HEC MONTRÉAL Affilié à l Université de Montréal

HEC MONTRÉAL Affilié à l Université de Montréal L intelligence d affaires au service d un programme de développement durable : proposition d une méthodologie de travail Par Catherine Lahaise Avec la collaboration de Marlei Pozzebon (directrice) Sciences de la gestion (Technologies de l information) Mémoire présenté en vue de l obtention du grade de maître ès sciences (M.Sc.) Mai 2009 Catherine Lahaise, 2009

I Sommaire Depuis quelques années, le développement durable est devenu un sujet d actualité, omniprésent dans nos vies. Avec la mondialisation, le réchauffement climatique, une population grandissante et des ressources naturelles limitées, toutes les sphères de la société sont touchées par cet impératif de changement (individus, entreprises, gouvernements, etc.). Pour les entreprises, un des grands défis de la décennie est d inclure le développement durable dans leurs pratiques d affaires, c est-à-dire, de considérer l impact de leurs décisions ainsi que de leurs opérations sur les trois dimensions du développement durable : économique, sociale et environnementale. Or, ce n est pas une tâche facile et les leçons apprises pour guider les entreprises restent à ce jour limitées. Des systèmes d information (ex. : progiciels de gestion intégrée et des systèmes d intelligence d affaires) sont mis en place pour supporter les entreprises dans la recherche d efficacité et d intégration de leurs processus principaux. Cependant, la gestion environnementale et sociale n est généralement pas intégrée dans ceux-ci. Intégrer des données environnementales et sociales peut s avérer un défi, car celles-ci sont rares ou difficilement mesurables. Cette problématique nous a amené à nous intéresser au rôle que pourrait avoir l intelligence d affaires, et plus précisément une application particulière de celle-ci, les tableaux de bord informatisés, dans le contexte du développement durable. Nous en avons alors découlé notre question de recherche qui fût : «Quel est le rôle du développement d un tableau de bord informatisé dans l élaboration d un programme de développement durable?». Il s agit de combiner deux domaines de la gestion qui encore aujourd hui ont des chemins bien distincts. D un coté, on retrouve une littérature abondante sur le développement durable dans les organisations, mais qui ne considère pas le rôle que les technologies de l information peuvent y jouer. De l autre côté, on retrouve une littérature abondante sur l intelligence d affaires et les tableaux de bord de performance dans la pratique, mais très peu s intéressent à la problématique du développement durable. Suite à ce constat, nous avons vu une

II opportunité de faire une contribution et avons identifié une méthodologie de travail que nous souhaitions tester. Une opportunité de participer au projet HEC Campus Durable, sur le campus de l École de gestion HEC Montréal, s est alors présentée. Nous avons décidé de saisir l occasion et de nous joindre au projet dans le cadre de ce mémoire et d y effectuer une recherche-action permettant à la chercheure de tenir un double rôle de chercheur et d acteur ainsi qu une double contribution à la pratique (au projet) et à la théorie. Le processus cyclique de la recherche-action a été suivi tout en y imbriquant notre méthodologie de travail initiale issue de la revue de la littérature, combinant le Sustainable Management System (SMS) et le cycle de l intelligence d affaires. Nous avons passé 11 mois sur le terrain à observer ainsi qu à participer en tant que membre du comité de pilotage du projet d avril 2006 à mars 2007. Plusieurs sources d'information ont été utilisées lors de la collecte de données (documents, observations participantes et entrevues semi-structurées). Parmi les contributions de notre recherche pour la théorie, nous soulignons : (1) la principale contribution de ce mémoire est la proposition d une méthodologie de travail combinant un système de gestion du développement durable et un cycle d intelligence d affaires (une telle méthodologie était absente de la littérature jusqu au moment de l écriture de ce mémoire); (2) les résultats de cette étude permettront de faire un lien entre deux domaines de recherche (l intelligence d affaires et le développement durable), qui jusqu ici, est quasi inexistant; (3) cette recherche contribuera également à enrichir la littérature de la recherche-action et des technologies de l information; (4) finalement, l approche méthodologique utilisée dans cette recherche a documenté de façon exhaustive les critères de validation d une recherche de cette nature. Concernant les apports pour la pratique, les principales contributions de ce mémoire furent : (1) la proposition d une méthodologie de travail tel que mentionné ci-haut; (2) la proposition d un tableau de synthèse des principaux instruments recensés qui pourrait être utilisé dans des cours de gestion ou dans la pratique; (3) la bonification du Chapitre du savoir du CTEDC; et (4) la proposition d une sélection d indicateurs pour l élaboration d un prototype de tableau de bord informatisé.

