Atelier du PADDI «Initialisation, montage et déroulement d une opération d aménagement» DUPA (ARC) Hô Chi Minh Ville du 4 au 8 juin 2012 Stéphane QUADRIO, Etablissement Public d Aménagement de Saint-Etienne Synthèse et recommandations L objectif initial de l atelier était de déployer l ensemble des étapes du processus d une opération d aménagement de l initialisation à la livraison de l opération en passant par son montage. Mais les échanges avec les participants, dont les métiers se situaient principalement sur les étapes amont, ont conduit à se concentrer sur la phase d étude de faisabilité, qui se retrouve aussi bien dans le processus français que dans celui appliqué à HCMV. Cette phase est déterminante pour la suite du projet en ce qu elle doit permettre aux techniciens de concevoir un projet pertinent dans sa réponse aux besoins des acteurs en présence (collectivité, habitants, acteurs économiques) et réaliste. Cette phase doit aussi et surtout permettre de fournir au politique tous les éléments nécessaires à une prise de décision en bonne connaissance de cause. 1
Etapes d une opération d aménagement en France (procédure ZAC simplifiée) Etapes d une opération d aménagement à HCMV Expression de la volonté politique Montage des dossiers économique et technique par les investisseurs candidats Analyse des dossiers : commission présidée par le DOC et choix d'un candidat Approbation du choix de l'investisseur (Comité Populaire) Réalisation du plan au 1/500ème par l'investisseur SUITE... Travail technique Validation politique A HCMV, les investisseurs privés sont sollicités plus en amont de l opération que dans la pratique française pour des raisons de mobilisation de capitaux d investissement que les autorités publiques n ont pas les moyens d apporter. Mais cette intervention très amont ne remet pas en cause la nécessité pour les autorités publiques d avoir la meilleure connaissance possible du diagnostic de l existant, de l impact social et économique des différentes options de projet et des logiques économiques qui président au montage de l opération pour le privé, pour pouvoir choisir avec discernement le projet le plus pertinent et les bons investisseurs. L étude de faisabilité est donc une étape de travail technique déterminante qui doit permettre un choix politique en conscience et un «feu vert» pour l opération si l étude de faisabilité est complète et convaincante. L étude de cas du District 8 Le travail pratique proposé visait à confronter les participants à l exercice du bilan économique appliqué au projet du quartier Bến Bình Đông du D8, île encadrée par quatre canaux. 37,4 ha de terrains dont terrains industriels : 10,8 ha (50% occupé / 50% vacants) Population actuelle quartier : 21.000 habitants Projection 2020 : population constante Densité du quartier : 928/ha (double de la densité du district 8) Population actuelle du D8 : 404.880 habitants, soit 510 hab/ha COS : 5 Bến Bình Đông 2
Objectif L exercice visait à confronter les participants à la logique opérationnelle à travers l exercice du bilan économique de l opération et la construction du phasage de l opération. Afin de confronter les participants à des contraintes de bilan différentes, 3 scénarios différents ont été proposés à partir de variables introduites au projet actuel : - Projection démographique : à la hausse par rapport aux évolutions démographiques prévues afin de permettre d accueillir de nouveaux habitants dans ce quartier. - Typologie d habitat (unique / diversifiée ; impact sur occupation foncière) - Part de la population relogée et déplacée hors quartier : dans le scenario à population constante, il a été permis aux participants de reloger moins d habitants afin de permettre un renouvellement minimum de population. Scenario avec maintien à population constante (21.000 hab) Relogement sur place d une partie des habitants délogés (<90% *) Déplacement du reste des habitants dans un autre quartier du district A Projet comprenant formes diversifiées d habitat *D après une étude du District 8, 90% des habitants souhaitent être relogés sur place. Donc au moins 10% des habitants seront déplacés dans le cadre de l opération de renouvellement urbain. Chaque groupe a travaillé un jour sur son scenario pour présenter ses propositions et convaincre le jury d experts faisant office de Comité populaire de la pertinence de son projet. La restitution des travaux devait être structurée en 3 parties : 1) parti pris d aménagement, 2) bilan économique et Scenarios avec augmentation de la population (25.000 hab en 2025) Relogement de l ensemble de la population souhaitant être relogés sur place (90%*) Déplacement du reste des habitants dans un autre quartier du district B Projet comprenant un seul type d habitat : 100% immeubles de grande hauteur à 2000 hab./ ha C Projet comprenant formes diversifiées d habitat 3
