PARTICULARITÉS DU MANAGEMENT DES SERVICES DANS LE COMMERCE DES PRODUITS NON ALIMENTAIRES

PARTICULARITÉS DU MANAGEMENT DES SERVICES DANS LE COMMERCE DES PRODUITS NON ALIMENTAIRES Rusu Corina Université Chrétienne Dimitrie Cantemir Bucure ti, Faculté de Sciences Économiques de Cluj- Napoca, Romania, Str. Teodor Mihali, nr.56, Cluj-Napoca 400591, corina.rusu@cantemircluj.ro, 0264-414751, 0741257995 Pocol Adrian-Gabriel Université Chrétienne Dimitrie Cantemir Bucure ti, Faculté de Sciences Économiques de Cluj- Napoca, Romania, Str. Teodor Mihali, nr.56, Cluj-Napoca 400591, adrian.pocol@cantemircluj.ro, 0264-414751, 0744221863 Together with the products` high degree of quality, the performed services and their high degree of quality, can significantly contribute to orienting the commercial companies towards their clients. This aspect has been emphasized in the last years, especially in those fields where there is a limited freedom of action upon production programmes of the product or types of products, as at this stage, interventions were performed in terms of subsidiary service range enlargement. An extremely dynamic field of Commerce nonalimentary trade, presents certain particularities regarding not only the system of service performance, but especially the management of these services. Throughout the scientific paper, we have focused on the particularities of service management within non-alimentary trade. Mots clé: management des services, orientation vers les clients, services complémentaires, qualité des services. Simultanément avec la croissance de l importance des services dans la différenciation de l offre et dans l établissement d un avantage concurrentiel, ont été crées les prémisses pour l opérationnalisation et le mesurage de la qualité des services dans la pratique des entreprises, notamment des entreprises commerciales. Par l utilisation des concepts de Value Added Services et de qualité des services, ainsi que par l application de ceux-ci dans la pratique commerciale, on a en vue l accentuation de l orientation vers les clients et l attachement des clients actuels à l entreprise analysée, par la prestation de services qualité, innovateurs. Le management des services mise tant sur la dimension de l offre, que sur celle d interaction de l orientation vers les clients (figure 1). La stratégie économique et les tactiques de toute entreprise commerciale doivent partir de quelques principes centraux de management desquels il faut tenir compte dans la concurrence du marché. Toute activité qui implique des décisions doit se baser sur la connaissance des réalités (demande, possibilités d offre, perspectives) et des objectifs poursuivis. Une place importante dans ce contexte est détenu par la demande, l orientation vers les clients et l optique de marketing. Orientation vers les clients Offre de biens et de services Interac ion Qualité des services Dialogue offreur - client Management des services Fig. 1. L orientation vers les clients et le management des services 547

Source: Bruhn Manfred, L orientation vers les clients. Le fondement de l affaire de succès, Éd. Économique, Bucure ti, 2001, p. 70. Le management des services consiste [3] dans une «somme de décisions et d actions concernant l ensemble des processus déroulés, en mettant l accent sur la répartition, la structuration et l ordination des prestations en conformité avec les exigences et les attentes des clients, tout cela dans les conditions d un coût aussi bas que possible, entrevu à long terme». Le management doit assurer la mise en corrélation adéquate dans le cadre de l entreprise, des composantes, des unités et des différentes catégories de personnel, ainsi que la coordination entre ceux-ci et le système de moyens et d installations existants, nécessaires pour les prestations de services ; dans ce but, le manager est celui qui doit assurer la gestion des capacités desquelles dispose l entreprise, ainsi que de tous les fonds de l entreprise. En vue de réaliser les aspects mentionnés ci-dessus, le management accomplit deux groupes de décisions et d actions : la projection du système fonctionnel de l entreprise et l adoption des décisions concernant l équipement technologique et le personnel de l entreprise ; l organisation opérative, l exploitation et le contrôle de la fonctionnalité de l entreprise et de ses sous-systèmes (l activité qui vise en général à une période de temps plus courte que dans le cas du premier groupe de décisions et d actions), respectivement la programmation et le contrôle de toutes les activités du point de vue quantitatif et qualitatif, en vertu de l encadrement dans certains niveaux de coûts. La projection d un management adéquat