création, il n y a pas le choix, il faut lancer une marque, puisque le projet part de rien. Comment faire alors? Une marque c est un nom, un terme qui sera souvent combiné avec un signe, un dessin. Le nom pourra être prononcé, le dessin sera visualisé. Ce nom doit évoquer ce qui fera l image du produit. Dans tous les cas de figure, il faut accorder beaucoup de temps à sa recherche. Établir les critères est la première étape. Tous ne pourront pas être retenus, il faut en éliminer certains. C est ainsi que j ai trouvé le nom de Tiga, après des dizaines d heures de recherche. Pour ce faire, j ai utilisé ma mémoire, le dictionnaire et l atlas. C est ce dernier qui m a transporté jusqu à Tiga, l une des îles Loyauté en Nouvelle- Calédonie où j avais habité deux ans. Lieu magique où je retrouvais le soleil, la mer bleue, mais aussi la force des vagues, la gentillesse des autochtones. Le nom chantait bien, était vivant et gai, se prononçait dans beaucoup de langues sans ambiguïté. Vérification à l Institut de la propriété industrielle, étape indispensable, et j ai foncé, non sans avoir adressé auparavant une lettre au chef de village de l île Tiga pour l informer, ce qui ajoutait de l authentique à la marque. Son histoire commençait bien. Je n avais plus qu à dessiner le logo. Je n avais d autre ressource alors que mes petites économies. Je ne pouvais donc pas offrir à Tiga un grand designer. Je me suis contenté d acheter un livre japonais d emblèmes et signaux, et j ai pris une feuille de papier pour dessiner moi-même le logo. Une bonne manière de me pénétrer déjà de la marque. Lors de la reprise d une marque, si celle-ci a vieilli, la tentation du changement est forte pour la rajeunir. Mais il faut être très prudent, le risque étant important de lui faire perdre une part de ses attributs historiques qui peuvent être essentiels. 166

QUELLE STRATÉGIE PAR FONCTION? Lorsque j ai repris la liqueur Izarra, le logo paraissait pauvre. Il n était visible que sur l étiquette papier qui faisait bon marché, alors que le produit était relativement cher. J ai fait dessiner par un graphiste plusieurs options de nouveau logo avec pour consigne de valoriser le produit, tout en restant proche de l existant. Après plusieurs semaines de travail, nous avons gardé l ancien logo. Nous avons redonné de l épaisseur aux étiquettes, y avons mis un peu de doré, pour finalement être très proche d un ancien modèle d étiquettes que nous avons retrouvé plus tard et qui avait plus de vingt ans. Nous avons renégocié le prix des étiquettes avec le fournisseur pour que le prix de revient n augmente que très peu. Nous avons fait graver le logo sur la bouteille. Nous redonnions une noblesse au produit, sans avoir rien modifié, et avec une hausse très faible de prix de revient. Lorsque Tiga a été repris par Neil Pryde, le logo a été changé dans les mois qui ont suivi pour un logo plus moderne, aux formes plus pointues. Le syndrome du repreneur! Celui-ci n avait plus rien de commun avec l ancien, il manquait de force, d épaisseur. Il devenait une autre histoire. Il a été rechangé quelques années plus tard et se rapproche plus du logo d origine. Le prix est celui que le client est prêt à payer Quel commercial n a-t-il pas dit qu il n arrivait pas à vendre parce que les produits étaient trop chers? Quel PDG n a pas eu la même attitude? C est souvent une vraie raison, mais ce n est pas toujours la bonne. De même combien de distributeurs ont pour seule règle d établissement des prix d appliquer un multiplicateur sur leur coût d achat? Le prix est un des éléments essentiels d une stratégie qui mérite que le dirigeant lui accorde une très grande importance. Sauf dans quelques produits et services où les prix sont réglementés, il y a une règle de base qu il faut inscrire dans sa stratégie, dans sa tête, c est que pour tout produit le bon prix est celui que le client est prêt à payer, et de préférence le prix le plus cher qu il est prêt à payer. Ce n est donc pas un calcul de marge qui devrait donner le prix, mais une analyse de marché. Exercice qu il n est pas toujours possible de faire. Le restaurateur, le vendeur de produits grand public pourront déterminer un prix de marché en tournant chez leurs concurrents, en cherchant sur Internet. C est beaucoup plus difficile dans les secteurs du B to B, sauf à avoir un hacker sous la main, mais c est contraire à l éthique et parfaitement illégal. De bonnes indications pourront se trouver chez certains syndicats professionnels. Il ne faut pas avoir peur de commander un produit pour connaître la stratégie de ses concurrents. De même l embauche d un commercial chez un concurrent sera aussi l occasion de récupérer de bonnes informations ; c est de bonne guerre. Dans tous les cas, il faut chercher, se renseigner. Cette approche par les prix de marché doit permettre à toute entreprise qui a un 167