3) phasage. Recommandations issues de l analyse des travaux Partant de 3 scenarios d aménagement différents, il est remarquable de noter que les groupes ont adopté 3 positionnements différents dans le jeu d acteurs du montage d une opération, alors que les métiers de tous les participants s inscrit du côté des autorités publiques : Le groupe «scenario A» s est positionné clairement du côté des autorités locales et a proposé une opération donnant la priorité au relogement des habitants actuels ; 2000 nouveaux habitants seulement viennent remplacer les 10 % de ménages relogés hors du quartier. Le déploiement progressif de l opération est imaginé, en utilisant les terrains disponibles pour les premiers relogements et libérer ainsi progressivement l ensemble du secteur. Le bilan par contre n est pas clairement maîtrisé, ainsi que ses étapes (préparation des terrains / construction des nouveaux logements) : le bilan comprend des dépenses de construction de logements alors que les recettes comportent des ventes de terrain. Le groupe «scenario B» a au contraire adopté le rôle de l opérateur privé, prenant en charge la totalité de l opération (de l acquisition des terrains en l état à la livraison de logements neufs) et très attentif à son bilan ; les discussions de groupe ont en effet été orientées principalement sur le calcul et l optimisation du résultat ; les ratios utilisés pour le calcul des coûts des infrastructures et équipements publics sont probablement sous-estimé. La logique opérationnelle n est pas clairement définie : attend-on de maîtriser toute l emprise du projet pour démarrer ou un phasage est-il envisagé? Le groupe «scenario C» a pu confronter deux hypothèses : d une part une opération de requalification foncière qui permet de mettre à dispositions des terrains pour des opérateurs de construction (cf. groupe A) ; d autre part une opération d ensemble (cf. groupe B). Même si l exercice n a pu faute de temps être poussé à son terme pour faire le bilan coût / avantage de chaque hypothèse pour la puissance publique, il permet de bien appréhender les étapes du processus opérationnel : un phasage est proposé, privilégiant les espaces disponibles et les secteurs stratégiques pour attirer de nouveaux habitants ; sur les secteurs secondaires, l hypothèse d amélioration de l existant (plutôt que démolition/reconstruction) est évoquée. Les difficultés rencontrées et le raisonnement suivi par les participants ont montré : Le besoin de clarifier davantage les rôles et intérêts propres à chaque type d acteur impliqué dans le montage d une opération : autorité publique, promoteur, habitants. De manière simplifiée : 4
- L intérêt d une autorité publique est de répondre aux besoins du territoire et de réaliser son programme, - L intérêt du promoteur est d avoir un bilan économique positif, - L intérêt des habitants est d améliorer leurs conditions de vie en étant le moins dérangés possible. Distinguer le rôle d aménageur et de celui de promoteur : des missions différentes, des bilans économiques différents Aménageur DEPENSES RECETTES Acquisition de terrains Vente de terrains prêts à Relogement construire Démolition Etudes Travaux de viabilisation des terrains Travaux d équipements publics (espaces ou équipements : parcs, école, crèche, gymnase ) Remise des équipements publics à la collectivité compétente Promoteur DEPENSES RECETTES Acquisition de terrains à Vente de logements, construire bureaux Construction d immeubles de logements, bureaux Raccordement aux réseaux Aménagement des Remise des espaces abords publics Le rôle de la conduite d opération est précisément de faire converger les intérêts de ces 3 catégories d acteurs pour que le projet puisse voir le jour dans les meilleurs conditions et répondent le plus possible aux intérêts des 3 parties. Pour