IIIème Etats Généraux du Management Proposition de communication «Les nouveaux outils collaboratifs en entreprise : nouvelles frontières du management?» Galadriele Ulmer et Jessie Pallud «Pour la première fois depuis la révolution industrielle, on ne peut construire une entreprise adaptée au futur si elle n est pas adaptée aux besoins humains» (Gary HAMEL) 1. Introduction Durant les 40 dernières années, le développement des systèmes d information (SI) s est opéré par vagues successives, pour arriver aux années 2000 qui marquent l apparition des réseaux sociaux dans le grand public et du collaboratif en entreprise (Aaron et al. 2010). En effet, depuis quelques années, les systèmes d information connaissent une nouvelle vague de développement en s orientant vers des architectures plus collaboratives et ouvertes, caractéristiques du Web 2.0 ou «Web social». «Les technologies de l information remettent [ ] en cause les frontières de l organisation, les relations, [ ] les modes d organisation» (Thévenot, 2001, p. 124), et ces technologies collaboratives ne font pas exception ; elles impactent et modifient les frontières existantes des entreprises, en ouvrant la voie à de nouveaux modes d échange, de partage et de communication affranchis des contraintes de temps et de lieu. L avènement des nouveaux systèmes d information collaboratifs en entreprise, regroupant les messageries instantanées, blogs, wikis et autres fonctionnalités sociales emblématiques de l ère 2.0, en ouvrant la voie à une évolution technologique et à une 1 Traduction libre de «For the first time since the Industrial Revolution you cannot build a company that s fit for the future without building one that s fit for human beings.». Gary Hamel, The Future of Management, Harvard Business School Press, 2007. 1
nouvelle dimension socio-relationnelle, pose toute la problématique des contours de l entreprise et du changement organisationnel. Thévenot (2001) a étudié l évolution des perspectives de la conception des SI. Il souligne que 70 % des projets de SI implantés dans le cadre des processus de gestion n aboutissent pas aux résultats attendus, que plus des deux tiers des projets ERP sont arrêtés en cours et que 28 % des projets SI sont stoppés avant leur réalisation complète. D autres études autour des projets informatiques réalisés pour l administration britannique (Sauer et Cuthbertson, 2003 ; Post Report Government IT projects, 2003) ou par KPMG (Global IT Project Management Survey, 2005) confirment le faible taux de réussite des grands projets informatiques. Cette tendance reste de mise puisqu en 2008 encore, le taux de réussite des projets informatiques n excédait pas 30 %, et près de la moitié se trouvait en difficulté (étude Standish Group). Ces constatations ne peuvent que conduire à s interroger sur la manière de conduire et d implanter de tels projets. Cette préoccupation est d autant plus importante dans le cadre de technologiques nouvelles pour les organisations, comme le sont les systèmes d information collaboratifs (dont l utilisation, surtout en France, est récente). A travers une lecture structurationniste s appuyant sur les travaux de Giddens et d Olikowski, cet article pose la question de la nécessité d une adaptation des modes de management pour accompagner le déploiement des nouveaux systèmes d information collaboratifs et encadrer les nouveaux usages qui y sont liés. Définitions et contexte Les nouveaux systèmes d informations collaboratifs destinés aux entreprises étant issus de la vague du Web 2.0 et des médias sociaux grand public, il nous paraît nécessaire d en donner une définition. Cette phase technologique (le Web 2.0) peut donc se définir par «un ensemble de méthodes, de technologies, de modèles économiques et sociaux qui se caractérisent par l ouverture, la participation, des technologies faciles à configurer (légères), et des processus décentralisés» (Alberghini, Criceli, & Grimaldi 2010, p. 25). Cette définition se veut la plus complète possible, néanmoins le Web 2.0 «n a pas de frontière clairement définie» (Reix et al., 2011). On peut toutefois retenir les deux 2
