OUVERTURE internationale International vision

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2 CENTRE FRANCO - VIETNAMIEN DE FORMATION a LA GESTION OUVERTURE internationale International vision N o 11 EDITIONs DE STATISTIQUEs

3 Comité de rédaction: Jérôme BON NguyÔn ch n Patrick GOUGEON Joël MÉTAIS Comité de lecture: Jérôme BON Joël BROUSTAIL NguyÔn ch n Vò TrÝ dòng TrÇn Thä ¹t Patrick GOUGEON Bïi ThÞ lan h ng Joël MÉTAIS Vò Hoµng ng n Lª V n PHI NguyÔn ThÞ TuyÕt mai

4 prðambule Après s être ouvert à l économie de marché, le Vietnam doit aujourd hui faire face au nouveau défi que représente son entrée dans l OMC. Son ouverture internationale fait naître de nombreuses interrogations dans les domaines de l économie, du management, de la sociologie, des sciences juridiques et de l éthique. Autant de questions qui mobilisent les chercheurs de ces disciplines et dont des éléments de réponse doivent être alimentés par les contributions du monde académique et de la recherche. L objectif de cette revue est de diffuser les travaux des chercheurs vietnamiens et européens qui par leurs réflexions et leurs recherches dans ces domaines peuvent contribuer au développement du Vietnam en aidant les entreprises à s intégrer dans la concurrence internationale. Cette ouverture internationale concerne tous les pans de la société vietnamienne et nous avons naturellement voulu créer une revue qui respecte les standards internationaux en matière académique. Il s agit donc d une revue dont le comité de rédaction est international et dont les articles sont sélectionnés à travers une procédure de double lecture aveugle. Le lancement de cette revue n aurait pas été possible sans le support financier de l Ambassade de France et sans l implication des membres du comité de rédaction et du comité de lecture. Je les remercie chaleureusement pour leur soutien. Prof. Dr. Jérôme BON Directeur du CFVG Ouverture internationale - N O 11 3

5 table des matieres / contents Page Préambule 3 Credit Risk, an Overview - Three Essais with Jump Diffusion Processes Structural Approach of Credit Risk Dao Thanh BINH 6 Promotion Commerciale des Petites Entreprises Agro-Alimentaires: le Rôle de la Coopération Internationale au Vietnam Nguyen CHAN & Philippe RÉGNIER 21 Le Commerce et la Croissance Economique du Viet-Nam Dinh Xuan CUONG 35 From Traditional to Modern Market: the Dynamics of Vietnamese Consumer Behavior and its Implications on the Development Strategy of Modern Retailers Bui Thi LAN HUONG 48 La Microfinance au Vietnam: Situation et Enjeux Michel LELART 67 Management Competencies of Corporate Managers: The Case of Vietnamese Companies Nguyen CHAN & Truong Thi NAM THANG 81 Management in Public Hospital Sector: the Case of Dong Da General Hospital Vu Hoang NGAN & Phan Thanh NGA 105 Les Jeunes Entrepreneurs Vietnamiens Sont - Ils Opportunistes? 116 Ouverture internationale - N O 11 4

6 Le QUAN Impacts of Business Factors on Informal Activities in Vietnam s SMEs Nguyen Dinh TAI 128 Prise en Compte des Facteurs Personnels, Contextuels et Socio-Culturels dans les Pratiques de Motivation au Travail: Cas des Cadres Vietnamiens et Français Vu Thi THU HANG 150 An Investigation into Factors Influencing Impulse Buying Behaviors of Urban Vietnamese Consumers Nguyen Thi TUYET MAI, Jung KWON, Sandra LOEB, Garold LANTZ 161 Mécanisme d Apprentissage dans les JVI: une Étude Exploratoire au Secteur de Télécommunucations et Agro-Alimentaire Tran VAN NHU 171 International vision - N O 11 4

7 Credit Risk, an overview Three essais with Jump Diffusion Processes Structural Approach of Credit Risk Dao Thanh BINH, Hanoi University Abstract In this article we present first the three majors approaches in Credit Risk: the structural approach, intensity approach and rating based approach. The majors points of the three essais with different kinds of jump diffusion processes as double exponential jumps, uniform jumps and normal jumps in three different kinds of capital structure as perpetual coupon debt, roll-over coupon and principal debt and maturity debt are also presented here. Key words: Credit risk, jump diffusion process, structural approach, default risk. I. Credit Risk Oview I.1. Credit Risk Modelling Credit risk is a research field that has been actively developed in the past decades, both by academics and practitioners. However, the first article in this field goes back to the year 1959, to Fisher's paper on risk factors influencing credit premium. The valuation of defaultable securities in continuous time finance has, as its benchmark, the two pioneering papers of Black and Scholes (1973) and of Merton (1974). Credit risk, by definition, refers to the risk that a firm (a debtor, a borrower) would fail to service or repay a debt. Default occurs when a firm cannot fulfill key engagements, such as making an interest payment, or a principal payment to a lender. Credit spread (or yield spread) is the difference between the interest rate (yield) a firm pays for its debt (defaultable bond) and the defaultfree interest rate (Treasury bonds). The credit spread is generally considered as the compensation to the lender due to credit risk. Credit risk affects both parties, debtor and lender. In order to hedge against the credit risk, new financial instruments called credit derivatives have been developed. The interest in credit risk has been renewed recently for several reasons. Firstly, credit risk has become the determining key for prices on bond markets. Secondly, several important defaults which happened in the early 2000s, and also institutional regulations, called for a reasonable model of credit risk. Thirdly, derivatives are becoming a regular International vision - N O 11 6

8 and desirable part of investment strategies. The pricing and management of these credit derivatives require increasingly flexible and sophisticated credit risk and derivative models. The recent interest in credit risk pricing has resulted in many model variations. However, all these models rely on three basic building blocks: the interest rate process, the default (or rating transition) process, and the asset recovery process. One important additional theoretical modelling element is the correlation factor amongst these three processes. Nevertheless, the question of specifying realistic correlation factors is rather difficult due to limited empirical data. The mathematical modelling of the pure interest rate process (defaultfree interest rate risk) specification is an important component for credit risk modelling. The term structure of interest rates defines how interest rates evolve over time maturity. The best known "short rates" models are those of Vasicek (1977), Cox, Ingersoll and Ross (1985), Ho and Lee (1986), Hull and White (1990), Nelson and Siegel (1987) and Sandmann and Sondermann (1997). It is also acknowledged, from an academic point of view, that the market based models of the "forward rates" such as those of Health, Jarrow and Morton - HJM (1992), Miltersen, Sandmann and Sondermann (1997), Brace, Gatarek and Musiela - BGM (1997) or Jamshidian (1997), are coming closer to a generally accepted benchmark. The interest rate process used in the credit risk modelling can be a deterministic or stochastic process. The default event is usually considered as the ultimate outcome, however other credit events, such as financial distress, reorganization, rating migration or risk grade migration, can have significant impact on the pricing of credit risk. Most models consider default to be the only credit event but some incorporate the full range of rating transitions. Like other credit model elements, the associated default process can be a diffusion, jump diffusion or pure jumps process. The recovery process, in the event of default, may be the most complex of the three building blocks processes. Many elements of the recovery process such as the level of violation of the absolute priority rule (APR), the direct and indirect costs in distress, bankruptcy or reconstruction and reorganization costs are difficult to quantify and lack empirical research. The recovery process can be also a deterministic fraction of defaultfree bond, of value prior to default or a stochastic process. As a result, the last two processes (default and recovery) are key elements in determining the credit spread. In the next subsection, we shall see how credit derivatives play a considerable role in the development of credit risk modelling. I.2. Credit Derivative Motivation Nowadays, we are in a world where credit derivatives grow very quickly each day. These markets are very developed in order to meet the needs of market investors and to make the markets complete in an economical sense. The valuation of credit derivatives Ouverture internationale - N O 11 7

9 in the coming years will have a colossal impact on the balance sheets of firms and particularly, of banks. Examples of several important credit derivatives, are namely, convertible bonds, collateralized debt obligations (CDO), credit default swaps (CDS), options on credit spreads, brady bond options, basket protection, tranche insurance, first n to default, etc. I.3. The Three Credit Risk Pricing Approaches As mentioned previously, credit risk modelling is subject to have the three basic building blocks: the interest rate process, the default process, and the asset recovery process. These blocks can be pieced together in many different ways depending on the credit risk modelling approach. There are three main approaches in credit risk modelling: the structural approach, intensity approach and rating approach. The structural approach or firm's value approach, as its name indicates, takes the firm's assets (or firm's value) as a state variable. Defaultable security is regarded as a contingent claim on the value of the firm's assets and is valued according to the option pricing theory. In these models, the firm's asset value is assumed to follow either a diffusion process, a mixed jump diffusion process or a pure jump process and the default is modelled as the first stopping time when the firm's value hits a boundary. This boundary can be determined exogenously or endogenously. This approach is represented by the models of, among others, Black and Scholes (1973), Merton (1974), Black and Cox (1976), Geske (1977, 1979), Leland (1994a), Leland and Toft (1996), Ericsson (1997), Anderson and Sundaresan (1996) and Mella-Barral and Perraudin (1997), Ericsson (1997), Longstaff and Schwartz (1993, 1995), Das (1995), Briys and Varenne (1997), Zhou (1997), Hilberink and Rogers (2000) and others. The "reduced form" or the intensity approach ignores the firm's value but directly models the time of default as a totally inaccessible stopping time with intensity. This approach is studied by (among others), Artzner and Delbaen (1992, 1994), Duffie (1994), Duffie, Schroder and Skiadas (1994), Jarrow and Turnbull (1995), Jarrow and Yu (2001), Lando (1998), Madan and Unal (1998), Duffie and Huang (1996), Duffie and Singleton (1997, 1999), Jeanblanc and Rutkowski (1997), Bielecki and Rutkowski (1999), Belanger, Shreve and Wong (2004) and Bielecki, Jeanblanc and Rutkowski (2004). The rating based approach or the rating transition approach takes the rating as the state variable. This approach was first considered a direction of intensity model however given recent developments, it now constitutes a stable approach. In general, credit ratings can provide a good proxy for the default risk of a firm. This approach follows the papers of, among others, Lando (1994), Jarrow, Lando and Turnbull (1997), Lando (1998), Das and Tufano (1998), Schönbucher (2000), Crouhy, Im and Nudelman (2001), Hull-White (2000), Avellaneda and Zhu (2001), Douady and Jeanblanc (2002). International vision - N O 11 8

10 It is obvious that the way the default process (default event, default time) is modelled, makes a difference to the three approaches of valuing or hedging defaultable securities. We consider the endogeneity degree of the default process as the dependence degree of the default process on the firm's asset value or the firm's related values (such as rating data, EBIT, firm's accounting data...). In other words, the more the default time is defined in terms of firm's value, the higher endogeneity degree of the default time. In what follows, we shall present three approaches to valuing defaultable bonds and credit derivatives, in an increasing order of the endogeneity degree of the default event, i.e., firstly, the reduced form approach, secondly, the rating based approach and finally, the structural approach. However, in doing so, we shall still see the interactions among these approaches. I.3.1. The Reduced Form Approach The "reduced form" or the intensity approach proposes the modelling of default process directly. This approach models the time of default (default event), as the time of the first jump of a Poisson process with constant or random intensity (a Cox process). As a result, this time of default is a totally inaccessible stopping time (a surprise default). The intensity models have been implemented into a commercial software package, called Credit Risk + and "other Credit". This was developed by Credit Suisse Financial Products as a tool for the portfolio management of credit risk. In this model, default is triggered by the first jump of a Poisson process whose intensity is randomly drawn for each debtor class. The intensity approach begins with a series of papers by Duffie et al., such as Duffie (1994), Duffie and Huang(1994), Duffie, Schroder and Skiadas (1994), Duffie and Singleton (1997), Duffie and Singleton (1999). These models proposed the modelling of payoff at default (recovery process) in terms of cash (default here is liquidation), as a fraction of the value of the defaultable security just before default. Lando (1998) was the first author who developed and formalized the Cox process (intensity stochastic) methodology with the iterated conditional expectations making it easy to price the credit derivatives. His model had a default payoff in terms of a fraction of defaultfree bonds and he applied his results to a Markov chain model of credit rating transitions. There have been a variety of other models in the class of intensity based models. They are the models by Artzner and Delbaen (1992, 1994), Jarrow and Turnbull (1997), Schönbucher (2001) and Jeanblanc et al. (1999, 2000, 2003, 2004). Further development in this approach can be seen in Madan and Unal (1998) who modelled the intensity of the default, driven by an underlying stochastic process (a firm's value process). The payoff in default was a random variable, unpredictable before default. Duffie and Lando (1997) presented a setup with asymmetric information. The models of both Madan and Unal (1998) and Duffie and Lando (1997) aimed to have a close link between the firm's value approach and the intensity approach. Ouverture internationale - N O 11 9

11 In empirical studies, Duffee (1995), considering individual bonds, showed that the model fitted market prices well but had difficulty in simultaneously explaining the level and slope of the credit curve for investment grade bonds Applying to the certificates of deposit data, Madan and Unal (1999) showed that default probabilities were negatively correlated with the level of equity excess returns but positively correlated with the volatility of returns. They also found that the estimated spreads from their model were too low when the company was far from the default boundary and too high when it was close to the boundary. Bakshi, Madan and Zhang (2001) presented a framework to study the role of recovery on defaultable debt prices. They found that the recovery concept specifying recovery as a fraction of the discounted par value (zero coupon bond) has broader empirical support and that parametric debt valuation models could provide a useful assessment of recovery rates embedded in bond prices. In summary, the reduced form models appear to be suited to value bonds and credit derivatives. They can be easily adapted and flexile enough to be calibrated to arbitrary market data. The criticism of the reduced form model is its reliance on the existence of traded defaultable claims, market prices and spreads. As a result, the intensity approach is difficult to apply to corporate (private) debt and commercial industrial loans (the inverse of the structural approach, that we shall see below). Moreover, most of sector data about default rates, the default term curve, the recovery rate are only average values. Thus, firm risk is not evaluated directly and financial fundamentals are essentially ignored. I.3.2. The Rating Based Approach The second approach in credit risk modelling is the rating based approach. A general measure of a firm's credit risk is its credit rating which is evaluated by one of the three most important rating agencies, such as Standard and Poor, Moody or Fitch 1. The rating transition approach takes the rating as a state variable. As the rating is part of the firm's fundamental information, this approach bring it closer to the firm's related value in terms of endogeneity degree of the default. It addresses the issue that credit spreads may change without default occurring and that the payoff of certain credit derivatives depends on the rating or the occurrence of other credit events. It is mathematically similar to the default based approach except for the specification of multiple rating categories rather than a single state of default. The rating based approach has been also implemented into a commercial software package called CreditMetrics by JP Morgan. In this model of the rating based approach, the process of rating transition serves as a state variable. 1 Two of the major independent credit rating services are Standard & Poor's and Moody's. The investment grade bonds are of rating classes AAA, AA, A, BBB or AAA, Aa, A, Baa and the junk bonds (speculative bonds) are of rating classes BB, B, CCC, CC, D or Ba, B, Caa, Ca, C, respectively. International vision - N O 11 10

12 Lando (1994) and Jarrow, Lando and Turnbull (1997) modelled the rating by the Markov chain dynamics, however, they did not allow for stochastic spread dynamics within the rating classes. This weakness of constant spread was corrected by the paper of Lando (1998). He proposed a model incorporating a stochastic multiplier in front of the transition matrix in order to have stochastic credit spreads. However, this did not fully allow for general spread dynamics in all classes, because the credit spreads of all the rating classes are driven by the same factor. Das and Tufano (1998) extended the Jarrow, Lando and Turnbull (1997) model to incorporate stochastic recovery rates. Thus they had stochastic credit spreads within the individual classes although the default intensities remained constant. In Schönbucher (2000), the credit rating transition models were extended to an HJM model which could fully incorporate stochastic dynamics for the credit spreads of all credit classes. The term structure of credit spreads of all rating classes was modelled and joined with a default model in a consistent and arbitrage free framework. Avellanedand and Zhu (2001) introduced the original idea from KMV, of a "risk neutral distance-to-default process" of a firm. They characterized risk neutrality by the fact that the default index satisfied a parabolic partial differential equation. In the same direction, Douady and Jeanblanc (2002) modelled a term structure of defaultfree interest rate, and a term structure of spread. This spread was modelled as a function of the rating process and of the derivative spread process (both are stochastic processes). The drift of the rating process was calculated in a risk neutral probability. This model had features which in a unique framework, covered the various rating-based models. The paper also incorporated most famous credit models of the other two approaches such as Merton (1974), Jarrow and Turnbull (1995) and Duffie and Singleton (1997). These models can be seen either as particular cases or as limited cases of this model. However, this model was still too general for an application in reality. The rating based approach presented further explanations of the default intensity in connection with the firm's fundamental parameters. Rating is an imprecise measure of an issuer's credit or default risk, as reported by the empirical studies of Hite and Warga (1997). Altman and Kao (1992) have also documented that the propensity for rating changes varied by sector and issue types. Most models assumed that the rating transition between credit classes was Markovian, however, as shown in Altman and Kao (1992), a rating transition was likely to be a non-stationary process. They also found that serial correlation existed for rating downgrades. Kao (1997) showed that, for most rating categories, the variance of rating transition matrixes was significantly large over a short time interval. I.3.3. The Structural Approach The structural approach is also called the fundamental approach along with the name, firm's value approach. As its name indicates, this approach takes the firm's asset value Ouverture internationale - N O 11 11

13 as a state and fundamental variable. Defaultable securities are considered as contingent claims on the value of the firm's asset and are valued according to option pricing theory. In these models, the firm's asset value, usually interpreted as the total value of the assets of the equivalent unleveraged firm, is assumed to follow a diffusion process (in recently development, a mixed jump-diffusion process or a pure jump process). The time of default is modelled as the first time the firm's asset value hits a boundary (a barrier). This boundary can be zero, constant, time dependent or stochastic. Depending on the models, this boundary can be determined exogenously or endogenously. The firm's value approach is historically the oldest for pricing defaultable securities in modern continuous time finance. It was first proposed by Black and Scholes (1973) in their article "The Pricing of Options and Corporate Liabilities" which already explicitly refers to corporate bond pricing in its title. Merton (1974) expanded on this idea and presented the first rigorous dynamic theory for pricing corporate debt. In the model, a default could only occur at maturity of the debt and the exogenous barrier was the principal of the debt. The payoff of the firm's shares in the model is like a European call on the firm's value. The firm's value approach has also been implemented into a commercial model package which is marketed by KMV 2. The KMV model is mostly based on the original Merton (1974) approach, but its main strength came from its use of a large database of historical defaults (an extensive proprietary database). The KMV technique for determining default probabilities differed in two ways. Firstly, it introduced a measure "Distance to Default" (DD) that, as in the Merton model, determined the probability that the asset value exceeds the boundary only at the horizon time t, and not the probability that the asset value exceeds the boundary at any time up until time t. Secondly, it used an empirically estimated relationship between DD and the expected default frequency (EDF), rather than the one implied by a diffusion process of asset values. Details on the KMV approach can be seen in Crosbie and Bohn (2002). The structural approach has several strengths as well as weaknesses. The first strength is that the firm's value models for defaultable bonds are suited to fundamentals, such as corporate bonds, and convertible bonds or callable bonds that can be converted into shares when called by the issuer. The firm's value models could also well fit for collateralized loans with traded collateral or for the commercial mortgage. The second strength is the foundation on fundamentals makes models in this approach also fit well for the analysis of questions from corporate finance like the relative powers of shareholders and creditors or questions of optimal capital structure. However, this fundamental orientation is also one of the model's weaknesses. It is not easy to define a meaningful process for the firm's value and to observe it continuously. The firm value is difficult to measure, especially if the company's securities are private 2 KMV are the initials of its founders: Steven Kealhofer, John McQuown, and Oldrich Vasicek. International vision - N O 11 12

14 or thinly traded. A second weakness of the firm's value models is the unrealistic short term credit spreads implied by the model. These spreads are very low and tend towards zero as the maturity of the debt approaches zero. The latter result comes mostly from the fact that the time of default is a predictable stopping time under the firm' value diffusion process. These results comes from the studies of Jones, Mason and Rosenfeld (1984), Weinstein (1981), Titman and Torous (1989) and Delianedis and Geske (1998). Fortunately, recent papers that have modelled the firm's asset value with jump diffusion process, as we shall present hereafter, have remedied this second weakness and have made it a strong point. Considering for jumps in asset value has shown to generate higher credit spread by making the default time an unpredictable time. Huang and Huang (2003) calibrated the historical default data and estimated how much of the corporate Treasury yield spread was due to credit risk. They found that the credit risk accounted for only a small portion of the yield spread for investment grade bonds of all maturities (less than 20% for grade A, Aaa), but accounted for a much higher fraction of the yield spread for junk bonds (more than 90% for grade B). This papers has shown encouraging results for the use of structural models in general, in terms of credit spread, hedge ratio, and default probability, and of the endogenous default boundary model with jump diffusion process in particular. Hereafter, we shall present several major models in the structural approach. We can categorize these models into the following: the exogenous default boundary model of Black and Cox (1976), the stochastic interest rate model of Longstaff and Schwartz (1995), the debt strategic service model of Anderson and Sundaresan (1996), the endogenous default boundary model of Leland (1994) and Leland and Toft (1996) and the jump diffusion model of Zhou (1997). In terms of the default boundary, we can simply divide it into two categories: the exogenous default models and the endogenous default models. Black and Cox (1976) extended the model of Merton (1974) to allow for defaults before maturity of the debt when the firm's value hit a lower boundary. This model had more similarity with a barrier option model. Black and Cox showed how to value a variety of corporate bonds and bond covenants in this framework. Further papers using this approach in a defaultfree interest rate setup were Merton (1977) and Geske (1977, 1979). Geske models considered the defaultable debt as a compound option on the firm's value, but this approach had the problem of limited dimensions. Longstaff and Schwartz (1993) took into account stochastic interest rates of a Vasicek type (1977) in the structural approach. Kim, Ramaswamy, and Sundaresan (1993) and Nielsen, Sa-Requejo and Santa-Clara (1993) also allowed for stochastic defaultfree interest rates. Briys and de Varenne (1997) assumed the model of Longstaff and Schwartz (1993) and proposed a simpler solution to this problem. They supposed that the default barrier was defined as a fixed quantity discounted at the defaultfree interest rate up to the maturity date of the defaultable corporate bond. Ouverture internationale - N O 11 13

15 In Goldstein, Ju and Leland (1998, 2001), the firm's value model was replaced by the firm's cashflow or EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) was the stochastic state variable. Anderson and Sundaresan (1996) analyzed the pricing of strategic debt renegotiations in a discrete time framework. They introduced the "strategic debt service" by equity holders once the generated cash flow was insufficient to pay for bondholders. The liquidation or bankruptcy costs forced creditors to accept the strategic service or to accept the deviation from the absolute priority rule (APR). Mella-Barral and Perraudin (1997) also examined the pricing of strategic debt service in a continuous time model, with infinite debt maturity. They modelled the state variable as an output price of the firm's product and assumed fixed production costs. The power of shareholders for strategic debt service negotiations was based on the assumption that new owners could only generate less earnings after bankruptcy (inefficient management). The firm could, at any time, be liquidated with a constant value. Hege and Mella-Barral (2000) developed the model of Mella-Barral and Perraudin (1997) and Mella-Barral (1999) in integrating strategic service to address the issue of security design. Anderson, Pan and Sundaresan (2000) followed the Anderson and Sundaresan (1996) debt renegotiation model but added a stochastic (mean reverting) interest rate process in the model. All these models have the same feature in that the default boundary is fixed exogenously, thus they are belonging to the first class of the structural approach named "exogenous default barrier" class. Now, we turn our attention to the second important class of this approach named "endogenous default barrier". The models that extend the Black and Scholes model by introducing taxes and bankruptcy costs to consider the optimality of capital structure, shareholder's value, endogenous default boundary, can be called Leland's approach by their benchmark. This direction of credit risk structural models focuses on the analysis of complex relations between credit risk, risk premium, and firm's financing decisions. These models try to combine the problem of corporate finance literature into a valuation theory of defaultable claims (option pricing theory). The default event or default boundary is determined endogenously by the decision-making processes of the firm. This class begins with the article of Green and Talmore (1986) that studied the question of agency costs of debt for optimal corporate debt policy. They examined the incentive for asset substitution by endogenously solving the optimal risk policy. Their results supported the idea that the more the debt value decreases, the more the shareholders' incentives are to increase the firm risk. Leland (1994a) developed and formalized this idea in a trade-off model with different factors such as firm risk, taxes, bankruptcy costs, risk free interest rates, payout rates and bond covenants in the optimality of capital structure, firm value, debt value, equity value and leverage. In this model, the value of the leveraged firm was not equal to the value of the assets, which can be interpreted as the value of an identical but unleveraged International vision - N O 11 14

16 firm. The value of the firm increased by the value of tax benefits and decreased by the value of bankruptcy costs. Thus, minimizing the debt value was no longer the optimal strategy for the equity holders when they choose the default barrier that maximized their claim value (i.e., equity value). Leland (1994b) extended the Leland (1994a) perpetual coupon paying debt structure, to consider a roll-over debt structure with regular repayments and renewals of principal and of coupon. Thanks to this special debt structure, this model was flexible enough to examine coupon paying bonds with arbitrary maturity, while remaining in a time homogeneous environment. Leland and Toft (1996) extended Leland (1994b) by considering finite maturity debt rather than infinite debt. Thus they could study the optimal maturity of debt as well as the optimal amount of debt. The trade-off between short term debt and long term debt depended on the balancing of tax benefits, bankruptcy costs, and asset substitution costs. Ericsson (1997) was along the line of Leland and Toft (1997) by examining in more detail the problem of asset substitution in the optimality of debt structure. Ericsson (1997) proposed also the pricing of defaultable claims by three building blocs: a down and out call, a heaviside down and out and a down and in asset. Chesney and Gibson- Asner (1999, 2001) also studied the question of reducing asset substitution by using several special kinds of debt such as warrant and convertible. All these above models used a diffusion process to model the firm's asset value, thus leading to a critical problem of low short term credit spread in the structural approach. Although with very appealing, interesting and intuitive ideas, the results of Leland's models had also the same critical problem of low short term credit spread. In order to solve the problem of low credit spread, Zhou (1997) extended the model of Merton (1973) by allowing jumps in the firm's value process, thus introducing a jumpdiffusion process for the firm's value. This mixed process helped to solve the problem of low short term credit spread. Zhou (2001) and Delianedis and Geske (2001) also considered an asset value process mixed jump diffusion. Hilberink and Rogers (2002) have used a spectrally negative Lévy process in the framework of the models of Leland (1994b) and Leland and Toft (1996). The main contribution of this doctoral dissertation is found in the research direction opened by Leland, studying a structural model with a default barrier endogenously determined in a trade-off approach of the optimal capital structure. In our models, we follow the trade-off theory, thus emphasizing the effect of taxes and financial distress (default or reorganization costs). Therefore, the optimal capital structure results from the balancing between the tax advantages and the financial distress costs. In the next section, we shall summarize the main points of this thesis, using jump diffusion processes to model the firm's asset value. Ouverture internationale - N O 11 15

17 II. Thesis Summary II.1. First Essai: Perpetual Coupon Paying Debt 3... In this chapter, we present a structural model which is in line with Leland's approach (1994a), a model of endogenous default boundary in the structural approach framework. As mentioned previously, the model of Leland, using a geometric Brownian motion to model the firm's asset value, generates as a consequence, a low yield spread, as well as a predictable default time. In order to correct these weaknesses, we propose jump diffusion processes with two different kinds of jump distributions to replace the geometric Brownian motion. The first type of jumps has the double exponential density distribution and was proposed earlier by Kou (2002). The second type of jumps is the uniform density distribution which is new and is one of the original results in our thesis. Therefore, the modelling of double exponential and uniform jump diffusion is used for the first time in the structural approach with endogenous default barrier. The debt structure in the model is the perpetual coupon-paying debt. This structure helps us to write the debt value, the firm value and also the equity value as a timeindependent function. The default barrier is determined endogenously by maximizing the equity value. We find a close connection between the perpetual American put and the equity value. That is, in our model of perpetual coupon-paying debt structure, the question of maximizing the equity value can be considered as a question of evaluation of a perpetual American put. Hence, the optimal default barrier can be considered as the exercise boundary of the perpetual American put. This brings out another interesting point in our thesis. We use this relationship between the equity value and the perpetual American put to find the results of Leland (1994a) in a continuous geometric Brownian motion model. In the double exponential jump diffusion model, applying the result to the value of perpetual American put as well as to the exercise boundary, as in Kou and Wang (2004), we obtain the value of equity, debt and firm in closed form formulae. In the negative uniform jump diffusion model, we derive the optimal exercise boundary from the Laplace Transform and the value of perpetual American put from recurrent formulae. Thus, we obtain values for the equity, the debt and the firm in quasi-closed form formulae. Analysis of comparative results is done among three models (geometric Brownian motion, uniform jump diffusion and double exponential jump diffusion) on the debt value, the yield spreads and the firm value as a function of the coupon and of the leverage. The influence of jumps on the debt, equity and firm values in a structural model with endogenous default barrier has been tested using the proposed approach. It confirms that 3 This is the chapter 2 in Binh DAO thesis (2005). International vision - N O 11 16

18 the yield spreads are higher with the jump diffusion model. This corrects one of the weaknesses of the structural approach, where the yield spread is much lower than the observed level in the market, especially for junk bonds. One of the original results of adding jumps into the diffusion process while modelling the firm's asset is that the default time is no longer predictable. II.2. Second Essai: Debt "Roll-over" Structure 4 In this chapter, as in chapter 2, we also examine the debt value subject to default risk in the structural approach. We propose a continuous time framework with double exponential jump diffusion process (two-sided jumps). As in Leland (1994b), we consider a roll-over debt structure with regular repayments and renewals of principal and coupon. Thanks to this special debt structure, we are able to examine coupon paying bonds with arbitrary maturity, while remaining in a time-homogeneous environment. This chapter extends the results of the second chapter to a much wider class of possible debt structures and offers an analysis of debt value and yield spreads with arbitrary maturity. In this chapter, we consider again the tax benefit of coupon payments and the reorganization costs at default as well as other firm's parameters such as firm risk, riskfree interest rate and payout rate. We also consider two additional factors, usually observed in financial markets, such as the violation of the absolute priority rule (APR) and the tax rebate (tax deductibility can be lost). We observe that the values of debt, equity and firm and optimal default barrier depend on the Laplace transforms of the first passage time as well as of this first passage time and its firm's value. Based on the results of the Laplace transforms derived by Kou and Wang (2003) for the passage time of an upward barrier, we obtain the Laplace transforms for a downward barrier. Therefore, we obtain values for the equity, the debt and the firm in closed form formulae. The analysis of a coupon-paying bond with arbitrary maturity has been a long-standing, difficult question. The main problem is that, in general cases, bond values must satisfy a non-homogeneous stochastic differential equation, whose closed-form solution is unknown. Up to now, only the models of Merton (1974), Leland (1994a,b) and Leland and Toft (1996), in the structural approach, using a geometric Brownian motion, have obtained the closed-form formulae for the value of debt, equity and firm as well as for the optimal default boundary. Our model with the double exponential jump diffusion process offers an example of another process to obtain the closed form formulae. II.3. Essai 3: Special Default Stopping Time... In the two previous chapters, we proposed the modelling of jump diffusion processes 4 This is the chapter 3 in Binh DAO thesis (2005). Ouverture internationale - N O 11 17

