L approche chaîne d approvisionnement pour organiser un service d approvisionnement hospitalier

L approche chaîne d approvisionnement pour organiser un service d approvisionnement hospitalier Sophie D. LAPIERRE Dept. Mathématiques appliquées et de génie industriel, École Polytechnique de Montréal et Centre de Recherche sur les Transports, Université de Montréal sophiel@crt.umontreal.ca Angel B. RUIZ Département Opérations et systèmes de décision, Faculté des sciences de l administration, Université Laval, Québec angel.ruiz@fsa.ulaval.ca Cet article présente les avantages d une approche axée sur la coordination des activités d achat et de distribution pour améliorer la logistique d un service d approvisionnement hospitalier. Face aux modèles d inventaire multi-échelons, l approche chaîne d approvisionnement met l accent sur la planification des activités : quand acheter un produit? quand approvisionner une unité de soins? et quels produits sont acheminés via le magasin central et lesquels directement aux unités de soins? Cette stratégie prometteuse est basée sur la confection d horaires qui coordonnent et équilibrent les activités tout au long du cycle d approvisionnement. Cet article aborde les trois principales activités de la logistique hospitalière (les achats, la gestion des stocks et la distribution) sous un angle intégrateur. Après avoir brièvement présenté l approche chaîne d approvisionnement pour organiser la logistique hospitalière, nous présentons le cas du service d approvisionnement d un grand hôpital de la région de Montréal, Canada. La gestion des approvisionnements La gestion d un département d approvisionnement requiert l élaboration de réponses à de nombreuses questions reliées à la planification des activités et le contrôle des ressources que les modèles de gestion des stocks, en solitaire, ne réussissent pas à combler. Si une partie importante des activités assurées par le département d approvisionnement sont axées sur l entretien des niveaux de stocks requis par les unités de soins, la supervision des approvisionnements implique la prise de maintes décisions qui dépassent largement le cadre de la gestion des stocks [2]. Par ailleurs, les cadres à l approvisionnement passent beaucoup plus de temps sur la planification des opérations (par exemple, quand visiter une unité?, quels produits réapprovisionner et quelles quantités?, quel employé doit visiter quelle unité?...) que sur les décisions pures de gestion des stocks. La pratique nous offre donc deux façons différentes d aborder la gestion des systèmes d approvisionnement hospitalier : l approche basée sur la théorie de gestion des stocks et l approche axée sur la coordination des activités de la chaîne d approvisionnement. Logistique hospitalière 2004 5

L approche de gestion des stocks est celle qui domine la littérature et la pratique. En général, cette approche suit la démarche suivante : à chaque fois que le stock local atteint un niveau donné, une réquisition est envoyée vers le magasin central (MC) [6]. En réponse à cet appel, un réapprovisionnement constitué par les articles et les quantités demandées est envoyé vers l unité de soins (US) à l origine de la réquisition. Au même moment, le MC vérifie les stocks à sa disposition et commande auprès des fournisseurs externes s ils ne sont pas suffisants. Le cycle est complété quand les articles commandés à l extérieur sont reçus et entreposés au MC. Une extension de cette pratique est de réapprovisionner périodiquement les US selon un horaire pré-établi. Un système d échange de chariots ou de double casier peut être utilisé afin de simplifier le processus d information des réquisitions et du réapprovisionnement. La popularité de la gestion périodique des stocks a entraîné la naissance, ces dernières années, d une nouvelle vision intégrante de l ensemble des opérations liées à l approvisionnement. Cette nouvelle approche, connue sous le nom de la gestion de la chaîne d approvisionnement [4,10,11], met l accent sur la coordination des efforts déployés tout au long de cette chaîne d activités. Ainsi, on mise sur la recherche de l amélioration de l ensemble plutôt que sur l optimisation de chacune des fonctions faisant partie du système. Il est devenu clair qu une gestion efficace des approvisionnements exige beaucoup plus que la simple surveillance des niveaux de stocks ou que le réapprovisionnement périodique des stocks. Il existe au moins quatre faiblesses aux modèles de gestion de stocks utilisés en Figure 1 - La chaîne décisionnelle de l approvisionnement d un centre hospitalier solo dans le contexte des systèmes hospitaliers. Premièrement, ils ne tiennent pas compte de la disponibilité des ressources humaines. L approvisionnement des US requiert beaucoup de temps des employés. La minimisation des