Transforming from a company with local processes towards a truly integrated company fit for the future

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1 Transforming from a company with local processes towards a truly integrated company fit for the future Jérôme REPITON Head of Lean Six Sigma programme Orlando - June 2014

2 Speaker s digest 2 Pharmacist, Lean Six Sigma Black Belt Manufacturing & Continuous Improvement responsibilities over the last 15 years In charge of several MES/eBR projects each time first time ever within the company Green field - PMX implementation with SAP interfaces Solvay (now Abbott) Existing facility - PharmaSuite implementation with Oracle interfaces (Ferring Switzerland) Roll out to other sites (Israel, US, Germany)

3 Agenda 3 Ferring Pharmaceuticals A journey to decrease Time in the Chain Manufacturing Execution System, an enabler The next steps Questions / Answers

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5 5

6 6

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8 8

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10 10

11 11

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14 FERRING in the US market 14

15 Elobixibat picked by Thomson Reuters as one of the five most promising drugs entering Phase III during Q Jérôme Repiton - Head of Lean Six Sigma program - September 2013

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17 Agenda 17 Ferring Pharmaceuticals A journey to decrease Time in the Chain Manufacturing Execution System, an enabler The next steps Questions / Answers

18 Where is Pharma standing compared to the competition? Pharma versus other industries 18 Source : Mc Kinsey and Company Thomas Ebel 2013

19 Right First time Still a huge potential improvement for Pharma 19 Source : Mc Kinsey and Company - Manufacturing POBOS 2013

20 Time spent in the chain Not a wish but rather a consequence 20 Y = f(x 1,X 2, X n ) Y = end to end Throughput time X 1 = Supply chain rules (pull vs push, FIFO, campaigns, safety stocks, batch size, ) X 2 = QC and QA routine activities X 3 = QC and QA non routine activities (process capability, right first time, deviations, exceptions, re-work, etc ) X 4 = Wastes (DOWNTIME, Overall Equipment Efficiency, yields, scraps, change over, ) X 5 = Organization and common objectives / targets X 6 = Resistance to change X n. =

21 Our roadmap 3 streams, one objective : being fit for the future 21 Six Sigma education program Lean program «Lean in Ferring TechOps» «IMPULSE» Lean Six Sigma program New Release ERP Oracle R12 Electronic batch record one site Rockwell Pharmasuite WMS, edms, paperless QC,... 1 plant 1 SKU 1 plant 1 product family 5 plants 6 product families Develop «change agents» Incremental changes towards Lean culture Information management landscape Start mapping, break the silos, raise consciousness, collect low hanging fruits

22 Agenda 22 Ferring Pharmaceuticals A journey to decrease Time in the Chain Manufacturing Execution System, an enabler MES ebr PharmaSuite From paper to electronic batch records The next steps Questions / Answers

23 Physical and Information flows Both work together 23 Information flow Physical Flow

24 The classical 3 layers (ISA 95 / ISO-IEC62264 ) 24 Operational Hierarchy Business Control Enterprise Resources Planning ERP Manufacturing Control Manufacturing Executing System MES Process Control Open Control System OCS

25 ISA S95 an international standard in automation 25 ISA-95 is the international standard for the integration of enterprise and control systems. ISA-95 consists of models and terminology. These can be used to determine which information, has to be exchanged between systems for sales, finance and logistics and systems for production, maintenance and quality (see also ISO-IEC62264 )

26 The MESA model (Manufacturing Enterprise Solutions Association) 26

27 Agenda 27 Ferring Pharmaceuticals A journey to decrease Time in the Chain Manufacturing Execution System, an enabler MES ebr PharmaSuite From paper to electronic batch records The next steps Questions / Answers

28 Batch release process A time consumer 28 Overall, together with QC testing, one of the longest process in the chain value add time less than 4 days 4.4 % incidental time (QC/QA) 44 days 47.8 % Non value add time 44 days 47.8 % Example of time distribution within a product flow Decision has been made in 2010 to implement an Electronic Batch Record solution to support the necessary lead time reduction by Increasing the Process Transparency and Understanding Decreasing non value adding activities and risk of human mistakes, Increasing reactivity / improving decision making process

29 What is an ebr? 29 ebr is the GPS of the manufacturing operations. It is supposed to drive the user to the pre-defined destination, with the shortest and safest trip, alert on issues and dangers, give feed back on speed / remaining time before arrival ebr is anything except a paper on glass, a new database, a new software,