19 for the firm's asset value, considering our approach mainly from an empirical finance standpoint (cf. empirical papers of Bates (1996)). However, in this chapter we consider our model of jump diffusion from another standpoint: behavioral (comportemental) finance. Two-sided jump diffusion modelling can be interpreted as the market's response to news. More precisely, in the absence of news, the firm's asset value can be considered following only a geometric Brownian motion. From time to time, good or bad news arrives as a Poisson process (the counting jump process), and the firm's asset value changes in response to the jump size distribution. Two-sided jumps correspond to the market's reaction towards good news or bad news. One original modelling feature in this chapter, different from previous chapters, is the way we define a special default stopping time. This special default stopping time can also be called "anticipated" default stopping time. We propose a simplified measure accounting for the impact of important bad news that may influence the firm's contingent claim values. The reason that we are interested in important bad news only (significant negative jumps) is the common remark that crashes (negative jumps, bad news) occur more often and are much more likely than booms (positive jumps, good news). Furthermore, in this framework of being interested in credit risk (default risk), it is much more important to take into account significant negative jumps than positive jumps. In further detail, we firstly define the default time as the first stopping time when the firm's asset value drops by a relatively important negative jump. This means that the variation of the firm's asset value before and after jump time is higher than a fixed percentage (we are interested in percentages, as we usually see in the market, for instance, that an arbitrary share drops by 10% of its value). Secondly, we define the default time as the first stopping time after the firm's asset value drops by a relatively important jump over a fixed number of times or over a cascade fall (for example, the firm is considered to default after three significant successive drops). The second definition is based on the fact that a cascade fall in the firm's asset value can lead the firm directly to default. In this chapter, we propose a structural approach to two different kinds of debt structures as well as to two different kinds of jump diffusion processes. The debt structures of the firm proposed here are two completely different debt structures, in order to obtain contrasting and complementary settings. The first debt structure is the zero-coupon debt structure (or discount debt structure) as first proposed in Merton (1974). The second debt structure is a perpetual coupon-paying debt structure as in Leland (1994a) (and also as in chapter 2 of this thesis). The modelling of the two different jump size distributions here, are the normal jumps and (asymmetric) double exponential jumps. Both the normal jump diffusion and the double exponential jump diffusion offer two-sized jumps, therefore they can generate reactions to both bad and good news with ease. While the normal jump diffusion model helps obtain a more International vision - N O 11 18

20 compact formulae, the double exponential jump diffusion model has both a high peak and heavy tails and can generate over-reactions and under-reactions towards news. In this chapter, we obtain two main results. Firstly, we obtain the characteristics of the proposed special default stopping times or in other terms, we obtain a special measure accounting for important bad news. Secondly, we establish general value formulae of the building blocks that can lead to obtaining the values of equity, debt and firm as well as a higher yield spread. Our interest is principally on the effect of a "cascade" fall in firm values to the values of the debt and its yield spread. The results of this research show that in general, the yield spreads generated by our model are higher than those of Merton due to accounting for the correlation of the default stopping time. The framework proposed has a quasi-closed form of the European call (in terms of the wellknown Back Scholes European call conditional to jumps occurrence). In the two particular models such as the double exponential jump diffusion model and the normal jump diffusion model, we present more detailed calculations. References (Majors) Bates, D., (1996), "Jumps and Stochastic Volatility: Exchange Rate Process Implicit in Deutsche Mark Option", Review of Financial Studies, vol.9, No.1, p Bertoin, J. (1996), "Some elements on Lévy processes", Cambridge University press. Black, F., J. Cox, (1976), "Valuing Corporate Securities: Some Effects of Bond Indenture Provisions", Journal of Finance, June, vol.31, iss.2, p Black, F., M. Scholes, (1973), "The Pricing of Options and Corporate Liabilities", Journal of Politicial Economy, vol.81, iss.3, p Brennan, M., E.. Schwartz, (1984), "Optimal Financial Policy and Firm Valuation", The Journal of Finance, vol.39, iss.3, p Chesney M., M. Jeanblanc, (2004), "Pricing American currency options in an exponential Lévy model", Applied Mathematical Finance, vol.11, p Collin-Dufresne, P., R. Goldstein, S. J. Martin (2001), "The Determinants of Credit Spreads", The Journal of Finance, vol.66, n.6, p Dao, B, (2005), Jump Diffusion Process in a Structural Approach of Credit Risk, thesis Dauphine University, 230 pages. Hilberink, B., C. Rogers, (2002), "Optimal capital structure and endogenous default", Finance and Stochastics, n.6, p Ouverture internationale - N O 11 19

21 Leland, H., (1994), "Corporate debt value, bonds covenants and optimal capital structure", Journal of Finance, vol.49, iss.4, p Leland, H., K. Toft, (1996), "Optimal Capital Structure, Endogenous Bankruptcy, and the Term Structure of Credit Spreads", Journal of Finance, vol.51, iss.3, p Merton, R. (1976), "Option Pricing when the underlying stock returns are discontinuous", Journal of Financial Economics, vol.3, p Mordecki, E. (2002), "Optimal stopping and perpetual options for Lévy processes", Finance and Stochastics, vol.6, iss.4, p Zhou, C., (2001), "An analysis of default correlation and multiple defaults", Review of Financial Studies, vol.14, p International vision - N O 11 20

22 PROMOTION COMMERCIALE DES PETITES ENTREPRISES AGRO-ALIMENTAIRES: LE r«le DE LA COOpÐRATION INTERNATIONALE AU VIETNAM Nguyen CHAN (CFVG / ESEN, Hanoi) Philippe RÉGNIER (IUED, Genève) Résumé Cette étude a été réalisée par une équipe du Burkina Faso, de la Suisse et du Vietnam, grâce à un projet de recherche soutenu par le Réseau Entrepreneuriat de l AUF. A partir des informations collectées au Vietnam au cours de l année , nous présentons d abord les caractéristiques du secteur agro-alimentaire dans le cadre de la coopération internationale. En suite nous analysons les différentes startégies adoptées au Vietnam par la coopération internationale, dans le contexte d une ascension remarquable agro-exportatrice de ce pays. On trouve parmi ces stratégies: promotion macro-commerciale et orientée à l export; aide au développement local et promotion micro-commerciale; promotion commerciale publique-privée locale et internationale; et autres. Enfin, nous discutons des capacités exixtantes et potentielles du commerce agro-alimentaire Sud-Sud à partir d un pays déjà agro-exportateur comme le Vietnam, et que pourrait ouvrir ou renforcer la coopération internationale. Mots-clés: Vietnam, promotion commerciale, petites entreprises, agro-alimentaire, coopération internationale, stratégie, parenariat public-privé. Introduction Dans le contexte de son insertion croissante dans la mondialisation de l économie de marché, notamment par le biais d une intensification de ses exportations, le Vietnam a adhéré à l Organisation Mondiale du Commerce (OMC) en décembre Dans ce pays en transition qui a jouit depuis ses premières réformes en 1986 de flux substantiels d aide au développement, et qui ambitionne aujourd hui de devenir un pays nouvellement industrialisé à l horizon de 2020, on peut s interroger si la coopération internationale, bilatérale et/ou multilatérale, publique et/ou publique-privée, joue un rôle et si oui lequel en matière d appui à la promotion commerciale. En parallèle, et ce depuis la fin des années 1990, gouvernements et bailleurs de fonds sont parvenus à un certain consensus quant à la nécessité de soutenir en priorité l accès des petites et moyennes entreprises des pays en développement, et notamment des pays Ouverture internationale - N O 11 21

23 les moins avancés, aux marchés internationaux. Il est recommandé que cet effort se concentre sur des secteurs d activités et des produits stratégiques comme l agro-alimentaire, afin de servir au mieux les objectifs du Millénaire et la réduction de la pauvreté. Notre article s inscrit dans le cadre de cette argumentation, et constitue l un des volets d un projet de recherche soutenu par le Réseau Entrepreneuriat de l AUF en *. Elle se focalise sur le rôle de la coopération internationale publique et publique-privée dans la promotion des PME agro-alimentaires vietnamiennes. Deux hypothèses ont guidé la petite équipe africano-helvéto-vietnamienne dans la conduite de cette recherche: (1) L hypothèse que la coopération internationale s est surtout préoccupée d accompagner ou même de promouvoir la production agricole (approche par l offre), au Vietnam comme ailleurs, et qu elle ne se réoriente que très récemment et graduellement vers le soutien à des activités situées en aval de la production (approche par la demande), c est-à-dire par la recherche de marchés et d une adéquation entre les exigences du donneur d ordre (le client) et les capacités du producteur (savoir produire + savoir vendre). (2) L hypothèse que le rôle de la coopération internationale publique ou publique-privée en matière de promotion commerciale des produits des pays du Sud peut s articuler avec les capacités d importation des pays de l OCDE capacités d absorption qui ne sont pas illimitées, mais aussi à l avenir avec celles des pays émergents et autres pays en développement rapide sur les trois continents, et notamment en Asie. Afin de tenter de vérifier ces deux postulats à partir des informations collectées au Vietnam au cours du second semestre 2006, ce papier se propose d abord de situer le secteur agro-alimentaire dans le cadre de la coopération commerciale internationale. Un second volet se penche sur les différentes stratégies adoptées au Vietnam dans ce secteur par la coopération internationale. Une troisième partie illustre ces stratégies de quelques exemples précis. La communication s achève par une discussion des capacités existantes ou potentielles du commerce agro-alimentaire Sud-Sud à partir d un pays déjà agro-exportateur comme le Vietnam, et que pourraient ouvrir ou renforcer, selon les cas, la coopération internationale. 1. Commerce agro-alimentaire et coopération internationale De concert avec la plupart des gouvernements nationaux, la coopération internationale a traditionnellement accordé une grande importance au développement des agricultures. Les motifs sont multiples: poids démographique et faible niveau de vie des populations rurales, besoins de protection contre les aléas climatiques et autres risques naturels, enjeux de sécurité alimentaire et humaine, rôle stratégique de certains produits de base, International vision - N O 11 22

24 défis de stabilité politique et sociale, poids électoral du monde paysan, Au sud comme au nord, la priorité a été donnée au renforcement des capacités de production et donc d appui étatique ou para-public aux paysans afin de faire mieux face à leurs problèmes financiers, techniques et commerciaux. Si certaines organisations régionales (comme l Union Européenne) ou internationales (comme la CNUCED) se sont préoccupées depuis des décennies des problèmes d instabilité de l offre et de la demande, et des prix des produits de base ou semitransformés d origine agricole sur les marchés internationaux, cette stratégie n a pas suscité de consensus volontariste et durable à l échelle mondiale ni au sein des Nations Unies ni des institutions de Bretton-Woods. Miroir des gouvernements et des souverainetés nationales, la coopération internationale s est souciée davantage de l offre que de la demande. Elle a négligé les articulations entre l une et l autre, pourtant seules capables de guider le renforcement des capacités de production dans un sens ou dans un autre selon les possibilités de débouchés pour les produits agro-alimentaires. Ce n est donc que très tardivement que les bailleurs de fonds ont pris conscience des besoins en aval de la production, c est-à-dire en compétences de commercialisation et techniques de vente, bien différentes des savoirs-faire commandant en amont la seule activité de production. * Les crises de l endettement et de l ajustement structurel dans bon nombre de pays en développement, la restructuration des économies ex-planifiées en particulier à la campagne (y inclus le Vietnam), le succès du décollage économique et de certaines réformes agraires parmi les pays émergents (notamment asiatiques), les efforts de libéralisation des marchés agricoles sous l égide de l OMC, ont un peu partout entraîné une remise en cause du rôle de l Etat-développeur, y compris dans la sphère agricole néanmoins très sensible sur le plan politique. Même si la coopération internationale a continué à accorder une certaine priorité au soutien à la production, dans le contexte d une poussée continue de la démographie mondiale principalement au sud, elle s est réorientée peu à peu depuis la fin des années 1990 dans plusieurs directions: Celle d une meilleure organisation individuelle ou collective du monde paysan en matière de production de qualité, de collecte, de conditionnement et de transport des denrées agricoles, afin d améliorer l attractivité et la compétitivité des produits agroalimentaires locaux sur les marchés domestiques, régionaux et internationaux; La promotion d activités entrepreneuriales post-récoltes en milieu rural ou périurbain (semie-transformation et valorisation des produits bruts), y compris par des appuis techniques et financiers à la création ou au renforcement de petites et * «Développement des services d appui à la commercialisation des produits agro-alimentaires en Asie du sud-est (Vietnam) et en Afrique de l Ouest (Burkina Faso et Mali): Le rôle de la coopération internationale auprès des petites entreprises locales», projet 2006/07 conduit par le CFVG (Hanoi), DTA (Ouagadougou), et l IUED (Genève). Ouverture internationale - N O 11 23

25 moyennes unités de production (associations de producteurs, coopératives, entreprises, autres groupements d intérêts économiques ); Une meilleure connaissance du fonctionnement segmenté des chaînes de production et de valeur ajoutée internationales, filière par filière, secteur par secteur, produit par produit, avec identification des marchés domestiques/extérieurs et des conditions qualitatives et normatives pour y accéder (contrôle-qualité, respect des normes, certification et crédit documentaire, labels, sous-traitance et propriété intellectuelle, partenariats publics-privés technico-commerciaux et scientifiques ); La construction ou le renforcement des capacités locales et nationales de commercialisation domestique, transfrontalière, régionale, inter-régionale et internationale (chambres de commerce et participation à des activités promotionnelles du commerce, infrastructures de commerce et transport, emballages et conditionnement, conservation et chaîne du froid, laboratoires et tests techniques, formation au commerce et techniques de vente, crédit commercial, crédit importexport, assurances et couverture des risques, ) et promotion d entreprises compétitives susceptibles de s insérer dans des chaînes de production internationalisées et de nouer des liens avec des entreprises et investisseurs étrangers. 2. L ascension agro-exportatrice du Vietnam et les stratégies différenciées de la coopération internationale Le Vietnam doit davantage à ses aptitudes de réforme intérieure qu à la coopération internationale sa capacité remarquable d ascension agro-exportatrice observée au cours des 15 dernières années. La réforme de son économie ex-planifiée, amorcée officiellement depuis 1986, a permis une refonte en profondeur du système foncier et de propriété des exploitations agricoles. Celle-ci a donné un coup de fouet à la production (riziculture, fruits, légumes) et a permis aussi d amorcer une diversification (autres cultures et exportations), notamment mais pas exclusivement dans les deux deltas fertiles du Fleuve Rouge (Nord) et du Mékong (Sud). Cette réforme, comme en Chine voisine, a permis également d engendrer un processus d accumulation de surplus, en nature et financier, à l origine de l éclosion d activités de transformation post-récoltes et de services divers en milieu rural et péri-urbain. L investissement étranger mais plus encore l édification ou la réactivation de réseaux commerciaux transfrontaliers, régionaux et internationaux, principalement en Asie du nord-est et du sud-est, ont permis une envolée des exportations agricoles et agroalimentaires du Vietnam, tirées par la forte croissance asiatique et notamment la demande chinoise. Il est moins aisé de parvenir à identifier le rôle de la coopération internationale publique ou publique-privée dans ce secteur, et ce pour au moins trois raisons: En premier lieu, l activité des agences de développement dans le secteur agricole et International vision - N O 11 24

26 de transformation agro-alimentaire est naturellement moins ou peu visible comparée à celle des opérateurs locaux eux-mêmes (paysannerie, commerçants et transporteurs, réseaux de commercialisation et de distribution, entreprises nationales, entreprises étrangères). De surcroît, elle est censée jouer au mieux un rôle de facilitation additionnel ou supplétif aux fonctions remplies par ces opérateurs. En second lieu, les programmes des bailleurs de fonds tendent nécessairement à soutenir davantage l offre qu à canaliser la demande et aider à l organisation de la commercialisation. Et ce d autant que les marchés sont encore en construction et en voie d institutionalisation dans une économie en transition comme celle du Vietnam. En aval, les opérateurs, y compris les petites et moyennes entreprises de transformation et/ou d intermédiation se multiplient sans être toujours aisément identifiables dans leurs formes, statuts et modes de fonctionnement très divers. En troisième lieu, la gouvernance publique-privée du Vietnam est en pleine mutation. Du côté public, il n est pas certain que le Ministère de l Industrie et du Commerce, en collaboration avec celui de l Agriculture et du Développement Rural, siégeant tous deux à Hanoi, ait encore développé des instruments promotionnels secteur par secteur et produit par produit, à un niveau d opérationnalité suffisament décentralisée pour que la coopération internationale parvienne à s articuler encore suffisamment sur le terrain. C est l expérience que tente par exemple depuis le programme-pilote Vietrade soutenu par le Centre du commerce international CNUCED/OMC). Du côté privé, les agents économiques ne sont pas encore très organisés et structurés pour pouvoir bénéficier fonctionnellement de certains types d appuis dont est friande la coopération internationale. Par exemple, l Association vietnamienne des producteurs de fruits, assez dynamique, n existe que depuis 5 ans à peine, et réunit hormis quelques grandes entreprises, une majorité de petites unités de production mais encore en nombre limité. Si on se limite aux projets de la coopération internationale touchant de près ou de loin exclusivement la promotion commerciale dans le secteur agro-alimentaire vietnamien, sans retenir les projets de soutien à la seule production, on peut identifier trois types de stratégies rencontrées au cours du projet de recherche. Stratégie 1: Promotion macro-commerciale et orientée à l export Une majorité de bailleurs de fonds bilatéraux et multilatéraux privilégient le développement ou le renforcement, selon les secteurs et produits agro-alimentaires, des capacités commerciales du Vietnam à partir de programmes d appui technique et/ou financier administrés et concentrés depuis Hanoi et Ho Chi Minh Ville, avec des actions décentralisées ou expérimentales dans un certain nombre de provinces pilotes. Les priorités stratégiques sont assez clairement énoncées: La priorité se focalise essentiellement sur la promotion du secteur privé et de ses Ouverture internationale - N O 11 25

27 capacités d exportation, avec dans la plupart des cas peu de recherche-action sur les articulations souhaitables et possibles avec le marché et le commerce intérieurs, déjà existants ou pouvant être renforcés, Les agences multilatérales, principalement la Banque Mondiale, la Société Financière Internationale, et la Banque Asiatique de Développement mettent l accent sur la promotion des capacités entrepreneuriales et compétitives du Vietnam à maîtriser les premiers maillons de chaînes de production internationalisées et à remonter progressivement en valeur ajoutée chacune des filières, avec des soutiens financiers et/ou techniques auprès du secteur privé (entreprises largement nées soit des privatisations du secteur d Etat, soit de joint-ventures avec des investisseurs étrangers), Les bailleurs de fonds bilatéraux offrent tantôt des programmes de stimulation des exportations (exemple: Programme suisse SIPO), tantôt s associent à des programmes multilatéraux de coopération technique au développement du commerce (exemple: programme Vietrade du Centre du commerce international CNUCED/OMC), Il règne un assez grand désordre entre agences, et même au sein d une même agence, quant aux profils et types d acteurs vietnamiens éligibles ou bénéficiaires dans la mise en œuvre de ces programmes de promotion commerciale. Les uns adoptent une stratégie de promotion de «business development services» privés, très proche des recommandations de bonne gouvernance en la matière prônées depuis par le groupe des donateurs en matière de PME (coordonné par la Banque Mondiale et la SFI). Les autres reconnaissent que le marché privé des BDS est encore, même à Ho Chi Minh Ville, à l état embryonnaire, et que l on ne peut donc pas prioriser exclusivement ce type de services d appui. Stratégie 2: Aide au développement local et promotion micro-commerciale Une minorité de bailleurs de fonds, bilatéraux, gouvernementaux (comme la GTZ allemande par exemple) ou non gouvernementaux (comme le GRET ou OXFAM par exemples) privilégient au contraire une connaissance aussi fine que possible du secteur agro-alimentaire concerné au niveau micro-local (niveau provincial et niveau district/sous-district) et un repérage des acteurs mobilisables, qu ils soient engagés dans la production agricole et la transformation (associations, coopérations ) ou dans l intermédiation (conditionnement, commerce, transport ). Ils tentent graduellement d améliorer au niveau d un district ou d une province certaines filières de production et de commercialisation dans des secteurs-produits susceptibles, après études de marchés, de rencontrer des débouchés concrets et de ne pas rester invendus. Les différents modes de soutien se déclinent sous la forme d appui technologique (amélioration de la qualité du produit et respect de spécifications), par du soutien à la commercialisation en amont (identification des marchés, relation avec les donneurs International vision - N O 11 26

28 d ordre, répartition des commandes et division du travail entre petits producteurs, financement de la production, organisation de la collecte des produits, agrégation et contrôle-qualité avant transport), à la commercialisation en aval (relations avec les commerçants et transporteurs, participation directe à des marchés et foires localisés, emballage/conditionnement et présentation des produits ). Cette stratégie s apparente plus à de l aide au développement local qu à nécessairement de la promotion de l économie privée vietnamienne. Si cette stratégie peut apporter des bienfaits certains au niveau micro des acteurs impliqués, ses coûts de transaction sont élevés (cf. distance et fragmentation des acteurs) et sa couverture géographique par définition limitée à certaines provinces, certains districts, certaines filières-produits. Son impact au niveau meso- et macro-national est difficile à mesurer, même s il est probablement pertinent sur le plan micro-local. Stratégie 3: Promotion commerciale publique-privée locale et internationale Cette recherche a permis, à la surprise d ailleurs de l équipe de recherche elle-même, d identifier l émergence, certes encore modeste mais néanmoins significative, d une troisième stratégie de promotion commerciale présentant plusieurs caractéristiques innovantes: Il est difficile de dire si des économies en transition se prêtent mieux ou non à des partenariats public-privé, mais cette recherche en a identifié quelques-uns méritant d être étudiés et évalués en profondeur, ce que cette recherche ne s était pas donnée comme mandat. Leur but est tantôt de créer de toute pièce, tantôt de promouvoir, au Vietnam, des filières déjà existantes d approvisionnement régulier, stable et de qualité en produits agricoles de base (café, fruits tropicaux, ) soutenues financièrement, techniquement et commercialement en aval par une grande entreprise étrangère transnationale ayant un accès privilégié à certains débouchés et marchés extérieurs. Au niveau national vietnamien, ces grandes entreprises étrangères multinationales nouent, au titre de leur responsabilité sociale de grande entreprise, des partenariats avec des agences publiques de coopération bilatérale ou multilatérale, intéressées à promouvoir un secteur et des associations de petits producteurs dans des provinces moins avancées ou marginalisées du pays, mais présentant un certain potentiel. Sur le terrain, l entreprise multinationale et l agence de coopération entremêlent leurs compétences jugées complémentaires afin d organiser en amont la production, en aval la commercialisation et l écoulement des produits (exportés frais ou transformés) tout en garantissant aux petits producteurs la régularité des commandes (donc l emploi), la stabilité des meilleurs prix à la production (et donc des revenus), et un appui technique garantissant la qualité des produits. Ouverture internationale - N O 11 27

29 3. Stratégies différenciées: quelques illustrations Stratégie 1: La SFI, le CCI La Société Financière Internationale Le groupe de la Banque Mondiale, et notamment la SFI, sont à l origine du nouveau concept de promotion du marché des business development services (BDS), apparu en 1998 et repris à l unisson par la communauté internationale. Lors des entretiens conduits avec la SFI à Hanoi, le discours sur les vertus des BDS a prévalu, sans nuance ou la moindre critique. En revanche, la rencontre avec l unité de la SFI spécialisée à Saigon dans la promotion entrepreneuriale du secteur agro-alimentaire, a dévoilé une stratégie et des instruments de mise en œuvre moins dogmatiques, et tenant compte de la faible existence d un véritable marché vietnamien de services privés d appui technique. Le Centre du Commerce International Le CCI (CNUCED / OMC) poursuit plusieurs missions au Vietnam, y compris celle de l accompagner dans son accession très récente à l OMC. Fort de ses compétences techniques avérées dans diverses filières-produits (cf. programmes Trade and Product Maps), le CCI conduit deux activités plus particulièrement axées sur la promotion des exportations au Vietnam, y inclus explicitement le secteur agro-alimentaire: Le Programme Vietrade vise à renforcer les capacités de promotion technique sectorielle du Ministère du Commerce Extérieur vietnamien, et se focalise sur quelques secteurs prioritaires dont l agro-alimentaire (et notamment les filières fruits et légumes), Il a organisé à Saigon fin 2006 un forum acheteurs-vendeurs entre le Cambodge, le Laos et le Vietnam (en insistant notamment sur les problèmes de conditionnement). Il planifie à présent pour l automne 2007, et en collaboration avec l OIF (Organisation Internationale de la Francophonie) un forum commercial inter-régional, premier du genre, entre les trois pays d Indochine sus-mentionnés et ceux d Afrique de l Ouest. Ce forum couvrira 4 ou 5 secteurs d activités, dont l agro-alimentaire. Stratégie 2: Coopération bilatérale et organisations non gouvernementales A partir d exemples comme la coopération allemande (GTZ) ou d une grand ONG comme OXFAM, on peut distinguer une seconde stratégie parmi les acteurs de la coopération internationale. Celle-ci ne recherche en aucune manière de promouvoir le secteur agro-alimentaire par le haut, c est-à-dire à partir des marchés internationaux et de leurs relais existants ou potentiels à l échelle macro-nationale à partir de Hanoi ou de Saigon notamment. Au contraire, il s agit de chercher à identifier à l échelle provinciale et sous-provinciale au Vietnam, y compris dans des régions reculées ou marginales, des secteurs d activités déjà existants et susceptibles d être renforcés en termes de capacités International vision - N O 11 28

30 de production. Ce travail de repérage suppose à la fois une approche minutieuse des acteurs sur le terrain (au niveau du district et des municipalités ou des villages) et des études de marchés filière par filière, ou produit par produit, souvent difficiles à conduire à l échelle uniquement régionale ou très locale, et à mettre le cas échéant en relation avec l existence de marchés nationaux ou internationaux potentiellement captifs. L une des difficultés majeures de cette approche réside dans la capacité à ne pas trop privilégier la seule analyse par l offre et par la prise en compte de besoins (réels ou supposés) des microproducteurs et petits groupements d intérêts économiques locaux. La recherche d une mise en relation de segments d offres locales avec d autres segments de demande elle aussi localisée est souvent un défi malaisé à relever. Stratégie 3: Promotion par des partenariats publics-privés Nestlé Sous son programme intitulé «initiatives pour le développement durable de l agriculture», Nestlé a noué un partenariat avec le Groupe des Cafés Neumann (Allemagne) et l Agence Allemande pour le Développement (GTZ). L objectif est de promouvoir un projet pilote de bonnes pratiques dans la culture et transformation du café dans la province de Dak Lak, première région du Vietnam produisant du café robusta. Ce projet implique également plusieurs agences publiques vietnamiennes spécialisées, deux centres de recherche vietnamiens, et l Association vietnamienne du café et du cacao. La stratégie mise en place est d apporter aux petits producteurs l information technique et la formation nécessaire tout au long de la chaîne de production et d approvisionnement. Des farmers field schools regroupant chacune une vingtaine de planteurs ont été mises en place par EDE Consulting Asia Pacific (Hanoi) afin de mieux maîtriser l irrigation et l utilisation d engrais, mais également le calcul et la planification financière des ventes selon les niveaux atteints en qualité par chaque producteur. Les gains de productivité et de hausse des revenus atteints en quelques années par les communautés de producteurs sont très encourageants. Des projets similaires sont conduits par le Groupe Neumann et la GTZ dans la province de Son La (café arabica) et par Kraft Foods, Sara Lee/Douwe Egberts (deux roasters européens) et la GTZ dans les provinces de Khe Sanh et Quanh Tri. Là encore, ces projets ont pour ambition de devenir des projets-phares en matière de promotion des meilleures pratiques de culture et de transformation du café en termes de développement durable pour les communautés de producteurs locaux. Metro La chaîne allemande de supermarchés et la GTZ combinent leurs efforts depuis quelques années en matière de promotion commerciale à l export de fruits tropicaux Ouverture internationale - N O 11 29

31 frais du Vietnam (notamment du Delta du Mékong) vers les marchés de Malaisie/Singapour et Japon. L accent est mis sur la recherche de la qualité et la diminution de l emploi d engrais et pesticides chimiques. Il est envisagé de promouvoir éventuellement aussi la labelisation biologique (exportations de mangues frâches bio par exemple) mais cet objectif reste encore au Vietnam hors d atteinte en raison de problèmes de pollution, y compris des eaux souterraines et des eaux de l irrigation touchées par les pollutions industrielles et urbaines. 4. Perspectives de coopération technico-commerciale entre le Vietnam et l Afrique de l Ouest La mission de recherche AUF, forte notamment de la participation du Chef du Département des Technologies Alimentaires de Ouagadougou (Burkina Faso) a permis de pré-identifier des perspectives de coopération technico-commerciale entre le Vietnam et l Afrique de l Ouest, et réciproquement. Le Vietnam importe déjà un certain nombre de produits de base d Afrique de l Ouest, notamment du coton, de la noix de cajou, du sésame, de la gomme arabique... L Afrique de l Ouest achète au Vietnam principalement du riz et un peu de matériel agricole. La filière fruits est probablement l un des secteurs pouvant permettre de nouer des coopérations technico-commerciales croisées: Le Vietnam possède un important savoir-faire en matière de conserveries, exportant autrefois largement vers l URSS, et maîtrise les technologies de pasteurisation et de conditionnement sous vide. L Afrique de l Ouest n est dotée encore aujourd hui d aucune industrie d envergure de ce type, et ce malgré les quantités considérables de fruits dont elle regorge, et qui souvent se perdent sur pied faute d exploitation et de débouchés. L Afrique de l Ouest dispose d une industrie de séchage de fruits tropicaux (banane, mangue, ) par procédé au gaz, parfois à l énergie solaire. Elle parvient même à exporter tantôt frais, tantôt séchés, des fruits tropicaux sous le label bio vers les marchés américains et européens. Le Vietnam, malgré la concurrence de son puissant voisin thailandais, est intéressé à s engager dans cette voie. Il doit aussi affronter des problèmes environnementaux rendant parfois problématique toute tentative de développement de cette stratégie bio. Le Vietnam a déjà développé, grâce à un réseau d instituts agronomiques spécialisés, un certain nombre de technologies de transformation agro-alimentaires, adaptées à son niveau de développement et qui se révèlent très appropriées, bon marché, facile d entretien pour les pays les moins avancés d Afrique de l Ouest. A titre d exemple, la coopération vietnamienne, via l Agence Française du Développement, a mis à disposition du Burkina Faso en 2004 un premier extrudeur de céréales (extraction de farines pour la consommation animale et humaine) qui a impressionné les professionnels International vision - N O 11 30