ce faire, il s agit non seulement de bien savoir où sont les intérêts de chacun pour mieux les préserver, mais aussi de bien connaître la logique des autres pour anticiper leur stratégie et adapter la sienne. Pour les autorités publiques, il s agit de maîtriser la méthode du compte-à-rebours 1 utilisée par les promoteurs pour définir le prix d achat d un terrain par exemple. La nécessité de fiabiliser les coûts unitaires (terrain, construction, réseaux, infrastructures, ). Les travaux ont en effet fait état de rapport de 1 à 6 entre les données utilisées par les uns et les autres. Ces imprécisions ont toutefois peu d impact sur l intérêt de l exercice qui était de se confronter à la méthode du bilan économique et non de réaliser des calculs. Cette disparité de coûts de référence rend néanmoins peu fiables les bilans économiques ainsi réalisés et empêche toute comparaison. La nécessité de renforcer l analyse stratégique du terrain pour faire ressortir les points «durs» et les points «mous». Les points «durs» sont les points identifiés comme difficiles pour le déroulement opérationnel (site occupé, propriétaire récalcitrant, site pollué, site patrimonial ) ; les points «mous» ou points de leviers sont ceux sur lesquels l opération peut s appuyer prioritairement (maîtrise foncière, propriétaire/ occupant très collaboratif, ). 1 Voir méthode de calcul dite du compte-à-rebours en annexe. 5
Une telle analyse permet de guider le phasage de l opération d étaler les investissements et de donner rapidement des signes d amélioration du quartier aux habitants et aux promoteurs. Cette approche s oppose à celle qui suppose d avoir une maîtrise foncière totale ou de tout raser avant de lancer l opération). Scenario C : proposition qui mêle renouvellement urbain et l amélioration de l existant Scenario C : proposition de phasage de l opération La capacité de réaliser une telle analyse stratégique suppose de disposer de l ensemble des données relatives au territoire de projet 2. 2 Voir liste indicative des données nécessaires à l étude de faisabilité en annexe. 6
Recommandations générales : renforcer l aide à la décision et la maîtrise d ouvrage publique Préciser le rôle de l autorité publique dans le montage d une opération : il lui appartient de définir les besoins de son territoire et de les traduire en programme. Ce programme initial lui servira de référence pour réaliser son étude de faisabilité et pour négocier avec les promoteurs. Dans ce cadre, si les promoteurs peuvent être force de proposition, in fine, il revient tout de même à l autorité publique de décider de ce qui est bon pour le territoire. Qu est-ce qu un programme? Le programme est l expression des besoins d un maître d ouvrage que l opération devra satisfaire. Il ne s agit pas des besoins exhaustifs du territoire. Ces besoins sont d origine endogène, liés au développement du secteur de projet luimême (exemple : logements, bureaux, équipements pour les habitants déjà présents) ; et d origine exogène, liés au développement de l agglomération, dépassant l intérêt strictement local (exemple : logements, bureaux destinés à attirer de nouveaux habitants, stade, espaces verts interdistricts). Le programme incarne les objectifs fixés à l opération et permet tout au long de l avancement de vérifier que le projet répond à ces objectifs. Faire preuve de souplesse et de réalisme dans le processus de définition du programme : la définition du programme, du bilan économique et du phasage se fait de manière itérative en interne à l autorité publique. Il est nécessaire de solliciter des compétences variées pour cet exercice : architecture, ingénierie, économie, droit La confrontation du programme au bilan économique doit se mener aussi avec les partenaires notamment les promoteurs. Pousser le programme jusqu à l étude de faisabilité et le confronter au contraintes opérationnelles permet de le réajuster, de prévoir un déroulement réaliste. De nombreux aller-retour entre le programme et l étude de faisabilité incluant le bilan économique sont donc nécessaires pour trouver un point d équilibre. Il est nécessaire de consacrer du temps à cette phase déterminante pour la suite de l opération. A Saint-Etienne, les études d implantation d un nouveau centre commercial ont donné lieu à 9 versions du projet et 2 années de négociation entre