STRATEGY IN ACTION. Innovation & Collaborative Development Practice. from idea to profitability. Improving worldwide collaboration

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1 May - June 2008 Innovation & Collaborative Development Practice STRATEGY IN ACTION from idea to profitability Improving worldwide collaboration Sourcing and innovation with China... Christophe Horvat, Areva To know how to innovate, you must first know how to astound yourself... Xavier Pavie, ESSEC-ISIS Innovation & sourcing for worldwide products... Jean-Michel Donner, Lenovo Delayed identification & international reference convergence... Mathieu Colin, Solving Efeso

2 Innovation & Collaborative Development Practice Make change, or follow it Engendrer le changement, sinon l observer

3 WELCOME Editorial Yvic Pineau VicePresident Solving Efeso, Innovation & Collaborative Development Practice Improve International Collaboration Growth and yield still remain strongly linked to the capacity of companies to release new offers and optimize the competitiveness of existing ones. What is very surprising is that investment often remains weak, or a low priority is attached to gaining a better understanding of the chain of dedicated operations and to improving it from idea to profitability all at a time when the ecosystem is becoming ever more International. The questions posed by managers are many and varied: Should a powerful innovational stance be adopted or would it be better to favour social networking and a system of publication? Should we choose internal creativity over developing our capacity to identify external signals then accelerate the developments that underlie them? Should we promote a central R&D centre of excellence or go down the route of local dispersal and concentrate on the contributions of our suppliers? How can we ensure the performance of development projects? How can we meet the challenges of the sometimes silent transformations of new entrants to the market such as China and leverage the reciprocal economic influences? From an International perspective, how can we move development, production and supply chain relationships forward to improve our competitiveness? If pillars of excellence exist in the management of collaborative development and innovation, each example remains specific to its market, its culture of enterprise and its specific procedural type, whether defined by project, major product line or process. Furthermore, the accounts and thoughts which follow are intended to shine a light on some of the practical answers and point to new horizons. La croissance et le rendement restent fortement liés à la capacité des entreprises à proposer de nouvelles offres et à optimiser la compétitivité des offres existantes. Etonnamment, les investissements dans la maîtrise de la chaîne des opérations dédiées de l idée jusqu à la profitabilité demeurent souvent faibles ou non prioritaires, ceci alors même que l écosystème s internationalise. Les questions posées par les responsables sont variées : Faut-il mettre en place une direction de l innovation musclée ou bien faciliter la participation des collaborateurs à travers des réseaux sociaux et de publication? Fautil favoriser la créativité interne ou développer sa capacité à détecter des signaux extérieurs puis accélérer les développements porteurs? Faut-il privilégier un centre d excellence R&D central ou se disperser localement et favoriser les contributions des fournisseurs? Comment sécuriser la performance des projets de développement? Comment prévenir la transformation, parfois silencieuse, des nouveaux acteurs, tels que la Chine, et jouer des influences économiques réciproques? Comment, dans un cadre international, faire évoluer les relations développement, production, «supply-chain» pour acquérir plus de compétitivité? S il existe des piliers d excellence dans la gestion de l innovation et du développement collaboratif, chaque cas d entreprise demeure spécifique à son marché, à sa culture d entreprise, à son type de processus selon qu il soit par projet, par grande série ou par process. Aussi, les témoignages et les réflexions ci-après nous enrichissent de quelques réponses pratiques et horizons nouveaux. Happy reading! Yvic Pineau 1

4 Innovation & Collaborative Development Practice Sourcing and Innovation with China Christophe Horvat Graduate of INSA, Lyon. CH has worked in Alsthom, HP, ABB Entrelec and Areva, he has honed his skills in sourcing, asset transfer and redesign to cost in the areas of Eastern Europe, the Maghreb and in particular, China. He is the author of «Industrial Purchasing Abroad». Today, he is Vice-President of Areva T&D Automation Sourcing. Diplômé de l Insa de Lyon, C.H. a œuvré pour HP, ABB Entrelec, avant de rejoindre Areva, où il a développé des compétences en sourcing, transfert d actifs, et «redesign to cost» sur les zones Europe de l Est, Maghreb et en particulier Chine. Il est l auteur du livre «Les achats industriels à l étranger». Aujourd hui il est Vice-Président de Areva T&D Automation Sourcing. Interviewed by Yvic Pineau and Philippe Agostini, Principal Could you give us a brief overview of the market you are concerned with? Areva, which operates in the energy sector, has two main areas of activity: the production of Nuclear Energy, and the Transmission & Distribution of Electricity. Areva operates in an energy sector which is experiencing strong growth and in a market with vast potential, given the demographic growth and the future needs of the Planet. Areva T&D saw its order book grow by 30% in 2007: our recruitment figures and suppliers have had to keep up. Interview réalisé par Yvic Pineau et Philippe Agostini, Principal Pouvez-vous nous dresser un panorama rapide du marché qui vous concerne? Areva, dans le secteur de l énergie, a deux pôles d activité : production d énergie nucléaire et Transmission & Distribution d électricité. Areva est sur un secteur de l énergie en forte croissance, un marché au potentiel formidable vu la croissance démographique et les besoins à venir de la Planète. Areva T&D a connu une augmentation de 30 % de son carnet de commande en 2007 : nos recrutements et nos fournisseurs doivent suivre. Regarding China, a country in respect of which you have developed recognised expertise, what notable cultural differences have you found between Chinese and European companies? We have a lot to learn from the Chinese. One notable cultural difference in China is that they always remain calm, flexible and impenetrable. These are valuable assets when negotiating and evolving in today s industrial world. Chinese people stay calm and courteous, always show respect for their foreign counterparts and never get aggravated in order to save the face of their opposite number and to preserve the harmony of human relations whilst acknowledging the hierarchy, two of the values of Confucius. The fuzzy logic of the Chinese is intuitive and pragmatic, flexible and evolutionary, and adapts well to a constantly evolving world; whereas the French «Cartesian» spirit which likes abstract theories and concepts, strategies and long term visions, is less flexible. Hence the French language is clear and precise whilst the Chinese language depends on interpretation and associative intelligence; the Chinese like complex games, from which the French expressions «chinoiser» (to complicate) and «portrait chinois» (the If I were an animal, I d be a game). The Chinese person is a fearsome negotiator by nature. They listen to their opponent, allowing them to spend their they negotiate in the manner that a duck swims En ce qui concerne la Chine, pays pour lequel vous avez développé une expertise reconnue, quelles différences de culture remarquables avez-vous notées entre les sociétés chinoises et européennes? Nous avons beaucoup à apprendre des Chinois. Une différence de culture remarquable en Chine est le fait d être toujours calme, flexible et impénétrable. Des atouts certains pour négocier et évoluer dans le monde industriel d aujourd hui. Le Chinois reste calme, courtois, respecte toujours son interlocuteur étranger, ne s énerve jamais, pour préserver la «face», l harmonie des relations humaines dans le respect de la hiérarchie, deux valeurs du «confucianisme». La logique «floue» chinoise, intuitive et pragmatique, flexible et évolutive, s adapte bien à un monde en constante évolution ; alors que l esprit français «cartésien», qui aime la théorie et les concepts abstraits, la stratégie et la vision à long terme, est moins flexible. Ainsi, la langue française est claire et précise alors que la langue chinoise privilégie l interprétation et l intelligence associative ; et les Chinois aiment les jeux complexes, d où les expressions «chinoiser» ou de «portrait chinois». Le Chinois est un redoutable négociateur par nature, en apparence, impénétrable - il négocie comme nage le ca- 2