32 du secteur. C est sans compter aussi sur le constat qu une machine similaire d origine française, mais beaucoup plus coûteuse et plus sophistiquée, est totalement sous-utilisée au siège même du DTA à Ouagadougou. Durant notre mission de recherche AUF au Vietnam, l équipe a réussi a retrouver la trace du technicien vietnamien ayant mis au point cet équipement à Hanoi. Par la suite, en dialoguant après son retour au pays avec le Chef du DTA membre de notre mission, l association des producteurs de céréales du Burkina Faso a décidé de passer commande d un ou deux autres extrudeurs vietnamiens, susceptibles aussi de faire des émules dans la sous-région. Le beurre de karité encore inconnu au Vietnam Le beurre de karité est de plus en plus utilisé par l industrie mondiale des cosmétiques (savons, crèmes de beauté, ), y compris par des entreprises multinationales telles que L Oréal (France), Olam (Inde), L huile solidifiée sous forme d une sorte de pâte beurrée est obtenue après un long processus alterné de cuisson, de séchage, de broyage et de filtrage que maîtrisent les ménagères africaines et des groupements féminins en milieu rural. Ce processus comporte de nombreux aléas et risques, chaque étape de la transformation menaçant au final la qualité du beurre obtenu. Si ce beurre affiche après test en laboratoire des contenus trop élevés en eau, ou en acidité ou en impuretés, il se verra refuser toute certification à l exportation. Le beurre de karité, déjà importé en Asie du sud-est via Singapour (par le groupe indien Olam) est encore totalement ignoré par les fabricants de cosmétiques au Vietnam, ce qui rapporté aux dimensions de sa population pourrait offrir à terme des débouchés intéressants pour l Afrique de l Ouest. La noix de cajou massivement importée brute par le Vietnam Le Brésil, l Inde et le Vietnam sont les trois producteurs et exportateurs mondiaux de cajou transformée, et notamment d acides extraits de la noix hautement prisés sur les marchés internationaux. A ce jour, les pays d Afrique de l Ouest exportent l une des meilleures noix de cajou, mais à l état brut, c est-à-dire non décortiquée. Elle transite via des réseaux commerciaux asiatiques et américano-brésiliens par les principaux ports de la région (Abidjan, Accra, Dakar, Lomé, ). Le Vietnam et la coopération internationale pourraient envisager d investir au moins dans la construction de deux ou trois unités de décorticage, ce qui réduirait de moitié ou même des deux tiers les volumes de fret maritime du cajou vers Brésil, Inde et Vietnam (à 800 dollars américains en moyenne le container). Hormis la mobilisation financière pour réaliser de tels investissements, qui resteraient de taille modeste et donc réalisables, faudrait-il encore organiser et centraliser en quelques points du territoire ouest-africain la collecte et le transport des productions de cajou. Celles-ci restent jusqu à présent très fragmentées à l échelle de l Afrique de l Ouest et à l intérieur même de chacun des pays concernés. Ouverture internationale - N O 11 31

33 rðfðrences Sources Asian Development Bank (2004), Technical Assistance for SME Growth and Development (Phase II), December, 14 p. Asian Development Bank (2005), Making Markets Work Better for the Poor (M4P), Hanoi, 172 p. ADB (2005), Linking Farmers to Markets through Contract Farming, M4P/An Giang University Workshop, 50 p. ADB (2006), Entrepreneur: The Road to Success, Making Markets Work Better for the Poor, 165 p. Asian Development Bank and International Finance Corporation, Markets Development Bulletin (various issues), published by Central Institute fro Economic Management (CIEM). German Development Agency (GTZ) (2006), Six Years of Implementing the Enterprise Law: Issues and Lessons Learnt, Business Issues no 05, 63 p. International Finance Corporation (2003), Informality and the Playing Field in Vietnam s Business Sector, 105 p. International Finance Corporation/Mekong Private Sector Development Facility (IFC/MPDF) (2002), Business Associations in Vietnam: Statut, Roles and Performance, Hanoi, Private Sector Discussions no 13, 71 p. IFC/MPDF (2005), Beyond the Headline Numbers: Business Registration and Start Up in Vietnam, Hanoi, Private Sector Discussions no 20, 50 p. IFC/MPDF (2006), Women Business Owners in Vietnam: A National Survey, PSD no 21, 49p. FC/MPDF (2006), Corporate Governance in Vietnam: The Beginning of a Long Journey, PSD no 22, 65 p. International Labour Organization (2000), The Hidden MSE Service Sector: Research into Commercial BDS Provision to Micro and Small Enterprises in Vietnam and Thailand, by Gavin Anderson, Geneva, Seed InFocus Programme, Working Paper no 5, 23 p. International vision - N O 11 32

34 ILO (2002), Creating a Conducive Policy Environment for Employment Creation in Small Enterprises in Vietnam, by Pham Thi Thu Hang, Geneva, Seed Infocus Programme, Working Pper no 31, 93 p. International Trade Centre UNCTAD/WTO (2004), Building Business Partnerships across Borders in the South, Geneva, South-South Trade Promotion Programme. OCDE (2007). Politiques agricoles des pays non-membres de l OCDE, Paris, rapport, mars. OXFAM Québec (2006), Profile and Needs of Micro, Small and Medium Enterprises Including BDS Market Assessment in Thanh Hoa Province, Vietnam, Hanoi, Report by Vision and Associates and Canadian International Development Agency, July, 110 p. UNIDO (2004), Industrialization and Modernization along the Socio-Economic Development Strategy: Towards Sustainable Growth in the SME Sector, Hanoi, UNIDO Country Office in Vietnam, Annual Report, 24 p. Vietnam Economic Times (2006), All Time High: Vietnamese SMEs on the Way up, Issue no 153, November. World Bank (2006), Accelerating Vietnam s Rural Development: Growth, Equity and Diversification, Volumes I, II, III, IV, February. Interviews (novembre-décembre 2006) Advising and Supporting Center for Agriculture and Rural Development, Ho Chi Minh City. Asian Development Bank, Hanoi. Center for Rural Support and Development of SMEs in the South, Ho Chi Minh City. EDE Consulting for Coffee, Neumann Coffee Group, Hanoi. Enterprise Development Foundation, Vietnam Chamber of Commerce and Industry, Hanoi. German Development Agency (GTZ), Hanoi. GRET, Hanoi. GTZ, German Technical Cooperation, Hanoi. International Finance Corporation/MPDF, Hanoi and HCM City. Institute of Policy and Strategy for Agriculture and Rural Development (Ipsard), Hanoi. Intimex Trading Center, Ministry of Trade, Intimex Import-Export Corporation, Hanoi. Mekong Trade Promotion, International Trade Centre UNCTA/WTO and SECO, Hanoi. Ouverture internationale - N O 11 33

35 Ministry of Trade, S.W. Asian and Africa Department, Hanoi. Nestlé, Ho Chi Minh City. Oxfam Québec, Hanoi. People s Committee of HO Chi Minh City, Department of Planning and Investment. SME Technicla Assistance Centrt in Hanoi, Agency for SME Development, Ministry of Planning and Investment, Hanoi. SNV, Dutch Development Agency, Hanoi. Swiss Development Cooperation, Hanoi. Vietnam Association of Rural Industries SMEs (Varisme), Hanoi. Vietnam Chamber of Commerce and Industry, Hanoi and Ho Chi Minh City Branches. Vietnam Commercial University, Hanoi. Vietnam Fruit Association (Vinafruit), Ho Chi Minh City. Vietnam-India Enterpreneurship Development Centre (Viedc), Hanoi. Vietnam Institute for Trade, Ministry of Trade, Hanoi. Vietnam Trade Promotion Agency (Vietrade), Ministry of Trade, Hanoi. International vision - N O 11 34

36 Le commerce et la croissance economique du Viet-Nam Dinh Xuan CUONG, Techcombank Résumé Dans ce papier, nous examinons les liens entre les échanges commerciaux et la croissance économique du Viêt-Nam dans son processus d intégration régionale, pour la période allant de 1970 à 2004, à l aide du modèle développé sur la base du cadre théorique du modèle de Feder (1982). Les résultats empiriques obtenus montrent qu il y a une forte corrélation entre le taux de croissance économique de ce pays et ses échanges commerciaux. Ce pays bénéficie de l effet d externalités positives du secteur exportateur. Il s avère donc que ses exportations occupent une part importante dans son commerce et dans sa croissance. La stratégie d ouverture sur l extérieur conduit évidemment à accélérer la croissance économique. Etant donné le rôle important des exportations et des importations dans la croissance économique du Viêt-Nam, ce dernier devrait poursuivre sa politique d intégration commerciale et d ouverture sur l extérieur. Mots-clés: échanges commerciaux, croissance économique, modèle de Feder, test de Johansen, MC2, productivité sectorielle. Introduction Le commerce d un pays est-il un facteur de croissance économique? La croissance spectaculaire des pays asiatiques s explique-t-elle par leur intégration croissante dans le commerce international? Ces questions nous fondent à identifier l impact du commerce sur la croissance économique d un petit pays asiatique, le Viêt-Nam. Sur le plan théorique, il existe un grand nombre de travaux empiriques essayant de relier l ouverture commerciale, les échanges commerciaux d une économie, à ses performances en matière de croissance économique. Ces études cherchent à examiner la relation entre le volume du commerce et le taux de croissance économique dans les pays concernés. Ici, nous n avons pas l intention de discuter la littérature qui est déjà très riche sur ce sujet 1. Nous voulons simplement suivre ces approches théoriques pour examiner l impact de la relation causale entre le commerce et la croissance économique dans le cas du Viêt-Nam, une économie qui est loin d être connue par les économistes. Pour ce faire, nous présenterons, dans un premier temps le modèle théorique de Feder (1982) qui nous servira de cadre théorique afin de construire un modèle empirique, pour le 1 Pour une revue de la littérature empirique complète sur ce sujet, voir Giles et Williams (2000). Ouverture internationale - N O 11 35

37 tester sur l économie vietnamienne. Enfin, nous analyserons les résultats obtenus dans un dernier temps. 1. Le cadre théorique du modèle de Feder (1982) augmenté Ici nous allons apporter certaines modifications au modèle de Feder (1982). Nous considérons le cas d un pays où l économie se compose de trois secteurs au lieu de deux. Il s agit du secteur exportateur, du secteur non-exportateur et du secteur importateur. La fonction de production de ces trois secteurs prend la forme suivante: N = F( KN, LN, MN, X) (1) X = H( K, L, M, N) (2) X X X (,,, ) M = G K L N X (3) M M Il faut noter que la représentation de cette économie est seulement une extension de celle du modèle de Feder. A part la présence d une fonction d importation, nous pouvons constater que N s introduit dans la fonction d exportation car dans une certaine mesure, les exportations sont le résultat de la production intérieure. Quant aux importations, elles répondent à la fois aux demandes du secteur exportateur et du secteur non-exporateur. Donc, N et X sont introduits dans la fonction d importation. De plus, du fait que N est également une proportion de Y dans cette fonction d importation, nous pouvons donc le remplacer par Y. Alors, nous avons, dans ce cas, un nouveau système des équations: N = F( KN, LN, MN, X) (4) X = H( KX, LX, MX, Y) (5) M = G( K, L, Y, X) (6) M M A partir du système d équations ci-dessus, nous pouvons en déduire le modèle empirique à équations simultanées. Nous cherchons maintenant à identifier la spécification des équations (5) et (6): Fonction d exportation: Considérons la fonction d exportation suivante: X = H( Y, L, M, K) (7) où X, M, Y, L et K représentent les taux de croissance des exportations, des importations, du PIB, du travail et du capital. En calculant la différenciation de cette fonction, nous obtenons: dx X Y dy X L dl X K dk X M dm = X Y X Y L X L K X K M X M International vision - N O 11 36

38 Selon Bruno (1968), nous avons: X = ψ 0 + ψ Y K L M 1 + ψ2 + ψ3 + ψ4 +η t (8) Y Y Y L Y Les impacts des variables indépendantes sur la variable dépendante peuvent être déduits de l équation (8) de la façon suivante: Fonction d importation: X X X X > 0, > 0, > 0, > 0 Y L K M La fonction d importation s écrit comme suit: M (,,, ) ' = G Y X K L (9) où M, X, Y, K,et L représentent les taux de croissance des importations, des exportations, du PIB, du capital et du travail. La différenciation de cette fonction nous donne: dm M Y dy M X dx M K dk M L dl = M Y M Y X M X K M K L M L Et d après Bruno (1968), nous pouvons écrire: M = ϖ 0 + ϖ Y X K L 1 + ϖ2 + ϖ3 + ϖ4 +σ t (10) Y Y Y Y L La relation entre les variables indépendantes et la variable dépendante, en l occurrence le taux de croissance des importations, peut s exprimer de la façon suivante: M M M M > 0, > 0, > 0, > 0 Y L K X A partir de ces analyses, après avoir paramétré les équations nous obtenons: Modèle I Y K L M X = τ10 + τ11 + τ12 + τ13 + τ14 +η t1 (11) Y Y L Y X X Y K L M = τ 20 + τ21 + τ22 + τ23 + τ24 +η t 2 (12) Y Y Y L Y M Y X K L = τ 30 + τ31 + τ32 + τ33 + τ34 +η t3 (13) Y Y Y Y L Ouverture internationale - N O 11 37

39 Dans ce modèle, le paramètreτ 14 se compose en même temps de l effet d externalités sectorielles et de l effet de productivité des facteurs. L effet combiné de ces deux derniers est pris en compte. Pour effectuer une estimation linéaire, les équations (11), (12) et (13) sont présentées de la manière suivante: où: CPIB = τ + τ CAPL + τ TRAV + τ IMP + τ EXPNP +η (14) t1 EXP = τ + τ CPIB + τ CAPL + τ TRAV + τ IMP +η (15) t 2 IMP = τ + τ CPIB + τ EXP + τ CAPL + τ TRAV +η (16) CPIB: le taux de croissance du PIB t3 CAPL: le taux de croissance du capital TRAV: le taux de croissance du travail IMP: la part des importations dans le PIB EXPNP: le taux de croissance non pondéré des exportations EXP: la part des exportations dans le PIB Modèle II Y K L M X X = ϑ10 + ϑ11 + ϑ12 + ϑ13 + ϑ14 + ϑ15 +ε t1 (17) Y Y L Y Y X X Y K L M = ϑ20 + ϑ21 + ϑ22 + ϑ23 + ϑ24 +ε t 2 (18) Y Y Y L Y M Y X K L = ϑ30 + ϑ31 + ϑ32 + ϑ33 + ϑ34 +ε t3 (19) Y Y Y Y L Dans ce modèle, nous tenons compte séparément de l effet d externalités et de l effet de productivité. Donc, dans ce cas, nous pouvons déterminer les impacts respectifs des deux effets sur la croissance économique du pays considéré. La forme linéaire des équations de ce modèle est: CPIB = ϑ + ϑ CAPL + ϑ TRAV + ϑ IMP + ϑ EXP + ϑ EXPNP +ε (20) t1 EXP = ϑ + ϑ CPIB + ϑ CAPL + ϑ TRAV + ϑ IMP +ε (21) t 2 IMP = ϑ + ϑ CPIB + ϑ EXP + ϑ CAPL + ϑ TRAV +ε (22) t3 Les signes des coefficients auxquels nous nous attendons sont présentés dans le tableau suivant. International vision - N O 11 38

40 Tableau 1: Les signes attendus des coefficients CPIB CAPL TRAV EXPNP EXP IMP CPIB EXP IMP La vérification empirique La méthodologie adoptée se décompose en quatre étapes: la première étudie la stationnarité des séries, la deuxième étudie les relations de coïntégration, la troisième estime les équations simultanées du modèle à l aide de la méthode des doubles moindres carrés et la dernière étudie la causalité Le test de stationnarité ADF Avant d estimer les modèles, toutes les variables sont soumises au test de racine unitaire ADF. Les variables sont toutes non-stationnaires en niveau. Si nous estimions ces variables, les résultats de l estimation seront évidemment fallacieux. Pourtant, nous pouvons obtenir la stationnarité de ces variables en prenant la différence première. Nous avons remarqué que toutes les séries sont bien intégrées d ordre 1, c est-à-dire I (1), avec une tendance stochastique. Les hypothèses nulle de la non stationnarité des séries sont rejetées pour tous les cas. Tableau 2: Résultats du test de racine unitaire ADF Variables ADF t-stat. ADF t-stat. (lère diff.) Retards (AIC) R 2 DW CAPL ** EXP *** EXPNP *** CPIB ** IMP *** TRAV ** * Significativité au seuil de 10%, ** Significativité au seuil de 5%, *** Significativité au seuil de 1%. Ouverture internationale - N O 11 39

41 2.2. Le test de coïntégration de Johansen Nous avons identifié la stationnarité des variables, nous examinons maintenant la coïntégration de ces variables à l aide du test de Johansen. Les résultats obtenus montrent qu il y au moins six vecteurs coïntégrants. L hypothèse nulle ( r 5) est rejetée au seuil de 5%. Alors, les résultats du test de coïntégration de Johansen confirment qu il existe une relation positive de long terme entre les variables. Bien que ces variables soient nonstationnaires en niveau, l estimation du modèle en utilisant les variables I (1) nous donne des résultats relativement convergents. Tableau 3: Résultats du test de Johansen du nombre de(s) vecteur(s) coïntégrant(s) Hypothèse nulle (H0) Hypothèse alternative (H1) Ratio de vraisemblance Valeurs critiques (5%) Valeurs critiques (1%) Valeurs Eige r = 0 r = 1 255,0341** 146,76 158,49 0, r 1 r = 2 182,6312** 114, 124,75 0, r 2 r = 3 120,5377** 87,3 96,5 0, r 3 r = 4 83,0267** 62,9 70,0 0, r 4 r = 5 54,1725** 42,4 48,4 0, r 5 r = 6 28,1448* 25,3 30,4 0, r 6 r = 7 11, ,2 16,2 0, Note: *, **: rejet de l hypothèse au seuil de significativité de 5% et de 1% L estimation MC2 Nous présentons maintenant les résultats de régression de deux modèles obtenus à partir de la méthode MC2. Ces résultats indiquent que la plupart des variables sont statistiquement significatives. L estimation est réalisée en termes d un modèle linéaire avec les variables en niveau. Le test Durbin-Watson montre qu il n y a pas d autocorrélation de premier ordre dans tous les cas. Bien que le R 2 soit relativement faible dans certains cas, les résultats sont statistiquement significatifs selon la statistique F. Modèle I 2 CPIB = 5,07 + 0,001EXPNP + 0,11IMP 0, 20CAPL + 0,05TRAV (23) (0,28) (3,99)* (2,57)** (-1,73) (2,26)** R 2 = 0,51 DW = 1,75 F-stat. = 8,25 2 Les valeurs entre parenthèses en dessous des coefficients figurent les t-estimés. *, **, *** respectivement pour la significativité aux seuils 10%, 5% et 1%. International vision - N O 11 40

42 E XP = 26,31+ 0,01CPIB + 0,06IMP 0,13CAPL + 0,23TRAV (24) (6,25)* (1,95)*** (2,00)** (-1,91)*** (2,16)** R 2 = 0,61 DW = 2,10 F-stat. = 6,01 IMP = 4,77 + 0,15CPIB + 0,21EXP 0,34CAPL + 0,07TRAV (25) Modèle II (-1,11) (2,01)** (6,32)* (-4,52)* (1,02) R 2 = 0,59 DW = 2,51 F-stat. = 4,10 CPIB = 2,9 + 0, 28EXP + 0,05EXPNP + 1,1IMP 0,007CAPL + 0, 22TRAV (26) (1,25) (1,99)*** (2,33)** (5,21)* (-1,85) (2,11)** R 2 = 0,88 DW=2,22 F-stat. = 5,21 E XP = 3,57 + 0,16CPIB + 0,16IMP + 0,55CAPL + 0,88TRAV (27) (-5,94) (4,41)* (2,39)** (4,12) (3,6)* R 2 = 0,89 DW=2,34 F-stat. = 5,32 IMP = 3,32 + 0,08CPIB + 0,31EXP 0,14CAPL + 0,61TRAV (28) (-1,02) (2,55)** (2,41)** (-6,81)* (1,72) R 2 = 0,95 DW=1,93 F-stat. = 6,52 Taux de croissance du PIB A partir des résultats obtenus des deux modèles, nous pouvons constater que les exportations vietnamiennes sont directement liées au taux de croissance du PIB. Les coefficients sont statistiquement fortement significatifs. Dans le modèle I, le coefficient de EXP représente en même temps l effet d externalités sectorielles et l effet de productivité des facteurs. Bien que ces deux effets ne soient pas considérés séparément, leur effet combiné est positif et significatif pour le Viêt-Nam. Dans le modèle II, nous séparons ces deux effets. Le coefficient de EXPNP représente l effet d externalités sectorielles et celui de EXP figure l effet de productivité des facteurs. Ces deux effets restent toujours positifs et significatifs. A partir des résultats de régression, nous constatons que le R 2 dans le modèle II est supérieur que celui du modèle I. Ceci est conforme aux résultats dans le travail de Feder. L effet combiné des exportations porte un signe positif et il est statistiquement significatif. Par contre, dans le modèle II, les deux effets séparés nous donnent les meilleurs coefficients en termes d ampleur. Pour chaque augmentation de 1% enregistrée dans la production à l exportation, le PIB du Viêt-Nam augmenterait de 0,28% dû à l effet de productivité et de 0,05% en provenance de l effet d externalités sectorielles. Ouverture internationale - N O 11 41

43 L impact de l effet de productivité des facteurs semble plus fort que celui de l effet d externalités. Donc, le pays profite mieux de l effet de productivité que de celui lié aux externalités. Nous trouvons que ces deux effets ont un impact positif et significatif sur le PIB. De plus, il est intéressant de constater que le coefficient de la variable d importations est positif et significatif dans l équation du PIB. Ceci n est pas cohérent au résultat de Esfahani (1991). Dans son travail, Esfahani a trouvé que le coefficient de la variable d importations était non significatif et peu concluant pour les nouveaux pays industrialisés. Mais il est important de noter que la mesure des importations que nous avons adoptée dans les estimations ne tient pas compte des importations des biens finaux car la proportion des biens finaux importés dans les importations totales du Viêt-Nam n est pas très élevée. Donc, il a une conséquence moindre. Alors, les coefficients d importations positifs impliquent que les importations ont un impact positif sur le PIB. D après nous, la raison est très simple et est d ailleurs confirmée par le modèle de développement asiatique en vols d oies sauvages 3. En effet, ce pays importe des produits à forte intensité capitalistique afin de développer son industrialisation, c est-à-dire sa production intérieure et celle destinée à l exportation. Il utilise ces importations de façon relativement efficace. Donc, ceci favorise bien évidemment la croissance du PIB. La contribution des importations à la croissance économique du Viêt-Nam est plus remarquable dans le modèle II que dans le modèle I. Le coefficient d importations est de 1,1 dans le second modèle contre 0,11 enregistré dans le premier modèle. Les coefficients du facteur de capital ne sont pas positifs comme nous l avons prévu. Bien qu il y ait une relation négative entre le capital et la croissance du PIB de ce pays, les résultats restent quand même significatifs au moins au seuil de 1%. Pour expliquer ceci, nous pensons que le Viêt-Nam utilise le capital de manière inefficace dans sa production domestique ainsi que dans sa production destinée à l exportation. D ailleurs, les raisons sensiblement non économiques, c'est-à-dire plutôt politique, pourraient éventuellement fournir une explication à ce phénomène. C est pourquoi une augmentation dans l importation du facteur de capital pourrait conduire à une baisse probable dans la croissance du PIB de ce pays. Quant au facteur travail, nous constatons qu il a également un impact positif sur la croissance du PIB. Les coefficients de ce facteur sont plus significatifs dans le second modèle. Donc, les résultats obtenus sont conformes à la théorie économique dans le sens où le travail favorise leur croissance économique. Ceci est encourageant surtout pour le Viêt-Nam où le facteur travail reste très abondant. 3 Voir AKAMATSU (1962): "An Historical Pattern of Economic Growth in Developing Countries," Developing Economies, N 1. International vision - N O 11 42

44 Exportations L impact de la croissance du PIB sur les exportations de ce pays est positif et relativement significatif. Les coefficients sont de 0,01 et 0,16 et ils sont également significatifs au seuil de 5% dans les deux modèles. Ceci signifie qu une augmentation de 1% du taux de croissance du PIB conduirait à une augmentation de 0,01% et de 0,16% de ses exportations dans les deux modèles respectivement. Nous avons supposé qu il y a une relation positive entre l importation des biens intermédiaires et le taux de croissance des exportations. Les résultats obtenus de deux modèles montrent que cette relation existe comme prévu au début. Ces résultats soutiennent l argument selon lequel les importations et les exportations sont liées. Donc, les importations favorisent le taux de croissance des exportations du Viêt-Nam. En ce qui concerne le capital, le coefficient du capital porte un signe négatif dans le premier modèle. Cela suggère que le capital ne soit pas utilisé entièrement de façon efficace, ce qui conduit évidemment à une influence néfaste sur sa performance exportatrice. Théoriquement, il devrait y avoir une relation positive entre le travail et les exportations. Les résultats de régressions le confirment. Donc, nous pouvons conclure que le travail contribue à augmenter le taux de croissance des exportations vietnamiennes. Importations L impact du taux de croissance du PIB sur les importations doit être positif théoriquement. Nos estimations empiriques indiquent que l hypothèse nulle selon laquelle le taux de croissance du PIB n a aucun impact sur les importations est rejeté. D après nos résultats, non seulement les coefficients du PIB ont des signes positifs mais aussi ils sont fortement significatifs (0,15 et 0,08). Ces coefficients sont tous significatifs. L impact des exportations sur les importations est également positif. Dans la plupart des cas, les résultats sont au moins significatifs au seuil de 5%. Ces résultats confirment l argument selon lequel les exportations sont déterminantes et efficaces pour éviter toutes les contraintes de change. Pour ce qui est de l impact du capital sur le taux de croissance des importations, nous attendons un signe négatif dans tous les cas. Bien évidemment, les résultats obtenus le confirment. Le capital a un impact significatif négatif sur la croissance des importations vietnamiennes. Dans les deux modèles utilisés, les coefficients de capital sont significatifs au moins au seuil de 5%. Ces résultats impliquent que plus le capital s accumule dans ce pays, plus ses importations de capital seront en baisse. Ceci semble tout à fait logique. Ouverture internationale - N O 11 43

45 Au niveau de la contribution du facteur travail à la croissance des importations, les coefficients de régression s avèrent positifs comme nous l avons prévu. Différentiel de productivité sectorielle Dans le second modèle, les paramètres ϑ 14 et ϑ 15 peuvent être utilisés pour identifier δ, le différentiel de productivité entre le secteur exportateur et le secteur non-exportateur. ϑ14 + ϑ15 Plus précisément, δ est calculé de façon suivante: δ =. 1 ϑ + ϑ ( ) Nous utilisons cette formule pour calculer la valeur de δ. D après notre calcul, il est égal à 0,43, c'est-à-dire que le différentiel de productivité est de 43% entre les deux secteurs. Ceci signifie que les facteurs de production utilisés dans le secteur exportateur du Viêt- Nam sont de l ordre de 43% plus productifs que ceux utilisés dans son secteur nonexportateur Le test de causalité au sens de Granger Nous avons déterminé les retards à partir du critère Akaike Information Criterion (AIC). Plus la valeur du F-statistique est importante, plus la probabilité d une causalité est grande. Dans le cas de (EXP et PIB), nous avons trouvé que les exportations impliquent une hausse de la croissance du PIB. Pourtant, le PIB ne cause pas l augmentation de la croissance des exportations. Donc, il y a une causalité unidirectionnelle entre les exportations et le PIB. Nous pouvons constater également que les importations ne causent aucune augmentation de la croissance du PIB. Mais les résultats obtenus indiquent également que le PIB implique une hausse dans la croissance des importations vietnamiennes. Tableau 4: Résultats du test de causalité à la Granger Hypothèse alternative (H 1 ) F-stat. Prob. Retards Causalité Sens Causalité EXP t implique PIB t 2,81 0,05 3 Oui EXP t a PIB t PIB t implique EXP t 0,48 0,69 3 Non IMP t implique PIB t 1,77 0,18 2 Non PIB t implique IMP t 3,83 0,03 2 Oui PIB t a IMP t EXP t implique IMP t 5,87 0,007 2 Oui EXP t a IMP t IMP t implique EXP t 2,66 0,08 2 Oui IMP t a EXP t Les résultats du test montrent également que les exportations causent une augmentation dans la croissance des importations du Viêt-Nam. De plus, pour ce pays, les International vision - N O 11 44

46 importations causent une hausse dans la croissance de ses exportations. Donc, une relation bidirectionnelle existe entre les exportations et les importations de ce pays. Afin de tester la stabilité des inférences de la causalité, nous avons utilisé le test CUSUM de Brown et al. (1975) 4. Ce test est calculé sur la base de la somme cumulée des résidus: ^ 2 où σ X ( ) W t r= t = r= K+ 1 w r σ T 1 2 r r= K+ 1 = T K 1 ( w w ) et = ( ) 1 r= K+ 1 w T K w Sous l hypothèse nulle, W t est de moyenne nulle et de variance approximativement égale an nombre total des résidus. Le test est effectué en visualisant W t par rapport à t. L hypothèse nulle est rejetée si W t se trouve en dehors de l intervalle. Donc, le test CUSUM nous fournit un graphique de la somme cumulée des résidus avec deux lignes qui délimitent la zone de l intervalle. Si la somme cumulée se trouve en dehors de cette zone, l hypothèse nulle est rejetée et le paramètre est instable dans ce cas. Ici, l hypothèse nulle n est pas rejetée au seuil de significativité de 5%. Donc, les résultats de la causalité sont convergents pour la période étudiée. Figure 1: Test CUSUM T r CUSUM of Squares 5% Significance CUSUM of Squares 5% Significance (a) CPIB (b) EXP CUSUM of Squares 5% Significance (c) IMP 4 Voir Greene (2003), chapitre 7, pp. 135, op. cité. Ouverture internationale - N O 11 45