stocks moyens peut entraîner une augmentation très rapide des coûts de main-d oeuvre. Deuxièmement, la majorité des centres hospitaliers souffre d un manque important d espace d entreposage au MC et souvent aux US. Dans cette situation, le problème de trouver un horaire de visites des fournisseurs au MC et un horaire de distribution aux US satisfaisant la capacité du MC domine l organisation des services d approvisionnement. Troisièmement, pour contrer le manque d espace au MC, des produits peuvent être expédiés directement aux US. Il faut donc classifier les produits entre ceux qui sont distribués via le MC et ceux qui sont directement expédiés aux US, exercice que ne peut supporter les modèles de gestion classique, ou périodique, des stocks. Enfin, dans l approche gestion des stocks, les décisions sont prises exclusivement en raison des coûts. Or, dans le contexte hospitalier où les stocks sont mis dans une aire semi-contrôlée où tout le personnel peut s approvisionner, chaque visite aux US implique également une activité de contrôle des stocks. Dans un tel contexte, plus on visite fréquemment les US, plus on aura de chances d identifier les variations anormales de la consommation. L alternative à l approche gestion des stocks est l approche chaîne d approvisionnement. De nombreux succès découlant de la coordination des activités de la production et de la distribution [1] ou encore entre les entrepôts et leur distribution [8], témoignent du potentiel de cette nouvelle approche. Néanmoins, les applications de méthodes quantitatives en gestion hospitalière restent encore ponctuelles [3,5,7]. Jusqu à présent, les approches quantitatives sur la gestion de la chaîne d approvisionnement dans le contexte hospitalier se sont intéressées à la planification des activités d un sous-système logistique afin de fournir le service aux US le plus efficacement possible en respectant les contraintes de capacité d entreposage et des ressources humaines. Dans ce papier, nous présentons les enjeux de l approche chaîne d approvisionnement via l analyse complète d un système d approvisionnement d un établissement hospitalier de la région de Montréal, Canada. Dans l approche chaîne, le système d approvisionnement est décrit comme une chaîne de décisions opérationnelles (voir la Figure 1) 6 Logistique hospitalière 2004

qui vise à administrer les ressources nécessaires à l exécution de chaque activité. Ainsi, dans un système d approvisionnement à deux échelons, il y a un maximum d espace d entreposage disponible au MC et aux US. De plus, il y a une limite au personnel disponible pour accomplir les quatre types d activités d approvisionnement : (1) contrôle des stocks ; (2) préparation des articles des réquisitions et livraison aux US ; (3) lancement des commandes aux fournisseurs et approvisionnement du MC ; (4) réception des articles et manutention au MC. À la vue de l ensemble des ressources disponibles, l approche chaîne d approvisionnement cherche à confectionner un horaire d opérations réceptions, manutention, contrôle des stocks, livraisons, achats tel que les besoins en matériel des US sont satisfaits tout en respectant les capacités d entreposage et des ressources humaines. La décision de livrer directement un produit aux US ou via le MC est un élément critique pour la confection de l horaire. De plus, on tente de maximiser le nombre de visites aux US afin de contrôler le mieux possible les stocks aux US. L approche chaîne d approvisionnement L approche chaîne d approvisionnement est axée sur la construction d un horaire d activités. À la différence de l approche pure de la gestion des stocks où le système d approvisionnement est activé par des seuils et des quantités de réapprovisionnement donnant lieu à des fréquences de visites, les décisions de l approche chaîne d approvisionnement s expriment directement à travers un horaire d activités pour la période de planification. Il y a toutefois une panoplie d options qui s offrent à nous pour générer des horaires d approvisionnement. Plusieurs aspects sont à considérer avant d utiliser une approche chaîne d approvisionnement. Bien que des considérations pratiques impliquent des choix sur l horizon de planification et les spécifications de l horaire à générer, les grands enjeux concernent le choix de l objectif à optimiser, la maîtrise des prévisions des besoins des US et leurs interactions. D'abord, il faut trouver un horizon de planification adéquat. La fréquence des visites des fournisseurs externes est le principal facteur déterminant : certains fournisseurs visitent l hôpital deux ou trois fois par semaine, tandis que d autres ne le font qu une seule fois et même seulement aux deux semaines. De plus, l horizon de planification doit aussi se conformer aux besoins du système de gestion financière