III Remerciements La réalisation de ce mémoire a été toute une aventure, pleine de rebondissements. Celle-ci n aurait pas pu se faire sans la collaboration, l enthousiasme et la patience de plusieurs individus. Je voudrais tout d abord remercier ma directrice, Marlei Pozzebon qui m a permis de me joindre à son projet «Les technologies de l information et la responsabilité sociale». Notre rencontre m a permis de connaître une personne extraordinaire, patiente et passionnée. De plus, le projet m a permis d allier deux sujets qui me sont chers, soit le développement durable et l intelligence d affaires, ce que je n aurais pas cru possible dans le cadre d un mémoire de maîtrise. Par la suite, je souhaite remercier tous les participants et collaborateurs, de près ou de loin, au projet Campus Durable (professeurs, étudiants, employés, membres de la direction) avec qui j ai pu collaborer durant ces 11 mois de participation au projet HEC Campus Durable et de collecte de données. Tous ces gens ont cru et porté le projet Campus Durable, et ce, bénévolement. Je tenais à avoir une pensée particulière pour les trois coordonnateurs qui ont pris le flambeau tour à tour et avec qui j ai eu la chance de collaborer, Cédric, Céline et Pierre, pour leur patience, temps et efforts mis dans le projet. Je souhaite également remercier les lecteurs de ce mémoire, pour avoir accepté de lire les fruits de deux années de travail, et pour avoir participé à leur manière en fournissant leurs commentaires et corrections. Je termine par remercier, à l avance, tous ceux qui vont lire ce document en espérant qu il puisse inspirer des étudiants à poursuivre la recherche, qu il puisse être utilisé comme outil dans un projet Campus Durable ou dans l élaboration d un projet de développement durable dans une organisation. Je termine par vous souhaiter une bonne lecture!

IV Table des matières SOMMAIRE...I REMERCIEMENTS...III TABLE DES MATIÈRES...IV LISTE DES TABLEAUX...VI LISTE DES FIGURES...VIII LISTE D ABRÉVIATIONS ET DE SIGLES...IX CHAPITRE 1 : INTRODUCTION... 1 1.1 MISE EN CONTEXTE... 1 1.2 QUESTION ET OBJECTIFS DE LA PRÉSENTE RECHERCHE... 7 1.2.1 Contributions... 8 1.3 STRUCTURE DU MÉMOIRE... 9 CHAPITRE 2 : REVUE DE LA LITTÉRATURE... 10 2.1 DÉVELOPPEMENT DURABLE DANS LES ORGANISATIONS... 10 2.1.1 Les instruments... 15 2.1.2 Mise sur pied de processus et de systèmes de gestion... 28 2.1.3 Instrument spécifique aux campus universitaires... 35 2.2 L INTELLIGENCE D AFFAIRES... 40 2.2.1 Le cycle de l intelligence d affaires... 41 2.2.2 Les approches en intelligence d affaires... 43 2.2.3 Les types d applications IA et les tableaux de bord... 44 2.3 LE TABLEAU DE BORD POUR LE DÉVELOPPEMENT DURABLE... 48 2.4 MÉTHODOLOGIE POUR UN PROJET DE DÉVELOPPEMENT DURABLE... 49 CHAPITRE 3 : MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE... 53 3.1 CHOIX DE L APPROCHE MÉTHODOLOGIE : LA RECHERCHE-ACTION... 53 3.2 LE PROCESSUS CYCLIQUE DE LA RECHERCHE-ACTION CANONIQUE... 57 3.2.1 Étape 1 : Poser un diagnostic... 57 3.2.2 Étape 2 : Élaborer le plan d action... 58 3.2.3 Étape 3 : Exécuter le plan d action... 58 3.2.4 Étape 4 : Évaluation... 59 3.2.5 Étape 5 : Apprentissage... 59 3.3 PRINCIPES QUI GUIDENT LA RECHERCHE-ACTION... 60 3.4 SÉLECTION DU CAS ET JUSTIFICATION... 60 3.5 COLLECTE DE DONNÉES ET PARTICIPANTS... 61 3.5.1 Protocole de recherche... 64 3.6 ANALYSE DE DONNÉES... 64 CHAPITRE 4 : LE PROJET HEC CAMPUS DURABLE... 66 4.1 HEC MONTRÉAL... 67 4.2 LE PROJET HEC CAMPUS DURABLE... 67 4.3 LE PROJET À TRAVERS LE CYCLE DE LA RECHERCHE-ACTION... 71 4.3.1 Étape 1 de la recherche-action : Poser un diagnostic... 74 4.3.2 Étape 2 de la recherche-action : Élaborer le plan d action... 79 4.3.3 Étape 3 de la recherche-action : Exécuter le plan d action... 81 4.3.4 Étape 4 de la recherche-action : Évaluation... 104 4.3.5 Étape 5 de la recherche-action : Apprentissage... 104