l aménageur et l opérateur privé. Par exemple, dans le cas du projet du quartier Ben Bin Dong, la planification impose une population constante en 2025. Or, le bilan de l opération montre qu il peut être intéressant d augmenter la population, d autant que d autres quartiers du district sont moins densément peuplé que la moyenne du district, pour la diversifier et développer le projet. Développer la pluridisciplinarité et renforcer les compétences économiques dans les équipes de maîtrise d ouvrage publique Renforcer l efficacité opérationnelle de la MOA : faire primer la logique du projet sur la logique de structure dans l organisation de la conduite de projet. Les métiers 7
nécessaires au montage d une opération devraient être réunis dans un même organe de pilotage de projet type UCCI, ICA Thu Thiem ou Saïgon South selon une organisation en mode «projet» par opération et non par métier. L organisation par métier segmente en effet le suivi du projet qui est examiné et géré par des services aux métiers différents au fil de l opération. L organisation en mode «projet» réunit au contraire l ensemble des professionnels de métiers différents en une équipe qui suit l opération du début à la fin. Organigramme de l Etablissement Public d Aménagement de Saint-Etienne : une organisation en mode projet Directeur général Attachée de Direction Chargé de mission Direction Générale Chargée mission Amélioration Processus Chef de Projet Manufacture Plaine Achille Chef de Projet Pt de l Ane-Monthieu & Cœur de Ville Chef de Projet Châteaucreux Chef de Projet Renouvellement Urbain DirMarketing Territorial Directeur Admin & Financier Directeur Communication Resp. Achats Juridique Responsable opérations Responsable opérations Responsable opérations Responsable opérations Chargée d opérations Attaché Moyens Gx& Maintenance Bât Chargée de ommunication Chargé de missions juridiques Achats Responsable opérations Assistante technique Stagiaire Apprentie Responsable Opérations Assistante technique Apprentie PROJETS Responsable opérations Assistante technique Apprentie Responsable opérations Responsable opérations Assistante technique Chargé d affaires Resp Dvlt commercial Assistante Marketing (50%) Apprentie Marketing. DEVELOPT ECONOMIQUE Chargée de mission Admin-RH Contrôleur de Gestion Attachée Gestion financière FINANCES GESTION Resp Concertation Assistante Communication (50%) Apprentie Comm COMMUNICATI ON Attaché achats/ Marchés publics JURIDIQUE ET ACHATS FONCTIONS OPERATIONNELLES FONCTIONS SUPPORT Pour compléter et veiller à prendre en compte l ensemble des enjeux propres au site de l opération, le porteur de projet organise des «groupes de travail» thématiques rassemblant les techniciens des services ou autorités concernés, par exemple les différents services du district, et par thème en fonction des enjeux de l opération : «déplacements» (transport, voirie, sécurité routière, ), «environnement» (espaces verts, assainissement, ), «habitat (et relogement si besoin)», «développement économique (commerce, tourisme, entreprises, )», etc. 8
Le porteur de projet réalise la synthèse de ces travaux et présente le résultat au «Comité de Pilotage» qui regroupe les directeurs et élus des services concernés (du district et de la ville) et habilités à faire les arbitrages nécessaire à l avancement du projet. Renforcer l aide à la décision politique - en fournissant de manière méthodique, structurée et argumentée les éléments nécessaires à la prise de décision politique : étude de faisabilité complète : technique, économique, sociale ; parti pris d aménagement, bilan économique, phasage. - en proposant à la décision des scenarios alternatifs également approfondis et incluant par exemple des variables démographiques. 9