dimensions proposées par Reix et al. (2011) pour en tracer les contours : c est à la fois une évolution technologique (qui offre aux utilisateurs des interfaces nouvelles car intuitives et participatives) et une nouvelle dimension sociale et relationnelle (les individus sont désormais des acteurs impliqués dans le processus, et non plus des spectateurs passifs). Les médias sociaux sont, dans notre étude, envisagés comme des plateformes disponibles sur Internet permettant la création et l échange de contenus (texte, audio, vidéo, etc.) entre utilisateurs grâce aux technologies «2.0». Ces outils, déjà très fortement utilisés par le grand public, font désormais partie de l environnement professionnel. En effet, les entreprises investissent de manière croissante dans ces nouveaux systèmes d information dits «collaboratifs». Selon une étude récente, 84% des grandes entreprises internationales utilisent régulièrement les médias sociaux pour communiquer avec leurs parties prenantes (Burson-Marsteller, 2011). Dans les entreprises, ces nouveaux systèmes d information connaissent diverses appellations, qui tiennent à la fois des fonctionnalités proposées par l outil choisi et des objectifs de l entreprise : ce sont des «réseaux sociaux professionnels», des «réseaux sociaux d entreprise», ou encore des «portails collaboratifs». Nous retenons dans notre article la dénomination «nouveau système d information collaboratif», ce afin d englober la variété des outils déployés, mais aussi parce que les systèmes d information collaboratifs existent bien avant l arrivée des outils auxquels nous nous intéressons. Notre perspective d étude définit les «nouveaux systèmes d information collaboratifs» comme des outils utilisant les technologies du Web 2.0, la structure des plateformes sociales et ayant également des objectifs de partage, d échange et de communication, mais développés spécifiquement pour l entreprise (Sharepoint, Oracle, etc.), ou adaptés et permettant une utilisation sécurisée par les entreprises. Les systèmes d information à visée collaborative développés pour un usage en entreprise sont en quelque sorte les cousins des réseaux et médias sociaux grand public ; ils en ont hérité un certain nombre de fonctionnalités, et les regroupent. Ils tiennent ainsi à la fois des médias sociaux (qui sont des outils de discussion), des réseaux sociaux numériques (outils de publication et de syndication des flux) et des sites de réseaux sociaux dont la vocation est le réseautage, la publication, le partage, et le microblogging (Reix et al., 2011, p. 194). 3
Revue de littérature Le lien entre technologies de l information et changement organisationnel est une thématique centrale dans le champ de recherche des SI (Markus et Robey, 1988), et ce depuis plusieurs années. En effet, l évolution continue des SI et les innovations technologiques ne cessent de pousser la recherche en systèmes d information (Rhodain et al. 2010), puisque toute vague technologique est porteuse de capacités de changement importantes (Aaron et al., 2010) ; à tel point que le régime du changement est devenu le régime ordinaire des organisations contemporaines (Orlikowski, 1996). De fait, le développement des nouveaux systèmes d information collaboratifs apporte son lot d interrogations quant à ses impacts structurels et organisationnels dans les entreprises. Comme indiqué en introduction, la notion d usage est l élément clé permettant de saisir la dynamique de transformation des entreprises par les technologies et systèmes d information. Dans notre cas, la transformation organisationnelle étant directement liée aux usages et donc aux individus qui en sont les auteurs et les acteurs, le management concerne les méthodes d encadrement et de gestion des individus. La revue de littérature porte sur deux aspects : les catégories d impacts liées aux systèmes d information sur les organisations et les individus qui les composent, puis sur les facteurs influençant l adoption ou l utilisation des systèmes d information. Un tableau récapitulatif permet de mettre en exergue les contributions. Impacts des systèmes d information et modification des usages Les évolutions informatiques et techniques ne sont pas neutres sur le plan humain. Elles engendrent de nouvelles formes de travail et de collaboration au sein des organisations, redessinant ainsi les frontières du management. L arrivée des médias sociaux dans les entreprises constitue une nouvelle vague de changement dans les usages (AARON et al., 2010 2 ): les manières de travailler, les habitudes et les voies de communications sont profondément impactées par les nouveaux systèmes d information «collaboratifs». Ces derniers modifient les frontières 2 AARON F. et al., «Débat. Les Usages des systèmes d information dans les grandes entreprises : une rétrospective», Entreprises et histoire, 2010, p. 173. 4