47 Conclusion Notre intérêt premier est d examiner la relation entre la croissance économique (le PIB) et les variables du commerce (les exportations et les importations) pour le Viêt-Nam. Pour ce faire, nous avons utilisé le modèle à équations simultanées basé sur le cadre théorique de Feder (1982) dudit augmenté avec les données en séries temporelles pour tester simultanément la relation entre la croissance du PIB, les exportations et les importations de ce pays. Les résultats indiquent qu il y a une forte corrélation entre son taux de croissance économique et ses échanges commerciaux. Inversement, ses exportations et ses importations ont également une corrélation positive avec sa croissance économique. Il est juste de remarquer que les importations jouent encore un rôle important dans la politique commerciale orientée vers l exportation du Viêt-Nam. Ce dernier devrait donc considérer avec attention sa politique d importation. Il faut préciser également que le Viêt-Nam bénéficie clairement de l effet d externalités positives du secteur exportateur. Il s avère donc que ses exportations occupent une part importante dans son commerce et dans sa croissance. La stratégie d ouverture sur l extérieur le conduit évidemment à accélérer sa croissance économique. Le transfert des ressources du secteur non-exportateur au secteur exportateur peut améliorer la productivité globale de cette économie. La productivité des facteurs de production plus élevée dans le secteur exportateur, les économies d échelle et les externalités positives en provenance de l effet d apprentissage sont les raisons principales pour expliquer pourquoi la politique commerciale orientée vers l exportation conduit à une amélioration de la productivité globale. RÐfÐrences AHMAD (2001): "Causality between Exports and Economic Growth: What Do the Econometric Studies Tell Us?", Pacific Economic Review, 6, pp AKAMATSU (1962): "An Historical Pattern of Economic Growth in Developing Countries," Developing Economies, N 1. BRUNO (1968): "Estimation of Factor Contribution to Growth under Structural Disequilibrium", International Economic Review, Vol. 9, N 1, Feb DICKEY, D. A., and W. A. FULLER (1979): "Distributions of the Estimator for Autoregressive Time Series with a Unit Roots", Journal of the American Statistical Association, 74, pp ENGLE et GRANGER (1987): "Co-Integration and Error Correction: Representation, Estimation, and Testing", Econometrica, 55, pp International vision - N O 11 46

48 ESFAHANI (1991): "Exports, Imports, and Economic Growth in Semi-Industrial Countries", Journal of Development Economics, 35, pp FEDER (1982): "On Exports and Economic Growth", Journal of Development Economics, 12, pp FRANKEL, ROMER, et CYRUS (1996): "Trade and Growth in East Asian Countries: Cause and Effect?", No. 5732, pp. 1-39, NBER. GILES, et WILLIAMS (2000): "Export-Led Growth: A Survey of the Empirical Literature and Some Non-Causality Results. Part 1", Journal of International Trade and Economic Development, 9, pp GREEN (2003): Econometric Analysis Pearson International Edition, 3ème édition. JOHANSEN (1988): "Statistical Analysis of Cointegration Vectors", Journal of Economic Dynamics and Control, 12, pp RODRICK (1995): Taking Trade Policy Seriously: Export Subsidization as a Case Study in Policy Effectiveness, dans Deardorff, Levinson, et Stern (eds.), Université de Michigan. SIMS (1980): "Macroeconomics and Reality," Econometrica, Vol. 48. Ouverture internationale - N O 11 47

49 From traditional to modern market: The DYNAMICS OF Vietnamese consumer BEHAVIOR and its implications on the development strategy of modern retailers Bui Thi LAN HUONG, CFVG, University of Economics, Ho Chi Minh City Abstract The modern retail formats in particular supermarkets appeared in Vietnam since the early 1990s have been developing successfully both in big cities and provinces. They have been also changing deeply the consumer behaviour of the Vietnamese shoppers. However, their offer has not yet segmented for different social classes. This article studies the evolution of Vietnamese shopping pattern towards the modern retail formats and analyses how the modern retailers elaborate their development strategy in response to this changing shopping pattern to serve an important part of low-income class of the country.. Key words: Traditional market, modern retail formats, asymmetric information, consumer behaviour, shopping pattern, innovation, retail technology, development strategy Introduction The retail sector is considered as one of the most changing sectors in Vietnam since first economic reforms adopted in the late 1980s. The radical change in this sector is originated by the transition to the market economy combined with the strong and rapid industrialization and modernization of the country. The high growth rate in the last decade along with the living standard improvement of the Vietnamese, especially citydwellers and the evolution of household consumption and consumer behaviour has accelerated the rhythm of this change. The most significant aspects of the retailing industry observed in Vietnam since the adoption of Doi Moi policy is the abolition of centralized distribution network on one hand and a gradual participation of foreign investors in the modern retailing on the other hand. The modern distribution formats especially supermarkets had been introduced a decade ago in the context of gradual liberalization of international trade and foreign investment. In the past few years, supermarkets are entering their growth stage and starting to expand their operations into provinces and rural areas after developing successfully in big cities. The popularity of this new retail format in Vietnamese urban areas is viewed as a positive response of Vietnamese shoppers (who search not only differentiated products and services, but also information, safety, and pleasure) to the modernization process of the retail sector. International vision - N O 11 48

50 The objective of this paper is to understand the dynamics of Vietnamese consumers habits and attitudes towards the large-scale modern distribution. Some recent research works on the modern distribution focus on the effects of the innovations on suppliers of the food retail industry (Hagen, 2001, 2002, 2003; Phan T.G.T et al, 2004, 2005). These studies do confirm that the modern system has been playing a crucial role in the retail industry since many Vietnamese consumers have been shifting from traditional retail formats to modern ones, without analysing how this shopping behaviour evolves responding to the retail innovations. This paper analyses the evolution of Vietnamese consumers behaviour in response to the gradual development of modern distribution formats during the last decade in Vietnam and analyses its implications of development strategies of modern retailers in the long run. In this study, we adopt the exploratory approach to compare and contrast shoppers attitudes towards traditional and modern retail formats by conducting face to face interviews with shoppers in the two biggest cities, Hanoi and Hochiminh city to update the Vietnamese customer behaviour in the long run. This paper is structured as follows. The first section presents the co-existence of traditional markets and modern retail formats introduced in Vietnam during the last ten years. It analyses the strength and weakness of each distribution system and expounds the motives of foreign modern retailers to penetrate the Vietnamese market in the long run. The second section studies the evolution of Vietnamese shopper s behaviour in response to the introduction of the new retail technologies in the country. The third section points out the implications of the response of Vietnamese customers towards supermarkets and suggests development strategies for big retailers to face growing competition in the modern retailing industry. The analysis of the dynamics of Vietnamese shopper s behaviour in the long run and its implications on strategies of modern retailers will help local and foreign retailers elaborate their development strategies in the context of opening up the retail market. I. From the traditional retail formats to the modern distribution network High economic growth rate maintained during the last decade in Vietnam, especially big cities like Hochiminh city, Hanoi, Hai Phong, Da Nang, Hue, and Can Tho 1 combined with a steady increase in per capita income especially of a great part of the growing 1 The GDP growth rate in big cities, including Hochiminh city, Hanoi, Hai Phong, Da Nang, Hue, and Can Tho is between 9%-15%. Ouverture internationale - N O 11 49

51 urban population have pushed private consumption and hence made the retail industry more and more promising (Table 1 and Graph 1). Table 1: Monthly average income per capita at current prices by residence, thousand VND Year Whole country Urban Rural Source: Statistical Year Books, Graph 1: Evolution of the percentage of urban population in the total population in Vietnam Source: Statistical Year Book, As Graph 2 indicates, the retail sector has witnessed a steady annual growth rate around 10% during the 1990s and then has been accelerated its growth since The boom of the retail sector in recent years is remarkable. Recent statistics show that the total turnover of the retail market is nearly USD 30 billion per year, with an annual growth rate of 20%, twice of GDP growth rate. International vision - N O 11 50

52 Graph 2: Retail sales of goods and services in Vietnam (VND billion at current prices) 500, , , , , Source: Statistical Year Book, More interestingly, consumption to GDP of Vietnam represents nowadays around 70%, the highest in the in the region compared with Singapore (55, 9%), Malaysia (58, 2%), and Thailand (67, 7%). Therefore, it is not surprising that this sector has been attracting not only local private distributors who occupied more than two-third of the total distributors, (Graph 3) but also a great number of foreign investors even though Vietnam has not yet opened its retail market to FDI 2. The retail sector with 28,600 distributors throughout the country contributes 13% to GDP, ranked as the third sector behind processed industry and agriculture. Graph 3: Structure of retail sales of goods and services by ownership at current price (in percentage) 100% 80% 60% 40% 20% Foreign invested sector Non-state State 0% Source: Statistical Year Book, Only three foreign investors in retailing obtained the license to operate their activities in Vietnam: Big C, Metro and Parkson. Ouverture internationale - N O 11 51

53 However, under its bilateral, regional and multilateral agreements, Vietnam has committed to open up the service sector, especially when becoming a WTO member. Since January 2007, companies with foreign capital are eligible to operate retailing business. Later on, in January 2009, 100% foreign capital retailers will be allowed to set up their activities in Vietnam. In this new context, several other global retailers like South Korea Lotte mart, Giant South Asia Investment PTE (Dairy Farm), Carrefour, Wal-Mart and Tesco, Central mall from Thailand have already been attempting to penetrate the Vietnamese market 3. Like other Asian countries such as India, Indonesia, and the Philippines, the retailing industry in Vietnam is highly fragmented with a very long distribution circuit as the Vietnamese traditional distribution system has been built on the network of national, regional, local wholesalers at different levels, delivering goods to millions of small retail outlets. By turnover, it is structured as 40% of traditional markets (with 9,360 wet markets), 44% of traditional stores (with 350,000 stores and groceries), 10% of modern retail formats (with 200 supermarkets, more than 1,000 convenience store, and 30 department stores), and 6% of outlets (Ministry of Commerce, 2007). Although traditional markets and grocery stores still dominate the Vietnamese market, representing 90% of the total, the modern distribution sector has been expanding in the past few years, becoming a growing threat for traditional retailers. I.1. The traditional bazaar system The traditional bazaar system has been developed for hundreds of years including wet markets, moving markets on streets or floating markets that can be found out everywhere in Vietnam. Daily shopping at proximity, fresh products consumption habits, credits easily granted to loyal customers, popular regional specialties that varied from one region to another.., habits inherited from the past and the rural dominance created a formula that seemed to be the best adapted to Vietnamese life style (Bui T.L.H., Lemaire J.P., 2005). Up to 2007, there are 9,266 traditional markets included 170 wholesale markets in the country (of which 6,940 in rural areas, accounting 75% of the total number of traditional markets). It is reportedly that 360,000 traditional stores and groceries are operational nationwide. Moreover, around 28,600 companies have been operating in retailing business throughout the country. The increasing number of new stores from year to year is explained by the dynamic private sector which holds more than twothirds of Vietnamese retail industry. Despite the current dominance of the traditional distribution system, a great number of old wet markets do have serious pollution problems including lack of safety and hygiene. More importantly, this system has been nowadays claimed somewhat International vision - N O 11 52

54 «inefficient», «obsolete» because of several shortcomings. On the demand side, consumers have to face asymmetric market information about price, origin and quality of products, time consuming task and effort spending on shopping activities. On the supply side, sellers can exploit shoppers by changing prices, thus, have bargaining power over consumers. At a consequence, prices could not be stabilized. In the context of industrialization and modernization of the country, the plan of cities enlargement has urged the government to plan the reorganization (or renovation) of local markets which have been deteriorated and to stop many informal street moving markets causing traffic jams. Especially Hanoi has planned to transform 10 wet markets to department stores in This changing environment has been boosting modern formats to develop especially in urban areas as the Vietnamese buying habit tends to appreciate convenience and comfort embedded in the new concept of one stop shopping. With its first implementation in the early 1990s, the foreign large scale distribution has pleased the Vietnamese urban shoppers. I.2. The first decade of development of modern retail formats in Vietnam The gradual development of modern retail formats in Vietnam was driven by both supply and demand forces of in the context of economic reforms launched in the late 1980s, including liberalization of international trade and foreign investment. Foreign investors in retailing industry have seen Vietnam as a very attractive market for many reasons: youth population, high rate of literacy, emerging middle class, women in labor force and safe place for tourists. In 2007, Vietnam was ranked as the fourth place among the top 10 global retail opportunities behind India and Russia and China 4. Indeed, modern retailers have created a new shopping style and get supermarkets popular with their new retailing technologies still strange to Vietnamese shoppers. Unlike many other more advanced South-East Asian countries like Singapore, Malaysia, and Thailand where new retail formats have well developed and begin to reach the mature stage, Vietnam has experienced a very slow introduction stage of supermarkets as it took nearly a decade to get Vietnamese consumers familiar with supermarkets. In fact, the modern distribution in Vietnam still covers a minor part of the local sales turnover as it reaches only 10% of the total retail sales, against 70% in Hong Kong, 86 % in Singapore, 71% in Korea, 49% in Malaysia, 40% in Philippines, 43% in Thailand, and 26% in Indonesia in Until since the last two years, the growing consumption for food and non-food items not 4 Retail Forward's rankings are based on a weighted index of three measures: Forecasted real growth rates of retail sales through 2008, Measures of market risks and the size of the retail market. The weighting is 25% for country risk, 25% for market attractiveness, 30% for market saturation, and 20% for time pressure. Three Asian countries: India, Russia, China, and Vietnam are ranked among the top 10 global retail opportunities (The 2007 Global retail development Index, AT Kearney, 2007). 5 AC Nielson (2004), «Asia Pacific, Retail and shopper Trends 2004». Ouverture internationale - N O 11 53

55 only in big cites but also in provinces with high purchasing power especially in the South has helped the modern retail sector to entry the growth stage. The current rhythm of growth of the modern distribution is estimated about 20% per year. In terms of turnover, growth rate of several supermarkets accounts from 30% to 40% per year. Actually, there are 250 supermarkets, more than 1,000 convenience stores and 50 department stores throughout the country (Ministry of Commerce, 2007). Although supermarkets are increasing in number, the geographical distribution is uneven, more concentrated in the two biggest cities (especially in Hochiminh city with 81 supermarkets and 16 department stores) and less developed in the Center of Vietnam), and in busy, crowded districts (for instance, supermarkets are numerous in the two districts Hoan Kiem and Hai Ba Trung in Hanoi and in District 1 and 3 in Hochiminh city) 6. Regarding supermarket development patterns, the Vietnamese pattern fits perfectly the large scale distribution trajectories commonly observed around the world as supermarkets target the rich and then the middle class. In the early phase, mini supermarkets with a small surface (around 200 square meters) such as Unimart, Donamart, and Megamart appeared in the early 1990s in Hochiminh city targeted the upper class segment and foreigners by providing them imported consumer goods at prices 10% to 20% higher than those offered by traditional outlets 7. Their product line was limited to non food and processed food items. A few years later, local supermarkets with a surface area up to 1,000 square meters were opened in the two biggest cities under the banners of Coop mart, Citimart, Maximark in Hochiminh city and Fivimart, Seyiu, Macro Intimex in Hanoi. Later on, the entry of the first hypermarket Cora (renamed Big C) in 1998 and the modern wholesaler Metro Cash & Carry in 2000 (with a larger surface area of thousands square meters) have speeded up the modern distribution diffusion in Vietnam. In this second phase, supermarkets make efforts to improve logistic and retailing technologies in order to develop economies of scale to reduce prices. By offering lower prices and new products than in traditional markets, supermarkets are able to attract lower income customers (Hagel, 2002 Reardon and Berdegué, 2002, cited by Figuié M. and Nguyen D. T., 2006). The third phase of development has been happening in the last few years with the multiplication of supermarkets chains in other cities and provinces (Hai Phong, Hue, Da Nang, Quy Nhon, Pleiku, Tay Nguyen, Binh Duong, Can Tho, My Tho, Long Xuyen, Vinh Long, Hau Giang, Moc Bai, ) of both existing players 8 and new comers (HAPRO, G7, Parkson). 6 Despite the catch-up of the modern retail sector in Hanoi since 2004, the retailers established in the South are stronger not only in terms of number of stores but also in terms of spaces and turnovers 6. 7 Vietnamese food sales in these mini supermarkets occupied less than 2.5% of their total sales. 8 Existing modern retailers have been enlarging their distribution network throughout the country, In 2006, Saigon Co-op owns 16 supermarkets and 10 convenience stores. Intimex runs 8 supermarkets. An Phong Trading company has 5 supermarkets under the banner Maximark, Dong Hung Trading and service company owns 10 Citimart supermarkets and specialty stores. Nhat Nam Joint Stock company runs 7 Fivimarts. Metro Cash & Carry has 8 stores, and Big C has 6 hypermarkets. International vision - N O 11 54

56 Interestingly, although the model of supermarkets was imported from developed countries, local retailers are also operating successfully in the Vietnamese market. The growth rate of several local banners like Intimex, Coopmart, is estimated between 30% to 40% per year 9. The success of local modern retailers could be explained mostly by their better understanding the Vietnamese consumer needs and preferences and their tremendous efforts to invest in retail technology combined with their good location. Besides, transfer of retailing technologies from foreign modern retailers also contributes to continuous improvement of local supermarkets (Hagen, 2002). Among local operators in modern retailing, Co-op mart chain is an outstanding example 10. This chain is occupying half of the modern retail market share. The chain attracts 54,600 customers every day (38 times than back in 1996) with 16 supermarkets and 10 convenience stores. Its annual growth rate is about 25-30%. In 2006, Saigon Co-op became 325/500 Asian top retailers and the leading retailer in Vietnam according the Asian Retail Review. Along side with supermarkets and hypermarkets, specialized supermarkets (electric appliances, apparel, footwear, cosmetics, furniture ), specialty stores and convenience store chains (An Nam and Masan) were opened in Hochiminh city in the early 1990s. If specialized supermarkets have been operating successfully in the Vietnamese market (Carings, Medicare, Vinatex, ) convenience stores did not seem to be successful in Vietnam 11. However, a new interest in operating this format refreshes the retail market with the boom of a dozen banners of convenience store chains in Vietnam (Day &Night, 24/Seven, V-24h, Co-op Mart (with 12 stores), G7 Mart (with 500 stores), Hapromart, Best & Buy (B&B), 365 Days, V-24h, Shop & Go...) 12. Other new modern distribution formats like warehouses and distribution centers were implemented in The nationwide distribution network project of G7 Mart and the operation of the distribution Center of Unilever Vietnam, efficiently operated in developed countries, would modify radically the Vietnamese distribution system. In addition, shopping complexes are 9 An increase of 32% o total income for Intimex between 2003 and 2004 (Vietnam Investment Review, 22/05/04, cited by MALICA) and an increase of 40% in turnover for Co-op mart. 10 Its first supermarket was opened in Co-op mart supermarkets have become a very popular shopping place in Hochiminh city, targeting low-income state employees with its low cost strategy. Saigon Co-op has a chain of 16 supermarkets under the banner of Co-op mart and plans to expand up to 40 stores nationwide in in contrast with the well developed convenience store chains in other Asian countries like Thailand, Malaysia or the Philippines. 12 Ha Phuong (2006), G7 Mart: an ambitious project, Vietnam economic News, No.9,2006, p G7 Mart, a local group has just announced to enter the retail market with 10,000 retail stores nationwide, with the investment capital of USD 395 million in next April. Their first step is to set up 500 convenience stores and 5,000 shops under the banner G7 throughout the country. G7 also plans to set up 18 wholesale warehouses and 7 trading centers in big cities and provinces. Another on going distribution project is the implementation of a huge warehouse of Unilever Vietnam in the Singapore Industrial Park in Binh Duong. Ouverture internationale - N O 11 55

57 growing in number in big cities like Trang Tien Plaza, Vincom City Tower, Bourbon Thang Long in Hanoi, Diamond Plaza, Saigon Superbowl, Zen Plaza, Saigon Tax Plaza, Parkson, Thuan Kieu Plaza in Hochiminh city, Parkson in Hai Phong, and Imperial in Vung Tau. The most impressive trading center opened in 2007 is Saigon Outlet Mall located in Di An (Binh Duong province) with nearly 100 firms that sell their products directly to consumers. All these modern retail formats have been creating a life picture of the Vietnamese retail industry at the first year of its WTO s membership. Although the Vietnamese modern retail market is still small with a few players, the competition tends to be fierce not only between modern and traditional formats but also between local and foreign modern operators. Apparently promising, this market is not easy for local retailers to penetrate because of huge investment and rather low profit. Entry barriers are relatively strong for new comers as investment in infrastructure is heavy. Indeed, for local retailers, capital needed accounts roughly VND billion for building a supermarket including parking space 14. Despite heavy investment, return on it is rather low 15. In addition, the lack of working capital, logistics expertise and trained people working in the retailing industry 16 are key issues that make the entry of new comers more difficult. If barriers for new local entrants are strong, difficulties to compete top global retailers rushing into Vietnam at the fully opening up of the retail sector anticipated by actual local players are becoming even stronger. Threat of new global entrants in this market has pushed several local retailers like SATRA, HAPRO 17, Saigon-Coop and Phu Thai group to rapidly join into force to create a new distribution group named VDA with the capital of VND billion II. The dynamics of the Vietnamese customers behaviour towards the modern retail industry The rise of supermarkets that offer a non-stop shopping place for the whole family with larger choice of products in a pleasant ambience has influenced gradually the Vietnamese consumers behavior. It is important for modern retailers to understand how the Vietnamese shoppers respond to the retailing innovations in order to elaborate efficiently their development strategy in this new competitive setting. This section analyses the dynamics of the Vietnamese consumers behavior to modernity and greater efficiency by introducing a more modern than the traditional local distribution system. 14 Dao Loan (2004). 15 Generally, operating profit of supermarkets in Vietnam fluctuates around 10% to 15%, and the net profit is estimated lower than 5% and in average, profits are expected only after 5 years. 16 According to Guy Lacombe, Director of Big C hypermarket chain, 5,000 employees have been working in supermarkets, but there is no training organism specialized in this field. 17 SATRA (Saigon Trading Corporation), HAPRO (Hanoi Trading Corporation). 18 Vietnamese Distribution Association Network Development and Investment Joint Stock Company. International vision - N O 11 56

58 Findings are sourced from results of research works and studies conducted since the introduction of supermarkets in Vietnam 19. During the last decade, the Vietnamese consumer behavior towards traditional markets has been changing in spite of several shopping preferences for outdoor markets. Most of women decide the purchase when shopping at traditional or modern stores [Hong Anh (1998), Thuy Anh (2000), Cadilhon J.J., Phan T.G.T. (2004), ACNielson 2004]. This reflects a family-oriented life style with the important role of women in the Vietnamese consumption pattern 20. To go to the traditional market very early in the morning had been a long lasting habit of most of Vietnamese women. They go to wet markets or street markets close to their house alone every day for around one hour to procure fresh food. The amount purchased is rather small. They love to shop in traditional markets mainly because they prefer good price, fresh items, large assortment, location proximity, friendly vendors and bargaining [Le P.L. (1997), Cadilhon J.J., Phan T.G.T. (2004)]. Other shoppers underline several facilities provided by traditional vendors such as flexibility of terms of payment (credits or late payment), return and refund policies for goods purchased and direct contact with vendors. However, lack of information about price and source of products, safety and hygiene in wet markets are key factors that push more and more shoppers to supermarkets (Bui T.L.H., Doan H.M., Vu T.D., Schlosser A. M., 2003). In Hochiminh city, it seems that consumers go to traditional market less often than before as only two-thirds of shoppers go every day in local markets for procuring fresh vegetable (Cadilhon J.J., Phan T.G.T., 2004). Focus groups conducted recently by the author with young working families show that they do not have time to go to traditional markets every day despite the proximity. More interestingly, a recent survey indicates that 25% of children and 20% of men in households interviewed take their responsibility to purchase food for their whole family (Phan T.G.T., 2005). This new finding suggests that the traditional wife role in the shopping is becoming less important than ever before with the household segments shifted from three generation families to young families with working couples. Furthermore, this proportion of men and children represents a potential segmented market. Without bargaining skills and product information access, men and children would tend to choose supermarkets for their shopping places to take part to the purchase decision process. Recent studies indicate that most of urban households shop at supermarkets (98% of 19 The Vietnamese consumer behavior towards supermarkets was studied not only by market research companies located in Vietnam like AC Nielson and Taylor Nelson Sofres, but also by CFVG and CFVG students and other institutions. 20 Recent results of AC Nielson illustrated clearly this decision patterns, as 97% of shoppers and 95% of key influencer are Vietnamese women, against 84% and 65% in Thailand and 91% and 47% in Indonesia. Ouverture internationale - N O 11 57

59 non-poor consumers and 67% of poor consumers) 21. Interestingly, a powerful potential market is anticipated in other big cities and provinces, like My Tho, Long Xuyen, and Phan Thiet, as far as up to half of main household shoppers from these cities have already experienced shopping in supermarkets, even though there are no supermarkets existing in these areas 22. In big cities, like Hochiminh city and Hanoi, the shopping at supermarkets is more and more frequent. If the shopping frequency in supermarkets is twice per month in the 1990s 23, it is several times a week nowadays. The response of the Vietnamese shoppers towards the modern retail industry is revealed from years to years through several empirical studies. In the early days, the main reason for shoppers to visit supermarkets is quite similar in the two cities, Hanoi and Hochiminh city: for entertainment (30%) as for shopping (70%) Novelties, hygiene conditions, guaranty of quality and the source of products, broad assortment, and fixed price are the key motives for purchasing in supermarkets. Dry food, personal care items, and clothes were most bought. They found some advantages when shopping at supermarkets: no bargain, quality of products, good information on the products sold, and comfort. However, prices in supermarkets are higher and the range of fresh item is limited compared with those of traditional markets (Hong Anh, 1998). These first results revealed in the 1990s indicate clearly that Vietnamese consumers had welcomed supermarkets as a new shopping concept offering choice and involvement into self- service. Later on, an exploratory study conducted at CFVG in Hanoi and Hochiminh city in 2003 revealed a much more receptive attitude to modern distribution 24. Shopping at supermarkets had been becoming a kind of leisure for the whole family. For shoppers in Hochiminh city, the shopping frequency is every two weeks for the middle income class and every week for upper income class. At the reverse, shoppers from Hanoi visit supermarkets only on particular occasions and holidays in order to to look, to know new items and eventually to buy and viewed supermarkets rather a place of prestige of high ranked social class than a comfortable buying place. Interestingly, supermarkets had attracted more and more men and working people because they can avoid useless bargaining and counterfeit items, hence asymmetric information. As supermarkets became much more popular, shoppers seemed very sensitive to quality and price. Results from quantitative studies conducted in 2004 by several market research units showed that around 60% supermarkets shoppers were concerned about quality of 21 The households whom average income per capita is less than 500,000 VND per month are considered poor, Phan T. G. T. (2005). 22 Anh Minh (2004), «Tang toc, tang chat luong». 23 According to the studies conducted by CFVG students, Centre Franco-Vietnamien de formation à la Gestion, established in Hochiminh city and in Hanoï, offering both MBA programs. 24 (Bui T.L.H., Doan H.M., Vu T.D., Schlosser A.M., 2003). International vision - N O 11 58

60 products sold, 44% about price, 41% about infrastructure, and 23% about promotion 25. Regarding their spending patterns, despite the low consumption of fresh food in these outlets, the consumer tends to change his preference due to a growing food safety and hygiene concern in the setting of growing food poisoning from year to year in conjunction with bird flu outbreak in the Asian region 26. Our updated qualitative surveys conducted in 2006 in HCMC with young working couples suggest that the Vietnamese behavior towards supermarkets has been changed significantly. If middle income shoppers came to supermarkets mainly for visiting, relaxing, discovering new things, and comparing prices in previous years, they consider actually supermarkets a real place for shopping with planned purchase. At the reverse, poor people still viewed supermarkets as an entertainment place than a purchasing one 27. All of interviewees visit super and hyper markets every week, or several times a week. They buy more high quality food (fresh food and processed food) and non-food products with strong brand names. Observations made in the two biggest supermarkets located inside Hochiminh city, Coop mart and Big C, especially on weekends found big crowds of shoppers with a great number of fresh foods, especially chicken, eggs and safe vegetable in their basket. If Vietnamese shoppers appreciate the convenience factor for a long time, they tend to be more and more concerned about safety that seem a decisive factor in the choice of the modern retail formats. Bird flu outbreak combined with several other food safety problems particularly with soybean sauce, fish sauce, and eggs help them shop more and more in supermarkets. Price and promotion are becoming less important for them as all of supermarkets nowadays offer good prices (nearly those of traditional markets) and a great number of promotional programs. On the supply side, face-to-face interviews with supermarkets managers confirm that supermarket operating results have been amazingly improving in the past few years. Thus, the number of shoppers, the shopping frequency, and the average amount of purchase have been increasing. This seems to contribute to the growing profitability of supermarkets compared with their operation results in the 1990s. There are many reasons for this. Apart household income growth, mass transportation (especially buses) has been well developed in supermarket locations. Nowadays, shoppers plan seriously their weekly purchase for the whole family. In these supermarkets, the average shopping basket grows quickly, from 80,000 VND in the previous years to more than 150,000 VND 28. This increasing purchase in value at supermarkets is not explained by the increase of price due to the current inflation, but mainly in the choice of higher quality and popular brand name items for the same range of products. The emergent trend 25 Nguyen Loan (2004), Hang Vietnam ban chay qua sieu thi, 26 In Hochiminh city, there were 11 cases with 1158 people poisoned in 2003 against 5 cases with 577 people in And this city accounts for 25% of the total cases in Vietnam. 27 Phan T.G.T. (2005). 28 The average shopping basket registered by supermarkets. Ouverture internationale - N O 11 59