5 arguments little by little; they are inscrutable in appearance and impenetrable they negotiate in the manner that a duck swims by intensely paddling away under the surface; they only give as much as they are given, much like in a game of Go. I have also learnt that in our capitalist world, money may not be a value, but for the Chinese, it is certainly a real driving force. Just as social status and having the means to pay for their children s education is important to Americans, so it is to the Chinese, and for that, you need money, and to obtain money, you need to work. This morality, born of this virtuous circle of work, the appetite to learn and the desire always to do more and better, is often rewarded. The Chinese therefore work very hard. They are less work-life balance orientated than us Mediterranean workers. They are highly reactive: when you send them a question by during the day, you get the reply back the same night. And since work pays, and the world belongs to the early bird, the future belongs to them. Could you explain the context of your work with China? As far as Areva is concerned, China is a vast market in which we have recently sold two nuclear power stations; but it is also the World s Factory from which I have been buying for the past 15 years. Cost reduction is certainly not a strategy. It is a vital, major and permanent necessity for every company engaged in global competition. Purchasing in LCC* s evolved in two circles and three phases. In the 1990 s after the fall of the Berlin Wall the first foray into this arena was in Eastern Europe in the first circle covering just under 2,000 km, but the results were disappointing. Around 1995, came China and India situated within a more distant circle of 6,000 to 10,000 km, with even lower salaries and prices, but to obtain these required purchase volumes > 1 M. Since 2000, an interesting alternative has emerged on the shores of the Mediterranean, in the Maghreb, Morocco and Tunisia: marking a return to the first circle for cases where the purchase size precludes going to China. From another point of view, what advantages are there to be derived from Low Cost Sourcing in China and what are the benefits of Redesign to Cost R&D? The Redesign To Cost (RTC) alternative for existing items also enables costs to be reduced by 30% whilst retaining our French suppliers. But it is R&D who are involved and they rarely have the resources or time, given their own priority objective of producing complete new ranges. Also, if spot projects do exist, R&D is not able to redesign very many of the existing 10,000 items to generate real improvements in volume. If I had waited for RTC projects to reduce my purchasing costs, I wouldn t have been in my job for very long! LCC purchases on the other hand, especially in China, can be managed quickly and efficiently. nard, en palmant intensément sous la surface ; il ne cède que «donnant-donnant», comme au jeu de Go. J ai appris aussi que, dans notre monde capitalistique, l argent n est peut-être pas une valeur, mais c est sûrement un vrai moteur pour les Chinois. Comme pour les Américains le statut social est important, avoir les moyens d offrir des études à son enfant est important, et pour cela il faut de l argent, donc travailler. La moralité est dans ce cercle vertueux : le travail, la soif d apprendre, toujours vouloir faire plus et mieux, est souvent récompensé. Les Chinois sont donc très travailleurs. Ils sont moins «work-life» balance que nous, travailleurs de la Méditerranée. Ils sont très réactifs : quand on envoie une question par mail le jour, ils répondent la nuit même. Et comme le travail paie, que le monde appartient à ceux qui se lèvent tôt, l avenir leur appartient. Pouvez-vous préciser dans quel contexte vous avez collaboré avec la Chine? La Chine pour Areva, c est d abord un immense marché avec deux centrales nucléaires récemment vendues ; et c est d autre part la fameuse «usine du monde» où j achète depuis 15 ans. Réduire les coûts n est sûrement pas une stratégie. Mais c est une nécessité vitale, majeure et permanente, pour chaque entreprise engagée dans la compétition mondiale. L histoire des achats en LCC* s est faite sur deux cercles et en trois phases. Dans les années après la chute du mur de Berlin - une 1 ère approche en Europe de l Est, sur un 1 er cercle proche à 2000 km, mais avec des déceptions. Dans les années 1995, la Chine et l Inde, sur un cercle plus lointain à 6000 ou km, des salaires et des prix encore plus bas, mais nécessitant pour cela des volumes d achats > 1 M. Puis dans les années 2000, une alternative intéressante s est développée au bord de la Méditerranée, au Maghreb, Maroc et Tunisie : un retour sur le 1 er cercle, quand le volume d achat moindre ne permet pas d aller en Chine. De votre point de vue, quelles opportunités pour les gains du «Sourcing Low Cost» en Chine et pour les gains de Redesign to Cost R&D? L alternative du Redesign to cost (RTC) de pièces existantes permet aussi de réduire les coûts de 30%, tout en conservant nos fournisseurs français. Mais l acteur est la R&D, qui a rarement les ressources et le temps, pressé d abord par son objectif propre de sortir de nouvelles gammes complètes. Et, si des projets spot existent, la R&D ne peut pas «redesigner» beaucoup des références existantes pour générer de vrais gains en volume. Si j avais attendu les projets RTC pour réduire mes coûts d achats, je ne serais plus en poste depuis longtemps! Les achats en LCC, en Chine notamment, peuvent être gérés d une manière rapide et efficace. * Low Cost Countries 3