de l hôpital. En consequence, une période d une semaine est la durée minimale qui convient pour une telle démarche. En revanche, une durée de 2 à 4 semaines est suggérée si on inclut dans la planification les petits fournisseurs dont les visites sont moins fréquentes. Une fois la durée de la période de planification établie, on confectionne l horaire. Celui-ci détermine la séquence d exécution des activités logistiques en tenant compte des besoins exprimés par les US et le MC. Ainsi, on retrouve dans l horaire les réponses aux questions suivantes : quand chaque unité doit être visitée et quels produits sont réapprovisionnés à chaque visite? quand chaque fournisseur visitera l hôpital et les produits qu il apportera? et, finalement, quels produits sont entreposés dans le MC et lesquels sont envoyés directement aux US? La présence de la décision de livrer directement un produit aux US ou via le MC distingue l approche chaîne de celle de la gestion des stocks avec visites périodiques. De plus, notons que, dans une approche de gestion de la chaîne d approvisionnement, les niveaux des stocks ne font plus l objet d une analyse quantitative (minimisation du coût des stocks) mais ils deviennent plutôt une contrainte à satisfaire. Il y a trois ensembles de contraintes à satisfaire. Le premier ensemble limite le temps de main-d oeuvre disponible pour accomplir les activités. Le deuxième, fait le bilan des stocks à chaque période et assure aussi, de manière implicite, la satisfaction de la demande aux US. Enfin, le troisième, exprime la capacité d entreposage en termes de poids et de volume aux US et au MC. La définition des objectifs de gestion est un facteur clé pour la modélisation. L approche traditionnelle axée sur la minimisation des coûts de gestion des stocks minimise les coûts totaux uniquement par produit (coûts des stocks et coûts associés à chaque bon de commande). Ceci engendre soit un trop grand nombre de visites aux US, car les décisions des visites ne sont pas coordonnées et ne tiennent pas compte des ressources humaines limitées, soit un besoin en capacité d entreposage trop grand, car les décisions des quantités à commander sont prises sans tenir compte des capacités. Bien que certains modèles de l approche multi-échelons proposent des Logistique hospitalière 2004 7

décisions coordonnées, leur emphase reste sur la minimisation des coûts totaux sans respect des contraintes. La minimisation du coût des stocks n est toutefois pas incompatible avec l objectif d amélioration du niveau de service. En fait, si on minimise le coût des stocks aux US dans un contexte où les ressources sont limitées, on maximisera ainsi le nombre de visites aux US afin de minimiser les stocks des US. Par contre, l utilisation du coût des stocks comme seul critère de décision peut engendrer des mauvaises décisions concernant, notamment, la gestion des produits volumineux ayant un bas prix qui ne seront pas réapprovisionnés assez fréquemment et les produits ayant une grande variabilité dans leur demande le nombre de visites aux unités ne permettra pas un bon contrôle des stocks. Afin d améliorer cette faiblesse, le coût de chaque produit peut être remplacé par une fonction d utilité à maximiser tenant compte du prix et de la variabilité de la demande, le poids et le volume pouvant être aisément considérés par des contraintes d entreposage. Donc, l approche qui vise à minimiser les coûts des produits conservés aux US permet ainsi de maximiser le niveau de service offerts aux US lorsqu on optimise un système contraint par des ressources limitées. Cependant, la solution de l approche de gestion des stocks avec ressources limitées, soit la minimisation simultanée des coûts des stocks des US et des ressources humaines du service d approvisionnement avec les contraintes de capacité d espace d entreposage, reste d intérêt. Elle fournie une approximation du nombre minimal de ressources requises et la comparaison avec la solution maximisant le service donne ainsi un aperçu du nombre de visites aux US que le service d approvisionnement effectue en extra par rapport au minimum opérationnel. Ces visites additionnelles peuvent être perçues comme de la valeur ajoutée du service d approvisionnement envers les US, des visites plus fréquentes permettant un meilleur contrôle des stocks des US. Mais le service aux US n est pas le seul critère à considérer car il faut également s assurer de la performance opérationnelle du service d approvisionnement. En effet, les responsables des services d approvisionnement souhaitent des horaires où la charge de travail (activités) est régulièrement distribuée durant la semaine car la gestion des employés qui en résulte est beaucoup plus simple et efficace. Ce dernier objectif est souvent secondaire mais il est d une grande