COMMENT FAIRE D UNE PME UNE ENTREPRISE PERFORMANTE avantage concurrentiel certain de se positionner à des niveaux de prix qui seront adaptés et qui apporteront une meilleure rentabilité, ou au contraire à abandonner des produits non rentables. L étude du syndicat professionnel de l étiquette adhésive comparait les prix d une dizaine de produits, en interrogeant ses membres par huissier pour préserver la confidentialité. C est ainsi que j ai observé que nous étions pour certains produits deux fois plus chers que la concurrence, que nous étions le plus cher sur tous les cas sauf un. Le problème était donc sérieux. Quatre ans plus tard, nos prix moyens avaient baissé de 33 %. Malgré cette baisse l entreprise avait réussi à garder sa culture de prix élevés. Parce que les commerciaux n avaient pas de difficultés à vendre cher. Parce que notre avantage concurrentiel lié au service justifiait aussi un prix plus élevé. Ceci nous a permis de maintenir des marges qui restaient confortables. J ai moi-même appris de cette expérience : j hésite moins à avoir des produits chers depuis. Cette analyse de marché doit aussi regarder de quel produit parlet-on? Lorsque vous perdez un client, une affaire, parce que le prix est trop élevé, c est désagréable et ce peut être dangereux pour la société. Mais est-ce que le produit était réellement le même que celui qui a été retenu finalement chez un concurrent? Dans combien de situations deux réalisations sont-elles rigoureusement identiques? Est-ce que la finition est la même, l emballage, la signalisation du produit, le taux de rejet? Dans l exemple d étiquettes, le client était convaincu dans un premier temps que les produits de la concurrence n avaient pas du tout la même technicité, ce qui justifiait un écart de prix important. Il a fini par réaliser grâce aux concurrents qu il n avait pas besoin de cette différence dans beaucoup de cas. La situation est devenue très pénalisante et dangereuse, parce qu elle s appliquait à une part importante du chiffre d affaires. La définition d un produit est une donnée, la réalisation en est une autre, parce que les solutions sont multiples dans beaucoup de cas, et donc à plus forte raison la perception qu en ont les clients. Il faut donc analyser la valeur précise de chaque produit en le décomposant, et supprimer le superflu que le client n est pas en mesure de percevoir. Dans la planche à voile nous étions sûrs de perdre dans une guerre des prix avec Bic, parce qu ils n étaient pas à quelques dizaines de millions de francs de pertes près. Nous utilisions donc tous les moyens possibles objectifs et subjectifs, pour différencier la perception du prix : différences de produits, d accessoires, d esthé- 168

Chapitre 1 Gestion de crises La contrepartie de tout ce qu un patron entreprend, de ses prises de risque, de ses réussites, c est qu inévitablement il va affronter dans son parcours des difficultés, et peut-être aussi de véritables crises. Cela fait partie de la vie de chacun. Comme de rencontrer des moments d épanouissement, de vraies réussites peut-être qui vous combleront. Il faut s y préparer et savoir les gérer car c est dans ces moments qu il est indispensable d être le plus performant. Difficile de réussir sans passer par des crises Pas d avancée sans commettre des erreurs... dans le privé Le chef d entreprise est souvent confronté à la nécessité d avancer sans être sûr de réussir, tout en sachant que les conséquences de ses actes peuvent conduire à des situations périlleuses. Certaines fautes le conduiront même jusqu au tribunal. Oui, incontestablement, dans la société civile, dans le privé, les responsables sont loin des