ANNEXES 1- Check-list indicative des données nécessaires à l'étude de faisabilité 2- Le compte-à-rebours du promoteur immobilier 3- Consignes de travail et méthode de restitution suivies par les groupes 4- Bilan économique des 3 scenarios d opérations 5- Exemples de phasage proposés ANNEXE 1 - Check-list indicative des données nécessaires à l'étude de faisabilité Type de données Données A obtenir avant la phase Données terrain cadastre et référentiel foncier Faisabilité Données terrain levée topographique Faisabilité Données terrain géotechnique (et test d'infiltration) Faisabilité Données terrain pollution Faisabilité Données terrain réseaux (eaux, assainissement, électricité) Faisabilité Données bâtiment (à démolir ou réhabiliter) Diagnostic structure et fondations Faisabilité Données bâtiment (à démolir ou réhabiliter) relevés, plans, coupes, élévations Faisabilité Données bâtiment (à démolir ou réhabiliter) Diagnostic amiante et plomb Faisabilité Données socio-économiques ressources des habitants, entreprises, emplois, Diagnostic Coûts d'aménagement (ratio) Données financières (infrastructures, équipements) Faisabilité Données financières Etudes de marché (recette) Faisabilité Données réglementaires et juridiques PLU et annexes Faisabilité Données réglementaires et juridiques procédures Faisabilité Données réglementaires et juridiques Cahier des charges cession de terrains Consultation Design urbain orientations, esquisses, Bilan, planning 10
ANNEXE 2 - Le compte-à-rebours du promoteur immobilier Afin de connaître le prix maximum dont il dispose pour l achat du foncier, le promoteur déduira simplement du chiffre d affaires des ventes : l ensemble des coûts qu il devra supporter et sa marge. Le delta représentera le prix du terrain maximum admissible pour le promoteur. RECETTES DEPENSES Chiffre surface x prix/m² Coûts de construction d affaires HT cc CA Honoraires techniques Honoraires de gestion Commercialisation Frais financiers MARGE Prix du terrain admissible = Prix / m² 12% x cc 12% x CA 5% x CA 2% x CA 8% x CA CA - Df Coûts de construction global CC Fonction du prix de vente des logements 27% x CA Dépenses fixes Df = CC +27%CA Il y a un effet de levier du prix de l immobilier sur le prix du foncier. Quand le chiffre d affaire (CA) augmente, il augmente plus vite que les frais fixes (Df), ce qui entraîne une hausse du prix du terrain admissible. L immobilier agit donc sur le foncier comme un levier : les prix du foncier évoluent plus que proportionnellement à l augmentation des prix de l immobilier. Le seul poste vraiment variable dans le bilan prévisionnel de ce type d opération est le foncier. Il n est en effet pas envisageable pour un promoteur de réduire sa marge pour limiter le prix du foncier, car la marge correspond non seulement à son intérêt à agir, mais son taux conditionne également le financement du projet par les banques. En effet, la marge rémunérant le risque (crise, imprévus, difficultés de vente, baisse des prix, recours contentieux, ), elle devra être suffisante aux yeux des banques pour couvrir ce risque. 11
ANNEXE 3 - Consignes de travail et méthode de restitution suivie par les groupes Consignes de travail 1) Etat des lieux et élaboration du programme (à partir des données relatives au territoire de projet) a. Définition des besoins à satisfaire par l opération (logements, services, commerce, équipements publics, espaces libres, etc.). b. Prise en compte des projets existants validés. c. Identification des points durs et des points mous pour anticiper les difficultés éventuelles. d. Propositions de scénarios contrastés : nombre de logements, hauteur et densité des constructions, % d espaces libres, etc. et suivant deux approches, la première envisageant le démarrage des nouvelles constructions après acquisition complète, relogement et démolition de l ensemble du site, la seconde prévoyant un aménagement par étapes. 2) En petits groupes, à partir du scénario choisi : a. Elaboration du bilan prévisionnel et du planning d opération b. Identification des principales dépenses : acquisitions foncières, travaux d aménagement (démolition, voirie, réseaux, espaces verts, ), équipements publics à construire (école), relogements et relocalisation des activités, c. Estimation des recettes : cession des terrains à construire, participation des investisseurs déjà propriétaires de leur terrain, participation en nature des investisseurs, d. Déroulement du planning de l opération Scenarios proposés Scenario avec maintien à population constante (21.000 hab) Relogement sur place d une partie des habitants délogés (<90%*) Déplacement du reste des habitants dans un autre quartier du district A Projet comprenant formes diversifiées d habitat Scenarios avec augmentation de la population (25.000 hab en 2025) Relogement de l ensemble de la population souhaitant être relogés sur place (90%*) Déplacement du reste des habitants dans un autre quartier du district B Projet comprenant un seul type d habitat : 100% immeubles de grande hauteur à 2000 hab/ ha C Projet comprenant formes diversifiées d habitat 12