aux services propose la résolution [2] de certains problèmes au niveau de l entreprise, tells que: L organisation adéquate de l entreprise, par la constitution de structures organisationnelles adéquates, qui prennent en considération tant les exigences du milieu interne, que celles du milieu externe; La projection de systèmes informationnels de marketing, adéquats pour la structure organisationnelle adoptée; La modification du système décisionnel de sorte à refléter en totalité l optique de marketing, respectivement l orientation vers les clients. Pour pouvoir résoudre tous ces problèmes, il faudra tenir compte des aspects suivants [4]: La reconnaissance de l avantage que reçoit le consommateur pendant l utilisation d un service de l entreprise, respectivement la compréhension du mode dans lequel la qualité totale est perçue dans les relations avec les consommateurs, sans se modifier dans le temps; La connaissance du mode dans lequel l entreprise, par l intermédiaire du personnel, de la technologie ou d autres catégories de ressources, est capable de produire et de livrer cet avantage; La prévision et le tracement du mode dans lequel l entreprise respective devrait être organisée et dirigée pour réussir à fournir des services de la meilleure qualité; L organisation des activités de l entreprise de sorte que les services offerts correspondent aux objectifs des parties impliquées (personnel, consommateurs, société), si ces objectifs sont eux aussi atteints. Les particularités et le contenu des principes du management des services peuvent être synthétisés comme il suit [2]: 1. L équation du profit Ce principe peut être défini par le fait que la compréhension par le consommateur de la qualité du service pourra générer du profit à l entreprise, si les décisions concernant l efficacité externe (la satisfaction des consommateurs) et les décisions concernant l efficacité interne (la productivité du travail) sont parfaitement mises en corrélation. Il est impérieusement nécessaire que dans la direction de l activité d une entreprise qui fournit des services aussi, l efficacité interne soit intégrée à celle externe et aux relations avec les consommateurs, parce que les préoccupations prépondérantes de la direction pour les coûts et la productivité du travail mènent finalement à la diminution des préoccupations liées à la qualité des services fournis. 548

2. L autorité décisionnelle C est le principe conformément auquel les décisions doivent être décentralisées vers la zone d interaction consommateur prestataire, vu que les décisions stratégiques doivent être prises à un niveau supérieur. Il serait idéal que le personnel de contact ait l autorité de prendre certaines décisions sur place, de sorte que les occasions de vente et les possibilités de corriger ou d éviter certaines erreurs soient fructifiées au maximum. Pour que ce personnel ait la compétence de prendre des décisions et d agir dans un délai utile, en vue de dérouler une activité de qualité, il doit être préparé à reconnaître les diverses situations qui peuvent apparaître dans les relations avec les consommateurs, pouvoir résoudre tous les problèmes (même ceux à caractère privé) qui apparaissent comme une transgression de la prestation standard du service, de sorte que le bénéficiaire de ce service soit pleinement satisfait. Même si les décisions d importance stratégique pour l entreprise sont prises par la direction supérieure, les connaissances et l expérience du personnel de la première ligne sont utiles dans ce cas aussi, grâce à l expérience dans la prestation du service et grâce aux relations permanentes avec les consommateurs. Il est digne à remarquer dans ce contexte le fait que la participation et/ou la consultation du personnel dans la prise des décisions créera un attachement envers l entreprise de celui-ci et peut être considéré ultérieurement comme un élément motivateur dans le déroulement des activités. 3. La structure organisationnelle Ce principe envisage le fait que l entreprise doit être organisée et que les activités doivent être structurées de sorte à assurer la mobilisation des ressources pour réaliser les activités du personnel de la ligne de contact avec les consommateurs, ce qui suppose l élimination des structures inutiles. L efficacité d une entreprise qui fournit des services est beaucoup plus élevée quand la direction ne s implique pas directement dans les décisions opérationnelles quotidiennes (sauf dans des cas exceptionnels), au niveau prestataire consommateur, mais elle accorde son appui stratégique et les ressources nécessaires pour accomplir les objectifs de l entreprise. Les changements qui sont intervenus dans l organisation des entreprises