61 observed is the preference of global brand names. Besides, fresh foods including fruit, vegetable and meat and personal care products, in particular cosmetics account a sizeable volume bought at supermarkets. Consequently, Vietnam has been viewed as one of seven profitable retail markets according to RNCOS. For instance, Metro Cash & Carry operates 8 stores and makes annual profit around USD million Despite of their growing popularity, supermarkets have not yet touched all of Vietnamese social classes. They targeted earlier on wealthy class and later on the middle income class. The large low income class is hardly able to afford supermarkets. In that sense, the poor seem to be excluded from supermarkets. It is not surprising when recent surveys conducted by MALICA project conducted in Hanoi, Hochiminh city and Moc Chau 30 revealed that 33% of poor household s interviewees living in Hochiminh city never visit supermarkets, and only 8.62 % of them visit a few times per month. They prefer to shop at pop-and-mom stores or agents for the delayed payments. 26% refuse to shop at supermarkets because of their high price (Phan T.G.T, 2005). Meanwhile, in Hanoi, the number of poor households who have never shopped in supermarkets is around 74%. Moreover, a tiny percent of interviewees (2.7%) never shop there. Prices, daily purchasing practices and proximity are their main reasons for not shopping in supermarkets. Moreover, for low income consumers, price is the first criteria to buy a product while brand name is becoming the most concern of upper-class consumers (Survey of SGTT, 2006). Despite these perceived disadvantages of supermarkets, high quality and diversity of products sold in a pleasant place are advantages perceived by poor consumers. Among those who have experienced shopping at supermarkets, 23.1% declare that is their habit and 29.4% visit supermarkets for leisure. Interestingly, this study shows no big difference between the poor and nonpoor buying patterns in terms of categories of goods purchased and criteria of choice 31. Another attempt of our study is to explore the behavior of immigrant workers moving from provinces to Hochiminh city. These workers represent a great part of low income class. The understanding of their behavior would be helpful to modern retailers to enlarge their target market to rural areas as these migrant people form the bridge between the city dwellers and people living in the countryside, which could largely differ in preferences and habits. Our interviews with immigrant workers living in Hochiminh city and in Binh Duong province indicate that they go shopping at supermarkets several times a year, especially in holydays to bring back home everything their family needed. They buy mainly dry goods and personal care products with a moderate price, thus, without strong brand names. They influence their family and 29 Vietnam, mot trong 7 thi truong ban le sinh loi nhat the gioi, http// 30 Samples in these surveys: 110 poor household in Quynh Mai area, Hanoi; 52 poor households and 65 non poor households in Nguyen Cu Trinh ward in Hochiminh city; 110 poor households in Moc Chau, Son la province. 31 Phan T.G.T. (2005). International vision - N O 11 60

62 neighbors shopping habits by bringing their own experience once moving to big cities. This knowledge would be transferred to other rural people through the powder of word of mouth communication, a strong communication tool in Vietnamese culture. The above analysis of the Vietnamese consumer behaviour towards supermarkets for a decade reveals three interesting points. First, the positive response of urban shoppers to the family oriented shopping model is explained mainly by personal motives. Shopping at supermarket is considered as a fun and a relaxing experience about learning new trends of consumption through discovering new products, comparing labels, getting ideas, obtaining information, and enjoying a pleasant atmosphere as well. Second, the changing lifestyle and hence changing consumption patterns due to the shifting of household segments (from two-generation household to young family with working couple) prioritizes planned purchases in supermarkets at the expense of the traditional formats and lessens the role of housewives in shopping decision making. Moreover, asymmetric information problems caused by traditional market system has been pushing more and more male shoppers to supermarkets. Third, the growing brand name preference in the selection of items purchased despite of the careful spending of the middle class is the emergent trend. In addition, besides the liking of convenience and novelty, quality and safety of products seems the most important criteria for supermarket shoppers. This deeply changing behaviour has implications on the development strategy of modern retailers in the coming years. III. The implication of the dynamic consumer behaviour on the development strategy of modern retailers The dynamics of the Vietnamese consumer s behaviour reveals a gradual receptive attitude towards the new shopping scene. By creating a new shopping style with comfort and convenience, supermarkets along with retailing technology applications, have caused a revolution in the shopping patterns of the Vietnamese people. Their positive response to the modern retail industry during the past ten years suggests that there is still room for supermarkets to develop as they have offering not only choice, quality, comfort and convenience, but also a shopping model involving the whole family that fits perfectly the family-oriented culture of the Vietnamese people. The family oriented model with modernity has been becoming successful. More importantly, this could provide the basis for local and foreign modern retailers to rethink their development strategy by elaborating efficient market segmentation and adaptation so as to serve different social classes. Ouverture internationale - N O 11 61

63 III.1. Strategy of actual modern distributors In more developed markets, modern retail formats segment carefully their target market. What looks specific in the Vietnamese modern retail industry is that such market segmentation has not yet existed during a decade of development. At the start, supermarkets, as minor players, served Viet kieu and high income people. Targeting wealthy shoppers by offering them expensive imported products in the context of Asian crisis between 1997 and 1998, supermarkets remained unpopular with the rest of the population who had weak purchasing power. Their turnover rather low despite the increase of the shopping frequency in these supermarkets is the result of their initial development strategy. Since then, very conscious of the slow response of customers, supermarkets begun to reformulate their strategy by focusing on the growing middle income class. The constant demand for low price and the economizing behaviour of the Vietnamese people who had pushed supermarkets to adopt their low cost strategy to attract at most consumers and to get them familiar with this new shopping concept. However, very sensitive to prices, Vietnamese shoppers have had choice to select outlets to purchase for different types of goods face to the growing competition between traditional and modern retail formats on one hand, and among these modern formats on the hand. For both food and non food items, shoppers still chose traditional markets since the price differential is up to 25% higher in supermarkets. Furthermore, growing threat about food safety and hygiene for food items and presence of unknown source and quality of products gave room for supermarkets at that time. Adopting low cost strategy, modern retailers built up their competitive advantage by building alliances with suppliers and food producers and growers, and by limiting middle-men so as to keep the procurement sources stable. With their strong bargaining power, they are able to impose their quality and safety standards on products procured. However, low cost strategy has not been sufficiently efficient to increase sales in supermarkets. Most modern retailers differentiate their distribution service and their marketing-mix by upgrading their physical environment, giving distinctive identities of their stores, and adopting aggressive promotion tools (such as loyalty card systems for regular shoppers, marked down prices, gifts, prize draws, contests, ) to attract shoppers. In brief, by targeting middle income segment and by adopting low cost strategy, supermarkets have been gradually pleased urban shoppers in the last decade. Despite efforts to reduce prices and to differentiate their service, modern retailers remain rigid in terms of financial services to attract more shoppers. In this aspect, traditional retailers, always more dynamic and flexible, have communicated more efficiently to customers by visiting them door to door very often, by offering them promotions and especially by granted them credits and huge discounts as added value and factor of customer loyalty. International vision - N O 11 62

64 III.2. From mass market to segmented market Even though modern retailers have been speeding up to enlarge their distribution network throughout the country, the existing number of supermarkets remained too small to the whole Vietnamese population. Therefore, they are not able to serve all of the segments of this huge market. Besides, Vietnam is far from representing a homogenous market place in terms of socio-demographics and income. First, the rural population counts nearly two-thirds of the total population despite urbanisation plans have been speeding up to 1% per year. Second, despite increasing purchasing power in big cities, estimates indicate that around 10% to 15% of the Vietnamese population with middle to high income classes can afford supermarkets with the existing economic development conditions. Similar to many emerging countries, openness to trade and investment has broadened the income gap between the rich and the poor. Therefore, it seems to be extremely difficult for supermarkets to touch all social classes of the Vietnamese population and to enlarge their size quickly like in the Philippines, Thailand or Malaysia where shoppers shifted quite quickly from traditional retail formats to modern ones. Even though supermarkets begin to develop more stores in other cities and provinces in the country, how markets are segmented and how consumer behaviour differs from one segment to another have not yet explored. Different expectations especially between the poor and the non-poor, or the low income, the middle class and the upper class could encourage modern retailers to shift from mass marketing to segment marketing. The behavioral change of Vietnamese consumers along with the growing gap of income between the rich and the poor makes modern retailers rethink about their market development strategy. The transposition of general supermarket model serving all kinds of customers to provinces and rural areas could be less appropriate. A refined market segmentation by income seems more efficient not only to attract but also to retain supermarket shoppers when new local and global players like G7, Hapro, 24/Seven, Dairy Farm, Lotte Mart, Tesco, Carrefour, Wallmart enter the market, offering more choice and more convenience to meet expectations of different social classes. In this changing environment, three target segments could be developed: the high income, the middle income and the low income classes. In big cities like Hochiminh city, Hanoi, Hai Phong, Da Nang, and Can Tho, the upper class and the new rich tend to require a range of expensive luxury products with the best global brand name as a sign of prestige and high social status 32. To serve this top segment, modern retailers could open new stores in downtown similar to the initial mini-supermarkets introduced in the early 1990s with sophisticated items, with a more appealing atmosphere in products presentation and layout. 32 AC Nielsen reports a clear preference for foreign brands among rich people. Ouverture internationale - N O 11 63

65 At the reverse, the low-income class, or the poor, including temporary immigrant workers and rural inhabitants, who constitutes a huge potential market, has not yet targeted by modern retailers. A hard discount model like Aldi or ED in Europe could be a new format that enables the big low income segment, even though very careful about their spending, afford to shop regularly at modern stores. This format requires less space than supermarkets, from 300 square meters to 800 squares meters. The number of references is limited to 500 to 1,000 items concentrated on food and fast moving consumer goods. The strong point of discounts is low price. In fact, prices are 15%-30% lower than those practiced in supermarkets and hypermarkets. In order to price moderately, discount stores sell products with exclusive distributor trademarks and without industrial brand name. This model could applied in Vietnam because of some favourable factors for its development such as the presence of thousands private small producers and farmers operating in a very potential market. Thus, discounters could aim to serve low income customers with quality products but very low price supplied by small producers that are unable to entry supermarkets (Supermarkets push only large brands, global brands and Vietnamese High Quality products chosen by the easy class 33 ). In that sense, this new format could promote a great number of products that have been just launched by thousands of small producers and to help them build up step by step their brand name. This would be a great opportunity for small scale producers to approach modern chains through the hard discount format. However, obstacles to implement this alternative model are classic: high rental location price, poor infrastructure in rural areas, and poor mass transportation service. The dynamics of the Vietnamese consumer behavior towards modern retail formats especially supermarkets has encouraged modern distributors to elaborate efficiently development strategies by cooperating closely with suppliers and also by differentiating their marketing-mix to attract and retain shoppers. However, for a decade, a huge low income population throughout the country virtually could afford supermarkets. The hard discount model successfully developed in Europe could be applied to get the poor familiar with the modern retailing network as they deserve. Conclusion Openness to trade and investment has encouraged the development of the new retail formats in Vietnam. Today, even though the modern distribution represents a small percentage of the retail industry, it has successfully introduced the new shopping concept combining purchase and leisure for the whole family in big cities. The Vietnamese consumers tend to shop more and more in supermarkets in search of quality and safety of products with strong brand names. However, the growing gap of income 33 Nguoi tieu dung tu tuoi chi tieu nhieu nhat, theo SGTT, cap nhat 08/12/2005, International vision - N O 11 64

66 among different social classes observed in the last few years has made the actual mass market strategy less efficient. Because of the behavioral diversity among social classes, it seems to be useful for modern retailers to refine segmented market to satisfy consumer needs. Other new formats could be developed in this new setting. Besides general or specialized supermarkets targeting the middle income urban consumers, modern distributors have been thinking about introducing luxurious stores to serve wealthy people. Another format targets the big low income class throughout the country: the hard discount model that enables poor consumers and small producers without manufacturing brand name approach the modern distribution network. In this condition, extended studies on low income consumer behavior should be conducted thoroughly. References AMINE A., DUPUIS M., OBADIA C., PRIME N. (2005), «Patterns of retailing development in emerging economies», WP NO. 05=161, International Business, ESCP- EAP, European School of Management. BUI T.L.H., DOAN H.M., VU T.D., SCHLOSSER A.M., «Impact of the foreign great distribution on the local market», Workshop «Management and implantation of foreign enterprises in emergent countries», Ha Noi, February, 2. BUI T.L.H., DOAN H.M., VU T.D., SCHLOSSER A.M., «Impact of the foreign great distribution on the local market», No. 8, Ouverture économique, November BUI T.L.H., LEMAIRE J.P. (2005), Big C in Vietnam, Retail challenges at corporate and country level, Submission for International conference new marketing Paradigms in emerging economies, January 13-14, 2005, Indian Institute of management Ahmedabad. COLA E. (1997), «Le développement du hard discount en Europe, une analyse compétitive», Revue Française du Marketing, No. 191, 1997, pp DANG L.N.V. (2005), Cuoc chien giua cac kenh phan phoi, June , DAO LOAN (2004), Supermarkets on a roll, p. 14, Saigon Times, March 6, HA KHANH (2005), Saigon Co-op: Nha phan phoi hang dau Vietnam, Nguoi Lao Dong, 13/10/2005. Ouverture internationale - N O 11 65

67 HAGEN J.M. (2002), Causes and consequences of food retailing innovation in developing countries: Supermarkets in Vietnam, WP , August 2002, Department of Applied Economics and management, Cornell Univerity, Ithaca, NY, , USA. HAGEN J.M. (2003), Agri-food innovation in developing countries: the role of retailers, Department of Applied Economics and management, >Cornell University, Ithaca, NY, submitted for IAMA, 2003, Cancun. FIGUIE M., NGUYEN D. T. (2006), «Poor consumers access to supermarkets in Hanoi», January, 2006, Working Paper, MALICA (Markets and agriculture linkages for cities in Asia). NGOC MAI (2004), Wholesale giant boosts local operation, Vietnam Investment Review, p. 6, Oct P.V. (2005), Saigon Coop-Nguoi noi tro dam dang, Tap chi Thuong Mai, So 32/2005, p. 14. PETIT F., AUTIER P. (2005), Le consommateur vietnamien, Missions Economiques, site web: dree.org. PHAN T. G. T. (2005), The poor participation in supermarkets, Component 2, Poor consumers access to supermarkets in Hochiminh city, Malica, ADB, September, MOUSTIER P., DAO T. A., HOANG B.A., VU T. B., FUIGUIE M., NUYEN T. B., PHAN T. G. T. (2005), The participation of the poor in supermarkets and other distribution value chains, Discussion Paper No. 11, ADB, Making Markets Work Better For The Poor. PHAN T. G. T., LE T. L. (2005), Trends and policy on markets and supermarkets in Hochiminh city, Malica, ADB, May 30 th, TRUNG BINH (2005), Mo toang canh cua thi truong ban le, 17/6/2005, XIAN, VIVIAN, People Republic of China Retail Food Sector Report: South China 2003, USDA Foreign Agricultural Service GAIN Report CH3615, Nov. 6, THU HIEN (2007), Thuong mai hien dai Viet Nam: can su trai nghiem, International vision - N O 11 66

68 La microfinance au Vietnam: situation et enjeux Michel LELART, CNRS et Université d Orléans, France Résumé Les années 80 ont été marquées par l émergence de la finance informelle. Depuis quelques années c est la microfinance que l on voit apparaître et progresser dans la plupart des pays en voie de développement, en Afrique, en Asie, en Amérique latine, en Europe centrale et même dans les pays industrialisés. Cet article analyse la situation actuelle de la microfinance, en particulier au Vietnam, et les performances de ce nouveau secteur, ainsi que quelques-uns des problèmes et des défis auxquels les institutions de microfinance ont à faire face. Ils sont à peu près les mêmes dans tous les pays. Mots-clés: finance informelle, microfinance, micro-crédit, Vietnam. Tous les pays, même les plus industrialisés, ont connu autrefois, il y a quelques générations ou plusieurs siècles, des pratiques traditionnelles d épargne et de crédit comme celles que l on observe aujourd hui dans la plupart des pays en voie de développement. Les modalités ont été sans doute ici ou là un peu différentes, mais la finance que l on appelle aujourd hui informelle a préexisté partout. Et cependant il n y a pas trente ans que l on a pris conscience de l intérêt et de l importance de ce phénomène. Il y avait bien eu ici ou là quelques histoires de tontines ou quelques critiques des pratiques usuraires. Il y a bien eu en 1970 le célèbre rapport sur l emploi au Kenya publié par le BIT qui parle de «secteur informel». Mais l analyse de ces pratiques ne viendra qu avec l enquête menée au Niger par l USAID et l Université d Etat de l Ohio en 1986, avec le Rapport sur le développement de la Banque mondiale qui en 1989 consacre un chapitre au système financier informel, avec une série d études effectuées pour le Centre de Développement de l OCDE qui en a publié la synthèse en 1991, enfin avec le lancement d un programme de recherche sur les circuits parallèles de financement au sein du Réseau Entrepreneuriat de l Université des Réseaux d Expression Française (UREF), devenue l Agence Universitaire de la Francophonie. Les travaux qui se sont multipliés depuis vingt ans ont permis de constater l extrême diversité de ces pratiques. A côté des prêteurs professionnels, des commerçants, de la famille et des amis, on sait qu il existe dans certains pays en voie de développement des gardes-monnaie et des tontiniers, et qu à côté de ces pratiques individuelles il existe souvent des pratiques collectives, constituées surtout par les tontines, qui peuvent être Ouverture internationale - N O 11 67

69 pratiquées différemment dans une même région, et même d un groupe à l autre. Tout cela constitue un ensemble fort disparate qui ne doit son unité qu à la proximité des relations entre les débiteurs et les créanciers. Ce sont toujours des relations personnelles entre des agents qui se connaissent très bien et qui peuvent être en relations habituelles pour d autres raisons, économiques ou sociales. Toutes les observations effectuées soulignent l importance de la confiance et de la solidarité. On les retrouve l une et l autre dans le micro-crédit, qui suscite un intérêt croissant depuis que Mohammad Yunus, qui a fondé la Grameen Bank au Bangladesh, s est trouvé honoré du prix Nobel de la Paix. Tout avait commencé avec le Sommet mondial du micro-crédit organisé en février 1997 à Washington sous le patronage du président Bill Clinton. Les participants présents, venant de 137 pays, se sont engagés à tout mettre en œuvre pour réduire la pauvreté dans le monde. Ils ont décidé d appuyer les initiatives locales en matière de micro-crédit et de toucher de cette façon cent millions de familles parmi les plus pauvres de la terre d ici C est maintenant six cents millions que l on voudrait toucher d ici De son côté, l ONU a fait de la lutte contre la pauvreté le premier des Objectifs de développement pour le millénaire, qui consistent à réduire de moitié à cette date la population dont le revenu est inférieur à un dollar par jour et qui souffre de la faim. Le Fonds Monétaire International l a même intégrée dans ses objectifs lorsqu il a mis en place la nouvelle Facilité pour la Réduction de la Pauvreté et la Croissance. Bien qu il paraisse assez facile à définir, le micro-crédit recouvre une réalité un peu plus complexe. En effet, jusqu à quel montant peut-on parler d un «micro-crédit»? La Banque mondiale retient un plafond de 30% du PIB par habitant, ce qui représente pour le Vietnam à peu près 150 dollars 1. A ce niveau-là il s agit d un crédit aux plus pauvres. Mais on parle encore de micro-crédit pour des montants de dollars, voire de , toujours dans les pays du Sud. Il est bien évident qu il y a derrière ces crédits des réalités différentes, et que si les plus faibles permettent à une famille de survivre, les plus élevés sont à vocation plus économique, voire financière, que sociale. C est pourquoi le micro-crédit est un phénomène qu il n est pas facile d appréhender. Il l est d autant moins qu il apparaît aussi comme un nouveau moyen d aider les pays en voie de développement, un nouvel instrument au service de leurs politiques, au point d être parfois considéré comme un remède miracle ce que naturellement il n est pas. De plus, de la même façon que la microfinance, il plonge ses racines dans la finance informelle. Ces concepts ne sont pas toujours clairement identifiés. C est pourquoi nous allons examiner la situation générale de la microfinance avant d aborder la situation de la 1 D une enquête récente effectuée dans trois régions du Vietnam, il résulte que le crédit moyen accordé au Vietnam par la Banque pour l Agriculture et le Développement rural, dont nous allons parler, a été en moyenne de 13, 100 et 160 dollars selon les régions (DUONG, 2003, p. 28). International vision - N O 11 68

70 microfinance au Vietnam, puis d analyser quelques-uns des problèmes qu elle rencontre. 1. La situation générale de la microfinance La microfinance ne se définit pas seulement par le montant ou par l objectif du microcrédit. Elle le dépasse de plusieurs façons: - D une part, la microfinance inclut aussi d autres services financiers qui accompagnent normalement l opération de crédit. C est d abord l épargne. Le débiteur qui doit rembourser s oblige à épargner après coup. S il épargne avant il n a pas besoin d emprunter. De plus le crédit est souvent limité par la capacité d épargne dont l emprunteur peut faire preuve. C est aussi l assurance, qui est une garantie de pouvoir disposer d argent en cas de difficultés, un peu comme une ligne de crédit sur laquelle on paie un intérêt d avance. Et de même qu un crédit permet, en principe, de vivre mieux, dans l immédiat ou dans le futur, l assurance permet de vivre dans une plus grande sécurité, laquelle est d autant plus importante que le niveau de vie est bas. C est enfin le transfert d argent. Dans les pays du Sud, la majorité de la population n a pas accès à la banque, elle ne détient pas de compte, elle ne peut payer qu en billets. Il n est donc pas facile de transférer de l argent, alors que les personnes se déplacent de plus en plus. Des procédures existent (le hawala, Western Union ) mais il est normal que ce service soit intégré aux autres services financiers et offert par une même institution. - D autre part, la microfinance inclut aussi des services non financiers. L emprunteur d un petit crédit est toujours une personne sans ressources, sans beaucoup de moyens, sans qualification. Il a besoin d être conseillé pour faire certains choix, pour effectuer certaines démarches, pour tenir ses comptes, pour calculer son prix de revient, pour prendre certaines décisions. Ces «services d appui aux entreprises», qui concernent le suivi, l encadrement, le conseil, la formation doivent être associés aux services financiers destinés aux populations pauvres et aux petites entreprises. Il est normal qu ils soient habituellement offerts par les institutions de microfinance (IMF). La microfinance ne se caractérise pas seulement par la variété des services qu elle propose. Ces services sont offerts par des institutions. Elle se distingue en cela de la finance informelle. Alors que celle-ci recouvre un ensemble de pratiques qui mettent en présence des personnes, deux ou davantage, la micro-finance fait intervenir des institutions. Et il y en a une grande variété. - Les unes sont des institutions financières, ou en sont proches. Des banques commerciales se sont parfois lancées dans le micro-crédit tout en conservant leur statut et leur activité principale. D autres se sont spécialisées dans le micro-crédit. Des coopératives ou des mutuelles ont été créées selon le modèle imaginé il y a plus de cent ans au Canada ou en Europe pour aider les paysans et lutter contre l usure. Des caisses villageoises ont été créées au niveau des villages à partir des besoins, des Ouverture internationale - N O 11 69

71 habitudes et des initiatives des populations locales qui en assurent la gestion comme elles l entendent. - Les autres sont nées de programmes d appui mis en place, gérés et financés le plus souvent par des ONG locales ou étrangères. Certains projets dits «de crédit direct» ont pour seul but d accorder du crédit, parfois en suscitant aussi un effort d épargne de la part des bénéficiaires. D autres projets «à volet crédit» ont une vocation différente, plus large. L octroi de crédits vient alors en complément d une action en faveur des petites entreprises, des artisans, des femmes dans le domaine de la gestion, de la formation, de la santé Ces institutions peuvent avoir, selon les pays, des statuts très différents. Au sein de cette diversité, deux modèles prédominent, particulièrement en Asie. L un est né de l initiative de Mohamed Yunus au Bangladesh en 1976, l autre a été mis en place en Indonésie une douzaine d années plus tard. Bien qu ils soient proches, ces deux modèles se distinguent assez nettement.. Le premier a commencé sous la forme d un programme d appui, très informel pourrait-on dire, et disposant - au moins au départ - de très peu de moyens. Les personnes souhaitant obtenir un crédit devaient se regrouper par cinq. Le crédit était accordé à deux membres du groupe, puis à deux autres quand le premier était remboursé. Le crédit est individuel mais la responsabilité est solidaire. L expérience a connu un tel succès qu elle a débouché sur une banque, la Grameen Bank, qui, au Bangladesh, a maintenant plus de succursales qui prêtent à plus de deux millions de membres.. Le second a été lancé à Djakarta par la Banque centrale qui a souhaité que la plus grande banque du pays, la Bank Rakyat Indonesia (BRI), qui était très présente dans les zones rurales, établisse des relations avec des groupes d entraide, par l intermédiaire d ONG présentes dans le pays. Cette fois les crédits sont accordés au groupe qui comprend au plus vingt personnes et qui répartit les crédits entre les bénéficiaires. Il n y a donc plus de relations directes entre les emprunteurs et la banque. La BRI s est beaucoup développée, elle est devenue un modèle souvent cité. Cette formule reste moins connue que celle de la Grameen Bank, bien qu elle soit elle aussi reprise fréquemment. Ces deux expériences sont proches, mais non pas identiques 2. Dans la première, le groupe est solidaire financièrement: chaque membre est responsable de la dette des autres, la solidarité est quasiment juridique, le groupe doit donc être restreint. Dans la seconde, le groupe est solidaire économiquement: les membres participent au même projet, ils travaillent ensemble ou ils ont des intérêts communs. Le groupe peut être plus important, mais pas trop. 2 Elles sont comparées, et leur succès relatif est expliqué par J.M. SERVET, 2006, pp International vision - N O 11 70

72 Ces deux modèles se sont beaucoup étendus. Celui de la Grameen Bank a été reproduit sur tous les continents: on le retrouve aujourd hui dans 34 pays. Celui de la BRI a été repris lui aussi dans un vaste projet «Banking with the Poor», élaboré par la Foundation for Development Cooperation en Australie, avec le soutien de la GTZ, qui est l office allemand de la coopération technique.. Ce projet, qui a été mis en place dans huit pays asiatiques dont les Philippines, la Malaisie, le Pakistan, le Népal, incite les banques à consentir des crédits à des emprunteurs sans ressources et sans garanties, mais qui sont regroupés autour d un projet qui mérite d être financé. Quelques années plus tard, en 1992, la Banque Nationale de l Agriculture et du Développement Rural (NEBAB) à Delhi a lancé un programme pour inciter les banques à entrer en relations avec des «groupes d entraide» (Self-Help Groups ou SHGs). Les relations entre la banque et le groupe sont facilitées par l intervention d une ONG (PALIER, 2002). Malgré - ou grâce à - cette diversité, la microfinance paraît se porter plutôt bien dans le monde. D une part, il y a des institutions partout. C est en Asie qu elles sont les plus nombreuses, mais elles sont présentes dans tous les pays d Amérique latine et dans les Caraïbes ainsi qu en Afrique, y compris en Afrique du Nord. Elles ont commencé à s implanter en Europe centrale, en Russie, comme dans les pays de l ex-urss 3. D autre part, ces institutions sont de plus en plus nombreuses, elles ont de plus en plus de clients, elles font de plus en plus d opérations. Dans les pays de l Union Economique et Monétaire Ouest-Africaine, il y avait 40 IMF il y a dix ans, elles sont maintenant 400: dix fois plus. La progression des crédits est en général de 15 à 30% par an, selon les pays. Enfin, un peu partout, les IMF se regroupent au sein d associations nationales ou régionales ; elles se constituent en réseau ; elles prennent en charge la formation de leurs cadres ; elles utilisent l informatique pour tenir leurs comptes ; elles se font évaluer par des agences de notation Le secteur de la microfinance s organise Et cependant, le secteur est très hétérogène. Les institutions peuvent être, nous l avons dit, des coopératives, des banques, des ONG Certaines sont déjà anciennes, elles font beaucoup d opérations et servent beaucoup de clients, elles sont organisées au niveau de la ville ou de la région ; d autres sont très récentes, elles n ont que quelques centaines de clients, deux ou trois employés C est ainsi qu elles sont deux fois et demie plus nombreuses en Afrique qu en Amérique latine, mais elles accordent dix fois plus de crédits en Amérique latine qu en Afrique. Le rapport entre les tailles moyennes de ces institutions est donc de 1 à 25! De même, 3% des IMF dans le monde se partagent 80% des clients! Cette hétérogénéité se retrouve à l intérieur des pays. Au Bénin, la FECECAM a 78% des clients de la microfinance ; au Sénégal trois institutions reçoivent 75% des dépôts et accordent le même pourcentage des crédits. Au Congo, c est la MUCODEC qui domine le secteur, en Ouganda c est la CERUDEB, en Indonésie c est la BRI, en Thaïlande c est la Bank for Agriculture and Agricultural Cooperatives (BAAC) 3 Dans les pays du Nord, on parle plutôt de la finance solidaire. Ouverture internationale - N O 11 71

73 Mais c est en Asie que la microfinance a une importance toute particulière. Les pays n y sont pas seulement très peuplés, ils concentrent 70% de la population pauvre du monde. Plus de 50% des IMF y sont implantées, et elles ont 88% des clients de la microfinance! (BOYE et alii, 2006, p. 218). Qu en est-il au Vietnam? 2. La situation de la microfinance au Vietnam Beaucoup de choses se sont passées dans ce pays depuis quinze ans, notamment depuis la politique d ouverture économique (le Doi Moi). Le Vietnam est devenu un pays émergent. Mais les changements ont concerné aussi la microfinance, des institutions existantes se sont transformées, de nouvelles initiatives ont été prises, les unes au niveau national, d autres au niveau local.. Parmi les premières, on en trouve quatre, d importance très inégale, et que l on qualifie parfois de formelles. Ce sont: - La Banque pour l Agriculture et le Développement rural, qui est une banque d Etat et qui a financé surtout des entreprises publiques. C est à partir de 1992 que la Banque se tourne vers un nouveau métier: le financement rural. A partir de là son activité de micro-finance progresse rapidement. Elle prête à la fois à des groupes solidaires (formule Grameen) et à des groupes d entraide (formule SHGs), à un taux d intérêt qui s établissait récemment à 1% par mois en milieu rural, 0,85% en ville. Elle avait sept millions de clients fin La Banque des pauvres, qui est également une banque publique, créée en Elle a longtemps utilisé le réseau de la précédente. Elle prête exclusivement aux paysans pauvres, selon la formule du crédit solidaire (Grameen), à un taux privilégié de 0,5% par mois. Elle ne peut donc couvrir ses frais et elle ne peut fonctionner qu avec une subvention. Elle s appelle maintenant la Banque des Politiques Sociales. Elle avait plus de quatre millions de clients à la fin Les People Credit Funds, qui sont des caisses mutuelles et qui ont remplacé en 1994 d anciennes coopératives tombées en faillite. Constituées sur le modèle et avec le soutien du Mouvement Desjardins au Québec, elles sont des caisses d épargne plus que de crédit et elles ne prêtent qu à leurs membres qui atteignent maintenant un million. Le taux d intérêt s élève à 1,5% par mois. Elles s adressent à une clientèle plus aisée. - D autres banques dites rurales ont vu le jour après l échec des anciennes coopératives. Créées chacune par une cinquantaine d actionnaires, elles reçoivent des dépôts et empruntent au système bancaire. Elles prêtent donc à un taux plus élevé que celui des banques. Il y avait 37 banques rurales en 2003, dont 14 seulement étaient à la campagne. Elles totalisent membres. A côté de ces institutions qui couvrent chacune l ensemble du territoire, des International vision - N O 11 72