tant hiérarchiques qu organisationnelles ; les principales catégories d impacts socioorganisationnels que nous pouvons identifier sont : - Impacts hiérarchiques et relationnels : il y a passage d un système «top/down» à un système transversal, dans lequel chaque individu est davantage valorisé par ses compétences, idées et apports que par sa position «sociale» dans l entreprise. Des réseaux informels et transversaux peuvent être formalisés, et permettre aux individus de trouver une reconnaissance. - Impacts sur les processus de travail : la modification des habitudes de travail, liée à l introduction d un nouvel outil. - Impacts communicationnels : de nouveaux modes d échange s ouvrent aux individus, qui peuvent dès lors plus facilement entrer en contact avec un autre membre de l organisation. - Impacts informationnels : les canaux de recherche et de diffusion de l information sont modifiés et augmentés, ce qui tend à favoriser la circulation des informations, et à y faciliter l accès ; - Impacts culturels : évolution des pratiques et du cadre culturel, au niveau organisationnel et individuel, pour intégrer (ou rejeter) la technologie proposée. L ensemble des impacts identifiés ci-avant reposent sur un élément essentiel : l individu. Sans l être humain, point de dynamique d évolution et de transformation des organisations, et donc pas de redéfinition des frontières organisationnelles et managériales. Bien que les nouvelles technologies puissent apparaître comme porteuses d innovation, il ne faut toutefois pas imaginer que les SI collaboratifs soient porteurs uniquement d éléments positifs (le tableau ci-après montre d ailleurs l importance d avoir connaissance des impacts liés). Leur implémentation pose en effet un certain nombre d interrogation, portant à la fois sur la sécurité et l utilité de tels systèmes. Ainsi, Kalika et Charki et Isaac (2007) ont étudié l effet de superposition des TIC, auquel les systèmes 5
collaboratifs n échappent pas. Si par certains aspects ils sont innovants, par d autres ils reprennent simplement des fonctionnalités existantes ; les utilisateurs réfractaires à l utilisation d un système d information collaboratif n y verront qu un outil «en plus», et argueront qu ils peuvent déjà échanger avec leurs collègues puisqu il existe le mail, le téléphone voir même un site intranet collaboratif développé pour un usage / métier / filiale spécifique. Le management joue ici encore un rôle essentiel ; il doit se faire le porte-parole du SI et présenter de manière rationnelle aux utilisateurs son importance, et surtout, sa «place» fonctionnelle. De nombreuses études sur les technologies de l information ont cherché à apporter une contribution managériale, mais elles portent souvent sur des facteurs très spécifiques et sont appliquées à des systèmes d information variés (mail, ERP, etc.). Le tableau ci-après recense les articles ayant analysé l impact des outils de communication (mail par exemple) et de technologies de l information et de la communication collaborative (intranet par exemple,) ainsi que les apports managériaux suggérés. L objectif est d identifier les apports managériaux présents dans la littérature, de les mettre en regard du cadre théorique et des évolutions technologiques apportées par les nouveaux SI collaboratifs afin de formuler des recommandations managériales à l attention des managers, des directions SI, et des chefs de projet confrontés aux bouleversements apporté par ces nouveaux outils dans les entreprises. 6
Auteurs Phénomène étudié Système d information / terrain Pallud et Elie-Dit- Cosaque, 2012 Beaudry et Pinsonneault, 2010 Kalika, Charki, 2008 Kalika, Charki, Isaac, 2007 Healy et Iles, 2003 Réactions des utilisateurs suite à la mise en place d un nouveau SI Analyse des comportements de bricolage Effets directs et indirects des émotions sur l utilisation des technologies de l information Théorie du millefeuille et usage des TIC dans l entreprise Impacts des technologies de l information et de la communication sur les pratiques managériales Suite d applications collaboratives (Google Apps) Suite d application destinées aux gestionnaires de compte / deux grandes banques nordaméricaines Etude sur l utilisation du courrier électronique et l effet d empilement des outils. Etude menée auprès de 2 500 dirigeants entre 2011 et 2005. 