30 EBR system purposes 30 To manage the batch record information electronically (primary function) To force the accurate maintenance of Master Data objects (recipe data) To enable a tight control of the production process & the generation of alarms To enforce GMP compliance (task dependencies, lot traceability, proper batch documentation) To increase productivity by elimination of manual data entry tasks, second signatures, automated calculation and review activities To enable batch review by exception and the automated generation of deviation reports (this reduces quarantine time of the finished product by reducing the cycle time associated with batch release) To provide a central repository of critical parameters related to a batch: information visibility, correlation analysis, yearly product reviews To enable the integration of disparate systems (LIMS, ERP, Automation) into a coherent information management system

31 31 "We are Producing Two Things, Paper and Tablets" (Board of management, company on the pharmaceutical industry) 2

32 Business plan - Saint Prex / ,000 8,000 7,000 6, ,000 4,000 3, % packaging batch records Manufacturing batch records 2,000 1, qty 2011 qty 2012 qty 2013 qty 2014 qty 2015 qty 3

33 Agenda 33 Ferring Pharmaceuticals A journey to decrease Time in the Chain Manufacturing Execution System, an enabler MES ebr PharmaSuite From paper to electronic batch records The next steps Questions / Answers

34 ebr technical environment 34 Factory Talk Pharma Suite from Rockwell Automation Built on a platform (FTPC) that is proven in many installations: Installed at over 150 sites More that 100 customers world-wide with over users Deployed in a variety of industries (medical device, food and beverage, automotive, etc ) FTPC Platform contains a lot of objects models, services, Interfaces. All these FTPC components are available for FTPS. FTPS is a layer which contains Pharmaceuticals specific features (regulatory compliance)

35 Agenda 35 Ferring Pharmaceuticals A journey to decrease Time in the Chain Manufacturing Execution System, an enabler MES ebr PharmaSuite From paper to electronic batch records The next steps Questions / Answers

36 The journey from paper BR to electronic batch records Preliminary work Diagnosis Corrective actions From paper to electronic recipe Live 36 Owner : P3E TEAM Owner : P3E TEAM Owner : P3E TEAM NO PERFORMANCE ASSESSMENT APPROVAL YES STANDARD WORK LEAN IMPROVEMENTS 5S, SMED, KPI,... PERFORMANCE ASSESSMENT Owner : Production MASTER DATA TEAM Owner : COMPLIANCE TEAM Owner : COMPLIANCE TEAM Dev environment Test environment Prod environment YES NO NO NO COMPLIANCE DIAGNOSIS APPROVAL YES SOP & MBR YES APPROVAL YES DS RECIPE CREATION RECIPE VALIDATION APPROVAL YES Parrallel run NEW RECIPE NEEDED NO FULL ebr writter : compliance team Interview : operators Reviewer : crew leader Approver : supervisor Comité de pilotage writter : compliance team Reviewer : crew leader Approver : supervisor èreview commitees every wednesday writter : master data Reviewer : crew leader Approver : QA on floor designer : master data tester : master data writter : master data tester : crew leader Approver : QA on floor Follower : master data Inputs from users Decision of new recipe from crew leader and Q on floor