fonctionnaires, des enseignants, des magistrats, de la majorité des médecins qui ne font pas d erreur. A-t-on vu l un de ces derniers condamné par ses pairs, c est extrêmement rare? Condamné par une cour? C est presqu aussi rare. L industrie privée, les services, l artisanat, un monde où il faut assumer et prendre le risque de se tromper pour avancer. Le grand patron d une multinationale délègue tellement ses responsabilités que peu d erreurs remonteront jusqu à lui. Le patron d une PME, au contraire, doit assumer lui-même une très grande part des décisions. Mais alors, doit-il se protéger, en limitant les risques d erreur? Doit-il se 245

COMMENT FAIRE D UNE PME UNE ENTREPRISE PERFORMANTE demander à chaque décision quelles peuvent en être les conséquences? Non, l erreur fait partie de sa vie. Elle lui sert à apprendre, à s améliorer, à avancer. Et lorsqu il réalise qu il a commis une erreur, il prend immédiatement les mesures pour la corriger, pour ne pas refaire la même. Tirer les leçons d un dysfonctionnement, c est un des moyens essentiels de progrès. Oui les patrons se trompent. Et si cela ne se produisait jamais, ce serait faute d entreprendre, de décider. Et si le leader n est pas capable de prendre des décisions, s il a peur du risque, il doit se faire remplacer par quelqu un qui guidera l entreprise à sa place. J ai commis des erreurs dans la gestion de Tiga, mais je continue à penser que ce fut dans l intérêt de l entreprise. Pour la bonne cause. Dans la bataille commerciale, il fallait avancer très vite, lancer des nouvelles idées, des nouvelles technologies, des nouveaux produits. Sinon, c était la mort de la société. Parce que malgré les effets importants sur les résultats qui accompagnaient ces changements, nous restions limite en rentabilité. Le choix de la technologie époxy venait de la nécessité d aller se battre sur un terrain moins miné que la planche à voile grand public, le haut de gamme. J ai été abusé par une grande entreprise chimique et donc je me suis trompé. Prévenir les banquiers en cours d année d une perte à venir et d une augmentation de capital s est avérée ma plus grosse erreur. J ai commis des erreurs de recrutement... Dans l imprimerie d étiquettes, j ai raconté qu il y avait un syndrome de la faute qui poussait à une paranoïa collective. De ce fait, peu osaient avancer, prendre des risques ou des décisions. Il m a fallu plusieurs mois pour convaincre qu il pouvait exister une autre façon de se comporter. Que maquiller ses erreurs n est pas la solution, et qu il est préférable pour tous d assumer et d apprendre pour ne pas recommencer. Risquer les erreurs, mais pour autant éviter les fautes. Dans mes premières années professionnelles j avais tendance à confondre mes erreurs avec des fautes. Conséquence d une culture répandue en France, surtout pour les générations d après-guerre. Dur d évacuer ce comportement qui freine encore plus la prise de risque. Et pourtant, il n y a pas le choix. Il faut avancer. Celui qui reste un enfant de cœur, celui qui culpabilise, et qui voit des fautes dans beaucoup d erreurs, ne devrait pas essayer d être un patron entrepreneur. Les crises courantes doivent se gérer sans attendre Certaines crises sévères ont été évoquées, d autres le seront plus loin... Il en est des moins graves, de celles que rencontre constamment le chef d entreprise. Difficile de connaître la réussite sans passer par des moments moins sereins. Ou alors si votre vie d entrepreneur est un 246

GESTION DE CRISES long fleuve tranquille, il est probable qu un jour ou l autre les évènements vont vous rattraper. Soyez donc prêt. Ce sera donc régulièrement des moments d anxiété, des crampes d estomac, des nuits agitées. Difficile de les éviter. S il s agit d une petite crise, c est simple. Ce peut être une crise de comportement, un stress ressenti par certains, un antagonisme entre deux personnes. S il ne s agit que d un dysfonctionnement sans véritable conséquence, il va souvent se résoudre de lui-même, sans le patron, surtout s il a l habitude de déléguer. Les protagonistes vont le régler seuls, parce que l un des responsables va s en charger. Mais cela suppose que l équipe soit habituée à ce comportement. Celui qui est du genre à ramener toutes les décisions à lui, doit