importance du point de vue pratique. Enfin, la performance du système d approvisionnement requiert nécessairement une bonne connaissance des besoins, mais aussi, l établissement de relations de confiance avec les clients (US). Bien qu elle ne fasse pas partie de la présente étude, la maîtrise des historiques de consommation des US est une des pierres angulaires dans la planification et l estimation de la demande à venir. De plus, l entente d approvisionnement entre les US et le MC doit exprimer l engagement des US dans le maintien d une discipline logistique concernant l utilisation et le contrôle des dotations. Sans cet engagement de la part des US, le système risque de souffrir d un sévère disfonctionnement pouvant conduire à l augmentation du nombre de livraisons urgentes et/ou à la création de stocks locaux camouflés. Bien qu un modèle intégrant l ensemble des notions exposées ci-haut est tout à fait réalisable, un tel exercice ne doit pas perdre de vue les capacités des méthodes de résolution. Optimiser à la fois le système d approvisionnement et équilibrer la charge de travail du lundi au vendredi requiert l utilisation d algorithmes de résolution très performants. En fait, il a fallu penser à la résolution du problème en même temps que sa modélisation. Plusieurs modèles logistiques sont simplistes parce qu on ne peut pas résoudre le problème original. Cette situation change car les métaheurisques, telles que la recherche avec tabous et les méthodes génétiques, peuvent maintenant donner de bonnes solutions à des problèmes logistiques de grande taille en des temps de calcul raisonnable. C'est le développement de tels outils qui nous permet maintenant d approcher la logistique hospitalière via l approche chaîne d approvisionnement. Pour faire l analyse de la valeur pratique de l approche chaîne, nous utilisons les métaheuristiques développées par Ruiz (2002) [9]. Un cas pratique Dans le but de vérifier la valeur pratique de l approche chaîne d approvisionnement, nous avons utilisé le contexte d approvisionnement d un hôpital de la région de Montréal, Canada. La logistique hospitalière est présentement gérée selon la logique de gestion périodique des stocks, tous les produits médicaux couramment utilisés dans l hôpital étant entreposés au MC. Bien que le service d approvisionnement de cet hôpital est relati- 8 Logistique hospitalière 2004

vement efficient, les gestionnaires ont l intuition qu agrandir la plateforme de réception du MC et déplacer du personnel de la réception à la distribution sont les solutions pour réduire la congestion du flot de matériel au MC et pour réduire le nombre de distributions urgentes aux US. Avec l expertise développée par l approche de gestion des stocks, il est impossible de faire un diagnostic de ce contexte, à savoir si coordonner différemment les achats et la distribution des produits médicaux aux US permettrait de mieux desservir les US tout en respectant les contraintes d espace d entreposage et des ressources humaines. Nous avons donc choisi d'aborder le problème d une façon systémique, soit avec l approche chaîne. La collecte de données Nous avons recueilli des données d une grande richesse grâce au système informatique du centre hospitalier. Ces données couvrent trois types d information : la demande par US, les produits et les coûts opérationnels. Nous avons tout d abord extrait du logiciel d achat plusieurs mois de réquisitions des US. Puisque les données sont compilées par mois, nous avons estimé la demande quotidienne en assumant une consommation constante pour chaque jour de la semaine (28 jours par mois, la demande du samedi et du dimanche peuvent être ajoutées à celle du vendredi pour réduire le problème à 20 jours par mois). Pour les produits, nous avons extrait les attributs des produits (poids, volume et nombre d unités par boîte), la famille dans lequel le produit est classifié, ainsi que le nom des principaux fournisseurs. Nous avons conservé seulement le prix du dernier achat de chaque produit, assumant que le même prix peut être obtenu de tous les fournisseurs grâce au talent des négociateurs. Finalement, nous avons estimé, à l aide de techniques d échantillonnage, les temps des opérations de réception, manutention, préparation des commandes et leur distribution vers les US, émission des réquisitions et émission des bons d achat. De plus, nous avons mesuré les capacités d entreposage des US et du MC. De cette grande quantité de données, nous avons extrait un jeu de données contenant les éléments clés pour modifier stratégiquement le système d approvisionnement de cet hôpital. Nous avons éliminé les produits spéciaux, soient ceux utilisés seulement par un ou quelques US, afin de limiter notre analyse aux produits généraux, soient ceux qui sont présentement entreposés au