Méthode de restitution suivie par les participants 1) Présentation des hypothèses retenues par le groupe Sur le projet : a. Nombre d habitants relogés sur place, nombre de nouveaux habitants b. Occupation du sol, programme et principes d aménagement Sur le positionnement : autorité locale ou investisseur 2) Bilan de l opération FONCIER Acquisitions foncières logements Acquisitions foncières entrepôts Indemnités relogement TRAVAUX Voirie + réseaux Espaces verts Bâtiments publics ETUDES 5% du TOTAL des dépenses DIVERS 20% du TOTAL des dépenses Vente de terrains ou immeubles pour nouveaux habitants Vente de terrains ou immeubles pour le relogement Autres recettes DEPENSES Unité Prix unitaire Prix total RECETTES 3) Explication du phasage de l opération 13
Annexe 4 Bilan économique des 3 scenarios d opération Pour des raisons de temps, le travail s est appuyé uniquement sur les ratios de la planification alors qu un travail fin d analyse des besoins puis de programmation à partir de données économiques, sociales, urbaines et techniques, aurait été nécessaire. Les participants ne disposaient pas par ailleurs de toutes les données nécessaires pour élaborer un projet urbain, ni des mêmes prix unitaires de référence pour procéder aux calculs. La disparité des coûts de références rend donc peu fiable les bilans économiques ainsi réalisés et empêche toute comparaison. Mais l objectif de l exercice ne portait ni sur le programme ni sur le projet urbain. Il s agissait de confronter les participants à la logique opérationnelle à travers l exercice du bilan économique et à travers la construction du phasage de l opération. SCENARIO A CHI Đơn vị Đơn giá Giá ĐẤT ĐAI Đền bù, tái định cư người dân và di dơi doanh nghiệp 15,5 ha 28 triệu/ m 2 4340 tỷ Tiền sử dụng đất THI CÔNG đường giao thông + mạng lưới hạ tầng kỹ thuật 31 ha 33,85 tỷ/ ha 1049 tỷ không gian xanh 4,1 ha 300 ngàn/m 2 12,3 tỷ công trình công ích 3,36 ha 4 triệu/m 2 80 tỷ Tổng đất đai + thi công 1150 tỷ NGHIÊN CỨU 5% tổng chi 230 tỷ KHÁC 20% tổng chi 782 tỷ Tổng chi 6850 tỷ Bán đất hoặc bán căn hộ cho cư dân mới 5,8 ha đất 16 triệu/m2 4080 tỷ 2552000 m 2 sàn Bán đất thương mại 58000 m2/sàn 20 triệu/m² 1160 tỷ THU Tổng thu 5240 tỷ 14
SCENARIO B ĐẤT ĐAI CHI Đơn vị Đơn giá Giá Đền bù, tái định cư người dân 18.4 HA 18 TRIỆU/M2 331 2 tỷ Đền bù, di dời doanh nghiệp 10 HA 25 TRIỆU/M2 2500 tỷ Tiền sử dụng đất 12.5 HA 3 TRIỆU/M2 375 tỷ THI CÔNG đường giao thông + mạng lưới hạ tầng kỹ thuật 18 HA 0.5 TRIỆU/M2 90 tỷ NHÀ Ở 721000 m2 7 TRIỆU/M2 5047 tỷ không gian xanh 10.6 HA 0.5 TRIỆU/m2 53 tỷ công trình công ích 2.3 HA 7 TRIỆU/M2 161 tỷ Ngoài dự kiến 2 % 107.02 tỷ NGHIÊN CỨU 5% tổng chi KHÁC 20% tổng chi Bán đất hoặc bán căn hộ cho cư dân mới Tổng chi 12982.770 tỷ (650 million USD) THU 267.55 tỷ 1070.2 tỷ 175000 m2 25 TRIỆU/M2 4375 tỷ Bán đất hoặc bán căn hộ cho người tái định cư 450000 m2 15 TRIỆU/M2 6750 tỷ khác (SÀN THƯƠNG MẠI) 48 BLOCK* 2 TẦNG 96000 m2 30 TRIỆU/M2 2880 tỷ Tổng thu 14005 tỷ (700.25 million USD) Lời 1022.23 tỷ (50.25 milion USD) 15
SCENARIO C hypothèse 1 : point de vue de l aménageur ĐẤT ĐAI CHI : 9026,2 TỶ Đơn vị Đơn giá Giá Đền bù, tái định cư người dân 22,64 HA 28 TR/M2 6390 TỶ Đền bù, di dời doanh nghiệp Tiền sử dụng đất THI CÔNG đường giao thông + mạng lưới hạ tầng kỹ thuật 22,64 HA 33,85 TỶ/HA 766,36 TỶ không gian xanh công trình công ích XÂY DỰNG CHUNG CƯ 12,5 HA 6 TR/M2sàn 3210 TỶ NGHIÊN CỨU 5% tổng chi 361 TỶ KHÁC 20% tổng chi 1440 TỶ THU : 9700 TỶ Bán đất cho nhà đầu tư thứ cấp 14,8 ha 80 100 tr/m2 9700 TỶ 16
SCENARIO C hypothèse 2 : point de vue du promoteur CHI : 13105,7 TỶ Đơn vị Đơn giá Giá ĐẤT ĐAI Đền bù, tái định cư người dân 22,64 HA 28 TR/M2 6390 TỶ Đền bù, di dời doanh nghiệp Tiền sử dụng đất 206,3 TỶ THI CÔNG đường giao thông + mạng lưới hạ tầng kỹ thuật 22,64 HA 33,85 TỶ/HA 766,36 TỶ không gian xanh công trình công ích XÂY DỰNG CHUNG CƯ 12,5 HA 6 TR/M2sàn 3210 TỶ NGHIÊN CỨU 5% tổng chi 515,8 TỶ KHÁC 20% tổng chi 2063 TỶ THU : 13730 TỶ Bán căn hộ cho cư dân mới + tái định cư 20-25tr/m2 11670 TỶ Bán căn hộ phức hợp Khu thương mại 960 TỶ 1100 TỶ 17
Annexe 5 - Exemples de phasage proposés par les groupes Scenario B Scenario C 18