comprendre que ses collaborateurs attendent la réponse de lui. S il s agit d une vraie crise elle a de grande chance de remonter jusqu au patron d une PME. La pire solution pour lui serait de fermer les yeux et de continuer comme si de rien n était. Espérer que la crise se réglera toute seule. Attendre des jours où il sera plus en forme pour s y attaquer. L effet serait de faire monter le stress, l inquiétude en chacun, à commencer par lui-même. Laisser les conséquences du problème envahir l entreprise. Non, le patron doit aborder lui-même une crise et essayer de la régler le plus rapidement possible. La considérer tout de suite comme si elle pouvait devenir plus grave. Ne pas oublier que tout se sait dans l entreprise, et que tout le personnel le saura rapidement, l extérieur ensuite. C est pour le dirigeant l occasion de montrer qu il a du courage pour les décisions difficiles. C est l occasion d attaquer des problèmes de fond à l origine de la crise, problèmes connus souvent, mais qui ont été rangés de côté. C est l occasion de réorganiser certains postes, de modifier des processus. Et peut-être de licencier certaines personnes. Si la crise est bien gérée, c est souvent une opportunité de recentrer l entreprise sur son projet et de remotiver les troupes. Le patron doit donc se positionner très vite par rapport à cette crise, définir le rôle de chacun, ne laisser aucun collaborateur s engager dans une position différente de la sienne. Il doit s efforcer de calmer ses équipes en les rassurant. Une telle crise pourra dans certains cas être gérable dans un temps court, auquel cas les processus qualité suffiront peut-être dans l approche d un règlement. Il faudra analyser le problème, déterminer ses causes, ses origines. Comprendre, écouter. Mais la crise peut être 247

COMMENT FAIRE D UNE PME UNE ENTREPRISE PERFORMANTE beaucoup plus profonde. Il faudra peut-être alors remonter au projet d entreprise, à son métier, à ses valeurs. Dans tous les cas, après avoir pris les mesures pour surmonter cette crise, il faudra s assurer de prendre les bonnes décisions pour qu elle ne se reproduise plus. Assumez vous-même un licenciement économique La crise, si elle est très grave, peut conduire à des remises en cause si importantes qu un licenciement économique d une partie de l équipe deviendra indispensable. Celui-ci intervient normalement quand il y a un sérieux problème de rentabilité, ou quand la quasi-disparition d une activité ou d une fonction devient indispensable, et que le personnel ne peut pas être reclassé dans d autres services. Un licenciement économique se gère autrement qu un licenciement individuel, parce que dans la plupart des entreprises les représentants du personnel sont prévenus les premiers, parce que toute l entreprise est informée, et que beaucoup sont susceptibles d être licenciés. Dans un tel climat l efficacité de l entreprise se dégrade vite. Le dirigeant y joue son image. Le respect de la procédure légale y est donc très important. Pour qu un licenciement économique se passe dans des conditions humainement acceptables, le dirigeant qui est responsable de la décision doit s y impliquer personnellement. Il doit prévoir des compensations à la hauteur des enjeux. Ne pas tricher s il veut que l entreprise reparte rapidement. Il doit respecter des règles juridiques qui sont très précises et qui ne laissent que peu d initiative. La procédure prévoit en premier la préparation d un rapport économique clair, précis et juste. C est un préalable essentiel pour expliquer qu il n y a pas d autre solution pour que l entreprise redevienne profitable. Ou même pour qu elle le reste. Un rapport chiffré qui soit indiscutable, parce que le doute par les salariés sur les vraies raisons est normal. J ai eu à conduire un licenciement économique entre autres dans les spiritueux. L objectif était de fermer un atelier d embouteillage de trente salariés. Le prix de revient y était trois fois supérieur aux coûts du marché, les volumes étant faibles et l atelier peu automatisé. Personne dans le groupe n avait osé entreprendre cette réorganisation. Je m y suis trouvé engagé contre mon gré. Et comme les méthodes de mes supérieurs n étaient pas très franches, je me suis retrouvé en partie du côté des salariés, essayant d obtenir le maximum d aide du groupe pour les aider 248