37 The performance assessment 37 Business Unit : Système Lean Ferring - Evaluation de l'avancement du (programme) Lean Ligne : Date d'évaluation : I Procédé Lead time management Continuous improvement mindset 5S Visual checks Standardized work Fast change over Room flows Material flows Stock management Information flows A. Vision & Stratégie Les Futures State Maps Le Tracking Center Value Stream est mature avec Le Tracking Center Value sont en place, cependant une boucle PDCA Stream est mature avec Les cartographies des états n'appliquent pas les 8 partiellement appliquée. une boucle PDCA Value Stream Maps (VSM Le Tracking Center Value entièrement réalisée. Le Actuel & Futur sont points de Duggan. Le Réductions significatives = cartographies des flux de Stream est complétement Lead Time dans les Value 1 Management du Lead Time affichées avec quelques Tracking Center Value du Lead Time entre les 2 valeurs) n'ont pas été en place avec tous les Streams a été opportunités de kaizen Stream a des éléments clé Current & Future State utilisées. éléments matures. significativement réduit identifiées. en place. Les indicateurs Maps. Forte relation entre ne sont pas liés aux les plan d'action Haut (>40%). La Future State tâches. Niveau à 90 jours et les Map couvre les 8 points de Duggan. indicateurs hebdomadaires. Des indicateurs de Le panneau de pilotage de Le panneau de pilotage de performance journalière ont la performance est utilisé la performance est en été définis et sont sur un Le panneau de pilotage de périodiquement pour place et est complétement panneau de pilotage de la la performance est mature conduire l'amélioration utilisés par l'équipe pour Des indicateurs de mais n'est pas utilisé pour Pas de mesure de performance. L'information continue. Les paretos et conduire l'amélioration Culture de l'amélioration performance journalière ont les améliorations. Les 2 performance journalière est saisie sporadiquement. plans d'action sont affichés continue. Quelques 3 Continue été définis mais ne sont membres de l'équipe ont identifiée. Les membres de l'équipe sur le panneau. Les objectifs d'amélioration pas mis en place. été formés à la manière de (cellule) n'ont pas été tendances des courbes continue de la performance formés à la manière de capturer leur propre vont dans les bonnes ont été identifiés avec information et l'appliquent. capturer ou utiliser directions, basées sur les l'équipe et sont affichés sur l'information. plans d'action. l'indicateur correspondant. moyenne total B. Les Fondamentaux du Lean S Pas d'audits 5S instaurés. Des audits 5S sont en place sur une base régulière par le 40% ou équivalent 60% ou équivalent 80% ou équivalent >95% ou équivalent 4 Managment. Le Score pour la ligne est 20% ou équivalent. Le panneau de pilotage de Des Andon ou une autre Impossible de distinguer Seuls les problèmes la performance est utilisé méthode permettent au Problèmes faciles à voir Certains problèmes sont par les méthodes de les conditions anormales sévères sont enregistrés. pour mettre en évidence management d'atelier de enregistrés mais aucune production. Le Top 2 Contrôles Visuels des conditions normales Activité d'amélioration les problèmes majeurs. "voir" les conditions 4 idée de l'étendue ou de la management connaît les (problème ou pas de continue limitée. Rapports Facile à voir mais la anormales. Réponse rapide sévérité de ceux-ci. problèmes, leurs causes & problème?) mensuels succints. réaction est habituellement et action corrective à la les actions correctives. lente. plupart des problèmes. La plupart des travaux sont Les membres de l'équipe se sont approprié le Travail Des systèmes sont en Quelques standard de Standardisé et les Quelques standards de standardisés et place pour développer et Pas de Travail Standardisé travail, principalement dans changements. Les travail mais la plupart ne habituellement suivis. Peu maintenir le travail 3 Travail Standardisé visible. Ce qui doit être fait les ateliers. Certains transformations Kaizen ne 2 sont pas faciles à suivre d'opérations ont des standardisé. Le procédé de par qui n'est pas clair. Travaux standards sont sont peut-être pas et/ou pas en vue. travaux standardisés mise à jour est basé sur les obsolètes ou pas suivis. documentés. Le Travail obsolètes. kaizens de l'équipe. Standardisé est audité régulièrement. Les Temps de réglage sont Les Temps de Réglage ont été réduits suivis à la cellule par les Des audits (Management) significativement d'au Des activités de réduction Les temps de réglage sont membres de l'équipe. Le du standard sont réalisés. moins 20% de leur temps des temps de réglage ont suivis à la cellule. L'activité travail standardisé pour les Les membres de l'équipe original. La procédure 4 Réglage rapide Aucune évidence été conduites. Aucune de réduction du temps de réglages a été développé suivent habituellement le standard de réglage est 1 surveillance des temps de réglage a été menée et un et les membres de l'équipe standard et respectent le suivie 100% du temps. réglage en place. standard a été développé sont formés. Quelques temps de réglage prévu L'équipe analyse les temps mais n'est pas appliqué. membres de l'équipe 85% du temps. de réglage et est suivent le standard. activement engagée dans les réductions futures. moyenne total Spaghetti chart (before) Spaghetti chart (after)

38 The compliance strategy 38 The approach is based on Annex 20 (EU GMP) / ICH Q9 Interviews and process mapping Gap Analysis (Quality Risk Management) Action plan deployment, training Remapping Consolidation