V CHAPITRE 5 : ANALYSE DES DONNÉES ET DISCUSSIONS... 105 5.1 MISE EN CONTEXTE... 105 5.2 APPROCHE DE L ANALYSE... 105 5.3 BARRIÈRES... 106 5.3.1 Barrières organisationnelles... 107 5.3.2 Barrières informationnelles... 115 5.3.3 Barrières technologiques... 118 5.4 OPPORTUNITÉS... 119 5.4.1 Opportunités directement reliées au développement d un tableau de bord... 119 5.4.2 Opportunités à portée plus large changement de culture... 120 5.5 LE RÔLE DU TABLEAU DE BORD... 121 5.6 LA MÉTHODOLOGIE FINALE... 123 5.6.1 Phase 1 : Élaborer un plan stratégique pour le développement durable... 125 5.6.2 Phase 2 : Établir les objectifs et cibles à atteindre (incluant le cycle de l intelligence d affaires)... 127 5.6.3 Phase 3 : Établir un plan d action... 127 5.6.4 Phase 4 : Exécuter le plan d action... 128 5.6.5 Phase 5 : Évaluer les résultats et réajuster... 128 CHAPITRE 6 : CONCLUSION... 129 6.1 CONTRIBUTIONS DE LA RECHERCHE... 129 6.1.1 Contributions pour la pratique... 129 6.1.2 Contributions pour la théorie... 131 6.2 VALIDATION DES PRINCIPES DE LA RECHERCHE-ACTION... 132 6.2.1 Principe de l entente entre la chercheure et le client... 132 6.2.2 Principe du processus cyclique... 133 6.2.3 Principe de la théorie... 135 6.2.4 Principe du changement à travers l action... 136 6.2.5 Principe de l apprentissage à travers la réflexion... 137 6.3 LIMITES DE L ÉTUDE... 139 6.4 PISTES POUR RECHERCHES FUTURES... 140 BIBLIOGRAPHIE... 142 ANNEXES... 150

VI Liste des tableaux Tableau 1 : Principales normes de la famille ISO 14000... 17 Tableau 2 : Quelques statistiques sur la certification SA8000 (2008)... 20 Tableau 3 : Quelques statistiques des rapports annuels 2007 tous pays confondus (GRI, 2008c)... 23 Tableau 4 : Quelques statistiques des rapports annuels 2007 Canada seulement (GRI, 2008c)... 23 Tableau 5 : Tableau synthèse des instruments... 27 Tableau 6 : Résumé du G3 GRI (GRI, 2008a)... 32 Tableau 7 : Résumé de l approche AA1000... 34 Tableau 8 : Tableau synthèse du CTEDC... 38 Tableau 9 : Tableau inspiré des approches identifiées par Petrini et Pozzebon (2009a) dans la littérature de l intelligence d affaires... 44 Tableau 10 : Les diverses formes de recherche-action par type de processus (Baskerville et Wood- Harper, 1998; Davison et al, 2004; Mathiassen et Nielsen, 2002)... 56 Tableau 11 : Résumé de la liste des rencontres avec les différents comités... 62 Tableau 12 : Liste d entrevues effectuées par la chercheure... 63 Tableau 13 : Entrevues effectuées par d autres membres du comité Campus Durable... 64 Tableau 14 : Principaux rôles des parties prenantes internes en début de projet... 69 Tableau 15 : Résumé des étapes clés dans le projet HEC Campus Durable lors de la participation de la chercheure... 70 Tableau 16 : Tableau illustrant les différentes étapes et phases utilisées dans le cadre du projet de recherche... 72 Tableau 17 : Exemples d initiatives recensées à HEC Montréal... 75 Tableau 18 : Liste des principaux systèmes HEC Montréal... 78 Tableau 19 : Résumé des deux niveaux de diagnostic... 78 Tableau 20 : Résumé des deux niveaux du plan d action... 81 Tableau 21 : Exemple d indicateur semblant vouloir écarter les entreprises de la recherche... 90 Tableau 22 : Résultats de l inventaire du CTEDC, Corporate Knights, Beyond Grey Pinstripes et Rapport d activités de la recherche... 94 Tableau 23 : Liste d indicateurs ajoutés... 95