74 programmes en matière de crédit ont été mis en place par les autorités au niveau local, des initiatives ont été prises par des ONG, nationales ou étrangères, au Nord, au Sud, ou dans une seule région. On parle de finance semi-formelle. Ces expériences sont multiples, mais leur impact est naturellement beaucoup plus limité. On connaît surtout le projet du GRET qui a créé dix caisses de crédit autonomes dans le cadre du programme Fleuve Rouge (quelques milliers d emprunteurs). On connaît aussi le projet de crédit rural décentralisé dans la Plaine des Joncs, soutenu par la Belgique ( membres), le CEPE à Ho Chi Minh Ville ( membres), les caisses du TYM dans les régions les plus pauvres qui offrent à leurs membres (ils étaient en 2006) un service d assurance-décès et contre la maladie Bien d autres ONG se sont impliquées dans le micro-crédit: Save the Children, Action Aid, CARE international, World Vision ce sont 60 ONG étrangères qui seraient impliquées dans la microfinance au Vietnam (COLLIOT et COSNARD, 1999). Chaque fois, ou presque, les crédits sont accordés à des groupes, selon la formule des Groupes solidaires ou celle des Groupes d entraide (DUONG et IZUMIDA, 2002). Et que dire de la microfinance informelle, la troisième composante dont parlent tous les auteurs à propos du Vietnam? Il s agit des prêts consentis au sein de la famille, ou entre amis, des avances obtenues du propriétaire à la campagne ou de l usurier, de l argent levé dans les différentes sortes de tontines (les hui) qui sont souvent gérées par un responsable et même parfois organisées par lui, et qui sont très pratiquées en milieu urbain comme en milieu rural, au Nord comme au Sud 4. C est sans doute la Banque Asiatique de Développement qui a fait entrer la finance informelle dans la microfinance, alors qu en fait elle s en distingue dans la mesure où elle repose sur des relations directes entre les agents, c est pourquoi il est si difficile d évaluer son importance, alors que la microfinance, au sens habituel du mot, fait intervenir des institutions. Il s agit alors de finance indirecte. Ces trois compartiments ne sont pas étanches, des relations existent entre la microfinance formelle et semi-formelle: la Banque pour l Agriculture gère un programme de services bancaires mobiles soutenu par la Banque mondiale. 160 véhicules tous terrains permettent à ses agents de se rendre dans des zones difficiles d accès et d offrir ses services à une population isolée. Des relations existent aussi entre la finance formelle ou semi-formelle et la finance informelle. Les personnes qui se rassemblent pour participer ensemble à une tontine peuvent donner naissance à un groupe solidaire ou d entraide qui pourra solliciter un crédit d une institution. La Banque pour l Agriculture envisage de faire se rapprocher ces groupes (HUNG, 2004). Ce secteur de la microfinance - au sens traditionnel du mot - semble un peu plus 4 Sur les différentes variantes de tontines pratiquées au Vietnam, cf. COLLIOT et COSNARD, Les tontines sont plutôt un moyen d épargner, du moins elles sont souvent pratiquées parce qu elles entraînent une obligation de cotiser (LELART, 2006). Ouverture internationale - N O 11 73

75 homogène au Vietnam que dans bien d autres pays. Nous n avons pas recensé toutes les institutions concernées, ni surtout tous les programmes de micro-crédit. Mais l ensemble du secteur est dominé à la fois par l Etat et par les associations dites «de masse». Le rôle de l Etat est en effet déterminant. Les deux principales institutions, qui accordent plus de 90% - et peut-être près de 95% - des micro-crédits sont des banques publiques et la première assure parfois le refinancement des crédits accordés par les autres. Les autorités nationales ou locales mettent elles-mêmes en place certains projets ou soutiennent les initiatives des ONG. De cette façon l argent de la microfinance est - au moins pour l essentiel - de l argent public. Les opérations sont largement subventionnées et les taux d intérêt demandés peuvent être - et rester durablement - inférieurs à ceux du marché. Quant aux associations ou groupements «de masse», ils sont une originalité au Vietnam. Les deux plus importantes sont l Union des femmes qui comprend onze millions de membres et l Union des paysans, créées dès les années 30. Reconnues par l Etat et même financées par lui, elles sont au service de leurs membres auxquels elles fournissent des services économiques et sociaux. C est en leur sein que se constituent les groupes, solidaires ou d entraide, qui pourront solliciter un crédit. Elles peuvent elles-mêmes participer à la distribution du crédit, inciter au remboursement, voire gérer un projet de micro-crédit. Il existe d autres associations du même type, des jeunes, des vétérans, mais elles sont moins concernées par le micro-crédit. La microfinance au Vietnam se caractérise aussi par un succès exceptionnel. On n a guère d informations générales, celles que nous avons concernent surtout la campagne où vit 80% de la population - et les derniers chiffres publiés remontent à C est loin pour un secteur qui se développe très vite De plus, il y a de grandes différences dans le degré d infiltration de la microfinance rurale (HUONG, 2003, pp.29-30) 5. On sait néanmoins que les trois institutions les plus importantes ont vu leurs crédits multipliés par 3,4 de 1996 à 2001, c est-à-dire en cinq ans (DUONG, 2003, p. 5). Ces trois institutions connaissent à peu près le même succès, mais c est celui de la Banque pour l Agriculture, qui accorde 87% des crédits accordés par ces trois institutions, qui s avère le plus impressionnant et qui apparaît même «fulgurant» (CREUSOT et alii, 2005). Une enquête menée en 2000 auprès de 62 agences de ces institutions met également en évidence les aspects positifs de leur activité (SENANAYAKE et HO, 2001). Des enquêtes nationales sur le niveau de vie des ménages confirment ces progrès de la microfinance par le déclin de la finance informelle. Alors qu en ,5% des ménages empruntaient aux amis, aux usuriers ou par l intermédiaire de tontines, ils n étaient plus que 54% six ans plus tard (IZUMIDA et DUONG, 2001). Quant au montant des crédits obtenus, 73% provenaient d une source informelle en 1992, 50% seulement six ans plus tard. La part de la microfinance, au sens où nous l entendons, 5 L auteur explique cette diversité par les différences dans le rendement des terres agricoles et dans les modalités d attribution de la propriété foncière, les titres de propriété pouvant servir de garantie. International vision - N O 11 74

76 avait donc progressé de 27% à 50% (DUONG, 2003, p. 16). Il faut bien sûr interpréter ces pourcentages avec réserve et on ne sait pas ce qu ils sont devenus aujourd hui. Mais le déclin de la finance informelle a bien commencé, et le succès de la microfinance ne semble pas se démentir. Cela ne veut pas dire qu il n y ait aucun problème. Il y en a dans tous les pays, il y en a aussi au Vietnam. C est pourquoi il n est pas facile de savoir aujourd hui comment le secteur de la microfinance va évoluer dans ce pays. 3. Les problèmes de la microfinance au Vietnam Le problème le plus important est sans doute celui de la réglementation. Nous sommes en présence de véritables institutions qui accordent des crédits et donc courent des risques, qui reçoivent des dépôts et donc doivent les rembourser. Il faut donc que leur activité soit encadrée et respecte un minimum de règles afin de réduire les risques ; il faut aussi que leurs opérations soient contrôlées après coup, pour vérifier le respect de ces règles. Ce contrôle prudentiel, comme nous l appelons quand il s agit des banques, est d autant plus nécessaire que ces institutions vont être amenées progressivement à se refinancer auprès du système bancaire, voire auprès du marché. La plupart des pays ont déjà réagi en ce sens. Des lois et des règlements ont été publiés, une autorité est chargée de les faire respecter. Certains pays ont adopté une loi existant ailleurs, comme les pays de l Union Economique et Monétaire Ouest-Africaine qui ont adopté un statut proche de celui des caisses Desjardins du Québec; d autres ont préféré édicter une loi nouvelle qui s applique à toutes les institutions, c est ce qu ont fait les pays de la Communauté Economique et Monétaire de l Afrique Centrale; d autres enfin ont édicté des lois différentes pour chaque catégorie d IMF, comme en Bolivie, en Ouganda, au Cambodge. La situation de ces institutions varie donc beaucoup d un pays à l autre, ce qui accroît l hétérogénéité du secteur, d autant plus que les lois ne sont pas toujours parfaitement adaptées. Une telle loi était attendue au Vietnam depuis des années. Certaines ONG souhaitaient devenir des institutions de microfinance et avaient besoin pour cela d un cadre juridique. De leur côté, les associations «de masse», notamment celle des femmes, envisageaient de créer leur propre réseau de caisses (CREUSOT et alii, 2005). Après plusieurs années de maturation, un décret n 28 a été publié par le gouvernement en Deux sortes d IMF sont maintenant autorisées, celles qui reçoivent de l épargne obligatoire, qui correspond à une fraction du crédit accordé et qui sert de garantie, et celles qui peuvent aussi collecter de l épargne volontaire. Celles-ci sont naturellement soumises à des règles plus strictes que celles-là, elles doivent exister déjà depuis trois ans et leur capital doit être dix fois plus élevé. Mais les unes comme les autres doivent obtenir une licence de la Banque d Etat du Vietnam - la Banque centrale - qui joue un rôle essentiel en matière de microfinance. C est elle qui précise le champ d activité de Ouverture internationale - N O 11 75

77 chaque institution et qui l autorise à ouvrir des guichets supplémentaires. C est elle également qui fixe les règles que doivent respecter ces institutions, comme les conditions que doivent remplir leurs responsables. Et c est elle qui est chargée de la surveillance et de l inspection. Un deuxième problème concerne l autonomie - et donc la pérennité - des institutions. Les coûts liés au micro-crédit sont élevés, les sommes prêtées sont faibles, les remboursements sont très étalés, chaque semaine quelquefois. Les institutions ont très souvent besoin d une subvention pour couvrir leurs charges. C est le cas semble-t-il au Vietnam, bien que les taux de remboursement soient très satisfaisants 98 ou 99% - du fait en particulier de l existence des groupes et de la forte implication des associations «de masse». On a peu d informations sur les résultats des institutions, les enquêtes dont nous disposons ont été effectuées auprès de leurs clients afin d apprécier leur satisfaction. Les chiffres de la Banque pour l Agriculture étaient légèrement positifs dans les années 90 (IZUMIDA et DUONG, 2001), mais la Banque prêtait aussi aux entreprises publiques, elle prête toujours aux entreprises privées, ainsi qu aux coopératives, et ces crédits là sont plus rentables que les micro-crédits. Quant à la Banque des pauvres, elle est toujours largement subventionnée (CREUSOT et alii, 2005) 6. Il est probable que les initiatives des ONG le sont aussi ; quant aux programmes gouvernementaux, cela va de soi De telles subventions peuvent se justifier lorsque les institutions sont installées dans des zones d accès difficile ou lorsqu elles sont encore jeunes, car leurs clients sont peu nombreux, leur personnel a peu d expérience et elles doivent amortir les frais d installation. Mais en dehors de ces cas particuliers, les subventions peuvent-elles se justifier alors qu il suffirait d augmenter les taux d intérêt pour que l institution couvre l ensemble de ses coûts? On peut le penser, parce que le crédit aux pauvres ou aux exclus de la finance est un service public que l Etat doit prendre en charge. Et cependant, force est de considérer que les emprunteurs ont intérêt à payer un taux plus élevé tant qu il reste inférieur à celui de l usurier. De plus ces subventions pourraient quelquefois être mieux utilisées et d autres politiques publiques pourraient être plus efficaces. Enfin il existe maintenant dans de nombreux pays, notamment en Amérique latine mais aussi en Asie, des IMF qui ont adopté une logique de rentabilité et de concurrence et qui sont devenues autonomes. Il en est ainsi par exemple de la BRI en Indonésie comme de la BAAC en Thaïlande, à laquelle on compare souvent la banque vietnamienne. Cette voie-là est sans conteste, à long terme, la meilleure voie pour la microfinance au Vietnam, la seule qui puisse garantir la pérennité des institutions, car l Etat ne pourra pas subventionner indéfiniment le secteur de la microfinance à un tel niveau. Cela ne l exonère pas de toute responsabilité. Il lui appartient d établir un cadre 6 En 2002, la subvention a été de 170 milliards de dongs, soit 11 millions de dollars. Cela représente 2,7% de l encours des crédits, soit à peu près la moitié des intérêts perçus (6% par an). International vision - N O 11 76

78 juridique - c est fait - de donner une impulsion, de contribuer à l exercice «de bonnes pratiques», de faciliter la transparence L autonomie des institutions concerne aussi leur financement. Il est normal qu elles bénéficient de subventions pour financer les crédits qu elles accordent pendant les premières années. Mais il est normal qu elles trouvent par elles-mêmes les moyens de se développer. L Etat n a pas vocation à devenir le prêteur sur le marché de la microfinance. Les institutions peuvent d abord offrir à leurs clients des services d épargne et recevoir leurs dépôts comme le leur permet désormais le décret n 28. D une part, cela répondra aux attentes des paysans, comme l ont montré plusieurs enquêtes effectuées dans le nord du pays (DUFHUES et alii, 2003). D autre part, cela permettra aux paysans qui n ont guère accès aux banques commerciales d avoir accès aux services bancaires, notamment de paiement, que les institutions agrées peuvent également offrir désormais. Ces institutions qui devront du fait même se rapprocher des banques pour assurer la compensation des règlements pourront se refinancer auprès d elles avant de pouvoir participer au marché monétaire. C est ainsi que, dans les pays du Sud, les IMF ont vocation à faire partie des systèmes financiers qui deviennent «inclusifs» dans la mesure où ils offrent la totalité des services financiers dont l ensemble de la population a besoin. Un dernier problème concerne l efficacité de ces institutions: font-elles reculer la pauvreté au Vietnam? C est en général le cas, puisque le micro-crédit permet aux bénéficiaires d engager «une activité génératrice de revenu» et de gagner un peu d argent. A la campagne, il permet aux paysans de pouvoir utiliser plus de semences et plus d engrais ou de faire la soudure sans recourir aux usuriers. Mais il n est pas facile de mesurer cet impact. La pauvreté n est pas qu une question d argent, c est toute une façon de vivre, et pour suivre son évolution, il faut multiplier les enquêtes auprès des emprunteurs, et les renouveler quelques années plus tard. On n a guère de telles enquêtes au Vietnam. Toutefois l impression qui domine est que la microfinance contribue effectivement à réduire la pauvreté, notamment à la campagne où l on peut dire qu elle a eu «un rôle spectaculaire» (Le QUOC LY, 2005). Un tel enthousiasme doit être tempéré. On constate souvent que les IMF prêtent aux pauvres, mais non pas aux plus pauvres. Il en est de même au Vietnam. C est le cas de la Banque des politiques sociales, qui était autrefois la Banque des Pauvres, dont les comités de crédit privilégient sans doute une clientèle qui remboursera plus facilement. C est également le cas de la Banque pour l Agriculture qui, comme la BAAC et la BRI, glisse peu à peu vers les segments moyens et hauts du marché (CREUSOT et alii, 2005). De plus, il semble que les familles qui disposent d un certain statut dans le village 7 puissent emprunter plus facilement. Trois enquêtes ont montré qu elles avaient 7 Ce sont les familles dont un membre travaille dans l Administration, publique ou locale, ou est un responsable au niveau local dans une association «de masse». Ouverture internationale - N O 11 77

79 obtenu 21% des crédits accordés par la Banque des politiques sociales et 36% des crédits accordés par la Banque pour l Agriculture (IZUMIDA et DUONG, 2001). Enfin, les taux d intérêt différents pratiqués par ces deux banques, et sans doute le fait que la première a utilisé longtemps le réseau de la seconde, ont fait que beaucoup d emprunteurs qui n étaient sans doute pas les plus pauvres, ont réussi à cumuler les prêts de l une et de l autre (CREUSOT et alii, 2005). Il n en reste pas moins que la microfinance réussit au Vietnam. Les institutions qui ont été mises en place par les autorités il y a une dizaine d années et les initiatives qui ont été soutenues par elles répondent assez bien aux besoins des populations qui réclament des services financiers. Les autorités ont toujours le souci de mettre en œuvre des programmes de micro-crédit à taux d intérêt subventionné en faveur de groupes de personnes prioritaires (Le QUOC LY, 2005). Le souci de réduire la pauvreté reste un objectif essentiel des autorités vietnamiennes. Conclusion La microfinance s est beaucoup développée au Vietnam depuis une douzaine d années. Elle est restée fortement influencée par l Etat, dépendante de ses subventions et très liée aux différentes associations «de masse». Et elle a contribué à réduire la pauvreté comme à financer la petite entreprise, en particulier agricole. Elle va certainement continuer à se développer beaucoup dans les années qui viennent. La volonté du gouvernement ne fait aucun doute. La nouvelle loi crée un cadre juridique pour les opérations de micro-crédit et ouvre la voie à une surveillance, un encadrement, un recensement, une réglementation qui de toute évidence s imposaient et qu on réclamait parfois avec insistance (Le QUOC LY, 2005). Toute la question est de savoir comment, dans quel sens les institutions, celles qui existent comme celles qui vont se créer, vont évoluer. Il est en effet indispensable que le poids de l Etat se réduise, en même temps que les subventions dont l ampleur est souvent dénoncée (DUONG, 2003 ; FERNANDO, 2007). Il faut que les considérations liées au marché trouvent peu à peu leur place dans le secteur de la microfinance. Il faut que cette activité devienne, au moins la plupart du temps, une activité rentable et que les institutions, du moins la plupart d entre elles, puissent fonctionner par elles-mêmes. La nouvelle loi qui laisse à la banque centrale le soin de fixer les taux d intérêt que pourront pratiquer les IMF devrait faciliter cette évolution. Il faudra cependant que le recours grandissant au marché n altère pas la vocation sociale de ces institutions, et que la microfinance reste une finance de proximité. La présence des associations «de masse» pourrait jouer un rôle important à cet égard. En matière de microfinance le cas du Vietnam est très particulier. Son évolution dans les années qui viennent devrait être particulièrement riche d enseignements, d autant plus que dans ce pays désormais émergent la place de l agriculture et de la campagne va continuer à se réduire peu à peu et que des nouvelles réformes économiques vont sans doute être décidées. International vision - N O 11 78

80 rðfðrences BOYE S., HAJDENBERG J. et POURSAT C. (éds), (2006), Le Guide de la microfinance-micro-crédit et épargne pour le développement, Editions d Organisation, Paris. OLLIOT E. et COSNARD M., (1999), Crédit rural dans la Plaine des Joncs au Vietnam: des relations financières insérées dans le contexte socio-politique et fondées non sur l individu mais sur le groupe, in J.M. SERVET (éd.) Exclusion et liens financiers - Rapport du Centre Walras, Economica, Paris, pp CREUSOT A.C., THANH Q.T.T. et TUAN L.Q., (2005), La micro-finance a-t-elle encore une place lorsque l offre publique de crédit s étend?, in I. GUERIN, K. MARIUS-GNANOU, T. PAIRAULT et J.M. SERVET (éds), La micro-finance en Asie, entre traditions et innovations, IRD-Karthala, Paris, pp DUFHUES T., GEPPERT M. et BUCHENRIEDER G., (2003 ), Combining Quantitative and Participatory Methods in Conjoint Analysis Designing Microsavings in Northern Vietnam, Savings and Development, n 3, pp DUONG P.B. et IZUMIDA Y., (2002), Rural Development Finance in Vietnam: A Microeconometric Analysis of Household Surveys, World Development, 30, n 2, pp DUONG P.B., (2003), Review of rural finance in Vietnam, Ministry of Planning and Investment, Hanoi, décembre. FERNANDO N.A., (2007), Microfinance Industry: Some Changes and Continuities, Asian Development Bank, mai. GUERIN I. et PALIER J. (éds), (2005), Microfnance Challenges: empowerment or disempowerment of the Poor?, Institut français de Pondichéry. HUNG N.T., ( 2004), La banque mobile Une initiative récente a mis les services bancaires à la portée des groupes les plus pauvres du Vietnam, Finances et Développement, FMI, juin, pp IZUMIDA Y. et DUONG P.B., (2001), Measuring the Progress of Rural Finance in Vietnam, Savings and Development, n 2, pp KLEBERT C., (1999), Bilan d une expérience de crédit rural décentralisé au Vietnam: le cas du programme Fleuve Rouge, in J.M. SERVET, op. cit., pp LELART M., (2005), Intérêt et apport du micro-crédit, Le cas du Vietnam, 5 ème session du Forum Franco-Vietnamien sur le financement du développement, ADETEF, Hanoi, janvier. Ouverture internationale - N O 11 79

81 LELART M., (2006), De la finance informelle à la microfinance, AUF et Editions Archives contemporaines, Paris. LELART M., (2007), Le père du micro-crédit honoré par le prix Nobel de la Paix, Revue d Economie Politique, 117, n 2, pp Le QUOC LY, (2005), Intervention sur l intérêt et l apport du micro-crédit, 5 ème session du Forum Franco-Vietnamien sur le financement du développement, ADETEF, Hanoi, janvier. MOURJI F., DECALUWE B. et PLANE P. (éds), (2006), Le développement face à la pauvreté, AUF et Economica, Paris. PALIER J., (2002), La microfinance en Inde: des pratiques d économie solidaire, in J.M. SERVET et I. GUERIN (éds), Exclusion et liens financiers, Rapport du Centre Walras, Economica, Paris, pp RUTHERFORD S., (2002), Comment les pauvres gèrent leur argent?, GRET-Karthala, Paris. SCHNEIDER H. (éd.), (1997), Microfinance pour les pauvres, OCDE, Paris. SENANAYAKE SMP et HO DP, (2001), What makes Formal Rural Financial Institutions Successful in Vietnam?, Savings and Development, n 4, pp SERVET J.M., (2006), Banquières et banquiers aux pieds nus, mirages et espoirs de la microfinance, Odile Jacob, Paris. SOULAMA S., (2005), Microfinance, pauvreté et développement, AUF et Editions des Archives contemporaines, Paris. International vision - N O 11 80

82 MANAGEMENT COMPETENCIES OF CORPORATE MANAGERS: THE CASE OF VIETNAMESE COMPANIES Nguyen CHAN and Truong Thi NAM THANG *, CFVG/NEU Abstract Competencies are defined as behaviours, traits and characteristics needed to perform successfully a job or a task. By studying competencies of corporate managers from different types of companies based in Hanoi and Ho Chi Minh City, the authors found that Vietnamese corporate managers are sufficiently competent in functional competencies. However, they are not satisfactorily competent in three groups of management skills which are self leadership, work-with-others and management skills. There is a big gap of competencies levels between senior managers and middle managers, and between managers of foreign invested and local companies. A competency-based management method is proposed for companies in order to improve the managerial human resource management and performance of Vietnamese companies. Key words: human resource management, managerial competencies, management development and training, hard skills, soft skills, Vietnam. Introduction Since the month of August 2007, a team of researchers of French-Vietnamese Center for Management Education (CFVG) started to conduct a study on current practices and future needs of managerial human resource management of companies in Vietnam. The results of the research are to be presented at the Conference Relations Businesses/Universities on the occasion of the 15 th anniversary of CFVG. The research was made by questionnaire fill-in and in-depth interviews on thirty eight companies based both in Hanoi and Ho Chi Minh City. They were a mix of foreign invested and local companies from different domains of business and of different sizes. The main purpose of the study is to assess the current practices of managerial development in Vietnamese companies and identify future needs and priorities in managerial development in these companies. * The authors would like thank Prof. Jerome Bon for his guiding idea, Dr. Bui Lan Huong & Dr. Vo Sang Xuan Hoang for their field research in Ho Chi Minh City, all corporate managers of interviewed companies for their time devotion to answer the questionnaire and involve in-depth interview. Ouverture internationale - N O 11 81

83 Even the study sample was as small as it could not be representative to all Vietnamese companies; however, the findings confirmed some existing assumptions and revealed some interesting differences on managerial development practices between companies. The study covers a large field including employment evolution of companies during the last four years ( ); management recruitment practices; the share of managers on total staff of companies; listing of universities and management schools providing qualified managerial candidates for companies; methods of management training by companies; assessment of management competencies and skills of corporate managers; financing policies of companies for management training and development. Otherwise, the study does not only focus on current practices of companies, it provides insight in future needs and priorities of companies as well. The findings provided corporate employment and management recruitment planning in five year s horizon and companies priorities of managerial competencies development. Companies have also made recommendations how to improve the managerial inputs. In this paper, the authors focus on the assessment of management competencies of corporate managers of companies in Vietnam and their current methods of management competencies development and trainings. Some recommendations towards the companies will be proposed at the end of the paper. Management Competencies The performance of companies depends mostly on the quality of their management, which is directly related to managerial potential and the competencies of the company s managers. It is therefore clear that endeavours to improve the quality of management in the last few decades have been particularly intense at the practical level. Richard Boyatzis, the renowned American lecturer and consultant, claims that globally as much as USD 37 billion is spent each year for this purpose, yet in practice an above-average performance can only be found in approximately percent of managers. Competencies are general descriptions of the behaviour and underlying characteristics needed to successfully perform a particular role at the required level and the achievement of organisational results. They are concerned with how an individual carries out a particular element of their role rather than merely what they do. These include knowledge, skills, and abilities plus other characteristics such as values, motivation, initiative, and self-control. Competencies provide companies with the following: Identify capabilities, attitudes, and attributes needed to meet current and future staffing needs as organisational priorities and strategies shift, and International vision - N O 11 82

84 Focus employee development efforts to eliminate the gap between capabilities needed and those available. A consistent measure of performance, making it easier to be more objective when assessing and monitoring performance. A structured way of describing behaviour - a common language for the organisation. A tool to help managers give constructive feedback - competencies provide examples of required level of behaviour. A self assessment tool to help individuals identify strengths and development needs. A mechanism to support the development of a closely targeted Individual Development Plan for an individual s current role and future potential. In this paper, we focus only on individual competencies. However, organisations have also competencies. They are usually the result of collective individual competencies common throughout the organization. Organizational competencies have significant impact on organizational results and are worth identifying, if not developing. Organizational competencies can include process improvement, teamwork, performance measurement, values, project management, new ways of thinking or performing, knowledge management, etc. These are built, in part, on individuals having the competency or related competencies. For example, an organizational competency of strategic planning is dependent upon managers having the skills to do the planning. In addition, the organization needs a workable planning process, skilled people assigned to coordinate the process, organizational performance measures, and systems for reporting performance data and tracking progress in meeting goals and objectives. All of these components could comprise the organizational competency of strategic planning. Competencies are used by organisations and companies for employee recruitment, and employee training, education and development. Competencies are used in determining and developing the training, education, and other development opportunities offered to employees. In some human resource systems, competencies are used for many or most of the components of the system, including employee selection, evaluation, training and development and even job design and compensation. Competencies groupings Organizations use a variety of ways to group their management and leadership competencies. In this paper, we use fifteen competencies of corporate managers of companies in Vietnam. These 15 competencies are put into three following groupings: self-leadership competencies; management competencies and work-with-others competencies. The definition of each of these 15 competencies is detailed in the Annex 1 of the paper. Ouverture internationale - N O 11 83

85 Table 1. Groupings of management competencies Self leadership Management Work-with-Others 1. Initiative 7. Managing change 11. Customer orientation 2. Individual leadership (influence) 8. Managing finance/resources 3. Interpersonal skills 9. Managing quality and standards 4. Problem solving/decision making 10. Planning and Organisation 12. Leading and developing individuals and teams 13. Developing organisational talent 14. Working in partnership 5. Being strategically focused 15. Inter-cultural skills 6. Taking responsibility The Case of Vietnamese Companies Collection of Primary Data The research studied the managerial human resource development practices of Vietnamese companies operating in Hanoi and Ho Chi Minh City. Data were collected from 38 companies over a two-month period. 120 questionnaires were sent out and 38 were returned (a yield of 32%). Included in the twenty-seven-item questionnaire were variables on managerial human resource development such as recruitment, training and development, management development, management performance assessment, medium term needs of the company on management development as well as respondent s opinion about how to improve managerial inputs for companies. The targeted person who answered to the questionnaire was Chief Executive Officer (CEO) or the Human Resource Manager of companies. The discussion is also based on findings from in-depth interview conducted with managers of three companies in Hanoi and two companies in Ho Chi Minh City. The interview provides insight into the managerial human resource development practices in Vietnamese companies and reveal many significant aspects. As mentioned in the Introduction, the results presented in this paper are partial findings of the above mentioned study. Major findings General information about companies under survey The average history of surveyed companies is 12 years. While, 13% of companies are created before 1990, 53% of companies are created from 1991 to 2000 and the remaining 34% are created after the year 2000 till Foreign owned companies are more willing to answer to the questionnaire: 43% of wholly foreign owned companies replied to the survey, 10.5% of the sample are Joint International vision - N O 11 84

86 venture companies, 23.7% are joint stock companies, 15.8% companies are state-owned enterprises and the remaining are companies of responsibility limited. Regarding the main business sectors that surveyed companies involve in, bankingfinance take the lead at 18.4%, while transportation - telecommunication and trade take the same percentage of 15.8%. The others take minor percentage in the sample. 34% of surveyed companies do not have international business activities. 13% of companies have export agents abroad, 7.9% of them involve in joint venture, 10% have representative offices abroad, only 5.3 of surveyed companies have foreign direct investments outward of Vietnam. Nearly 30% of survey companies are multinational companies, so that the company itself has international business activities in different markets where Vietnam is one of them. In this study, two assessments of management competencies were used. The first assessment is to evaluate management skills of functional managers which are considered to be hard skills required to perform the job. The second one is to assess the fifteen competencies of both middle and senior managers. These are called soft management skills. In this paper, the terms competencies and skills are used interchangebly. Assessment of hard skills of functional managers Looking at the table figure 1, we have the observation that 60% of managers are satisfactorily competent in finance; these managers may include financial managers as well as senior managers who are good in finance. More than 50% of functional managers and top managers are good in general management, accounting, marketing & sales. While more than 40% of managers at satisfactorily competent in human resource management (44.8%), customer service (42%) and project management (40%). Only about 38% of managers are competent in production/operation management. 40% of them are about competent in production management. It is important to note that only 5% of managers are assessed to be fully competent in customer service. Figure 1. Hard skills of functional managers 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Finance GeneralMngt Accounting Marketing Mngt HRM Customer Service Project Production/Operation Satisfactorily competent Fully competent Ouverture internationale - N O 11 85

87 It is interesting to see the assessment of competencies of functional managers from the viewpoint of company s type. General/strategic management managers who were evaluated to be fully competent are found mostly in joint venture, wholly foreign owned and state owned companies. Even 10% of joint stock companies reported that their general mangers are not competent at all. Figure 2. General management competencies of corporate managers 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Company limited Joint stock company Joint Venture 100% FOE SOE Fully competent Satisfactorily competent About competent A bit competent Not competent All types of companies (except limited company) find that their managers are fully competent in corporate finance, even the number of companies agree on this vary from each other. Joint venture companies are most satisfied with their finance managers. While few joint stock and wholly foreign owned companies think negatively about the financial competencies of their managers. Figure 3. Corporate Finance competencies of corporate managers 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Joint stock company Joint Venture 100% FOE SOE Fully competent Satisfactorily competent About competent A bit competent Not competent Assessment of management competencies Assessing 15 competencies of corporate managers, we look at two hierarchies of International vision - N O 11 86