MC. Finalement, nous avons conservé seulement les trois principaux fournisseurs qui peuvent fournir tous les produits et visiter l hôpital plusieurs fois par semaine afin de réduire la taille de notre problème sans perdre la valeur stratégique de notre jeu de données. Le jeu de données final contient 43 produits devant être livrés à 23 US par 3 fournisseurs. L analyse du système logistique Lorsque notre expertise a été demandée pour analyser les activités logistiques de notre partenaire hospitalier, les deux principales sources d inquiétude étaient un MC fortement congestionné et plusieurs US insatisfaits du service d approvisionnement devant être constamment appelés pour faire des livraisons urgentes dues à des ruptures de stock (des hot picks dans le jargon de terrain). La solution préconisée par les gestionnaires était d augmenter la capacité du MC afin de re-localiser de la main d oeuvre pour mieux contrôler les stocks des US (ou améliorer l émission des réquisitions des US). Ils nous ont demandé d explorer d autres solutions à leur problème fort complexe. La congestion du MC a un impact très négatif sur la performance du système d approvisionnement. Les produits bloqués à l aire de réception sont exposés à de grands risques d'endommagement ou de vols, et causent des pertes de temps du fait qu ils ne sont pas enregistrés dans le système d inventaire. De plus, l engorgement augmente le temps de manipulation de la marchandise puisqu un colis peut être déplacé plusieurs fois avant d être entreposé adéquatement dans le MC. L espace d entreposage aux US est également utilisé à sa capacité et on ne peut donc pas simplement augmenter les stocks aux US. Puisque l engagement de personnel additionnel n est pas une solution possible dans le contexte d un établissement ayant de la difficulté à terminer ses exercices financiers sans déficit, la solution d augmenter la capacité du MC s avère la seule option à première vue car l enveloppe budgétaire d investissement est séparée du budget opérationnel. Un grand nombre de livraisons urgentes est également une grande source de problèmes car il fait perdre du temps productif autant au service d approvisionnement qu à celui du personnel médical. Les espaces d entreposage aux US sont utilisés au maximum et on ne peut pas améliorer le service en augmentant la quantité des stocks aux US. De plus, il n y a pas de possibilité d embaucher du personnel additionnel pour augmenter la fré- Logistique hospitalière 2004 9

Figure 2 - Distribution des heures de main-d oeuvre par activités, pour la situation actuelle et celle proposée par nos modèles quence des distributions aux US. Un problème découlant de la mauvaise gestion des stocks locaux est l organisation de stocks informels par le personnel des US afin de contrer les ruptures de stock. Mais cette tactique peut s avérer très coûteuse car elle amène à augmenter les fluctuations de la demande. Puisqu il y a beaucoup de ruptures de stock aux US, les gestionnaires des approvisionnements croient qu il y a également un manque d espace d entreposage aux US. Nous avons appliqué l approche chaîne d approvisionnement pour diagnostiquer le système d approvisionnement de notre partenaire hospitalier. La principale question à laquelle nous devons répondre est la suivante : Peut-on trouver un horaire d achat et de livraison respectant les capacités actuelles d entreposage et du personnel? Si oui, que devons nous faire de différent? Sinon, quelles sont les ressources contraignantes? Nous avons réussit à produire un horaire satisfaisant toutes les contraintes d entreposage (US et MC) et du personnel à l aide des algorithmes développées par Ruiz (2002) [9]. La Figure 2 montre comment les ressources humaines sont distribuées entre les différentes opérations logistiques par rapport au contexte actuel. Les temps improductifs (15% des heures travaillées) sont récupérés de deux façons : (a) le respect de la capacité du magasin central élimine les manipulations inutiles de la marchandise reçue au MC et (b) plus d activités de contrôle des stocks aux US nous permet de récupérer le temps consacré aux livraisons urgentes. Nous pouvons voir à la Figure 2 qu une partie du temps récupéré doit être consacré à faire plus d activités d acquisition (émission des bons d achat et aux réception de la marchandise) et non pas à visiter plus fréquemment les US. C est que, si on achète les produits médicaux plus souvent en plus petites quantités et si on utilise la distribution directe des produits volumineux de sorte à réduire les niveaux des stocks au MC on respectera la capacité d entreposage du MC et des US. Toutefois, cette stratégie fonctionnera uniquement si le temps accru passé à gérer l émission des réquisitions des US permet vraiment d'éliminer les distributions urgentes aux US. L