VII Tableau 24 : Liste d indicateurs sélectionné par le comité indicateur et approuvé par le comité de pilotage... 97 Tableau 25 : L échantillon des dix indicateurs ainsi que les propriétaires présumés... 98 Tableau 26 : Rappel de la liste des propriétaires d information directement rencontrés par la chercheure... 99 Tableau 27 : Rappel de la liste des propriétaires d information rencontrés par d autres membres du comité... 99 Tableau 28 : Tableau synthèse des résultats de la collecte d information pour fins de calculs des indicateurs... 102 Tableau 29 : Principales phases de la méthodologie initiale vs méthodologie finale... 124 Tableau 30 : Critères du principe de l entente entre la chercheure et le client... 133 Tableau 31 : Critères du principe du processus cyclique appliqués au projet HEC Campus Durable... 135 Tableau 32 : Critères du principe de la théorie appliqués au projet HEC Campus Durable... 136 Tableau 33 : Critères du principe du changement à travers l action appliqués au projet HEC Campus Durable... 137 Tableau 34 : Critères du principe de l apprentissage à travers la réflexion appliqués au projet HEC Campus Durable... 139

VIII Liste des figures Figure 1 : Les trois dimensions du développement durable... 12 Figure 2 : GRI Reporting Framework (GRI, 2008a)... 32 Figure 3 : Cadre de travail proposé par AA1000 (AccountAbility, 2008)... 33 Figure 4 : Illustration du CTEDC (Coalition Jeunesse Sierra, 2006)... 37 Figure 5 : Illustration du concept de Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan et Norton (1996)... 47 Figure 6 : Méthodologie initiale proposée et issue de la synthèse de la revue de littérature... 50 Figure 7 : Processus cyclique de la recherche-action... 57 Figure 8 : Ligne de vie de la participation de la chercheure au projet HEC Campus Durable... 71 Figure 9 : Représentation graphique de l imbrication des cycles... 73 Figure 10 : Rappel de la méthodologie initiale... 82 Figure 11 : Proposition de structure pour le comité HEC Campus Durable... 84 Figure 12 : Illustration de la relation entre les barrières organisationnelles... 113 Figure 13 : Modèle conceptuel de l IA de Petrini et Pozzebon (2009b)... 114 Figure 14 : Illustration de la relation perçue entre les barrières informationnelles... 118 Figure 15 : Méthodologie de travail finale pour le développement durable... 125

IX Liste d abréviations et de sigles Voici une liste d abréviations et de sigles utilisés dans le cadre de ce travail de recherche. Cette liste contient des expressions à la fois en français et en anglais. AA BI BSC CERES CJS CSAF CSR CTEDC DD EIS EMS EMAS ERP GRI IA ISO LEED MBA M.Sc. AccountAbility Business intelligence Balanced Scorecard Coalition for Environmentally Responsible Economies Coalition Jeunesse Sierra Campus Sustainability Assessment Framework Corporate social responsibility Cadre de Travail pour l Évaluation de la Durabilité du Campus Développement durable Executive Information Systems Environmental Management System Eco-Management and Audit Scheme Enterprise Resource Planning Global Reporting Initiative Intelligence d affaires International Organization for Standardization Leadership in Energy and Environmental Design Master of Business Administration Maîtrise ès sciences de la gestion

X NA Nb NGO OSBL OVAR SAI SMS SBSC TBL TI SAAS SBSC SI UNEP 3BL Non applicable Nombre Non-governmental organization Organisation sans but lucratif Objectifs et variables d'action Social Accountability International Sustainability Management System Sustainable Balanced Scorecard Triple Bottom Line Technologies de l information Social Accountability Accreditation Services Sustainable Balanced Scorecard Système d informations United Nations Environment Programme Triple bottom line