6 Innovation & Collaborative Development Practice Follow up - Sourcing and Innovation with China Is it possible to be in partnership with a Chinese supplier? You have to keep your ear to the ground, go in with an open mind, and be humble: when abroad, the buyer never knows what they will discover; when abroad, the buyer is the foreigner, and is often alone. You must have ethics: not just to give yourself moral support, but out of necessity; honesty is required, even though total transparency does not exist. The ethics dictate that you say honestly what you want to do. Un partenariat est-il possible avec un fournisseur chinois? Il faut être à l écoute, l esprit ouvert, humble : à l étranger, l acheteur ne sait jamais ce qu il va découvrir ; à l étranger, l acheteur est l étranger, et souvent seul. Il faut faire preuve d éthique : pas seulement par supplément d âme, mais par nécessité ; l honnêteté est nécessaire, même si la transparence totale n existe pas. L éthique consiste à dire honnêtement ce que l on veut faire. How do you guarantee that technical exchanges with suppliers are fully understood? Everything has to be checked, both written and spoken: in Europe, I have dedicated buyers who manage the relationships with my Chinese suppliers, reconfirming our requirements, re-explaining, checking, re-checking,... Not out of suspicion, but simply because of the cultural differences that exist we do not all have the same understanding of things in the world. By way of example, when our Lyon factory first started working with a triple socket supplier in Ningbo, we made a lot of mistakes: our technical specifications were not up to date, our plan tolerances were tighter than those of our competitors, there was no existing testing plan, one of the testing machines we had planned to use in the contract had not been commissioned,... What is your view on the innovational capacity of your suppliers? Once Chinese suppliers have proved themselves with an existing product and turn out to be good, they can be a wonderful source of innovation. For example, there is one Ningbo supplier who has not only been producing products in their thousands for years, he has also produced a new range for us on his own: a complete TV lightning arrester which includes an electronic circuit board, when our own Lyon factory had never used a single electronic component in its 100 year history. This Chinese supplier has proved himself to be creative, competent and responsive, providing us with valuable R&D resources for two or three times less money that it would have cost in France. What advice would you give regarding long-term working relationships with the Chinese? The personal relationship is the key to success. In the same way as a manager has to work with his colleagues, buyers must manage their suppliers with empathy, contentment being the motivation for each of the players, whilst remaining demanding, since being demanding creates performance. This is always a difficult balance to strike, and especially so in China. This Chinese supplier has proved himself to be creative, competent and responsive The personal relationship is the key to success Comment garantir la compréhension dans les échanges techniques avec les fournisseurs? Il faut tout contrôler, ce qu on dit ou écrit : j ai en Europe des acheteurs dédiés pour gérer la relation avec mes fournisseurs chinois, reconfirmer nos besoins, réexpliquer, contrôler, recontrôler Pas par mauvaise foi, mais par différence culturelle, nous n avons pas tous, de par le monde, la même compréhension des choses. Par exemple quand une usine lyonnaise a commencé à travailler avec un fournisseur de triples prises à Ningbo, nous avons fait plein d erreurs : nos spécifications techniques n étaient pas à jour, la tolérance des plans plus exigeante que celle de nos concurrents, pas de plan de test existant, une machine de test prévue au contrat mais pas mis en œuvre Quelle est votre perception de la capacité innovante de vos fournisseurs? Une fois qu un fournisseur chinois est validé avec un produit existant et qu il se révèle bon, il peut être une source formidable d innovation. Par exemple, un fournisseur de Ningbo non seulement produit par milliers et livre des containers avec succès depuis des années, mais il a en plus développé, seul, une nouvelle gamme pour nous : un parafoudre TV complet, incluant une carte électronique, quand notre usine lyonnaise n avait jamais utilisé un seul composant électronique dans ses produits depuis un siècle. Ce fournisseur chinois s est révélé créatif, compétent, rapide, avec des ressources R&D importantes à notre service, et deux ou trois fois moins cher qu en France. Quels conseils donneriez-vous pour collaborer durablement avec les chinois? La relation personnelle est la clé de la réussite. Comme un manager le fait avec ses collaborateurs en interne, l acheteur doit manager ses fournisseurs avec empathie, le plaisir étant le moteur de chacun, mais aussi avec exigence, l exigence créant la performance. C est un équilibre difficile à trouver, et encore plus en Chine. 4

7 To know how to innovate, you must first know how to astound yourself Xavier Pavie Graduate of the Ecole Supérieure de Commerce et de Philosophie. Operational and strategic marketing specialist with fifteen years experience in major industrial Groups (Nestlé and Unilever) and tourism (Club Méditerranée); he is now the Managing Director of the ESSEC-ISIS Institute and teaches at ESSEC. Diplômé d Ecole Supérieure de Commerce et de Philosophie. Professionnel du marketing opérationnel et stratégique avec une quinzaine d années d expériences au sein de grands groupes de l industrie (Nestlé, Unilever) et du tourisme (Club Méditerranée) ; il est aujourd hui Délégué Général de l institut ESSEC-ISIS et enseignant à l ESSEC On the cover of the March 1st, 2008 edition of the Le Monde newspaper, the demise of the Polaroid company was announced. The end of the 60 year-old company came because it missed the turn the general public had taken by failing to innovate in its market, neglecting the digital market and losing its way in the race to innovate. There are two main reasons why companies embark on the proverbial «race to innovate». The first is that the company is inherently innovational and that innovation is in its genes. Some of the best known companies with the highest profiles such as Google, Apple, Orange,... fall into this category. The second reason causes more problems. The company is in crisis, is short of ideas and has been overtaken by tough competition and is stuck in its original ways of thinking without having a clear idea what by way of innovation it can launch on the market. This second reason, of course, carries more risk. The company is in a critical situation and is aware of its lack of innovation: it attempts to innovate as well and as quickly as it can, and if possible, with the least risk. It is a case of innovating to survive and innovating because it has to. This frenetic path generates stress and worry as to the capacity of the company to produce its innovative idea. The process of innovation within the company ends up creating negative tension which conflicts with the naturally positive hues of creativity and development Innovation as a company value Innovation is not a matter to be decreed at the best of times, let alone when the company is in crisis. Innovation can be tamed, learned and evaluated. It is a state of mind. As a matter of fact, companies which choose innovation as a value are definitely making a mistake. Innovation cannot be a value. Innovation is a spirit which all companies have or should have in their genes and if Innovation is not a matter to be decreed at the best of times, let alone when the company is in crisis Sur sa couverture du 1er mars 2008, le journal Le Monde annonce la fin de la société Polaroïd. La fin d une entreprise de 60 ans qui n a pas pris le virage du grand public, qui n a pas innové sur son marché, délaissant le numérique et qui a mal négocié sa course à l innovation. Deux raisons majeures font qu une entreprise se lance dans la fameuse «course à l innovation». La première est que l entreprise est par essence innovante et qu elle le porte dans ses gènes. Des entreprises des plus célèbres et reconnues comme telles, Google, Apple, Orange sont dans cette démarche. La seconde raison est plus problématique. L entreprise est en crise, à court d idées, dépassée par une concurrence pointue et tourne autour de ses idées d origines sans savoir quoi lancer d innovant sur le marché. Cette seconde raison est naturellement risquée. L entreprise est en situation critique, consciente de son manque d innovation : elle tente de se pousser à innover au mieux, au plus vite et, si possible, au moindre risque. Il s agit d innover, par survie, par devoir. Cette course effrénée génèrera stress et angoisses quant à la capacité de l entreprise à sortir cette idée innovante. L innovation dans l entreprise finit par créer des tensions négatives quand elle porte tout au contraire des couleurs naturellement positives de création et de développement L innovation comme valeur d entreprise? L innovation ne peut pas se décréter, et encore moins à l occasion d une crise dans l entreprise. L innovation s apprivoise, elle s apprend, elle s évalue. Elle est un état d esprit. D ailleurs, l entreprise qui choisit l innovation comme valeur est certainement dans l erreur. L innovation ne peut pas être une valeur. Innover c est une essence que toute entreprise a ou doit avoir dans ses gènes sous peine de péricliter. 5