39 Tests sécurité Flexa Tests balance Vérif Palettisation Evacuation ADC et Bulk et photocopie pick list pour retour Declaration Oracle Acheminer la commande suivante + br devant l'entrée de la ligne Revue BR Prod Preparation Statut Propre Liberation de la salle Echantillons QA Palettisation Vide des magasins et retour notices + etuis et fin de production sur Flexa (Pick List) Evacuation PF VDL fin de production Réconcilliation + Rendements VDZ Fin de production Tests ejection etiqueteuse Fin prod sur les automates restants Remplissage feuille de froid Centralisation des déchets Bout de ligne Rapport machine Revue ORACLE Evacuation déchets Nettoyages Statut Propre Standard Work Alimenta tion BULK OP1 Vide du magasin bulk et retour (Pick List) Alimenta tion des étuis et ADC OP2 Shipper BOX OP3 Vide du magasin Label et fin de prod sur l'automate étiqueteuse + retour (Pick List)

40 Electronic Batch Recording system A necessary close connection from operation to information 44 Supplier Inputs Process Ouputs Customers Requirements High level process mapping with SIPOC operation check line clearance Unit procedure primary packaging Unit procedure Secondary packaging operation Bring material operation line set up Detailed process map following S88 guideline Unit procedure Batch record release operation checks the first units operation production operation in process controls Phase Take sample Phase analyse sample operation Line clearance Phase Record results Data flow mapping following S95 guideline 5S SMED OEE Is it necessary? Can we do better Standard work Lean management What can goe wrong? Effects? Gravity? Detectability? Occurrence? countermeasure Quality risk management with FMEA (failure Mode and effects analysis)

41 What is an ebr recipe? (ISA S88) 45 Operation Level Unit procedure Level Phase Level

42 Recipe creation : 46 1 Library of the different blocs 2 Double click to add in the flowchart 3 Preview

43 Agenda 47 Ferring Pharmaceuticals A journey to decrease Time in the Chain Manufacturing Execution System, an enabler The next steps Questions / Answers

44 Project plan overview : a 2 year journey 48 Multivac Weighing V/A Manual operations Minirin granu Minirin tablet done on going to be done R12 interfaces Melt corima 201 rota 50 labeller 3 First release with ebr Nov 7th, 2011 granulation Pentasa V2 labeller 2 labeller 1 Kick off Dec 15, 2010 Phase 0 (Technical phase) stick 1 stick 1 - v.2.0 blister Nasal tablet Pentasa bottle UET4 coater Pentasa Interfaces ebr/r12 interface w ith scales Oct-11 Nov-11 Dec-11 Jan-12 Feb-12 Mar-12 Apr-12 May-12 Jun-12 Jul-12 Aug-12 Sep-12 Oct-12 Nov-12 Dec-12 Jan

45 One year post go live : Going back to paper forget it! 49

46 Ease of use 50 Ease of use

47 ebr dashboard Merging quality and Time perspectives 51 Remaining days according to standard lead time

48 Our road map 3 streams, one objective : being fit for for the future 52 Six Sigma education program Lean program «Lean in Ferring TechOps» «IMPULSE» Lean Six Sigma program New Release ERP Oracle R12 Electronic batch record one site Rockwell Pharmasuite WMS, edms, paperless QC,... 1 plant 1 SKU 1 plant 1 product family 5 plants 6 product families Develop «change agents» Incremental changes towards Lean culture Information management landscape Start mapping, break the silos, raise consciousness, collect low hanging fruits

49 IT systems distract operators ; they are not so much focus on the product itself Information management Example of a packaging line.14 screens 53 MES or mess??? Paper scan Print labels from Oracle ebr Tracksys (OEE) Multiple SCADAs + Other sources of information or data collectors such as Maintenance and calibration management system, cleaning status (room and equipment), training records and status, KPI, QA track, mobile supply chain, SOPs, Samples management, Environmental control Multiple paper log books Same information can be manually distributed to several systems (like batch number) the operators are asked to copy information deliver by one system and paste it to the next system The critical to the process information are drowned among others

50 MES roll out 54 This project is. A people-centric project, taking care of the end users of Information systems A Compliance enhancement project, with deep review of our processes, framed by Quality Risk Management, A Performance enhancement project, with a strong focus on reducing non value add activities, a strong decrease of the lead times in the chain, with additionally, an improved KPI management system A Knowledge management project, Our willingness to cope with latest Pharmaceuticals standards and regulations, facilitating the implementation of Continued Process Verification guidelines.an additional step in our journey towards Operational Excellence

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53 Agenda 57 Ferring Pharmaceuticals A journey to decrease Time in the Chain Manufacturing Execution System, an enabler The next steps Questions / Answers

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