1000 étudiants de l université de Westminster ayant une activité professionnelle liée aux ressources humaines Impact / Apport managérial Prendre en compte les différents profils d adaptation à la technologie et les émotions des utilisateurs Accepter le bricolage des utilisateurs qui peut être source de créativité et d innovation. Savoir provoquer certaines émotions pour pousser les individus à utiliser le SI. Savoir gérer les émotions «négatives» et réduire leurs effets. Une réflexion sur le portefeuille d outils de communication des managers et sa rationalisation sont nécessaires. Le «millefeuille» d outils peut amener à des résultats contradictoires en termes de productivité. Questionnement de l assertion selon laquelle les NTIC produisent un changement organisationnel au profit d une entreprise étendue avec une hiérarchie transversale et des interactions renforcées. Constat : au lieu de se diriger vers des entreprises ouvertes et démocratiques, les managers se préoccupent de renforcer leur 7
pouvoir. La technologie en place est alors utilisée pour maintenir et renforcer les pratiques managériales traditionnelles (au lieu de favoriser une ouverture). De plus, il apparaît que les managers voient les utilisateurs comme la menace principale à une utilisation efficiente des NTIC. Vaast, 2002 Communautés de pratique Quatre études de cas Partage de pratiques quotidiennes et partage d une identité professionnelle. De Vaujany, 2000 Limayem, Bergeron, Richard, 1997 Usages d un intranet et processus de structuration de l entreprise Utilisation de la messagerie électronique (comparaison de deux méthodes). Intranet de France Télécom 135 utilisateurs du logiciel de messagerie électronique d une grande université québécoise. La gestion de ces communautés est délicate (les soutenir sans les dénaturer). Possibilité de créer des nouveaux liens par l utilisation des TIC (Giddens, 1994) Importance des actions de formation et de communication. Importance des systèmes de contrôle. Impact positif des conséquences perçues et des facteurs sociaux sur l'utilisation d'une messagerie électronique. Les gestionnaires doivent sensibiliser les utilisateurs aux bénéfices potentiels de la messagerie. Tableau 1. Réflexions managériales sur les impacts des SI 8
Cadre théorique : l approche structurationniste L approche structurationniste de Giddens (1979, 1984, 1987) apporte un éclairage intéressant à la question de la redéfinition des frontières de l entreprise ; elle permet d expliquer les usages des technologies de l information à deux niveaux, le niveau individuel (le sens attribué par l utilisateur à une technologie) et le niveau structurel (évolution des structures de l organisation à travers l utilisation des outils). Giddens place ainsi l action humaine au cœur de sa théorie, les acteurs sont au centre d un modèle dynamique d évolution (Reix et al., 2011) ; cette action est fortement contextualisée et dépend de l environnement dans lequel évolue son auteur (dans notre cas, les utilisateurs des systèmes d information collaboratifs). La théorie structurationniste de Giddens est reprise par Orlikowski (1992), selon laquelle la technologie est un construit social résultant de l action humaine et des propriétés structurelles du système organisationnel. Les utilisateurs des systèmes d information sont les acteurs de cette construction ; Orlikowski (1992) introduit la notion de «flexibilité interprétative», qui est une composante essentielle de la dynamique d appropriation des systèmes d information par les utilisateurs. La proposition d Orlikowski s appuie sur l écart entre l usage supposé de la technologie et son utilisation réelle ; Reix (2011) reprend cette idée de la construction émergente, en indiquant que le résultat d une technologie est partiellement indéterminé, puisque de l appropriation de la technologie par les utilisateurs dépend d un certain nombre de facteurs qui font du résultat final quelque chose d indéterminé. En conclusion, nous avons privilégié les approches de Giddens et d Orlikowski car ceuxci placent l action humaine en facteur principal de la construction de sens autour des systèmes d information. Les utilisateurs, par leur usage des technologies, adaptent l outil aux propriétés structurelles et environnementales de leur organisation, tout en transformant certaines. Les agents humains et l objet technique sont dans une double boucle récursive : l utilisation de la technologie est à la fois le résultat et le moyen de l action humaine. Les frontières de l entreprise sont ainsi repoussées, modifiées ou adaptées à travers et par l utilisation des SI. De fait, le management se trouve également impacté par ces transformations, et à l instar des frontières, il doit s adapter et faire preuve d une nouvelle flexibilité. 9