8 Innovation & Collaborative Development Practice Follow up - To know how to innovate, you must first know how to astound yourself they do not, they risk their own ultimate demise. A value is an ephemeral thing. It is a company conviction at a given moment in its history, it is a mantle it chooses to don, whereby everyone involved has to come together at the same instant. Some values may be immutable throughout the history of the company, whereas others, in contrast, may evolve and change The values of one company can be radically different from the values of another. The same goes for different departments, countries and cultures. This is not what innovation is about. In other words, innovation cannot be a conviction because it is a necessity: no innovation means no longevity. Une valeur est éphémère. C est une conviction de l entreprise à un moment de son histoire, c est un habit dont elle souhaite se parer, où tous les collaborateurs doivent se retrouver à un instant. Certaines valeurs peuvent être immuables tout au long de l histoire de l entreprise, d autres au contraire peuvent évoluer, changer Les valeurs peuvent être radicalement différentes d une entreprise à une autre, d un service à l autre, d un pays à l autre, d une culture à une autre. Pas la notion d innovation. Autrement dit, l innovation ne peut être une conviction puisque c est une nécessité : sans innovation pas d entreprise pérenne. The Wow Factor There are numerous internal and external aids available to help a company innovate, but beyond these, it is vital to find that essential «Wow Factor» whose effect is to add a positive hue to the innovation and thereby enhance the company s image. It is vital to have this wow factor at the heart of the company, to make it into an essence to be nurtured through the prism of inspiration, development, creation and growth. The «Wow Factor» expression which we have adopted is derived from the famous «Metaphysics» treatise by Aristotle. In his treatise, Aristotle clearly expresses the way philosophy has the capacity to astonish, to reach beyond its boundaries to wonder at the world that surrounds it and it is this which clears the path for new ways of thinking, of living and of existing. innovation cannot be a conviction because it is a necessity: no innovation means no longevity La capacité d étonnement Les supports internes ou externes sont nombreux pour aider l entreprise à innover, mais cela nécessite, audelà de ces supports, «une capacité d étonnement» qui doit permettre de redonner à l innovation des couleurs positives pour l entreprise. Il est indispensable de situer cette capacité d étonnement au cœur de l entreprise, la faire exister comme essence afin qu elle vive sous le prisme de l inspiration, du développement, de la création et de la croissance. L expression «capacité d étonnement» que nous reprenons ici à notre compte, est tirée du célèbre texte d Aristote «Métaphysique». Dans cet ouvrage, il est clairement exprimé comment le philosophe a une capacité naturelle à l étonnement, à sortir du cadre pour s étonner du monde qui l entoure et cela lui rend possible de nouvelles façons de penser, de vivre, d exister. Innovation as a state of mind It struck us that it would be interesting to link the philosophical spirit of astonishment with the state of mind it is necessary to acquire in order to innovate. Why, when philosophers looked at their environments, did they start looking for answers? Simply because they wanted to know how and why the world was as it was. The question which needs answering is why do some companies constantly innovate? Why don t they stop and enjoy what they have achieved, when others, on the contrary, just allow themselves to be carried along by the market? Why, rather than stopping at the ipod, did Apple very shortly afterwards launch the iphone and have since released around ten different versions of it? Why did Google launch Google Earth instead of confining itself to its home territory of search engines? The philosophical stance and innovational stance are very similar in this regard. Access to knowledge, to progress, to skills and to innovation is intrinsically linked to a particular state of mind. This voracious appetite for knowledge, this curiosity, this opening up to the world that is inherent in this philosophy has to be the essence of anyone, no matter what title they possess or what position they hold in the hierarchy, if they are to innovate. L innovation comme état d esprit Il nous semble intéressant de lier l esprit d étonnement philosophique avec l état d esprit à acquérir pour l innover. Pourquoi les philosophes face à l observation de leurs environnements se sont-ils mis à chercher des réponses? Tout simplement parce-qu ils voulaient savoir pourquoi ce monde, comment ce monde? La question qui se pose, c est pourquoi certaines entreprises innovent-elles en permanence? Pourquoi ne s arrêtent-elles pas, profitant de l acquis, quand d autres, au contraire, se laissent porter par le marché? Pourquoi Apple ne s est-il pas arrêté à l ipod mais a, très peu de temps après, lancé l iphone et a, entre temps, décliné près d une dizaine de versions? Pourquoi Google a-t-il lancé Google Earth au lieu de rester sur son pré-carré des moteurs de recherche? La posture philosophique et la posture innovante sont ici très similaires. L accès au savoir, au progrès, à la connaissance et à l innovation, est intrinsèquement lié à un état d esprit particulier. Cette obsession du savoir, cette curiosité, cette ouverture au monde est l essence d un philosophe comme 6