Chapitre 1 : Introduction 1.1 Mise en contexte Depuis quelques années, on sent la préoccupation des scientifiques par rapport aux changements climatiques (Reeves et Lenoir, 2003 ; Boyd, 2004), les médias parlent sans relâche du réchauffement de la planète, de la crise de l énergie et de l eau, de la pollution et du protocole de Kyoto pour ne nommer que ceux-ci. Les reportages et documentaires sur le sujet abondent (Guggenheim, 2006; Conners et Conners Paterson, 2007; Radio-Canada, 2006). D un autre côté, les sociologues et psychologues évoquent les problèmes reliés à la société occidentale actuelle et les conséquences de la mondialisation tels les mauvaises conditions de la main-d œuvre dans les pays sous-développés (Radin et Calkins, 2006), la conciliation familletravail, l épuisement professionnel, etc. (Brun et Lamarche, 2006). Historiquement, l économie et l appât du gain l ont souvent emporté au détriment des ressources naturelles et sociales. Cependant, depuis quelques années, un mouvement pro-développement durable se dessine et ne se limite désormais plus aux écologistes, environnementalistes ou scientifiques, mais s étend maintenant à la population dans son ensemble. Devant l évidence, l être humain se doit de passer en mode survie afin d assurer la pérennité de son espèce. Cette prise de conscience fait également ses premiers balbutiements dans certaines entreprises qui commencent à intégrer les dimensions sociales et environnementales dans leur bilan d entreprise. Très peu d entreprises peuvent cependant se targuer d être ou de se qualifier d entreprises dites durables. De plus, comme les outils et critères pour mesurer la durabilité des entreprises n en sont qu à leurs débuts, cela rend la tâche d autant plus ardue. Par développement durable, nous entendons l amélioration des conditions actuelles d existence des êtres humains tout en respectant les limites des écosystèmes et en tenant compte des générations futures. Ceci englobe trois dimensions principales : les dimensions

2 sociale, environnementale et économique (WCED, 1987; Clugston et Calder, 1999; Ministère du Développement durable, Environnement et Parcs Québec, 2006). Comme vous l avez probablement constaté, il semble y avoir une vague d intérêt et de préoccupation grandissante envers le développement durable qui déferle actuellement à travers la planète. Cette vague touche les différentes sphères de la société (MBA, 2006; ISO, 2008). Elle touche le grand public, vous et moi qui pouvons poser des petits gestes concrets dans le quotidien comme recycler davantage, acheter localement. Elle touche les investisseurs qui recherchent de plus en plus à investir dans des fonds verts ou dans des entreprises socialement responsables. Elle touche aussi les gouvernements qui créent les législations dans le but de protéger l environnement et les gens, mais doivent également gérer les demandes des entreprises et industries dont le lobby souhaite tout sauf diminuer les profits. Les entreprises ne sont pas épargnées, celles-ci subissent des pressions à la fois de leurs clients qui font la demande de produits éthiques et biologiques ainsi que de leurs employés et du gouvernement pour devenir socialement responsables. Finalement, les institutions académiques, étant le berceau de la production et diffusion de la connaissance et formant les citoyens et les gestionnaires de demain, se doivent d intégrer le développement durable à travers leurs enseignements. Dans le cadre de cette étude, nous nous sommes intéressés au développement durable dans les organisations, avec une attention particulière aux institutions académiques. Depuis une dizaine d années, l intérêt pour le développement durable dans les entreprises ne cesse de croître pour diverses raisons : raisons d image ou de relations publiques, dans le but de devenir une entreprise citoyenne responsable, augmenter le bien-être des employés, etc. Selon Bob Willard (2005), peu importe la raison pour laquelle les entreprises s engagent dans la voie durable, le fait même d augmenter la durabilité de leur entreprise est bon en soi. Voici quelques exemples d entreprises québécoises ayant développé un programme de développement durable : Alcan (maintenant Rio Tinto), IBM, Desjardins et Hydro-Québec pour n en nommer que celles-ci. D un autre coté, on retrouve des entreprises qui depuis leurs premiers jours d existence ont le développement durable à cœur. Quelques exemples