Recommandations managériales Entre théorie et pratique : le lien entre systèmes d information, management et changement organisationnel Notre étude se situe dans la lignée des travaux de Giddens et d Orlikowski, qui reposent sur la théorie de la structuration : les acteurs sont les éléments centraux d une dynamique d évolution et la technologie est un construit social résultant de l action humaine et des propriétés structurelles du système organisationnel. Le changement et la transformation liés aux systèmes d information ne peuvent donc se concevoir à sens unique ; les SI sont à la fois une réponse aux besoins des organisations et créateurs de nouveaux besoins. Leur implantation impacte les organisations, leurs frontières et les pratiques managériales, tout comme ces dernières modifient les propriétés des systèmes mis en place par l utilisation de l outil et la réponse organisationnelle donnée par les entreprises aux transformations apportées par les systèmes. Baroudi, Olson et Ives (1986) constataient déjà que l implication de l utilisateur dans le développement d un système d information menait à une plus grande satisfaction et une utilisation accrue dudit système. Nos recommandations managériales vont dans le sens de la «satisfaction» de l utilisateur, c est-à-dire la prise en compte de l ensemble des facteurs inhérents à l implantation d un nouveau système d information collaboratif pour créer des conditions propices à l adoption de la technologie et à la création d une dynamique d utilisation, de flexibilité et de construction de sens. Dans ce cadre, les managers sont plus que jamais un maillon essentiel : ils sont le lien entre les individus appartenant à l organisation, et sont garants de la cohésion générale. Leur rôle évolue, allant jusqu à l apparition d une nouvelle fonction : le community manager. Bien que cette dénomination ne soit pas utilisée dans toutes les entreprises, les managers et autres gestionnaires de communautés ou de réseaux ont de nouvelles responsabilités : encourager le développement des échanges, modérer sans réprimer, cadrer sans surveiller La première recommandation que nous pouvons formuler est issue de l observation d un projet de portail collaboratif dans une grande entreprise française (plus de 10 000 utilisateurs concernés) : le management doit être présent depuis le départ dans le 10
projet, c est-à-dire avant l implantation, et surtout continuer à suivre l évolution du projet une fois celui-ci lancé. Sans cela, le risque est que les utilisateurs se sentent alternativement sur-sollicités puis ignorés, ce qui ne favorise pas une utilisation continue et régulière de l outil proposé. Cette vision sur le long terme, même si elle peut (et sera sans doute) amenée à évoluer avec le processus récursif de construction de sens autour du système d information, est pour les utilisateurs et l organisation un fil d Ariane essentiel. En effet, cela donne une vision cohérente et globale du projet, dans laquelle l ensemble des acteurs est pris en compte et impliqué. Le corollaire de cette recommandation est la nécessité d une stratégie de communication régulière envers les (futurs) utilisateurs, toujours dans l optique de les impliquer à chaque étape du projet. Pour ce faire, des stands de présentation avec des activités «ludiques» de découverte de l outil peuvent être mis en place dans les locaux, ou des mini-vidéos servant de «bande annonce» au projet peuvent être diffusées. Avec la multiplication des ressources technologiques dans les entreprises (voir l effet millefeuille décrit par Kalika, Charki et Isaac, 2007), le risque est le désintérêt des futurs utilisateurs, considérant le nouvel outil comme une couche supplémentaire et redondante. La stimulation est vitale pour développer l adhésion et la participation des individus ; ainsi, l application de la fun theory peut être un moyen innovant de provoquer la curiosité (puis l intérêt) des utilisateurs. Lancée par Volkswagen, cette méthode consiste à amener un changement de comportement chez les individus en leur offrant une alternative ludique et moins contraignante pour effectuer certaines tâches. Donner la possibilité à tout membre de l organisation de bénéficier d un espace d expression et d échange signifie également revoir les processus de gestion des informations ; permettre des échanges transversaux, synchrones ou asynchrones, affranchis des contraintes de temps, de lieu mais aussi de «contrôle» hiérarchique induit une nouvelle forme de management. Ces constatations nécessitent une stratégie managériale adaptée. Les nouvelles voies de communication et d expression demandent à ce que les utilisateurs y soient formés : les réseaux sociaux d entreprise ne sont pas mis en place pour traiter de sujets personnels, et bien que les relations hiérarchiques puissent être modifiées sur cet espace virtuel, il n en faut pas pour autant s exprimer sans tenir compte de la réalité organisationnelle. 11