9 Like philosophising, innovating, is a reflex a natural attitude which either comes from within or is acquired through choice. It is this way of being which has to be written into the genes of everyone who works with the company. In a similar way to the reaction to astonishment, innovation must also be buoyed along by constant obsessional behaviour. Innovating mirrors the essence of marketing: seeking responses to a customer s underlying needs, whether expressed or not. It is not a question of just putting an order through to meet the needs of your consumer, customer or prospect on the contrary, it is a question of going out and looking for them, tracking them down in order to respond to their needs. Innovating is therefore a state of mind you are either in or choose to reach. The «Innovational» state of mind and the process of innovation Care should nevertheless be taken not to conflate «state of mind» and «total lack of structure». The reverse is actually true innovation is part of a rigorous structure which lies at the heart of a process which enables it to thrive. Hence an innovation process can be defined by its stages: emergence of ideas, filtering, selection, testing and deployment. The sole purpose of the state of mind we have highlighted here is to allow ideas to emerge. The more ideas that come from this first stage in the innovation process, the more chances there are that a good idea will result from it. It is this first stage that must be shared with your colleagues and it is this which will guarantee longevity and growth. It amounts to no less than a collective responsibility. The subsequent stages in the innovation process enable the most relevant, profitable and highest priority ideas to be selected. Thus, opting for a free state of mind which welcomes innovation does not mean opting for a state of mind without obligations: and this is what defines the purpose of the process. like philosophising innovating is a reflex innovation is part of a rigorous structure at the heart of a process cela doit être l essence d un collaborateur, quelque soit son titre ou son niveau hiérarchique, envers l innovation. Philosopher, comme innover, est un réflexe, une attitude naturelle que l on a en soi ou qui s acquiert par volonté. C est cette façon d être qui doit être inscrite dans les gènes de l ensemble des collaborateurs de l entreprise. A l instar du comportement face à l étonnement, l innovation doit également être portée par un comportement obsessionnel permanent. Innover reprend l essence du marketing : chercher des réponses à un besoin client latent conscient ou inconscient. Il ne s agit pas de passer une commande des besoins de son consommateur, client ou prospect ; mais au contraire d aller les chercher, les repérer pour y répondre. Innover c est donc un état d esprit dans lequel on se trouve ou on choisit de se trouver. Etat d esprit «innovant» et processus d innovation Attention toutefois de ne pas amalgamer «état d esprit» avec «absence totale de cadre». Bien au contraire, l innovation se situe dans une organisation rigoureuse au cœur d un processus, qui permet sa mise en œuvre. Ainsi, un processus d innovation établira des étapes : émergence d idées, filtrages, sélection, tests et déploiement. L état d esprit que nous mettons ici en exergue n a raison d être que pour l émergence d idées. Plus il rentrera d idées dans cette première étape du processus d innovation, plus il y a de chances qu une bonne idée puisse en ressortir. C est cette étape qu il s agit de montrer à ses collaborateurs, c est elle qui garantira la pérennité et la croissance. Elle est de l ordre de la responsabilité collective. Les étapes suivantes du processus d innovation permettront de sélectionner les idées les plus pertinentes, les plus rentables, les plus prioritaires. Ainsi, opter pour un état d esprit libre pour accueillir l innovation n est pas pour autant opter pour un état d esprit sans obligation : c est la raison d être du processus. Conclusion Whether companies are innovational or not, all advocate innovation whilst fearing it. These fears prove that innovation is not something that can be dictated: many companies speak little about it, even though they have integrated it as a state of mind. Others, on the other hand, only preoccupy themselves with it when faced with the danger of their existing products being overtaken. For them, it is a case of rushing through a last minute plan, one that will only be a stop-gap, a passing phase and which is fraught with risk in the absence of an innovational state of mind. Conclusion Quelles soient innovantes ou non, les entreprises prônent l innovation en la redoutant. Ces craintes montrent que l innovation ne se décrète pas : beaucoup d entreprises en parlent peu, mais l ont intégré en tant qu état d esprit. D autres, en revanche, ne s en préoccupent que face au danger d épuisement de leurs produits existants. Pour elles, il s agira de mettre en place un plan dans l urgence, mais qui ne sera que ponctuel, éphémère et hautement risqué sans l état d esprit de l innovation. 7

10 Innovation & Collaborative Development Practice Innovation & Sourcing for worldwide products Jean-Michel Donner Vice President & General Manager, Lenovo, France and North & West Africa. Graduate of Centrale Lyon and Supaero. JDM worked at IBM for 20 years, then he contribued to the launch of Lenovo in France since Head manager of the small and medium-sized businesses and industries division then microcomputing division at IBM, he is now Vice President & General manager Lenovo France, North and West Africa. Vice-Président & General Manager Lenovo France, Afrique du Nord et de l Ouest. Diplômé de Centrale Lyon, avec une spécialisation de Supaéro, JM.D. a intégré IBM il y a 20 ans, puis a contribué au lancement Lenovo en France dès Patron de la division PME-PMI, puis de la division micro-informatique chez IBM, il est aujourd hui Vice-Président & General Manager Lenovo France, Afrique du Nord et de l Ouest. Interview with Jean-Michel Donner First of all, what is the prime driver of Lenovo? Lenovo practices World Sourcing. Our products are «Made in the World». Our structure is designed around worldwide skill centres: marketing, operations, support... This gives us Global Vision. Interview avec Jean-Micherl Donner Tout d abord, quelle est la force première de Lenovo? Lenovo applique le World Sourcing. Nos produits sont «Made In the World». L organisation est pensée autour de centres de compétences au niveau mondial : marketing, opérations, support... Ce qui nous permet d avoir une vision globale. How does Lenovo, a resolutely innovational company, embody innovation? Lenovo s global approach allows us to unite different awarenesses and thereby makes our innovations more relevant. Our local presence serves to amplify our Global resonance. This approach also allows us to take account of the specifics of local markets. For example, whilst HDTV technology is indispensable in France, it is not in India. The baseline product may be the same, but the ingredients and colours may not be. In China, red symbolises happiness, whereas white represents mourning. Another example would be HSDPA (3G+), which is already present in Europe, but is yet to go live in China. What structures support your innovations? With the current tensions in the market, the second fundamentally important aspect of World Sourcing is to find the appropriate human resources. Our skill centre structure allows us, for example, to meet our European requirements when our skills are in Korea, and vice-versa. In this way, we are able to select the best skill set in design, wherever it happens to be in the world. Furthermore, our responsibilities are thereby shared. Responsibility for notebooks is managed in the United States, whilst responsibility for desktops is managed in China. to unite different awarenesses makes our innovations more relevant Comment Lenovo, une entreprise résolument novatrice, porte-t-elle l innovation en elle? L approche mondiale de Lenovo permet de réunir des sensibilités différentes et de rendre notre innovation plus pertinente. Nous tirons les bénéfices de nos implantations locales au profit de la résonance globale. Ainsi nous tenons compte des contraintes de nos marchés locaux. Par exemple, la technologie HDTV indispensable en France, ne l est pas en Inde. Le produit de base est pourtant le même, mais les ingrédients, les couleurs vont changer. En Chine, le rouge est signe de bonheur alors que le blanc représente le deuil. Autre exemple, le HSDPA (3G+) est déjà présent en Europe, mais n est pas encore opérationnel en Chine. Quelle organisation au service de l innovation? Avec les tensions actuelles du marché, le deuxième aspect primordial du «World Sourcing» reste de trouver les ressources humaines adéquates. Notre organisation en centres de compétences nous permet, par exemple, de répondre à des besoins européens quand nos compétences sont en Corée, et inversement. Par ce biais, nous pouvons choisir les meilleures compétences dans le «design» où qu elles se trouvent dans le monde. Par ailleurs, les responsabilités restent partagées. La responsabilité des portables est gérée aux Etats-Unis, et celle des postes de travail en Chine. 8