88 managers: middle managers and top managers. In fact, there is other way of classifying managers in an organisation: first line manager or supervisor; middle management and senior managers. However, for the simplicity of the research and ease of answering to the questionnaire by corporate managers, we decided to assess only two levels of managers: middle managers and senior managers. No Table 2. Assessment of competencies of top managers and middle managers Criteria Top mgmt fully competent (%) Middle mgmt fully competent (%) 1 Customer orientation Initiative Individual leadership (influence) Interpersonal skills Leading and developing individuals and teams Managing change Managing finance/resources Managing quality and standards Planning and Organisation Developing organisational talent Problem solving/decision making Being strategically focused Taking responsibility Working in partnership Inter-cultural skills The data in the table 2 showed that middle managers are much less competent in most of skills to be evaluated. The biggest gap revealed in planning and organisation skills. 43% of companies find their senior managers are fully competent and only 5% of middle managers are. Planning and Organisation competency require the managers to develop strategies for planning and organising individual and team activities/resources in order to achieve personal, departmental and organisational goals. This gap is explained by interviewee that senior managers are more involved in developing strategies, policies and plans, setting objectives to deliver results. Vietnamese middle managers act normally as implementors rather than the planner for the companies. Ouverture internationale - N O 11 87

89 Figure 4. Planning & Organisation Competency of Senior Managers (By type of companies) 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Company limited Joint stock company Joint Venture 100% FOE SOE Fully competent Satisfactorily competent About competent A bit competent Not competent Many foreign owned companies are fully satisfied with their senior managers in planning and organisation. They are also satisfied with their middle managers. Joint ventures companies have similar assessment of their managers. The mix of Vietnamese and foreign nationals in the managerial positions of these companies may explain partly the higher level of competency of managers in foreign invested companies. Figure 5. Planning & Organisation Competency of Middle Managers (By type of companies) 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Company limited Joint stock company Joint Venture 100% FOE SOE Fully competent Satisfactorily competent About competent A bit competent Not competent Another difference in level of competency between middle and senior managers is shown in individual leadership which is influencing skills. While nearly a half of senior managers are said to be fully competent, only 10% of middle managers are report to be so. Influencing skills refer to adopting a range of strategies to persuade others in order to gain acceptance and commitment to proposals. The similar observation is found in the interpersonal skills: 48.6% senior managers are reported to be fully competent, only 15% of middle managers get the same level of competency. However, 75% of companies are satisfied with their senior managers about influencing skills, while 80% of companies find that their senior managers are competent in taking responsibility. International vision - N O 11 88

90 Ranking Table 3. Assessment of competencies of senior managers Competency Fully competent (%) Satisfactorily competent (%) Total (%) 1 Taking responsibility Customer orientation Individual leadership (influence) Interpersonal skills Leading and developing individuals and teams Being strategically focused Managing change Managing finance/resources Managing quality and standards Planning and Organisation Problem solving/decision making Initiative Working in partnership Inter-cultural skills Developing organisational talent Senior and middle managers of Vietnamese companies are quite weak in managing change. Managing change refers to developing the organisational capability to respond with flexibility to changing conditions and creating a climate where necessary changes can be effectively implemented. Only about 19% of senior managers are reported to be fully competent in managing change, and 10% of middle managers are so. Figure 6. Change Management Skills of Senior Managers (By type of companies) 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Company limited Joint stock company Joint Venture 100% FOE SOE Fully competent Satisfactorily competent About competent A bit competent Not competent Ouverture internationale - N O 11 89

91 Similarly to other competencies evaluation, joint venture and foreign owned enterprises are more positive in assessing change management skills of their managers. Sitting in top management, senior manager must act as a role model by embracing change in a positive and enthusiastic way for the companies and its business and people. While limited responsibility companies and joint stock companies find their senior managers are about competent and even weak in managing change. Table 4. Assessment of management competencies of middle managers No Competency Fully competent (%) Satisfactorily competent (%) Total (%) 1 Taking responsibility Working in partnership Customer orientation Interpersonal skills Inter-cultural skills Being strategically focused Leading and developing individuals and teams Developing organisational talent Managing quality and standards Planning and Organisation Problem solving/decision making Managing change Initiative Managing finance/resources Individual leadership (influence) While more than 50% of all companies find their senior managers are good enough in all management competencies, the contradiction happens to the middle managers. Except responsibility taking, more than 50% of companies find that their middle managers are not competent enough in remaining 14 competencies required to perform the role of a manager. Problem solving/decision making is one of the weakest management skills of Vietnamese middle managers. International vision - N O 11 90

92 Figure 7. Problem Solving/Decision Making Skills of Middle Managers (By type of companies) 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Company limited Joint stock company Joint Venture 100% FOE SOE Fully competent Satisfactorily competent About competent A bit competent Not competent Problem solving/decision making refers to identifying problems and opportunities and responding to them with insight and creativity and examining possible solutions and making informed choices based on the best and most relevant information and resources available. At its hierarchial level, a middle manager is required to identify problems and opportunities as they arise; break problems into their component parts to develop appropriate solutions; gather sufficient information from the most appropriate sources; identify the root causes of problems; develop solutions to complex or long standing problems and make decisions that take different interest of all stakeholders into account. However, it is important to note four competencies that 50 percent of middle managers of Vietnamese companies are satisfactorily competent, which are: (i) Taking responsibility; (ii) Working in partnership; (iii) Customer Orientation and (iv) Interpersonal skills. Figure 8 showed that senior managers of companies in Vietnam are best in self leadership skills and work-with others competencies. While middle managers need to make a lot improvement in order to obtain the required management competencies. Figure 8. Competencies level of senior and middle managers Self leadership skills Managerial skills Work-with-others skills Top management Middle management Ouverture internationale - N O 11 91

93 Approaches to Management Competencies Development Management development is the process from which managers learn and improve their skills not only to benefit themselves but also their employing organisations. Management development include: (i) structured informal learning which are workbased methods aimed at structuring the informal learning; (ii) formal training courses from very specific courses on technical aspects of jobs to courses of wider management skills and (iii) education. Sometimes, management training is used for the meaning of management development. In this study, five approaches to management competencies development & trainings were proposed for selection by companies, these include: (i) on-the-job training; (ii) self-training; (iii) formal education; (iv) in-company short training and (v) public short training. Vietnamese companies emphasis a lot on on-the-job training as an approach for management competencies development. Nearly 90% of companies use it as the main source to train and develop its managers. In practice, on-the-job training (OJT) is considered to be the best training methods as it is planned, organised and conducted at the worksite. This method is particularly appropriate for developing proficiency skills unique to the staff s job and usually most effective for vocational work. There are two concepts concerning this method: the fist one is on-the-job training and the second one is on-the-job learning. The concept understood here by most companies under survey compose these two understandings: on-the-job training and on-the-job learning. OTJ has many advantages, such as the training can be delivered at the optimum time, the trainee will have opportunities to practice immediately, the trainee will have immediate feedback and lastly, the training is delivered by colleagues and can go someway to integrate the trainee into the team. Self training is the next choice for companies in Vietnam. About 81% of companies take this as an important approach for management development. Figure 9. Approaches to management development (Ranked to be very and relatively important) On-the-job training Self training In-company short training Formal degree Public short training International vision - N O 11 92

94 In-company training is another choice for companies. It is interesting to know that only 5% of companies in Vietnam reported that they used this approach very frequently, but 50% said that in-company short training is relatively important for their companies. Incompany short training is normally training courses and programmes which are tailored to the needs of the companies. The biggest advantage of this method is that the content is tailored made to company needs and situation; companies do not need to send their staff outside of the office so that they can ensure smoother operation in the office or company. However, this had disadvantages as it can be costly and trainees do not concentrate their entire energy, time and commitment to the classes as the work is waiting for them next door. This can cause low efficiency in the knowledge accumulated by trainees. In-company training may be conducted by in-house training team or by training consultants. The interviews revealed that some multinational companies even have their own training institute at headquarter or at regional offices. Vietnam-based subsidiaries can send their staffs or managers to attend the training at headquarter or the head-office sends their trainers to deliver courses for local staffs. Sometimes, head-offices hire their own consultants and send them to Vietnam for staff training. More than 30% of companies think that formal degree is relatively important for management development, however only 5% of them said that this is very important. Interviewees said that formal degrees which are mainly postgraduate degrees such as Master in Business Administration, Master in Economics or Specialised Masters provide managers with hard knowledge rather than soft skills. However, the participation in the postgraduate classes might help the participating staffs or managers to create and strengthen their own network of business. Public short training is the least used way for management development in companies. Public training refers to the training where companies will send their staffs to attend the class on a specific topic that they interest in or relate to their job performing. There are advantages and disadvantages of this method. The strong points are the followings: this is less costly than tailor made classes; the participants have freedom to select the topics and training providers to attend the training. The weaknesses of this training method are that as this is not tailored to the company s needs so the topic is general and can not solve the company problem as the class normally provide general concepts and methods. This type of training is open to the public, so sometimes the quality in terms of trainer, content and organisation is not ensured, that leads sometimes to the inefficiency of the trainings. Conclusions and Recommendations The study has confirmed a widely accepted assumption in Vietnam that senior managers are normally more competent than their subordinates. Another assumption is also confirmed is that managers from foreign invested companies which are wholly foreign Ouverture internationale - N O 11 93

95 owned and joint ventures are more competent than local companies which are companies of limited responsibility and joint stock companies. Foreign invested companies are normally more active in investing resources in training and developing their staff and management. Further more, foreign managers serving in Vietnam and local managers/staffs educated abroad or by foreign institutions help to increase their level of competency. Direct transfer of knowledge and skills from foreign managers to local staff is uninograble. The only surprising result was that most managers from stateowned enterprises (SOE) are said to be satisfactorily competent to fulfil their tasks. Past researches showed that SOE managers were lack of many management skills. They are said to be good in hard skills, however, they are not in coping with fast changing environment. This result may be explained by the self satisfying phenomenon of SOE managers. In most of management competencies that Vietnamese companies need to develop further for their managers both senior and middle managers, especially local companies. These include problem solving & decision making; leading & developing individual & teams; customer orientation; managing change; taking initiative and inter-cultural skills. The most important observation from the assessment of management competencies of Vietnamese corporate managers is that not many Vietnamese companies have an performance assessment system for their staff and especially for their managers. Knowing that developing management competencies is very important for management performance as well for corporate performance, but Vietnamese companies do have the habit to define what the competencies and performance standards wanted by companies for their staff ans managers. As far as managerial competencies development is concerned, a COMPETENCY BASED MANAGEMENT is proposed to Vietnamese companies to close the gap of competencies and for the improvement of the companies performance. This approach of human resource management is mainly based on the competency model. A competency model is a list of competencies, often organized into groupings or clusters, attributable to satisfactory or exceptional employee performance for an occupation (e.g. managers, auditors, etc.) or group of titles. The model can be used to identify the competencies employees need to develop to improve performance in their current job (title) or to prepare for other jobs via promotion or transfer. Employees' competencies would be compared to the appropriate model to determine where the gaps exist. Individual training and development plans (IDPs) could then be developed to bridge the gaps. "Results" is the key word in this model. In any enterprise, resources are invested to produce desired or expected results. In building competency models, companies need to identify competencies that will improve results, making it worth investing in their development and use. International vision - N O 11 94

96 Companies are advised to persuit the following four steps to build up their competency based system: STEP 1: Identification/assessment of desired results: Companies need to know what organizational performance they are trying to achieve in order to identify the "desired state" competencies. Organizational performance assessment will also provide data to help evaluate the success of development efforts. STEP 2: Competency models: Companies need to identify the competencies that truly have an impact on results. STEP 3: Employee competency assessment: Companies need to know the competencies of employees in order to compare them with the desired state (competency model). STEP 4: Employee development strategies and resources: Companies need to have the training and development programs and resources that can address the gap in competencies. Actions to be taken for building a competency-based model are detailed in the following model: Figure 10. Steps to build competency-based model Identification/assessment of desired results 1. Identify objectives, including the positions, titles, title series, occupation, etc. to target. 2. Determine the resources available. 3. Develop a project work plan. Competency models 1. Decide whether to adopt or modify existing material, or develop companies own. 2. Evaluate the impact of organization direction and organization-level competencies. 3. Determine whether competencies will be for current and/or future responsibilities. 4. Obtain examples of competency models. 5. Identify the desired outputs and outcomes associated with the competencies. 6. Select competencies for the model via committee, interviews, focus groups, survey, etc. 7. Determine the relative importance of the competencies. 8. Consider whether to define different levels of performance within each competency. Employee competency assessment 1. Determine employees' competencies. 2. Conduct the gap analysis involving the employee and supervisor. Employee development strategies and resources 1. Identify and prioritize the development needs. 2. Create Individual Development Plans (IDP). 3. Identify resources to address the needs. 4. Keep a centralized record of employee competencies. 5. Reassess competencies on an annual basis, possibly using an Return on Investment (ROI) assessment. 6. Collect a wide range of data on the results. Ouverture internationale - N O 11 95

97 REFERENCES John M. Ivancevich, (2001), Human Resource Management, 8 th Edition, McGrawHill Higher Education. Nguyễn Hữu Lam (2004), Mô hình năng lực trong giáo dục, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Tạp chí Phát triển Kinh tế, số tháng 4/2004. R. Warne Mondy & Robert M. Noe (2005), Human Resource Management, 9 th Edition, Pearson Education. International vision - N O 11 96

98 Annex 1. Competencies Definition (for Middle and Senior Managers) (Adapted from Management Competencies Document of City University London) Being Customer Focused: Identifying, understanding and giving priority to meeting the needs of the customer and potential customers. Middle manager Works to establish and understand the needs of the customer Actively seeks customer feedback and incorporates it into decisions affecting the customer Recommends solutions that demonstrate an in-depth understanding of the customer s needs Ensures customers concerns/requirements are met and their issues appropriately addressed within an agreed timescale Ensures that customer complaints are effectively resolved and develops policies/procedures to prevent any reoccurrence Aims to exceed customer expectations and add value, taking into account cost implications Actively keeps in touch with the marketplace with a view to providing a better service Senior manager Takes responsibility for identifying and developing strategies for meeting customer needs Develops in-depth understanding of customer needs in order to provide what they need rather than what is convenient Works to exceed customer expectations and add value, taking into account cost implications Provides customer feedback to staff to ensure a customer-focused environment Tries to get others to see things from the customer perspective Acts to deliver long-term, sustainable customer satisfaction, beyond quick fixes Driving Innovation: Creating a stimulating environment for people to think creatively and use their abilities and imagination to develop and implement new ideas that add value to the organisation. Middle manager Creates new opportunities and innovative solutions by bringing together people with different perspectives and experiences Encourages and implements new approaches and suggestions from team members Introduces new ideas, approaches and/or best practices that add value to the organisation Recommends changes to long established practices that result in improvement Researches and analyses new ideas/approaches to assess their practical application and how they can be integrated into existing structures/processes Supports and sustains new opportunities or solutions Senior manager Creates new opportunities and innovative solutions by bringing together people with different perspectives and experiences Rethinks traditional ways of doing things Encourages experimentation and tries innovative ways of working Identifies and creates appropriate new structures, models and processes into the organisation Ouverture internationale - N O 11 97

99 Influencing: Adopting a range of strategies to persuade others in order to gain acceptance and commitment to proposals. Middle manager Asks questions and listens carefully in order to understand others needs and viewpoints Anticipates likely objections/risks and responses Uses a range of tactics and/or lines of argument to persuade others Presents a balanced and reasoned case when recommending a particular decision or course of action Is constructive when faced with disagreement Communicates ideas clearly, persuasively and assertively Senior manager Develops effective and appropriate strategies which take into account diverse interests Identifies who should be involved and when, and does preparatory work to gain support and commitment Adopts a range of influencing strategies in order to persuade others, through agreement and commitment, to achieve a favourable outcome Uses third party experts effectively to support own argument Identifies, builds and uses networks to help influence others Communicates ideas clearly and persuasively Demonstrating Interpersonal Skills: Developing and using understanding of others to build and maintain good working relationships with people at all levels. Middle manager Recognises and respects the perspectives and values of people from different backgrounds/cultures Encourages others to express their ideas, opinions or feelings freely Listens carefully to others concerns and viewpoints and makes sure he/she understands them before responding Understands the reasons behind people s actions Communicates ideas clearly and persuasively Gains agreement and commitment from others before making decisions and recommendations Is open to others concerns and views and is receptive to candid and constructive feedback Treats people at all levels of the organisation with respect and shows that he/she values their abilities and contributions Senior manager Recognises and respects the perspectives and values of people from different backgrounds/cultures Actively listens to understand other people s views and opinions Builds empathy and encourages others to express their ideas and opinions Modifies behaviour in accordance with others needs and objectives by listening and responding to others in a constructive way Communicates ideas clearly and persuasively Communicates with decision makers inside and/or outside the organisation in a way that commands their attention and captures their interest Is open to others concerns and views and is receptive to candid and constructive feedback Asserts self when dealing with people, supporting and challenging where appropriate Treats people at all levels of the organisation with respect and shows that he/she values their abilities and contributions International vision - N O 11 98

100 Leading and Developing Individuals and Teams: Providing direction for others and motivating them in order to build an effective team. Managing staff and resources to deliver tasks to the required standard. Setting a learning and performing environment where people develop as individuals and a member of the team. Middle manager Conveys a clear picture of the organisation s goals and departmental objectives Demonstrates a commitment to achieve departmental objectives Generates enthusiasm, commitment in others and promotes a positive atmosphere Takes responsibility for achieving required outcomes Agrees SMART objectives with team members Delegates tasks and responsibilities and clarifies limits of authority Adopts the most appropriate management style in differing situations, with different people Tackles poor performance or inappropriate behaviour constructively but firmly Encourages individuals to suggest ways of addressing performance issues themselves Provides regular, constructive feedback on performance Regularly reviews performance and helps people set clear development goals Ensures that others are carrying out staff appraisals on a regular basis Praises achievements and celebrates individual and team successes Discusses training and development needs with individuals (as outlined in the Individual Development Plan) and identifies appropriate resources Identifies training and development needs for the team Ensures that individuals get the time, resources and support they need for their development Senior manager Communicates a clear picture of the organisation s goals and departmental objectives Provides direction for the team Initiates action or plans and convinces others of their soundness and value Inspires and supports the team through involvement and encouragement Creates a strong sense of team identity Delegates a wide range of tasks in order to stretch and develop others Uses participative decision making Adapts leadership style to different people, cultures and situations Praises achievements and celebrates successes Ensures that processes are in place for reviewing, communicating, briefing and providing feedback Listens and takes account of diverse views Works with individuals to address performance issues Coaches individuals so they give of their best Identifies potential in others and strategically plans career paths for individual and organisational needs Devotes time and energy to developing the capabilities of individuals and the team Motivates others to take responsibility for their personal development Ouverture internationale - N O 11 99

101 Managing Change: Developing the organisational capability to respond with flexibility to changing conditions and creating a climate where necessary changes can be effectively implemented. Middle manager Accepts and supports new challenges Approaches change in a positive and enthusiastic way Facilitates and supports change to ensure effective implementation Gains acceptance of necessary changes by communicating their benefits with conviction and enthusiasm Helps people understand and address their concerns about change Keeps people up-to-date on changes and developments that may affect them Supports and sustains change Senior manager Acts as a role model by embracing change in a positive and enthusiastic way Recognises the needs of the market and changes in policy, legislation, regulations, requirements, technology, etc. Anticipates possible changes and is prepared for them Establishes formal and informal communication channels that give people access to information about organisational changes Plans and manages change Managing Finance/Resources: Ensuring value for money by managing and monitoring budgets and making the best use of resources. Middle manager Estimates and forecasts budget expenditure for their area Monitors budgets and reports to appropriate people Negotiates for resource allocation Understands the impact of their actions on the bigger picture Identifies opportunities to procure and develop resources in their area Manages devolved budgets appropriately Plans use of resources to deliver services Senior manager Ensures that a system is in place to identify resource needs Negotiates and influences resource allocation by preparing proposals for resources Secures physical, financial and people resources to achieve departmental and organisational goals Emphasises value for money in discussing and allocating resources Monitors and takes immediate action to manage budgets and is able to plan ahead and deploy finances/resources appropriately to ensure best value Organises the work to deliver on time and within budget Makes best use of diverse talents, technology and resources to deliver results International vision - N O

102 Managing Quality and Standards: Demonstrating commitment to high standards and continuously seeking improvement. Middle manager Exhibits personal commitment and acts as a role model in order to achieve departmental and organisational standards Encourages and supports others to adhere to organisational standards through the use of regular monitoring and reviews Regularly reviews individual performance to ensure that they are delivering to the agreed standard Ensures that systems/processes to monitor team delivery are meeting recognised standards Promotes the need for attention to detail and accuracy Takes responsibility for ensuring that any errors and causation are rectified and poor quality is addressed Takes responsibility for the quality of output as well as completion of tasks/delivery of services Gathers information and maintains records for auditing purposes Acknowledges success and takes pride in what has been achieved and seeks to improve things even further Actively promotes and supports continuous improvement Senior manager Oversees the development, maintenance and promotion of departmental and organisational standards Is exemplary in the standards maintained in their own work Is concerned for quality of output as well as completion of the task Ensures that errors are rectified quickly and efficiently Argues for doing things more effectively where possible and continuous improvement Managing Personal Learning and Development: Taking responsibility for one s own learning and development by maximising learning opportunities. This includes ensuring one s own skills, knowledge and experience are appropriate to the individual role. Middle manager Demonstrates a willingness to be open to new ideas Maximises opportunities to learn and develop new skills Reflects on previous experience and learns from one s own mistakes Takes responsibility for training and continuous self assessment against the requirements of the role and future development opportunities Senior manager Promotes, develops and supports a learning culture within the organisation Maximises opportunities for personal development Actively seeks feedback on own performance and acts on it Is aware of own strengths, areas for improvement and motivations Applies learning from own and others experience Understands, values and incorporates different perspectives Ouverture internationale - N O

103 Planning and Organising: Developing strategies for planning and organising individual and team activities/resources in order to achieve personal, departmental and organisational goals. Middle manager Contributes to and influences the departmental plan Identifies and establishes milestones to monitor the successful implementation of the relevant sections of the departmental plan Develops and uses plans which set out what needs to happen, how, the required resources and by when Identifies and communicates what is needed to ensure success in achieving objectives Proactively plans, organises and monitors work for self and others Reviews and adjusts plans and schedules to meet changing priorities Senior manager Develops appropriate strategies, policies and plans in order to meet short and long term requirements Translates organisational goals into clear and practicable departmental plans Agrees clear responsibilities and objectives to deliver results Continually evaluates and monitors self and teams progress to meet organisational and departmental goals Reviews and adjusts plans to meet changing priorities Encourages an environment where time is set aside for planning and review Problem Solving/Decision Making: Identifying problems and opportunities and responding to them with insight and creativity. Examining possible solutions and making informed choices based on the best and most relevant information and resources available. Middle manager Identifies problems and opportunities as they arise Breaks problems into their component parts/issues to develop appropriate solutions Gathers sufficient information from the most appropriate sources Identifies the root causes of problems Develops solutions to complex or long standing problems Identifies and evaluates a range of options before acting Makes decisions that take the different interests of all stakeholders (eg. customers, employees, etc.) into account Makes decisions in a timely fashion Senior manager Articulates underlying assumptions and identifies the root causes of problems Makes others aware of emerging problems and opportunities Considers information from the most appropriate sources to make decisions Makes decisions in a timely fashion Shows sound judgement when making decisions Confronts difficult or awkward decisions without procrastinating Will change his/her position when facts or circumstances warrant it Stands firm when required and can provide reasons for this International vision - N O

104 Being Strategically Focused: Seeing and contributing to the big picture, showing the way forward so others understand what they must do to align their efforts to universitywide goals. Middle manager Ensures that resources remain directed toward strategic priorities Identifies and pursues new opportunities that are consistent with the organisation s strategic aims Intervenes when necessary to keep others efforts aligned with the organisation s goals Maintains a long term perspective when tackling short term issues and problems Translates organisation s goals into clear objectives and departmental plans for individual employee action Senior manager Is clear what needs to be achieved Communicates organisation s strategic aims and objectives to employees Ensures that departmental, team and individual objectives are aligned to the organisation s strategic aims Steps back from detail to take an overview of complex situations affecting several areas Ensures that resources are directed towards strategic priorities Taking Responsibility: Taking personal responsibility for results and decisions that support organisational objectives, often exceeding them in terms of quality and timeliness. Middle manager Pushes to do things better Set goals, standards, targets beyond those required and continually strives to achieve them Keeps commitments to customers and others despite obstacles or setbacks Sees obstacles as challenges and enjoys overcoming them Makes changes to plans to make sure organisational needs are met Takes pride in what has been achieved, but always seeks to improve things even further Makes and stands by tough decisions that are necessary Takes personal responsibility for making progress in equality and diversity Senior manager Is visible and approachable to all Acts with honesty and integrity Exceeds expectations by taking responsibility to push beyond set targets Perseveres in order to see a task or project through, surmounting obstacles and difficulties Is valued for sound application of knowledge and expertise Challenges and is prepared to be challenged Takes difficult decisions and measured risks Accepts personal responsibility for own decisions Takes personal responsibility for making progress in equality and diversity Implements corporate decisions with energy and commitment Ouverture internationale - N O

105 Working in Partnership: Working co-operatively and building productive relationships with people within own organisation, across and outside the organisation in order to understand business requirements. Middle manager Works flexibly and proactively, seeking partnerships with others Consults and negotiates with others when planning activities that will affect them Actively seeks others involvement and input and values others contributions Effectively communicates and shares ideas and information with others Encourages individuals to think about how they can assist others Encourages and supports team working across the organisation Senior manager Fosters co-operation and collaborative approach Builds productive relationships with people across and outside the organisation Works with partners to achieve the best practical outcomes Identifies opportunities to improve delivery/service through partnership Promotes exploration and use of others experience and ideas Readily shares ideas and information with others Encourages team members to network across the organisation and external organisations Gains agreement and commitment from others before making decisions and recommendations Works to involve, gain agreement and commitment from all relevant parties within the organisation and external organisations International vision - N O

106 Management in a Public Hospital sector: the case of Dong da General Hospital Vu Hoang NGAN and Phan Thanh NGA, NEU Abstract: Public hospitals in Vietnam are experiencing a transition period when the country is moving from a centrally planned economy to the market economy with many difficulties and strangeness. Up to now there is lack of researches on public management in public hospitals as well as the applicability of the new public management principles into these entities. This research study is aimed at exploring a specific case study, Dong Da General Public Hospital (DDH), and from scrutinizing its situation suggesting the new public management s reform strategies to the hospital. Keywords: Public hospital, Public management, Public Administration, Marketoriented economy. Statement of the Problem The scene that Vietnam is currently living is that of the transition process from a centrally planned economy towards the market-oriented economy with certain difficulties and challenges to perceiving, receiving, and partly using the new managerial and economic concepts, theories, skills, tools etc. Approaches of a market economy and of utilizing the new public management should gradually partly replace the old ones. Similarly, the public hospitals in Vietnam now are facing hard questions of how to survive in the market-oriented economy, how to improve economic productivity, efficiency and effectiveness of their operations while keeping and developing quality of the health services provided. In the case of DDH, the questions are (1) whether its current management and structure are rational (i.e. adequate given its goals and objectives), and (2) whether its patients, cadres and staff are satisfied with their current position and situation of the hospital; and what the hospital should do to improve the current situation and develop further. Objective of the research The research is launched to reach the following three objectives: 1. To scrutinize DDH s current situation with a focus on its management issues including (1) human resource management, (2) finance management and (3) science and technology application and development; Ouverture internationale - N O

107 2. To analyze assessments of the hospital s cadres, staff and patients so as to collect their opinions and aspirations on selected issues; and 3. To recommend and suggest feasible solutions to improve the present situation of the hospital based on collected and analyzed information. Besides, the study wants to make suggestions for further studies in the future. Theoretical Basis Although it is a modern model at its days and is the longest standing and most successful theory of management in the public sector, the traditional model of public administration contains inside problems which are so principal and inadequate those essentially led to a new system of theories in replacement. The major problems are briefly discussed underneath: The bureaucracy, rigidness and hierarchy of the traditional model lead to the inflexibility and arbitrary in operating the system, reluctance and difficulties to changes and innovation. The increase of passiveness, lack of initiative of staff and increasing stagnation inside the system make public administration obsolete and outdated especially compared to the dynamic and fast-moving management mode of the private sector, and lagging behind the essential requirements and development of the society and economy. Focus on inputs and processes instead of outputs and outcomes, rigidity, heavily based on the hierarchy for administering decisions, long-life employment with promotion based on the length of service, and so on have been restricting strongly the administrators, managers in reaching the efficiency and effectiveness of managing the organization. Since the 1990s, people have witnessed a new trend rising in public management reforms known under different names but most famous as the new public management (NPM) to overcome disadvantages of the traditional model. This trend is characterized by the majous orientations of: (1) Let s the managers manage which means that senior managers would themselves be responsible for the achievement of results rather than being an administrator, following someone else s direction ; (2) The import and utilization of management theories and practices from private sector into public management; (3) The gradually decreasing role of Government as a direct provider of goods and services to mainly as a regulator and the narrowing scale of the public sector; (4) Decentralization of authority in managing public sector with more authority and autonomy are granted in personnel, financial management, and many other International vision - N O

108 activities of public management following directions of financially selfsupporting, fairly competing with private sector, and eliminating loss-making enterprises or those that should be transferred to the private sector for a better economically efficiency. There are four main reform strategies which have been applied in many NPM-leading countries, those are: Market-driven reforms rely on competition, prices, and contracts, etc. with principal objective is to create markets within government. Managerial reforms would seek to strengthen public service norms by giving rank and file civil servants a greater voice in running operations and in accommodating variations in local conditions. Program review relies policy analysis and evaluation to reallocate resources and redesign programs. It seeks to optimize social outcomes from lower to higher priority programs. Incremental deregulation relies on ongoing review of rules and practices to streamline management and remove wasteful controls. It looks for opportunity to deregulate and ease management rules. Recommendations of the research will be based on these theoretical bases as well as applied the first two mentioned strategies, i.e. market-driven reform and managerial reform. Research Objects Dong Da General Hospital, as many other hospitals across Vietnam and in many other places in the world, is struggling with pressure from the process of transition into market-oriented economy and from public sector reforms. The surveys and personal interviews are carried out only in the extent of DDH to its cadres and staff and patients, and those are done with a finite number of respondents and interviewees who are DDH cadres, staff, and its patients. The choice of survey respondents and interview partners is according to convenience only; i.e. only those willing to cooperate will be surveyed. Research Sample Totally, 100 copies of questionnaires were distributed equally to two groups of (1) the DDH cadres and staff, and its patients on the basis of voluntary cooperation, ie. respondents are those who wants to attend and answer the questionnaire. Of the 100 delivered copies, 44/50 were gathered from the cadres and staff and 50/50 were collected from the patients. Research Methods Primary information and secondary information are used in this research with the combined application of personal interviews, questionnaires, content analysis and observations. Ouverture internationale - N O