Des actions de sensibilisation et de formation à l utilisation de ces nouveaux canaux d expressions est nécessaire (De Dreuze & Akoka, 1996), et peut se faire à travers des questionnaires (pour tester les connaissances) ou bien encore grâce à des modules d elearning ou des serious games. L ouverture de nouveaux moyens d expression et d information soulève une nouvelle fois la question de la sécurité et de la diffusion d informations sensibles ; les utilisateurs doivent être informés des règles juridiques (diffamation, secret professionnel, etc.) qui encadrent l utilisation des médias sociaux et qui peuvent s appliquer en entreprise. Cela est d autant plus nécessaire que l utilisation de médias sociaux publics dans la sphère privée ne doit pas être confondue avec l utilisation des systèmes d information collaboratifs en entreprise. D autre part, la modification des rapports hiérarchiques liée à la transversalité des échanges permise par les nouveaux systèmes d information collaboratifs suscite des craintes «traditionnelles», dont la peur de perdre du pouvoir. Pour éviter un raidissement hiérarchique, les dirigeants doivent être formés à ces transformations, en leur offrant de nouvelles perspectives de travail avec leurs équipes et d autres membres de l organisation. La question des générations est aussi au cœur de la problématique managériale : en effet, si l on a longtemps pensé que les générations les plus âgées seraient réfractaires à utiliser des SI collaboratifs, et que l on voyait en la génération Y le porte-étendard de ces nouveaux outils, il n en est rien. Bien sûr, certains individus parmi les «seniors» dans les entreprises sont peu familiers de ces outils et ne sont pas enclins à en faire usage, mais ce serait faire de cas particuliers une généralité. En réalité, les seniors sont «compatibles avec le Web 2.0» 3 et les cadres seniors «tirent l utilisation des réseaux sociaux vers le haut» 4. Pour faire évoluer les pratiques, tant sur le plan hiérarchique que générationnel, la mise en place d atelier de reverse mentoring peut être une solution innovante, où l entreprise fait fructifier elle-même ses connaissances. Cette technique consiste à faire travailler en 3 Marie Caizerques, «Les seniors bel et bien compatibles avec le Web 2.0, Le monde informatique, 04 novembre 2008. 4 Renaud Martinelli, «Les cadres seniors tirent l utilisation des réseaux sociaux vers le haut», L Atelier BNP Paribas Group, 4 juin 2012. 12
duo des individus «opposés»: un senior avec un junior, un cadre avec un ouvrier, et ce afin de permettre une relecture des idées (voire des a priori) et un échange productif. Enfin, comme dans tout projet, l appui des managers est essentiel ; ils doivent être présents, visibles et accessibles aux utilisateurs. Ils sont la clé de voûte de la réussite des projets en systèmes d information. Les recommandations que nous adressons se veulent être utiles à tout type de projet collaboratif et tout type d entreprise, afin de leur permettre d appréhender sereinement les évolutions structurelles et organisationnelles inhérentes à l implantation de tels outils. Note de synthèse En parallèle de la «flexibilité interprétative» introduite par ORLIKOWSKI (1992) comme composante essentielle de la dynamique d appropriation des systèmes d information, la présente communication propose l étude du facteur humain comme élément clé de la (re)définition des frontières de l entreprise de demain. Les utilisateurs des systèmes d information collaboratifs sont les acteurs de la transformation des frontières ; les organisations doivent donc adapter leur management à ce nouveau rôle des collaborateurs, afin de pouvoir accompagner et appréhender les changements structurels et organisationnels. Nous proposons ici des recommandations managériales de conduite du changement et de management des outils collaboratifs appliqués aux entreprises. 13
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