GESTION DE CRISES à retrouver un travail. Les deux tiers ont retrouvé assez vite. La plupart des autres ont préféré profiter d une indemnité importante pour s arrêter quelque temps. Deux mois après la fin de cette mission, j étais remercié brutalement, sans aucune explication, après avoir été à 48 heures de la signature finale d un contrat de rachat d une des deux marques que je gérais. J étais bien indemnisé. Je connaîtrais la vérité quelques mois plus tard. Problèmes financiers internes au groupe. L un des points mérite réflexion pour le dirigeant dont l image risque de souffrir d une démarche qui est toujours très impopulaire, c est le choix des personnes qui vont être licenciées. Celui-ci intervient après la rédaction du rapport économique justifiant le projet de licenciement, et la préparation d un plan pour aider les salariés à se reclasser. Il est impératif pour ces choix de se caler sur la loi qui impose de fixer des critères objectifs : ancienneté, compétence, charge de famille... C est bien, c est peut-être juste, mais c est aussi très hypocrite. Parce que dans la négociation avec les délégués du personnel sur ces critères, ils essaieront de mettre en avant leurs protégés. Le dirigeant lui-même pourra donner plus de poids à ceux qu il privilégie, ce qui revient en partie à choisir qui reste, qui part. Seront donc probablement licenciés ceux que la majorité du personnel a déjà décidé, si cela est juste. Interrogez donc vos espions. Ce sera le moment de faire partir les nuisibles s ils ne sont pas encore partis et ceux qui apportent peu à l entreprise en espérant qu il n y en ait pas de trop protégés. À ce niveau de restructuration, ceux qui partent s y attendent en général. Pour les autres, mieux vaut de ne pas faire jouer l affectif dans les critères. C est une occasion de favoriser ceux qui ont des conditions familiales difficiles. À la fin, il y aura des satisfaits et des non-contents. Et l entreprise ira sans doute aux prud hommes parce que c est normal. C est fait pour rétablir une justice. Toutes les restructurations s accompagnent de licenciements. Si le dirigeant a licencié les nuisibles et ceux qui refusent de performer correctement, il est probable qu il aura déjà atteint une bonne partie de ses objectifs de réduction de personnel avant d envisager un licenciement économique. N attendez donc pas. Vous donnerez ainsi des chances à ceux qui veulent participer. Osez le licenciement d un délégué du personnel Le licenciement d un délégué du personnel est un sujet tabou en France. Le corps des inspecteurs du travail est très efficace pour le 249

COMMENT FAIRE D UNE PME UNE ENTREPRISE PERFORMANTE rendre très difficile, même si dans leur zèle certains mettent l entreprise en danger, quitte à avoir recours à des méthodes illégales. Ce n est pas impossible, mais c est un vrai parcours du combattant. Pourtant il ne faut pas hésiter dans les circonstances où le délégué agit clairement contre l intérêt de l entreprise et de l ensemble du personnel, et surtout lorsqu il met la vie de l entreprise en danger. Et c est au dirigeant lui-même d assumer la démarche vis-à-vis de l administration du travail, à moins d avoir un chargé des ressources humaines de haute compétence. Ce n est en effet qu en mettant tout le poids de l entreprise qu il représente dans ce combat aux prud hommes qu il aura une chance de faire accepter l inacceptable pour un inspecteur du travail. Lorsque le délégué du personnel de Gouzy a été promu chef d atelier il a été remplacé contre toute attente par le deuxième d une fratrie de trois, tous conducteurs de machines dans la société. Sans qu il faille y voir une relation de cause à effet, il se trouve que j avais commencé à donner des avertissements au junior de la bande des trois. Le nouveau délégué lançait immédiatement un véritable combat contre le nouveau chef d atelier et moi, comme il a été vu. Les coups tordus de sa part allaient se multiplier. Pendant un an, jusqu à son départ, j allais devoir y consacrer près de 30 % de mon temps. Je n avais pas le choix si je voulais réussir le redressement de l entreprise. Le cas est un bon exemple de la difficulté de licencier un délégué, puisque j ai