3 d entreprises durables dès leurs premiers jours sont Cascades, Ben & Jerry et The Body Shop (Willard, 2005). Pour supporter les entreprises dans leur démarche, plusieurs standards, indicateurs, codes de conduite et déclarations de principes ont émergé dans le but de mettre en œuvre, soutenir et mesurer l implication des entreprises au niveau de la responsabilité sociale. ISO 14001, LEED, AA1000, Global Compact, Global Reporting Initiative en sont quelques exemples. Si ces expressions vous sont familières, vous allez alors vous retrouver facilement dans ce qui suit. Dans le cas contraire, elles seront brièvement expliquées dans les sections qui suivent. Les normes les plus connues en Amérique du Nord sont sans doute les normes ISO 14001 de l International Standardisation for Organisation et la norme Leadership in Energy and Environmental Design (LEED). On retrouve des normes équivalentes en Europe. D autres initiatives, comme le Global Reporting Initiative (GRI), invitent les entreprises à la transparence dans la divulgation de leurs résultats financiers en ajoutant des informations relatives à leur durabilité. Bien qu il existe plusieurs normes, guides et principes, un nombre restreint de ceux-ci couvre les trois dimensions principales du développement durable (sociale, économique, environnementale). En fait, selon nos recherches, nous n avons recensé qu un seul standard international soit l AA1000 (standard européen) et deux déclarations de principes soit le GRI et le Global Compact, qui couvrent les trois dimensions du développement durable. Ces outils, standards, indicateurs, codes de conduite et déclarations de principes sont utiles lorsqu une entreprise souhaite faire un bilan et améliorer sa durabilité. Cependant, afin d être en mesure de concevoir et d éventuellement implanter un programme de développement durable, les entreprises ont besoin d une méthodologie. Nous avons recensé deux types de méthodologie dans la littérature soit le Environmental Management System (EMS) qui fait partie de la famille ISO, plus particulièrement ISO 14040 (McDonach et Yaneske, 2002) ainsi que le Sustainable Management System (SMS) (McElhaney, Toffel et Hill, 2004) qui est

4 l extension de l EMS (qui couvre la dimension environnementale seulement) couvrant les trois dimensions du développement durable. Finalement, pour ce qui est des campus universitaires, au moment de l étude nous n avons pas été en mesure de recenser de méthodologie qui soutienne le développement d un programme de développement durable dans les campus universitaires canadiens. Cependant, nous avons identifié un outil d évaluation couvrant les trois dimensions s intitulant : «Cadre de Travail pour l Évaluation de la Durabilité sur les Campus» (CTEDC). Le CTEDC est promu par la Coalition Jeunesse Sierra et est utilisé par plusieurs campus universitaires canadiens pour l évaluation de la durabilité de leur campus (Coalition Jeunesse Sierra, 2006). Le CTEDC est présenté comme une trousse de collecte d information comprenant des indicateurs et des trucs pour la collecte d information dans le but de faire un rapport faisant état de la situation au niveau de la durabilité du campus. En fait, il encourage la divulgation des résultats de cette évaluation dans un rapport qui est généralement rendu public (Cole, 2003). À certains égards, on pourrait comparer le CTEDC au GRI. Bien que le CTEDC soit utilisé par plusieurs universités, c est un outil qui demeure un outil d évaluation et de publication de résultats, car celui-ci ne propose pas d étapes ou de méthodologie pour le développement et la mise en œuvre d initiatives de développement durable. D autre part, des systèmes d information (SI) sont mis en place pour supporter les entreprises dans la recherche d efficacité et intégration de leurs processus principaux (Bieker, Dyllick, Gminder et Hockerts, 2001). En ce sens, plusieurs types de systèmes d information, tels que des systèmes de nature transactionnels comme les progiciels de gestion intégrée ou ERP (Markus et Tanis, 2000) et les systèmes analytiques comme les systèmes d intelligence d affaires (Petrini et Pozzebon, 2009a) sont de plus en plus populaires et ont été implantés dans plusieurs entreprises contemporaines partout dans le monde. Cependant, selon Bieker et al (2001), les programmes de gestion de la qualité, de l environnement ainsi que de la gestion de la responsabilité sociale ne sont généralement pas intégrés dans les processus