qui s occupent de la prestation de services aussi sont en fait le résultat de changements intervenus dans ses stratégies et ont à la base les principes du management des services. Le niveau de la direction centrale n est plus positionné au sommet de la pyramide et il ne représente même plus l élément déterminant pour le succès ou pour l échec d une entreprise prestataire de services ; mais en revanche apparaît le personnel de contact, comme étant un élément central de la structure organisationnelle, qui établira si l entreprise sera ou non profitable. Cette nouvelle structure organisationnelle met en évidence le fait que les relations horizontales sont plus développées que celles verticales, c est-à-dire qu a lieu un «aplatissement» de la pyramide, par le transfert des tâches et de l autorité du personnel administratif et de la direction au personnel ayant des fonctions opératives. 4. Le contrôle des activités de l entreprise C est le principe conformément auquel la direction doit concentrer son attention vers l encouragement et le soutien du personnel, mais en présence de certaines réglementations qui visent à l activité de celui-ci. Vu que les services ne peuvent pas être standardisés (du moins pas en totalité, mais éventuellement dans certaines activités composantes), le personnel prestataire a besoin d un certain degré de flexibilité pour pouvoir fournir des services de qualité, qui soient à même de satisfaire les exigences des consommateurs, ou même en cas de situations imprévues. Dans cette situation il est préférable de traces des lignes directrices en ce qui concerne le déroulement de l activité de prestation, à la place de certains standards rigides, ce qui fait que le contrôle soit dirigé vers l encouragement et l appui du personnel (autrement dit, un changement d attitude). 5. L évaluation de l activité du personnel Ce principe réglemente le fait que la satisfaction des consommateurs par rapport aux services de l entreprise est et doit être au centre de l attention dans le processus d évaluation de l activité. Ce qui fait que, lorsqu il est possible, il se réalise une évaluation de la productivité du travail et de l efficience interne. Bien que les critères d efficacité externe aient priorité dans l évaluation de l efficacité, il ne faut pas négliger ceux qui visent à l efficacité interne. 549

6. Le système de récompense L utilisation d un principe concernant le système de récompense a en vue le fait que l établissement d un certain système de récompense est l une des attributions de la direction des entreprises ; le principe stipule le fait que le système de récompense doit être basé sur des prestations de qualité, tenant compte de toutes les composantes de la qualité d un service. La plupart des entreprises commerciales recourent au moment présent aux services qu elles peuvent offrir aux clients, pour les gains qu ils peuvent obtenir de la part de ceux-ci. Par exemple, actuellement les vendeurs d automobiles obtiennent la plupart de leur profit non pas de la vente effective des produits, mais de la fourniture en vertu de contrats des divers services liés au financement, à l assurance et à la réparation des automobiles. Il y a même des entreprises qui créent un secteur distinct pour les prestations de services, qui pendant le temps peut devenir très profitable comparativement à la commercialisation effective. L attention particulière accordée au management des services dans le commerce avec des produits non alimentaires est due à des prémisses qui ont été à la base du développement de ces services, parmi lesquels nous rappelons: La préoccupation continue des producteurs et des commerçants de satisfaire les besoins socio-culturels des consommateurs, par l intermédiaire d une offre qui corresponde autant mieux que possible au pouvoir matériel et spirituel de ceux-ci, pour assurer finalement la croissance du niveau de la qualité de la vie, ont eu comme effet l assurance d un «service» dans l usage des consommateurs, service qui peut être interprété comme étant la satisfaction supérieure des exigences toujours plus diversifiées des consommateurs ; La super personnalisation des produits respectivement le pouvoir d un seul produit de «maîtriser» un certain segment du marché ou d assurer un service de base aux consommateurs d un certain segment. Cet aspect a eu des implications profondes dans le domaine des relations avec les consommateurs, la communication avec eux acquérant des valences particulières, pour une meilleure connaissance de ceux-ci et de l image sur le produit dans la conscience des consommateurs. L accent mis sur le management de la qualité totale, qui a marqué une nouvelle époque de la civilisation de