dû aller jusqu au ministère du Travail pour y parvenir. Quelques exemples des procédés employés par une défense sans scrupule valent la peine d être racontés. Dans un recours ultime aux prud hommes pour faire requalifier la nature de la faute du délégué, son conseil, membre permanent de la CGT a communiqué au tribunal des documents «strictement confidentiels» établis par les services du ministère du Travail qui étaient «non communicables aux parties». Ceux-ci comprenaient des rapports confidentiels entre l inspecteur du travail, le directeur départemental du travail, la direction régionale du travail et le ministre du Travail, ainsi que les comptes rendus de mes audiences avec l inspecteur et la direction régionale du travail. Comment le conseil CGT s était-il procuré de tels documents que mon avocat n avait pas eus? Comment osait-il les produire officiellement? La cour m en a remis une copie, ce qui nous fut très utile. On y lit entre autres dans le rapport de la direction régionale du travail que «le but recherché par le salarié semble bien être la mise en difficulté de son directeur puisque quelques années auparavant, son deuxième frère avait procédé ainsi auprès du conseil d administration qui avait procédé alors au licenciement du directeur de l époque», mon prédécesseur en l occurrence. L inspecteur, quant à lui, reconnaissait dans son rapport à la direction régionale plusieurs autres fautes graves : - «qu il ressort ni de sa mission de délégué du personnel, ni de sa qualité de salarié de s opposer à plusieurs reprises aux décisions stratégiques mises en œuvre par le PDG». - «qu il ressort de l enquête que M... a manifesté auprès d autres salariés son mécontentement vis-à-vis des personnes qui ont suivi les demandes d augmentation de la vitesse de leur machine». 250

GESTION DE CRISES De ces fautes, certaines fautes lourdes avérées étaient retenues par le ministre du Travail. Malgré celles-ci, l inspecteur du travail avait refusé auparavant la demande de licenciement. Pour justifier cette décision, il écrivait dans son rapport d enquête, en totale contradiction avec son propre rapport à la direction régionale, qu il «n avait jamais constaté hors des allégations de la direction générale et des cadres de l entreprise, de faits de pression équivoques de la part de M... sur d autres collègues...». Deux descriptions des mêmes fautes par une même personne dont l une adressée au ministre est totalement contradictoire avec la première. L autorisation par décision du ministre du Travail intervenait sept mois après la mise à pied. Victoire inavouable. Nous pouvions accélérer enfin notre restructuration. Histoire un peu longue. Pour montrer que les règles du jeu sont très déséquilibrées et qu il faut s y attendre. Pour montrer que même une accumulation de fautes graves ne suffit pas à qualifier la faute d un délégué. Pour montrer que c est malgré tout possible de licencier un délégué, à condition d avoir le courage d aller jusqu au bout. Le dépôt de bilan, plus qu une crise, un échec Jusque-là, tout ce qui a été décrit reste dans des domaines que le chef d entreprise peut gérer. Il est par contre des évènements qui vous mettent dans une situation où vous perdez une bonne partie de la maîtrise de votre entreprise, c est l annulation par vos banquiers ou un fournisseur important de leur ligne de crédit, c est surtout, le dépôt de bilan. Il faut donc tout faire pour l éviter. J ai choisi de raconter mon aventure en ce sens pour ceux qui y seraient confrontés, mais aussi pour permettre aux autres de relativiser leurs difficultés. Pour montrer que ce sont des moments où malgré les grandes difficultés qu il rencontre, le dirigeant doit mettre toute son énergie à être encore plus performant. Pour raconter qu il est toujours possible de se relever. Comment deux banquiers ont bouleversé ma vie Venons à la première grande crise bancaire que j ai rencontrée, cause principale des évènements qui suivront. J ai expliqué comment en 1986 Tiga s était engagée dans la technologie époxy pour son nouveau programme de planches à voile haut de gamme poussé par un grand industriel. Ce fut un échec technique coûteux. Cette technologie fut rapidement abandonnée pour une autre plus facile à mettre en œuvre. Le capital fut 251