5 d affaires principaux. Non seulement ne sont-ils pas intégrés dans les processus, ils ne semblent pas intégrés dans les systèmes. On retrouve plutôt des solutions de type «add-on» qui sont ajoutées séparément. Intégrer des données reliées à l environnement, le bien-être des employés ainsi qu à l éthique peut être un défi, car elles ne sont pas présentes ou facilement mesurables dans l entreprise. Par exemple, ceci peut sembler anodin, mais plusieurs entreprises québécoises ne sont pas en mesure de déterminer la quantité d eau qu elles utilisent en une année, car elles ne possèdent pas de compteurs d eau. À cet effet, la Ville de Montréal annonçait en novembre 2007 qu elle installerait des compteurs d eau dans les industries, commerces, ainsi que dans les institutions dans les cinq prochaines années (Ville de Montréal, 2007). Ceci n est qu un exemple. Alors, vous pouvez imaginer le travail considérable nécessaire afin de pouvoir évaluer la durabilité d une entreprise. Cette problématique nous a amenés à nous intéresser au développement d une solution d intelligence d affaires dans le cadre d un projet de développement durable. Une opportunité de participer au projet HEC Campus Durable 1, sur le campus de l École de gestion HEC Montréal, s est présentée. Ce projet a été initié vers la fin de l année 2005 par un groupe d étudiants. Ces étudiants ont identifié et ont invité des membres du corps professoral ainsi que des membres du personnel à les joindre dans cette aventure qui avait pour but de faire l évaluation de la durabilité du campus. Suite à cette évaluation, des objectifs à court et à long terme seraient mis en place pour améliorer la durabilité du campus. Finalement, lorsque nécessaires, des actions concrètes seraient posées pour corriger le tir afin d atteindre les objectifs fixés. Nous avons donc décidé de saisir l occasion et de participer au projet HEC Campus Durable dans le cadre de ce travail de recherche et d y effectuer une rechercheaction. La recherche-action a permis à la chercheure de tenir un double rôle de chercheur et d acteur. De plus, cette méthodologie permet une double contribution, 1 Dans ce mémoire, lorsque l on fait référence au projet HEC Campus Durable, nous nous référons au projet auquel la chercheure s est jointe. Par contre, lorsqu on fait référence au tableau de bord informatisé, on fait référence au projet de recherche de la chercheure. Cette nuance est importante, car certaines actions posées dans le projet ont eu incidence sur le projet de recherche.

6 au niveau du projet HEC Campus Durable ainsi qu une contribution au niveau de l avancement de la littérature. Bien que notre solution s applique au contexte universitaire, notre intérêt dans le cadre de cette recherche fut de proposer une solution qui puisse être utilisée par tout type d organisation. Depuis quelques années, plusieurs universités québécoises soit l Université Concordia, l Université McGill, l UQAM et l Université de Sherbrooke se sont intéressées au développement durable et ont décidé d évaluer l une ou plusieurs dimensions du développement durable. Par exemple, dans un premier temps, McGill s est concentrée sur un aspect précis de la dimension environnementale, soit le recyclage. Toutefois, une seule de ces universités a effectué l évaluation complète soit l Université Concordia (Campus Durables, 2006). Cette évaluation fut faite de façon manuelle, c'est-à-dire que les informations ont été collectées manuellement sur le campus et sont conservées sur des supports papier ou des fichiers informatiques. Ce qui signifie que lorsqu il est temps de refaire l évaluation afin pour évaluer si l on a atteint les objectifs fixés, ceci nécessite de reprendre les calculs de la dernière version et d actualiser de façon manuelle. De notre côté, pour le projet HEC Campus Durable, notre objectif initial était de mettre au point un prototype d un tableau de bord informatisé permettant de saisir les résultats de l évaluation par indicateur. Ce prototype permettrait un accès, sur demande, aux informations sur les indicateurs. Une lecture sur demande permettrait de pouvoir rapidement vérifier la progression vers l atteinte d objectifs. De plus, ceci faciliterait grandement la maintenance de l information ainsi que la comparaison entre les résultats d une année à l autre, car les informations seraient stockées dans un système informatique et accessible via un outil analytique. À ce jour, il existe une littérature abondante sur le sujet du développement durable dans les organisations ainsi que sur les divers outils, standards, déclarations de principes. Cependant, le sujet du développement durable sur les campus universitaires canadiens est en pleine évolution et il existe encore peu d articles sur le sujet. Du côté des systèmes d intelligence d affaires, il existe aussi peu de