la qualité. Les permanents renouvellements dans le domaine des biens d usage prolongé, les produits sur lesquels sont concentrés de préférence les services post-vente, parce que les consommateurs seront préoccupés en permanence d acquérir les produits les plus performants, les appareils et les articles de cette catégorie, ayant en vue la facilitation du travail et le confort augmenté qu ils peuvent assurer dans l utilisation. Tenant compte de toutes ces manifestations, les commerçants ont été et sont en permanence préoccupés de la création d une politique efficace de servir les clients, d assurer des services optimaux avant, pendant et après la vente. Aucune entreprise commerciale qui désire le succès sur le marché ne peut pas négliger ces services, justement parce qu elle est consciente de leurs buts, qui soutiennent les objectifs généraux de l entreprise. Il est à mettre en évidence dans ce contexte le fait que l opérationnalisation des objectifs dans le domaine des services est une composante importante de la planification stratégique du management des services, en absence de laquelle on ne peut pas mesurer et contrôler l orientation vers les clients et le positionnement par rapport aux concurrents. On utilise dans ce but le groupage des objectifs en économiques et psychologiques, comme il suit [1] : Les objectifs économiques sont directement liés au but d obtenir un gain, comme par exemple : le degré de couverture des coûts par les revenus, le quota du marché, le volume physique et la valeur des ventes / des prestations de services. Dans la formulation des objectifs économiques du management des services il est particulièrement important d établir les mesures et/ou les indicateurs par lesquels on peut exprimer le volume (la quantité) des services vendus. Les objectifs d ordre psychologique se réfèrent, en essence, aux processus mentaux des acheteurs et ils ont une importance particulière parce que leur atteinte contribue indirectement à la réalisation des objectifs économiques. Pour le management des services dans le commerce avec des produits non alimentaires (et non seulement dans cette branche du commerce) il est important de suivre les objectifs suivants : 550

1. L amélioration de la qualité des services ; 2. La croissance du degré de satisfaction des clients ; 3. L accentuation de l attachement des clients envers l entreprise ; 4. L amélioration de l image de l entreprise ; 5. La croissance de la satisfaction et de la motivation des salariés Grâce à l interaction entre le client et le prestataire de services, tout comme grâce à l interdépendance entre la motivation des salariés la qualité du service la satisfaction du client le succès économique, les objectifs concernant le personnel acquièrent des valences particulières dans le management des services. Par exemple, pour un dealer auto, les objectifs liés au personnel sont les suivants : la création d un milieu de travail favorable, l assurance de toutes les conditions nécessaires en vue de dérouler une activités efficiente, pour que chaque employé puisse dire que son entreprise est le meilleur employeur. Certains services pour les clients se développent dans le temps et deviennent prestations indépendantes, qui peuvent être commercialisées par des départements spécialisés dans le cadre des entreprises commerciales et indépendamment tout comme, par exemple, les contrats d entretien pour les photocopieuses offertes par certaines entreprises qui commercialisent ce produit. Dans ce sens, il est impérieusement nécessaire que ces départements de services pour les clients soient vus comme des centres de profit et aucunement comme des centres de coût. Cela arrive parce que la plupart des fois, ces offres de services post-vente peuvent constituer une offre pour les produits de la concurrence aussi, non seulement pour les produits propres. Dans cette situation apparaît comme nécessaire la définition du service pour les clients par un nom indépendant et la nécessité de positionner la prestation comme marque, l organisation en tant que telle du management de l entreprise prestataire, ainsi que la prise en considération des aspects suivants[1] : L établissement d un programme de service pour les clients, notamment en ce qui concerne le type et le volume des prestations offertes, ainsi que l établissement de la qualité des services pour les clients ; La réalisation d un système uniforme d établissement des tarifs, l établissement des conditions d exécution, l établissement des mensualités contractuelles et des conditions contractuelles de la prestation ; L attraction de divers prestataires de services pour les clients dans le système d ensemble, l organisation de la logistique