11 What other main characteristics define Lenovo s structure? On the precept of being ever more efficient and ever more competitive, we optimise all our costs so that our customers can enjoy the benefits. And it is this approach which has enabled us to consolidate our ongoing growth in market share. With our five Headquarter structure, we avoid the trap the single, crushing HQ. Our cost/efficiency ratio is thereby greatly improved. We have also adopted the Lean Six Sigma method so that we perform better over the entire value chain. When you produce 17 million computers and you manage to make savings, even if it is only one Euro per product manufactured, I ll leave it up to you to imagine how much improvement that produces. Quelles autres caractéristiques majeures peuvent définir l organisation de Lenovo? Dans l optique d être toujours plus efficace, plus compétitif, nous optimisons l ensemble de nos coûts pour en faire bénéficier nos clients. Et c est avec cette approche, que nous renforçons notre acquisition de plus de parts de marché. Avec une organisation en cinq sièges sociaux, nous évitons le piège du siège social unique et écrasant. Notre rapport coût/efficacité s en trouve grandement amélioré. Aussi, nous intégrons la méthode Lean Six Sigma afin d être plus performant sur l ensemble de la chaîne de la valeur. Lorsque l on produit 17 millions d ordinateurs et que l on économise ne serait-ce qu un euro par produit fabriqué, je vous laisse envisager le gain. How does Lenovo balance product quality with cost reduction? The desire to master quality and reduce costs drives Lenovo s strategy of keeping manufacturing in-house. We stay in control of our own quality. We can react more quickly when there is a problem on a product in a factory. Our design department can react immediately. Finally, the savings we make by optimising costs can be reinvested in R&D, but not R&D alone. Lenovo also invests a great deal in the Environment. a concept called the One Touch Box Comment Lenovo se met-il en position de concilier la qualité des produits avec la réduction des coûts? Le souci de maîtriser la qualité et de réduire les coûts est fondateur de la stratégie Lenovo à garder le manufacturing dans ses murs. Nous restons garant de notre qualité. Nous gagnons en réactivité en cas de problème sur un produit en usine. Le département de design peut réagir immédiatement. Enfin, nos efforts en termes d optimisation des coûts peuvent être ré-investis dans la R&D. Mais pas seulement. Lenovo investit également beaucoup dans l environnement. What sustainable development actions is Lenovo pursuing today? What is the impact of your products? Our products have evolved and today, the majority of our screens meet the «EPEAT Gold» criteria [EPEAT is a system for evaluating IT products on the basis of environmental]. It also allows us to satisfy extreme requirements. During elections in remote areas with no electricity, we are able to supply computer equipment with low power consumption which work off solar power. Can we consider sustainable development to be strong lever of innovation at Lenovo? Yes, in fact we are ahead of the wave in this area. China does not have any regulation in terms of waste management. Lenovo has nevertheless created its own recycling chain.we have recently made an electricity consumption calculator available to our customers. This is a new service which enables our customers to work out the equivalent CO2 tonnage released into the atmosphere for the amount of electricity their computer equipment is consuming so that they can calculate potential savings in terms of air conditioning,... What is Lenovo offering its new market, the general public? Not only have we already incorporated HDMI and Blue- Ray technologies into our products, we have been equally innovative with Dolby 5.1 Surround Sound on our Quelles sont aujourd hui les actions développement durable de Lenovo? Quel impact sur vos produits? Nos produits ont évolué et aujourd hui la plupart de nos écrans sont «EPEAT d or» [système visant à évaluer les produits informatiques sur la base de critères environnementaux, NDLR]. De plus, cela nous permet de répondre à des attentes extrêmes. Lors des élections dans des zones reculées sans électricité, nous pouvons fournir du matériel informatique à consommation faible et marchant à l énergie solaire. Peut-on considérer que le développement durable est un levier fort d innovation chez Lenovo? En effet, nous prenons les devants. La Chine ne possède pas de réglementation en termes de gestion des déchets. Lenovo a créé sa propre chaîne de recyclage. Nous offrons, depuis peu, à nos clients un calculateur de consommation électrique. C est un nouveau service qui permet à partir de paramètres définissant le parc informatique de calculer l équivalent de la consommation électrique en tonne de CO2, les économies de climatisation,... Que peut proposer Lenovo a son nouveau marché qu est le grand public? Non seulement, nous avons déjà intégré les technologies HDMI et BlueRay ; mais nous sommes également novateur avec le son Dolby Surround 5.1 sur portable. 9

12 Innovation & Collaborative Development Practice Follow up - Innovation & Sourcing for world-wide products notebooks. That s without mentioning one of our latest innovations: an integrated facial recognition system in our products destined for the general public. Sans compter avec l une de nos dernières innovations : un système de reconnaissance faciale intégré dans nos produits dédiés au grand public. On the subject of sustainable development, you mentioned a new electricity consumption simulation service. As regards this type of offering, does Lenovo have other strings to its bow? Our innovations do not only concern products, but services as well. We are in the process of developing a concept called the «One Touch Box». The principle is simple: our customers only have to touch the product box once before using the product. Our customers can therefore acquire our products without having to go through the usual set-up procedures of loading a disk image, labelling, site transfer... We are even considering going further by offering a bespoke disk image which is not just tailored to suit a given company, but to suit the actual end user. Hence all the software which might benefit someone in sales will be pre-installed, thereby cutting out unnecessary programs (DTP, for example). The benefits in terms of licence management are obvious. for staying in touch with our community En parlant de développement durable, vous avez cité un nouveau service de simulation de consommation électrique. En ce qui concerne ce type d offre, le groupe Lenovo a-t-il d autres cordes à son arc? Nos innovations ne concernent pas uniquement les produits, mais aussi les services. Nous développons un concept, le «One Touch Box». Le principe est simple : nos clients ne doivent toucher qu une seule fois le carton du produit avant utilisation. Ainsi, ils pourront recevoir nos produits sans devoir effectuer les opérations de préparation : charger une image disque (load), étiqueter, transférer sur site... Nous allons plus loin en proposant une image disque adaptée, non seulement à l entreprise, mais aussi à l utilisateur final. Ainsi, les logiciels utiles à un commercial seront déjà installés, tout en évitant les logiciels inutiles (de publication, par exemple). On comprend immédiatement les gains de gestion de licences. Brand discussions are a phenomenon one hears more and more about, especially on web 2.0. Is Lenovo part of this movement? Absolutely. We encourage chatting about the Lenovo brand on our website at It s an ideal communication channel for staying in touch with our community. It s also a veritable mine of innovational ideas and a fabulous marketing tool. Mr Donner, how do you personally see the future developing in the domain of personal computers? On the hardware front, evolution depends on two conditions: the man-machine interface and mobility. The first of these itself comprises two problems: reading information and entering information. As for mobility, there are trade-offs with processing power to be considered. If we are to make appreciable strides in this sector, it is these two dimensions, namely mobility and usability, which will need to be re-thought. On the software front, three business models are currently fighting it out: outright purchase, rented and free. Only time will tell which one wins, but one thing is certain: the software industry is in the process of changing. Les conversations de marque sont un phénomène dont on entend de plus en plus parler, notamment au travers du web 2.0. Lenovo s inscrit-il dans la mouvance? Tout à fait. Nous encourageons les discussions autour de la marque Lenovo au travers de notre site C est pour nous un lien de communication idéale pour rester en contact avec notre communauté. C est aussi une véritable source d innovation et un formidable outil de marketing. Personnellement, M. Donner, comment envisagezvous le futur dans le domaine de la micro-informatique? Côté matériel informatique, l évolution tient à deux conditions : l interface homme-machine et la mobilité. La première rassemble elle-même deux problématiques : lire l information et la saisir. La mobilité quant à elle doit être conciliée avec la puissance de calcul en local. Si nous souhaitons une évolution remarquable du secteur, ce sont ces deux dimensions, mobilité et ergonomie, qui doivent être repensées. Côté édition de logiciel, trois «business models» s affrontent : achat, location et gratuité. Seul l avenir tranchera, mais une chose est sûre : l industrie du logiciel est en train de changer. 10