7 littérature académique sur le sujet, cependant, on retrouve une littérature abondante sur les tableaux de bord de performance dans la pratique. Finalement, la littérature qui lie ces deux sujets est presque inexistante. En effet, le seul lien recensé dans la littérature concerne les tableaux de bord de performance pour le développement durable, les Sustainable Balanced Scorecard (SBSC) (Pozzebon, Arroyo et Fleury, 2009). 1.2 Question et objectifs de la présente recherche L objectif de la présente étude est de mieux comprendre le rôle du développement d une solution d intelligence d affaires, plus précisément d un tableau de bord informatisé, dans le cadre de l élaboration d un programme de développement durable sur un campus universitaire. Ceci nous amène à formuler la question de recherche suivante : «Quel est le rôle du développement d un tableau de bord informatisé dans l élaboration d un programme de développement durable?» Pour répondre à cette question, nous tenterons de : Contribuer au développement d un programme de développement durable à HEC Montréal à travers l élaboration d un prototype de tableau de bord informatisé intégrant les trois dimensions économique, environnementale et sociale. Proposer une méthodologie de travail pour développer un prototype de tableau de bord pour soutenir le développement durable dans une organisation.

8 1.2.1 Contributions Nous croyons que la présente étude puisse contribuer tant à la pratique qu à la recherche. Les résultats de la présente recherche peuvent s avérer importants pour la pratique pour trois raisons. En premier lieu, un prototype de tableau de bord informatisé dans le cadre d un projet Campus Durable pour un campus universitaire canadien, au moment de l étude aurait été une première. Nous n avons pas été en mesure de trouver d université ou d école de gestion canadienne ayant élaboré un tableau de bord informatisé lui permettant d avoir un aperçu global, sur demande, de la durabilité de leur campus afin de pouvoir poser un diagnostic quasi instantanément et d agir lorsque nécessaire afin de s assurer de l alignement aux cibles établies. La majorité des universités recensées effectuaient un diagnostic au mieux aux années et dans certains cas, espaçaient les évaluations tous les trois ans. Ceci est principalement dû à l ampleur de la tâche en termes de ressources matérielles et en termes de temps. L exemple de l Université Concordia est éloquent. Le premier rapport sur la durabilité du campus publié en 2003 a nécessité un an de travail, 100,000$ et l implication d environ 100 personnes (Campus Durables, 2006). Un système d information soutenant le processus d évaluation permettrait d alléger celui-ci permettant des évaluations plus rapprochées. En second lieu, la version du Cadre de Travail pour l Évaluation de la Durabilité sur les Campus (CTEDC) utilisée ne comprenait pas de méthodologie pour développer un programme de développement durable. Alors, dans le cadre de notre recherche nous avons conclu qu il y aurait une valeur ajoutée de proposer une méthodologie pour soutenir cet outil. En dernier lieu, nous avons évalué les opportunités et défis que posent l élaboration d un tableau de bord informatisé pour le développement durable qui pourra servir aux campus ou autres organisations souhaitant élaborer un programme de

9 développement durable. Nous espérons que notre expérience puisse servir à d autres organisations qui souhaitent s investir dans une telle aventure. En ce qui concerne la recherche, les résultats de notre étude permettront de faire le lien entre deux domaines de recherche soit l intelligence d affaires ainsi que le développement durable, qui jusqu ici, selon notre revue de la littérature est quasi inexistant ou assez mince. 1.3 Structure du mémoire Ce mémoire est composé de six chapitres. Le chapitre suivant (deuxième chapitre) fait état des connaissances théoriques à ce jour et est divisé en trois sections. La première section traite du développement durable dans les organisations, la deuxième porte sur le thème de l intelligence d affaires et finalement, la troisième fait état des connaissances qui relient les deux premiers thèmes, soit les tableaux de bords pour le développement durable. Le troisième chapitre présente et explique les choix méthodologiques utilisés dans le cadre de cette recherche. Le quatrième chapitre porte sur une description détaillée du cas à l étude : le projet HEC Campus Durable à travers le cycle de vie de la recherche-action. Le cinquième chapitre décrit en détail l analyse des données et traite des résultats obtenus. Finalement, le dernier chapitre présente les principales conclusions, contributions et limites de cette étude ainsi que les implications pour de futures recherches.