approche chaîne permet donc de voir que notre établissement de santé peut bien desservir ses US avec ses ressources actuelles. Cependant, l horaire que nous avons trouvé est très serré et, de plus, il demande d implanter un nouveau concept de distribution des produits, soit le concept de la distribution directe, c'est-à-dire la distribution des produits directement aux US lors de leur réception au MC. L expertise nécessaire pour implanter cette nouvelle stratégie n est évidemment pas disponible au sein de la présente équipe d approvisionnement. Aussi, il n existe pas encore de logiciel pouvant générer rapidement des horaires détaillés d achat, de distribution directe et via un entreposage au MC, notre analyse ayant été faite sur des familles de produits. L hôpital devrait donc embaucher du personnel temporaire afin de développer la nouvelle expertise et ainsi atteindre le nouveau niveau de performance. Une fois l expertise maîtrisée, le personnel actuel serait adéquat. À court terme, la solution la plus envisageable est celle d augmenter la capacité du MC. Les dirigeants du service d approvisionnement ont d ailleurs réussi à récupérer de l espace du service de stérilisation qui a été réduit en taille dû à l achat d un plus grand nombre de produits stérilisés. L option d augmenter la coordination des achats et de la distribution pour cet hôpital reste intéressante. L augmentation de la taille du MC pourra leur permettre d acquérir cette expertise grâce au temps de main-d oeuvre pouvant être récupéré par un meilleur flot du matériel au MC. Conclusion Dans cet article, nous avons présenté, d une façon détaillée, l approche chaîne d approvisionnement pour supporter la gestion logistique d un établissement de santé. Cette approche est centrée sur la coordination des activités logistiques plutôt que la gestion de stocks. Elle vise à maximiser la satisfaction 10 Logistique hospitalière 2004

des clients (les unités de soins) en contrôlant les stocks locaux et en les approvisionnant le plus souvent possible tout en respectant les contraintes des espaces d entreposage et du temps de main-d oeuvre mis à la disposition du service d approvisionnement. L approche chaîne d approvisionnement s avère très utile sur le plan stratégique, tel que démontré avec notre analyse du système d approvisionnement d un établissement de santé de la région de Montréal, Canada. Toutefois, la coordination des activités d approvisionnement demande une expertise logistique que peu d établissements réussiront à développer par eux-mêmes. La disponibilité d un logiciel supportant le niveau opérationnel de la gestion de la chaîne d approvisionnement permettrait à plus d hôpitaux d utiliser cette approche combien plus adéquate à la gestion de leurs approvisionnements. D autres travaux de recherche sont nécessaires pour permettre l utilisation de l approche chaîne d approvisionnement dans un grand nombre d établissements de santé. Références [1] Chandra, P. and Fisher, M.L. Coordination of production and distribution planning. European Journal of Operational Research 72, 503 517, 1994. [2] Dacosta, I.C., Lapierre, S.D., Fontaine, J. and St-Laurent, G. Des indicateurs de performance pour les services d approvisionnement des établissements de santé. Cahier de recherche du CRT, CRT 2002 47, Montréal, Canada, 2002. [3] Dellaert, N. and van de Poel, E. Global inventory control in an academic hospital. International Journal of Production Economics 46-47, 277-284, 1996. [4] Geoffrion, A.M. and Powers, R.F. Twenty years of strategic distribution system design : an evolutionary perspective. Interfaces 25, 105 127, 1995. [5] Jayaraman, V., Burnett, C. and Frank, D. Separating inventory flows in the materials management department of Hancock Medical Center. Interfaces 30, 56 64, 2000. [6] Landry, S., Beaulieu, M. Étude internationale des meilleures pratiques de logistique hospitalière. Cahier de recherche du groupe CHAINE 00-05, Montréal, Canada, 2000. [7] Laporte, G., Banerjea-Brodeur, M., Cordeau, J.-F., and Lasry, A. Scheduling linen deliveries in a large hospital. Journal of the Operational Research Society 49, 777 780, 1998. [8] Qu, W.W., Bookbinder, J.H. and Iyogun, P. An integrated inventory-transportation system with modified periodic policy for multiple products. European Journal of Operational Research 115, 254 269, 1999. [9] Ruiz, A. Logistique de la distribution dans le secteur de la santé. Thèse de doctorat, Université de Technologie de Compiègne, France, 2002. [10] Slats, P.A., Bhola, B., Evers, J.J.M. and Dijkhuizen, G. Logistic chain modelling. European Journal of Operational Research 87, 1 20, 1995. [11] Thomas, D.J. and Griffin, P.M. Coordinated supply chain management. European Journal of Operational Research 94, 1 15, 1996. Logistique hospitalière 2004 11