13 Delayed Identification & International Reference Convergence Mathieu Colin Mathieu Colin, Manager Solving Efeso, Development & Supply-chain Integration Expert Mathieu Colin, Manager Solving Efeso, Expert Intégration Développement Supply-chain Delayed Identification and International Reference Convergence Improved development process, supply chain and production integration for a sharper competitive edge, a case in point being the Agri- Food industry. In a local market, the flow of development is traditionally led by the country s marketing which, drawing on market specifics, defines the right development mix. As for production, it vigorously pursues a policy of leveraging its capacity to the full; at the end of the chain, logistics delivers to the market «just-in-time», and management control predicts and verifies profitability... Looking at this from an International standpoint, the quest for profitability makes the relationship between product development, production and supply chain all the more unique. Nowadays, research is continuous, both in terms of advantage and in terms of operational excellence, and no longer consists of tackling problems on the sole basis of ring-fenced functions, rather it is a bid to seize all the opportunities for improvement there may be. Anticipating and integrating joint efforts between product development teams and downstream functions makes it possible for known requirements to be carefully repositioned and better account to be taken of the issues of International management. In terms of the models analysed here, Delayed Identification, Reference Convergence and development process, production and supply integration are critical to achieving higher profitability. Delayed Identification Delayed Identification consists of creating a baseline standard product for «core range» and «niche» product types which serve as a basis for specific localisations in each of the markets. In practice this means that in the first instance, it is a question of uniformly «branding» all the visible components (codes, colours, logos and images) which can be recognised by consumers while avoiding any local speci- Identification retardée et Mutualisation des références à l international Une meilleure intégration des processus de développement, de «supply chain» et de production pour une compétitivité accrue : exemple de l industrie agro-alimentaire. Pour un marché local, le flux de développement reste traditionnellement porté par le marketing du pays qui, se jouant des caractéristiques spécifiques du marché, identifie le meilleur «mix» à développer. La production s acharne quant à elle à exploiter au mieux son capacitaire ; en bout de chaîne, la logistique livre les marchés en «juste à temps», le contrôle de gestion anticipe et vérifie la profitabilité Lorsque l on se place dans un cadre international, la recherche de performance rend les relations entre le développement produit, la production et la «supply Chain» tout à fait singulière. Aujourd hui la recherche continuelle, à la fois de gains et d excellence opérationnelle, conduit à ne plus aborder les contraintes seulement par silos fonctionnels, mais à appréhender l ensemble des opportunités de gains. Anticiper et intégrer la collaboration entre les équipes de développement produit et les fonctions avales permet de déplacer judicieusement les contraintes connues et de mieux tenir compte de la problématique d une gestion internationale. Pour les modèles étudiés ici d identification retardée et de mutualisation des références, l intégration des processus de développement avec ceux de la production et de la «supply chain» est critique pour l obtention d une profitabilité accrue. Identification retardée L identification retardée consiste, pour les produits de type «cœur de gamme» et «niche», à créer une base produit standard sur la zone, que l on rend spécifique à chacun des marchés. Concrètement, c est dans un premier temps, «brander» uniformément l ensemble des composants qui sont visibles et reconnaissables par le consommateur (codes 11

14 Innovation & Collaborative Development Practice Follow up - Delayed Identification and International Reference Convergence fics (writting, culture and regulations). In the second instance, the products can be localised to suit each of the different markets, for instance by adding specific extra packaging. This so-called «copacking» operation carries an additional cost which has the potential to be lower than the benefits achieved. In order to gain a better understanding of the effects of Delayed Identification, let us go over the principal maturity phases of production and multimarket distribution. The Sovereign Country Strategy Each country has its own production capacity which only supplies its own market. Each country can innovate when it likes by creating items which are specific to it, without having to worry about reciprocation. In an area covering five markets, we can see that there are five production sites. The supply chain flows remain primarily within its borders. couleurs, logos, images), tout en évitant les spécificités locales (écritures, culture, réglementation). Dans un second temps, l ajustement à chacun des marchés peut se faire par exemple en apposant un suremballage spécifique. Cette opération dite de «copacking» entraîne un coût supplémentaire qui s avère potentiellement plus modeste que les gains réalisés. Afin de mieux appréhender les enjeux de l identification retardée, relatons les principales phases de maturité du modèle de production et distribution multi-marchés. La stratégie du pays souverain Chaque pays est doté d une capacité de production qui n alimente que son propre marché. Chacun des pays peut innover à sa convenance en créant des références qui lui sont spécifiques, sans avoir à se préoccuper de les mutualiser. Pour une zone comportant cinq marchés, on observera cinq sites de production. Les flux «supply chain» demeurent principalement intra-pays. Production Capacity Concentration A single same production site manufactures items destined for each market in the area. Its operations are therefore managed according to specialisation or saturation. This group configuration notably avoids local capacity redundancy. We should point out, however, that in this case, the same number of references is produced for each of the markets. They handle the complexities of inter country logistics, but Supply Chain Management (SCM) is little used as a strategic tool. to take account of the differences in the markets La concentration des capacités de production Un même site de production fabrique des références destinées à chacun des marchés de la zone. On l exploite donc selon sa spécialisation ou sa saturation. Ce regroupement évite notamment de redonder les capacités localement. Il est à noter que l on produit ici encore le même nombre de références pour chacun des marchés. On traite une complexité «logistique» inter-pays, le «supply chain» management «SCM» n étant encore que peu exploité comme une arme stratégique. Optimisation tailored to requirement Production optimisation is tailored to the requirements of reducing costs, adapting to customer lead times, and in a more general way, meeting objectives..., but is still done in a relatively disjointed way by the production and SCM departments. Production optimisation consists of finding the maximum saturation level. These requirements tend to either generate - or reveal - new difficulties: volumes that are too low accompanied by frequent series changes and unoptimised production planning,... SCM s role is to find ways of optimising transportation costs, typically by acquiring a hub whose purpose is to concentrate and distribute the area s logistics flows. Known problems remain, however: handling the reference specifics for each market (languages, etc.) and prioritising the production batches. Moreover, the supply chain department inherits the requirements of the production department and has to deal with new difficulties: incomplete pallets, distribution frequencies remaining at poor levels and an increased need for stock coverage (being optimised, production is saturated),... Precise forecasting is difficult and unit volumes remain fragmented. L optimisation sous contraintes L optimisation de la production est effectuée «sous contraintes» : réduire les coûts, s adapter aux exigences de délais des clients, d une façon plus générale atteindre des objectifs Celle-ci est réalisée de façon encore relativement disjointe par la production et le SCM. L optimisation de la production consiste à rechercher une saturation maximale. Ces contraintes prises en compte génèrent ou révèlent des difficultés nouvelles : volumes trop faibles et changements de séries fréquents, planning de production non optimisé Le SCM cherche quant à lui à optimiser ses coûts de transport en se dotant typiquement d un hub, destiné à concentrer et distribuer les flux logistiques de la zone. Des problèmes connus demeurent : traiter les spécificités des références de chaque marché (langues ), prioriser les lots de production. De surcroît, la «supply chain» hérite des contraintes de la production, et doit traiter de nouvelles difficultés : des palettes incomplètes, des fréquences de distribution demeurant peu élevées, une augmentation du besoin en couverture de stock (la production est optimisée, donc saturée)... Les prévisions s avèrent difficiles à préciser, les volumes unitaires restant atomisés. 12