du service pour les clients, notamment en ce qui concerne l approvisionnement avec des pièces de rechange, l organisation et l orientation des techniciens impliqués dans la réalisation des prestations respectives ; La présentation de ces services pour les clients dans le cadre de la publicité classique, le développement de certains programmes bien mis en œuvre afin d attirer les acheteurs pour les services fournis, la diffusion de prestations de services pour la clientèle incluses dans les ventes personnelles, la présentation de ces services dans le cadre des foires, dans le cadre des rencontres publiques ou avec la presse. En général, en vue de choisir les solutions les plus convenables du point de vue organisationnel concernant les services post-vente, le management de l entreprise partira de l analyse des aspects suivants: Les caractéristiques de chaque segment du marché abordé, respectivement : les caractéristiques géographiques, de climat, les caractéristiques technico-économiques dans lesquelles fonctionneront les produits commercialisés, l intensité à laquelle le produit sera utilisé, les caractéristiques de l infrastructure, le degré de nouveauté des produits sur les marchés respectifs, le niveau d instruction/de qualification des utilisateurs et les éventuels décalages qui puissent apparaître dans ce sens, l élasticité de la demande du produit respectif en fonction du volume, de la structure et de la qualité des services complémentaires au produit physique; Les caractéristiques technico-économiques, fonctionnelles, de maintenance, de fiabilité et de disponibilité des produits commercialisés; 551

Le contenu et la structure de chaque type de service post-vente possible à être offert ; Les fonctions que l entreprise commerciale désire exercer par l intermédiaire du réseau de services organisé. Les services post-vente constituent le principaux services offerts aux acheteurs de produits non alimentaires, même si dans les dernières années se sont développés extrêmement rapidement les services financiers aussi, le financement à mensualités ou en système leasing (ceux-ci étant offerts directement par le commerçant). Dans la littérature de spécialité [5] sont présentées quelques tendances majeures dans le domaine des services d entretien des produits: les producteurs fabriquent des produits plus fiables et beaucoup plus facilement à réparer, d un côté à cause du passage de la production d équipement électro-mécanique à celle d équipement électronique qui est plus sûr dans le fonctionnement et plus rapide à remettre en fonctionnement, et d autre côté à cause de la croissance du nombre et de l importance des produits structurés de manière modulaire, ce qui permet en une certaine mesure qu ils soient entretenus et réparés par le propriétaire; les acheteurs acceptent toujours plus difficilement les paniers de services standard pour acheter un produit physique, sollicitant toujours plus fréquemment des services séparés, le paiement distinct de chacun et la possibilité d acheter seulement les services qu ils désirent; a augmenté toujours davantage le nombre des entreprises indépendantes prestatrices de services d entretien et de réparation ; a augmenté la fiabilité des produits et la période de grâce accordée, ce qui fait que les contrats de service offerts au moment de l achat du produit soient moins attractifs pour les acheteurs, qu ils perdent de l importance ; la croissance du nombre d offreurs de services d entretien et de réparations a déterminé la diminution des prix et implicitement des profits des entreprises prestataires. En conclusion, le management des services spécifique à la commercialisation des produits non alimentaires doit prendre des décisions et ensuite agir, en ce qui concerne le la mixtion des services offerts, la qualité et la source de ces services liés ; la clé d une stratégie réussie notamment en ce qui concerne les services de réparation et d entretien est représentée par la projection des services de sorte qu ils se détériorent le plus rarement possible, et si une certaine défection intervient, le produit doit être facilement et rapidement réparé, avec des frais autant réduits que possible. Bibliographie: 1. Bruhn M., L orientation vers les clients. Le fondement de l affaire de succès, Éd. Économique, Bucure ti, 2001. 2. Cetin I., Le marketing compétitif dans le secteur des services, Éd. Teora, Bucure ti, 2001. 3. Jivan Al., Le management des services, Éd. de Vest, Timi oara, 1998. 4. Olteanu V., Le marketing des services. Théorie et pratique, Éd. Uranus, Bucure ti, 1999. 5. Vorzsak A.(Sous la direction de), Le marketing des services, Éd. Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 2004. 552