15 What virtues are associated with Delayed Identification and what principles must be followed when implementing it? This strategy requires the design and production chain to be set up to take account of the differences in the markets and supply chains. Logistics costs are reduced, particularly through the optimisation of transportation costs (load levels and frequency of delivery). Furthermore, thanks to «copacking», production is concentrated because the factory is producing products as opposed to sales references. Hence series change times are reduced, production planning is made easier to optimise and changes in target markets can be reacted to more quickly. Back-up stock levels are, in effect, pooled over a group of markets. Reference Convergence provides an opportunity for concentration, but nevertheless requires a careful balance to be found. Reference Convergence involves handing over the selling of one reference to several different countries within a specified area. At the risk of not perfectly matching the specific needs of each of them, it does guarantee an increase in volume per product: minimum production levels are therefore reached more rapidly, economies of scale are produced and series changes are less numerous. The job of production planning is made easier. SCM is also able to increase replenishment frequency and synchronise with production cycles. This also provides improvements in product freshness, stock coverage, planning and catalogue complexity cost. Purchasing and procurement can pool their channels. integrating Development, Production and Supply Chain Quelles sont les vertus liées à l identification retardée et quels principes de mise en place? Dans cette stratégie, la conception et la chaîne de production ont été réalisées pour tenir compte de la variété des marchés et de la «supply chain». Les coûts logistiques ont été réduits, notamment par l optimisation des coûts de transport (remplissage, fréquences de livraisons). Par ailleurs, grâce au «copacking», la production se trouve massifiée puisque l usine fabrique des produits et non plus des références commerciales. Par conséquent, les temps de changement de série sont diminués. Les plannings de production sont plus simples à optimiser. Le stock de sécurité étant mutualisé, la réactivité aux variations des marchés est accrue. La mutualisation des références, une opportunité de massifier, mais un compromis judicieux à trouver. La mutualisation des références consiste à décider la commercialisation d une référence dans plusieurs pays d une zone. Au risque de ne pas répondre parfaitement aux attentes spécifiques de chacun d entre eux, elle garantit une augmentation du volume par produit : les minima de production sont ainsi plus rapidement atteints, des économies d échelles réalisées, les changements de série plus limités. Les fonctions planning de production en sont simplifiées. D autre part, le SCM pourra augmenter les fréquences de réapprovisionnement et synchroniser ses cycles à ceux de la production. Cela permet également de gagner en fraîcheur de produit, couverture de stock, planification et coût de complexité du portefeuille. Les achats et approvisionnements pourront mutualiser leurs filières. What are the key success factors when implementing Reference Convergence? The profitability of this model relies on: - the markets being receptive to a common reference; - the capacity to specify and develop the best possible common technical characteristics; - the product remaining affordable in each of the markets. In order to harmonise processing capacity and to guarantee that the flows are in synch and the distribution requirements are adhered to at a very early stage, it is essential that the production and SCM departments are involved right from the development stage. In this type of model, it is vital to have a centralized forecasting system in order for needs to be aggregated over a period and to direct activities. Any implementation difficulties encountered are mainly due to inherited product catalogues, cultural differences, and a lack of clarification and standardisation of development processes. Overcoming the difficulties associated with integrating Development, Production and Supply Chain will unquestionably lead to increased competitiveness. Quelles sont les facteurs clés de succès de sa mise en place? La profitabilité de ce modèle suppose : - la réceptivité des marchés à une référence commune - la capacité à spécifier et développer les meilleures caractéristiques techniques communes possibles - la possibilité du produit à rester abordable pour chaque marché. Afin d harmoniser les capacités de traitement, de garantir la synchronisation des flux et d adhérer très tôt aux contraintes de la distribution, il est important d impliquer la production et le SCM dès le développement.dans un tel modèle, afin de garantir l agrégation des besoins sur une période et piloter l activité, un système centralisé de prévisions est indispensable. Les difficultés de mise en place rencontrées sont principalement dues à l héritage du portefeuille produits, aux différences culturelles et au manque de clarification et de standardisation des processus de développement. Surmonter les difficultés d intégration du Dévelopement, de la Production et de la «Supply Chain» génère assurément une compétitivité accrue. 13

16 Note pad Silent transformation Solving Efeso is a partner in the Symposium on China taking place at the Senate on May 17th entitled «The economic influence of China on the gateways to the Mediterranean». It is being organized under the high patronage of Jean-Claude Gaudin, Senator and Mayor of Marseilles, Jean-Pierre Raffarin, the former Prime Minister, and Christine Lagarde, Minister of the Economy. Jean Veillon, Vice President of Solving Efeso s Supervisory Board, is taking part in a round table debate on «Conquering the Chinese Market» Solving Efeso est partenaire de la journée du 17 mai au Sénat où se tient le colloque sur la Chine intitulé «L influence économique de la Chine aux portes de la Méditerranée». Il est organisé sous le haut patronage de Jean-Claude Gaudin, Sénateur Maire de Marseille, de Jean-Pierre Raffarin, ancien Premier Ministre, et de Christine Lagarde, Ministre de l Economie. Jean Veillon, Vice-Président du conseil de surveillance de Solving Efeso, participe à la table ronde «Conquérir le Marché chinois». Contact: Innovation & Collaborative Development Practice Yvic Pineau - Vice President Mob: yvic.pineau@solvingefeso.com Abu Dhabi Atlanta Barcelona Berlin Budapest Buenos Aires Geneva Gothenburg Istanbul London Manchester Milan New York Paris Rome San Paulo Seoul Shanghai s-hertogenbosch St. Petersburg Stockholm