109 RESEARCH FINDINGS Significant findings of the research can be summarized as follows: 1. Majority of the staff respondents are female (84.1%), married already (86.4%) and around 30 to 50 years old (54.5%). Many of them are junior staff (i.e. 36.4% of the respondents have less than 5 years of experience) and have gained college, university, or higher education level. This sample is reasonable, corresponding with the personnel statistics of the hospital. Up to 90% of them are working part-time (internal statistics of Department of Personnel) but do not want to mention to this for more than 90% of the respondents said not working for/ owning a consulting room or a private hospital. The senior managers know and do not encourage this situation but they cannot interfere. It seems that there is a need for a better management mechanism or even innovative, radical changes to surmount this situation. Nonetheless, the employees really do not want to work part-time for another place to earn money and feed their family (there is a high rate of the respondents get married already) as 84% of them agreeing with the option that employees should diligently work for DDH. 2. Training is running well in quantitative aspect; however, in the qualitative aspect it is not highly appreciated by the employees themselves for the staff did not highly rank the hospital s professional competence (the 6 th position over nine ranking criteria). This should be reconsidered because of the importance of training to hospitals as discussed early. Another matter regarding training is that a low rate of the year-old group (23.2%) and the group having 5-15 years of experience (27.9%) attending training courses every year is not good for the hospital and should be adjusted. Third matter is the administrative staff should attend more courses (currently attending rate is of 6.97%) and be paid enough attention to enhance their competence so as to meet patients special requirement on convenience degree of the required administrative procedures. Final point regarding training issues is that managers in departmental level averagely take little courses a year and mainly choose professional training courses. Indeed, only 15.8% and 33.3% of respondents want to attend professional and managerial training courses are managers, respectively; and up to 66.6% of manager respondents chose professional training courses instead of managerial or other training courses. 3. It is the fact that although there is a very high rate, 79.5%, of the total respondents saying they satisfy with their current work at DDH, up to 81.8% of them have stated out a higher expected level of income. Noticeably, these expected amounts are not far from their current earnings and this shows not only their expectation but also desire. The popularly desired amount is 2.3 million VND a month. International vision - N O

110 4. The employees attach much importance to their peers assessments (ie. peers assessment is from important to very important to 88.6% of respondents), income increase (86.3%) and stable working environment (90.9%). Meanwhile they do not appreciate opportunity of promotion (52.2%), and the direct manager s assessment (79.5%) as high as the previous ones. This may mean that the managers here have proposed less innovative and dynamic managerial moves in order to incrementally affect to their staff and change the situation. 5. The employees are quite passive as a very high rate of them has no idea on management issues (75%), expects no change (86.4%), pays less attention to opportunity of promotion (52.2%), and favors a stable working environment (90.9%) in their current environment which is normally considered as too much stable, even close to stagnant. 6. Many of the hospital s patients according to this survey is female (56.0%), over 50 years old (46%), married (78%) and retired already (38%). They have a tendency of relying much on public hospitals (84% chose public hospital as the best) and health insurance cards to cover their health care expenses (74%). The retired people, workers and who are over 30 years old account for large proportion of health insurance enrollees, ie. 43.2%, 27% and 83.7% of the total health-insurance cardholders, respectively. The cardholders especially appreciate public hospitals and tend to choose DDH or another public hospital while undervalue private hospitals. They have frequent visiting times to the hospital because of being fixed to DDH and having less chance to choose. Also due to the characteristics of health insurance cardholders, i.e. retired people, workers, public servants, etc. they do not favor private hospitals as it entails expensive payments. Besides, these enrollees especially highly require for convenience of the administrative procedures which they will have to do when consulting health care services in DDH. These features of its patients should partly be considerable by the managers when outlining the development directions for the coming years. 7. It is considerable that among those who decide to continue choosing DDH for their health care needs only 38.5% of them first time visited the hospital for the reason of high quality, to those who have 2-5 visiting times this rate increases by 66.7% but to those who have more than 5 visiting times the rate decreases by 50%. The hospital managers should study the changes between the groups to find out reason(s) behind. 8. Both the employees and patients have less information about the other hospitals, which are also under the management of Hanoi DOH like DDH, however they still rank the hospital higher than the others. When assessing it, the employees tend to evaluate the hospital a little bit more strictly than the patients did. The most different Ouverture internationale - N O

111 point is in evaluating the cadres and staff s professional competence, reasonableness of total costs for receiving services, and convenience of location. 9. Finally, both have the same order of priority for choosing of suggestions. Specifically, in accordance with their choices the hospital should prioritize upgrading its facilities, equipments and infrastructure and then come to improving the professional competence of the staff and mobilizing more capital from different sources serving for improvement of the providing health care services. RECOMMENDATIONS Training Human Resource and Strengthening Science & Technology Research and Application Regarding the target group for training, the hospital should enhance training its labour force especially to the groups of years old and having 5-15 years of experience because they can contribute longer and more effectively to DDH than the other groups while their attendance rate is surprisingly low. The administrative position also needs more attention to be trained appropriately while the managers in departmental level should attend more managerial training courses than merely professional courses as currently. Training courses should include both home and abroad courses, of which abroad training courses should be promoted further for advanced technology and new techniques. Regarding the quality of training activities, the hospital should seriously consider the quality and effectiveness of these activities but not only the quantitative aspect and leaving the quality to training centers discretion as recently. A system of assessing norms and standards for professional and managerial skills should be set up. Beside chasing the training courses which grant qualifications, the hospital should encourage its employees to attend practical courses such as those provide modern surgery techniques, using modern, advanced technologies and machines, or new managerial knowledge and skills. Exchanges with other partners in the sector also are useful training activities, which provide the employees a more real view on their hospital s strengths and weaknesses and what should they do. Regarding science and technology research and application, the current activities are not really done well. The hospital is lagging behind the top public hospitals such as Saint Paul or Vietnam-Cuba General Public Hospitals. In the coming years the directorate should invest more human and financial resources for this kind of activities because they can create visible benefits to the hospital. International vision - N O

112 Improving Competence for Managers Managerial competence Strengthening and improving competence for managers includes both professional and managerial skills and knowledge, especially to pursuing economically efficiency and effectiveness, is the priority. In order to enlarge current health care services and provide more high-quality, user-charge services the managers at all levels have to possess adequate qualities, particular to economic management skills. The managers, especially to those are at departmental level should attend more managerial training courses instead of purely professional training courses as recently. Besides, they ought to study economics-related concepts and management skills and techniques by themselves but not depending much upon courses recommended by DDH. It is an urgent task to these managers to reduce the too high rate of 90% of the total employees working part-time since this rate surely affects negatively to the development of the hospital as well as the working performance of the staff. Participation of economics- trained cadres in management Although it has not yet had any precedents in the health care sector in general and in public hospitals in particular, the attendance of economics basically trained people in the directorate or at least in a consulting committee to the hospital directorate is necessary to ensure the economic effectiveness of its operation. A systematic and united participation of economics basically trained cadres in managing the hospital s operation will bring more advantages than the model of purely professional specialists can contribute. Nowadays, management is a complicated job requiring specific knowledge and skills and certainly is not something that professional specialists can easily pick up. This is especially true in the transition period towards a market economy in Vietnam in general and in public hospitals in particular. This quasi-technocracy management can be the present of economics basically trained cadres in the hospital directorate or the accounting and finance department will be promoted to take charge of consulting the directorate on economic-related matters, finding out and using effectively financial resources and the likes. Workforce Downsizing and Salary Payment Now by the promulgation of the decrees No. 112 and 10, the hospital managers can partly adjust their manpower size in accordance with their real demand, decide salary policy and incentives to encourage the labours as well as to manipulate monetary tools for rewards and disciplines aiming at better performance of the employees. The hospital Ouverture internationale - N O

113 can utilize contracts to reduce number of permanent employees so as to reach a much higher flexibility and better working performance in managing human resource as well as to reduce the inherent stagnant situation in public hospitals. The present workforce downsizing activities should be promoted further and more effectively so that the hospital can employ new competent employees serving for labour-deficient wards and departments such as nursing, technical operation, high and advanced technology utilization and management, etc and enhance the productivity of its operation as a whole. Recently, in order to support for its employees the hospital has to supplement along with the main salary some other allowances such as traditional New Year rewards, holiday rewards, allowances from the hospital s welfare fund, etc. However they altogether do not help much improve living standards of the staff and they still have to work extra time outside in order to feed their family. Therefore, a new salary system which can ensure their life, be the effective tool for rewards and disciplines is necessary. The hospital directorate can actively build up this system for itself based on the current regulations and instructions instead of waiting until it is officially announced by the law makers. They also should consider the employees desired amount of salary at 2.3 million VND a month as the minimum level. It is necessary to review all activities of DDH and decide which services can be outsourced to save costs and gather financial resources to invest in much more important and effective professional activities. Rearranging Organizational Structure The hospital management is planning to set up newly seven specialized wards and departments serving for its extending plan and enhancing the diagnosis and treatment quality. It should rearrange the structure in the direction of developing some core wards and departments, which the hospital has certain strengths and at the same time are suitable with the patients demands, the other wards and departments will play as supplementary units as well as fulfill the hospital s assigned tasks and duties. Because DDH is forwarding enlarging the health care services and providing more highquality, user-charge health care services as the fundamental solutions to attract more out-of-pocket patients and improve the hospital s revenue and living standards of its cadres and staff, setting up a new semi-public polyclinic department inside the hospital will realize the ultimate purpose. The competent staff and modern, advanced technologies will be mobilized serving for this department. This, in turn, will play as a lever to financially support for the other divisions which are not possible to make profit such as those serving health insurance cardholders or other welfare services, etc. International vision - N O

114 Funds for investing in this department can be mobilized from the hospital s cadres and staff as many of them responded positively to the option of mobilizing investment capital among employees. This form of investment likes equalization and will permit the labours involving more in building and developing their hospital, contribute to decrease the rate of employees working part-times outside the hospital, and increase their loyalty and diligence to DDH. Moreover, a division specialized in dealing with patients claims is required in a near future. Until now the personnel manager is the person receives and handles any claims and complaints from the patients. However, the increasing number of patients visiting the hospital, the greater diversified activities of the wards and departments, and particularly the hospital s plan to extend health care services to out-of-pocket patients essentially lead to the establishment of that division. This unit can be under the management of personnel department as does recently or general planning department. Rearranging DDH following this direction is also useful to the hospital so that on the one hand it can strengthen the human resource both in quantity and quality, improve the facility, equipment and infrastructure conditions, and increase the revenue. On the other hand, by doing so DDH can strive for being in the selected list of hospitals which will be invested by the DOH in order to reach the standards of a central hospital within 3-5 coming years and of metropolitan hospitals of developed countries in the region and the world within 5-10 years from now. REFERENCES Cuvillier E. and Hoan Van Hai (2002). What s going on regarding decree 10 implementation? From Impl.pdf DDH (Dong Da General Hospital) (2005a). Dong Da Hospital Development Plan for the Period of Hanoi: DDH. DDH (Dong Da General Hospital) (2005b). Achievement Report of Dong Da Hospital ( ): Request for State s Second Class Medal. Hanoi: DDH. Gross A. and Weintraub R. (2005). Vietnam Pharmaceutical Regulatory Update. Pacific Bridge Medical: from Ouverture internationale - N O

115 GSO (General Statistics Office) (2004). The GSO Web site: Hanoi Department of Health (2004). Hanoi health Care Sector: 50 years of Building and Development Hanoi: DOH. Hanoi Department of Health (2005). The Metropolitan Health Care Development Plan for the Period of Hanoi: DOH. Hughes, Owen E. (1998). Public Management and Administration: An Introduction. (2 nd edition). New York: St. Martin s Press. Kothari, C. R. (1990). Research Methodology: Methods and Techniques. (2 nd edition). New Delhi: Wishwa Prakashan. Kraut, Allen I. (1996) (editor). Organizational Surveys: Tools for Assessment and Change. California: Jossey-Bass Inc. Publishers. Lane, Jan-Erik (1997) (editor). Public Sector Reform: Rationale, Trend and Problems. London: SAGE Publisher. Merriam S. B. (1988). Case Study Research in Education: A Qualitative Approach. London: Jossey-Bass inc. Publishers. Ministry of Health (1997). Managing Hospital. Hanoi: Medical Publisher. Ministry of Health (2005). Some Demographic, Socio-economic and Environmental Indicators ( ). Vietnam: MOH from S.J. Adams (2005). Vietnam Health Care System: A Macroeconomic Perspective. Tokyo: S.J. Adams. Schick, A. (1999). Opportunity, Strategy, and Tactics in Reforming Public Management. Paris: OECD. Turner, M. and Hulme, D. (1997). Governance, Administration and Development: Making the State Work. Connecticut: Kumarian Press. UNDP (United Nations Development Programme) (2005). Basic Facts about Vietnam. Vietnam: UNDP. Vietnam Government (2001). Decision No. 35/ 2001/QD-TTg dated 19 th March 2001 on Approving the Strategy for Protection and Care of the People s Health in the Period. Vietnam Government (2002). Decree No. 10/2002/ND-CP dated 16 January 2002 on Financial Regulations for Revenue-Raising Public Service Entities. International vision - N O

116 Vietnam Government (2004). Decree No. 112/2004/ND-CP dated 8 April 2004 on regulation on staff-sizing management mechanism for State service delivery agencies. WHO (2003). WHO Country Cooperation Strategy : Vietnam. Hanoi: WHO Vietnam Country Office. WHO (2004). Vietnam Health. Manila: Regional Office for the Western Pacific. World Bank (2001). Vietnam Growing Healthy: A Review of Vietnam's Health Sector. Report No VN. Washington D.C.: East Asia and Pacific Regional Office. W. Zimmermann (2005). Lecture documents. School of Management, Asian Institute of Technology. Ouverture internationale - N O

117 Les jeunes entrepreneurs vietnamiens sont - ils opportunistes? Le QUAN, ESC Résumé Au Vietnam, l enquête auprès de plus de 150 jeunes créateurs pendant la période montre que le chômage est une motivation moins fréquente chez les créations d entreprises des jeunes. Les jeunes entrepreneurs vietnamiens sont attirés par des opportunités nées pendant la croissance forte de l économie nationale avec l ouverture du Vietnam au monde. Ils sont plus qualifiés et innovés par apport à leurs aînés. La logique de création d entreprise chez les jeunes créateurs vietnamiens semble plus positive par rapport aux entrepreneurs français et africains. Dans un pays en forte croissance du Vietnam où les opportunités sont multiples, les jeunes ont beaucoup de chance d être entrepreneur. La création d'entreprises fait l objet d une demande sociale et peut constituer une opportunité aux jeunes vietnamiens: une nouvelle carrière professionnelle. Elle doit être présentée comme une vocation et pourrait être davantage renforcée, s agissant que la vocation actuelle chez les vietnamiens est salariale/fonctionnaire. Mots-clés: jeunes entrepreneurs, Vietnam, création d entreprise, opportunistes. Introduction En France, la moitié des jeunes créateurs d entreprise (ayant de moins de 30 ans) dit avoir pour objectif la création de son propre emploi. L autre moitié l intention de développer fortement l entreprise. Ce sont les jeunes diplômés du supérieur qui envisagent le plus la création de leur emploi (57 % d entre eux), notamment du fait des professions libérales. La création est envisagée pour durer. Seuls 15 % l envisagent pour une courte durée. L indépendance, comme pour l ensemble des créateurs, est le facteur le plus motivant pour créer. Toutefois, pour les sans diplôme, le chômage est un autre facteur important (OPPE/APCE, 2005). Au Congo Brazzaville, les entrepreneurs solidaires sont nombreux. La plupart des jeunes créateurs d entreprises congolais ont un objectif de création de son emploi et de gagner sa vie. Un grand nombre des entrepreneurs congolais ont une motivation passive: sortir de la crise (Dzaka-Kikouta, 2005). Cette motivation se domine beaucoup chez les pays africains tels qu à Madagascar, en Algérie, au Comores, International vision - N O

118 Au Vietnam, l enquête auprès de plus de 150 jeunes créateurs pendant la période montre que le chômage est une motivation moins fréquente chez les créations d entreprises des jeunes. Les jeunes entrepreneurs vietnamiens sont attirés par des opportunités nées pendant la croissance forte de l économie nationale avec l ouverture du Vietnam au monde. Ils sont plus qualifiés et innovés. La logique de création d entreprise chez les jeunes créateurs vietnamiens semble plus positive par rapport aux entrepreneurs français et africains. 1. Le rôle de l entrepreneuriat des jeunes dans le monde entier Les jeunes ayant de moins de 30 ans sont plus en plus nombreux parmi les créateurs d entreprises. Ils témoignent d un intérêt croissant pour la création. Ce sont eux qui dessinent l avenir de la création d entreprise et, chemin faisant, notre devenir économique, mais aussi social, dans un monde où la «carrière à vie» n est plus la norme (APCE, 2000; LE Quan, 2003). L entrepreneuriat des jeunes devient actuellement un enjeu stratégique des politiques de promotion de l esprit d entreprise des pays. La création d'entreprise est désormais considérée par les jeunes comme une option possible de carrière professionnelle. Les jeunes seraient en meilleure position par rapport à leurs aînés lors de la deuxième ou troisième tentative de créer une entreprise. En effet, ils peuvent maintenir leur carrière entrepreneuriale plus longtemps par rapport à ceux qui se lancent dans les affaires à un âge assez avancé (Stevenson, 1987). Pour susciter des vocations d entrepreneurs, il est donc important d agir auprès de tous les jeunes. Phénomène mondial, comme le mentionne Gess (2000), «les moins de 30 ans sont de plus en plus nombreux à vouloir créer leur activité». Ces jeunes témoignent d un intérêt croissant pour la création. Ce sont eux qui dessinent l avenir de la création d entreprise et, chemin faisant, notre devenir économique, mais aussi social, dans un monde où la «carrière à vie» n est plus la norme. Statistiquement, les jeunes occupent une place importante parmi les créateurs d entreprises. En France, parmi les créateurs, les jeunes (de moins de 30 ans) représentent 16% en 1998 et plus de 20% en 2000 et 2006 (APCE, 2000). Quelques sondages en France ont montré un désir fort de création d entreprise chez les jeunes. L un des derniers sondages sur la création d entreprise réalisé par l IFOP en 2000 auprès d un échantillon représentatif de la population française a révélé que 61% des jeunes de 18 à 24 ans ont envie de créer leur entreprise contre seulement 27% des personnes âgées de 35 à 49 ans et 29% pour l ensemble de la population; il nous apprend également que 46% de ces jeunes définissent la création d entreprise comme leur parcours professionnel préféré (APCE, 2000). Dans une interview accordée à LCI.fr le 23 janvier 2007, Sandrine Wehrli (déléguée générale de Entreprendre en France) estime que potentiellement, 1,8 millions de personnes envisagent de créer leur entreprise dans les 2 ans. Si 20 % des français pensent à monter leur boîte, cette proportion passe à 47 % sur la tranche ans. Et, fait nouveau, les jeunes considèrent cela comme un projet de vie, un projet professionnel et non un palliatif au manque d'emploi (LCI, 2007). Ouverture internationale - N O

119 Dans les autres pays, au Canada et aux États-Unis par exemple, le nombre des jeunes entrepreneurs augmente sans cesse. «Au Canada, le nombre accru des gens de moins de trente ans voulant se lancer dans les affaires à leur compte augmente sans cesse. Pendant la période , le nombre des propriétaires d entreprise (qui détiennent au moins 50% du capital de l entreprise), ayant moins de 30 ans, augmente de 26% par rapport au taux d augmentation de 16,5% de l ensemble de la population des entrepreneurs. Aux Etats-Unis, l âge moyen de l entrepreneur baisse; les statistiques depuis 1970 suggèrent que les jeunes ont une place de plus en plus importante» (Stevenson, 1987). 2. Le dynamisme de l entrepreneuriat et l entreprenariat des jeunes au Vietnam Depuis une dizaine années, le secteur privé devient le moteur du développement économique du Vietnam. Après des années d être freinées, les initiatives entrepreneuriales vietnamiennes, surtout de la jeune génération, sont aujourd hui manifestées abondamment. Le nombre croissant de la création d entreprise ce dernier temps peut le justifier. En 2007, plus de entreprises privées sont en train de fonctionner officiellement. De plus, il existe encore près de 3 millions de foyers en affaires dans le cadre familial. Le secteur privé contribue plus de 50% du PIB national. L année 2000 a marqué le début d une nouvelle période d accélération des entreprises créées avec la promulgation de la nouvelle loi sur les entreprises privées. En 2006, avec la simplification des formalités juridiques, le nombre des entreprises créées est égal à celui de la période Pendant 8 premiers mois de 2007, il y a plus de entreprises qui sont créées (Rapport du Ministère de Plan et d Investissement, 2007). Au Vietnam, un pays où plus de la moitié de la population ont moins de 25 ans (Rapport de l Office Central de Statistique, 2000), même s il manque des statistiques globales sur le nombre des jeunes entrepreneurs, les résultats de plusieurs enquêtes des organismes et des chercheurs ont montré que ce taux est assez élevé. Dans une enquête sur l esprit d entreprise au Vietnam portant sur 435 entreprises du secteur privé officiel et de taille moyenne (ayant un effectif de plus de 200 personnes) effectuée par l Institut de Recherche Nomura, Japonais et l Institut Central de l Économie et de Management (CIEM) en 2000, les entrepreneurs ayant moins de 30 ans représentent plus de 17% de l échantillon tiré par sondage. Ce taux est supérieur à 25% dans l enquête de la Chambre de Commerce et d Industrie du Vietnam portant sur 500 entrepreneurs à la tête de petites entreprises (CCIV, 2000). Puis, dans les données offertes par l Association des Jeunes entrepreneurs du Vietnam, ces jeunes occupent près 28% parmi les entrepreneurs (Association des Jeunes Entrepreneurs du Vietnam, 2000). Au Vietnam, on dirait que ce taux est plus élevé si on tient compte des micro-entreprises du secteur informel et que les jeunes créateurs vietnamiens sont de plus en plus nombreux, plus dynamiques, plus qualifiés et avec une grande capacité d adaptation aux mécanismes de l économie du marché par rapport aux générations antérieures (VICOOPME, 1999), International vision - N O

120 fortement conditionnées par le contexte de l économie planifiée. De plus, le choix de création d entreprise chez les jeunes vietnamiens est très significatif. Selon une enquête récemment réalisé par FBAclub ( en 2006, plus de 50% des jeunes interviewés veulent travailler à son compte. Ce taux est de plus de 71% selon l enquête de Vietnamnet ( auprès de plus de 7000 lecteurs. Au Vietnam, il n y a pas encore un statistique de l âge des créateurs, mais on peut trouver facilement des entrepreneurs de la génération 7X et 8X (les années 70 et 80) (LE Quan, 2005). Les concours de création d entreprise pour les jeunes se multiplient pendant les années dernières. Au Vietnam, la mutation de l environnement entrepreneurial chez les jeunes est soutenue par un grand nombre de programme et de campagne de sensibilisation. Les jeunes, surtout les étudiants constituent une cible principale de ces campagnes. Nous pouvons citer quelques grandes mutations comme suit: + La création des entreprises capital-risque et des fonds pour soutenir les projets de création de forte valeur ajoutée. Par exemple des pépinières chez l Université Polytechnique, de FPT, de IDG capital, + Les Prix pour les jeunes entrepreneurs: prix pour les jeunes entrepreneurs du Gouvernement (Sao Do), prix pour les meilleurs entrepreneurs de l année, le prix pour des marques vietnamiennes + Le concours mensuel télévisé des projets de création d entreprise, accompagné à la création des Fonds pour financier des projets de création (Programme Khoi Nghiep de VTV1), le forum télévisé national hebdomadaire sur la création d entreprise et la gestion des entreprises (VTV1 et Hoanggiamedia). + Les concours de création d entreprises: Concours national étudiants créateurs organisé par la Chambre de commerce du Vietnam avec le financement du Japon, concours création d entreprises organisés par l ESC Hanoi, l ESCE Hanoi, Concours national des futures hommes d affaires talents (HSB) Ces concours sont tuteurés par les journaux et les télévisions. + La création des clubs de futurs entrepreneurs: il existe actuellement au Vietnam une centaine de clubs des jeunes entrepreneurs, des femmes entrepreneurs, des entrepreneurs artisanaux, des entrepreneurs rurales, des futures entrepreneurs + La création des web et forums sur la création d entreprises; La publication des guides de création d entreprise; Les revues «entrepreneurs»; les programmes de formation des entrepreneurs: cours de gestion des PME, cours de création d entreprise (à souligner le succès du programme de formation des entrepreneurs du Bureau International de travail: plus de cours organisés partout au Vietnam). Bref, pour les jeunes générations, l entrepreneuriat offre des avantages Ouverture internationale - N O

121 multidimensionnels. Au Vietnam, en France et ailleurs, les jeunes ont de nouvelles valeurs professionnelles: l entrepreneuriat chez eux comme choix de carrière est un choix tout à fait viable et ils feraient ce choix plus facilement par rapport aux autres (Le Quan, 2005). Cette nouvelle valeur professionnelle devient forte. Aujourd hui, il conviendrait d indiquer que le développement d une «attitude entrepreneuriale» s applique à toutes les carrières plutôt que de l associer seulement aux personnes qui veulent lancer une entreprise (Columbia British, 2000, Le Quan, 2003). 3. Le goût d entreprendre se domine dans la motivation des jeunes entrepreneurs vietnamiens Dans le but d avoir une compréhension du phénomène entrepreneurial chez les jeunes vietnamiens, nous avons mené une enquête par entretiens et questionnaire auprès de 150 jeunes entrepreneurs vietnamiens âgés de moins de trente ans lors de leur création d entreprise pendant la période de L observation par entretiens a pour but de nous aider dans l élaboration du questionnaire. Les entretiens nous ont mené à bien formuler le questionnaire qui interroge sur les quatre principaux pôles concernant la création d'entreprises tels que l entrepreneur, l entreprise créée, les facteurs environnementaux influençant la décision d entreprendre et le processus de décision d entreprendre. L enquête par entretien se base sur un échantillon de vingt personnes. Pour cet échantillon, l âge moyen 1 est de 25,7 ans, la plus jeune de 19 ans et le plus âgé a 30 ans. La majorité se trouve entre 24 et 28 ans (plus de 80% d entrepreneurs ont de plus de 25 ans). Cela veut dire que ce niveau d âge marque un point de repère pour la création d entreprises des jeunes vietnamiens. Les entrepreneurs ont de moins 20 ans sont encore rares: deux personnes. Cette réalité nous pousse à penser que créer une entreprise au Vietnam quand on est moins 20 ans est difficile. Les jeunes entrepreneurs ont un niveau de qualification assez élevée. Les diplômés universitaires représentent plus de 56%. En fait, le niveau de formation de ces jeunes entrepreneurs est assez élevé par rapport au niveau moyen des dirigeants vietnamiens 2. De plus, ces entrepreneurs sont considérés comme très dynamiques et rapides dans l acquisition des nouvelles connaissances. Le niveau de formation de ces jeunes supérieur au niveau moyen de l ensemble des entrepreneurs est normal parce que les jeunes ont des conditions plus favorables pour accéder à la formation universitaire. Au Vietnam, le pourcentage de personnes de plus de quinze ans diplômés du primaire a augmenté de 20,36% en 1989 à 30,84% en 1994; celui des personnes qui sont diplômées du secondaire et du lycée de 5,56% en 1989 à 26,23% en 1994 (Office central des statistiques du Vietnam, 1995). On 1 Au moment de leur création d entreprise. 2 Une statistique au Vietnam montre que 80% des dirigeants de PME ne savent ni utiliser les ordinateurs, ni parler et comprendre une langue étrangère 2, et près de 30% des dirigeants des PME n ont reçu aucune formation professionnelle. 74,8% des salariés dans les PME n atteignent pas le niveau du lycée (DANG Duc Dam, Institut central de management économique, Work-shop, 11/1997). International vision - N O

122 souhaite que ce niveau augmente sans cesse comme souligne Drucker in the future it is expected that entrepreneurs of all kinds will be better educated than has been the case in the past (Stevenson, 1987). Puis, tous les jeunes entrepreneurs ont déjà travaillé avant de créer leurs entreprises. Ils ont moyennement 3,8 ans de travail avant de se lancer dans les affaires. En comparaison avec l âge moyen de 25,7 ans de ces derniers, on peut dire ils ont commencé à travaillé à 21,9 ans. Nous constatons que ce niveau d âge d entrée dans la vie active correspond au niveau assez élevé de la formation de ces entrepreneurs et à la réalité au Vietnam de ne pas travailler lors qu on suit des études. Les jeunes entrepreneurs jugent que l expérience acquise avant la création d entreprise est tellement nécessaire. Ces jeunes entrepreneurs sont avant tout motivés par le goût d entreprendre. Entreprendre, créer une entreprise est une manière de ne pas raconter d histoires à soimême et de ne pas non plus en raconter aux autres. Selon les résultats obtenus et par l ordre d importance, les motivations de ces jeunes sont les suivantes: + Avoir la chance pour prendre toute initiative personnelle. Dans ce groupe, on trouve les entrepreneurs qui veulent faire selon leurs initiatives pour montrer toutes leurs capacités, pour mieux gérer son temps. En ajoutant «c est parce que l idée affaires me vient», ces entrepreneurs expriment leur fort goût d entreprendre. Ils sont avant tout motivés par le goût d entreprendre. Entreprendre, créer une entreprise est une manière de ne pas raconter d histoires à soi-même et de ne pas non plus en raconter aux autres. Répondre à la question pourquoi vous ne choisissez pas le secteur public, beaucoup d interviewés ont répondu qu ils n acceptent pas un poste dans le secteur public pour lequel on ne fait rien et on ne peut rien faire quand on est jeune et qu ils ne veulent pas gaspiller leur force de la jeunesse. Ici, nous considérons cette réponse comme le besoin d avoir une chance pour prendre toute initiative personnelle; mais dans un autre aspect, c est quand même un désir d être indépendant: indépendance dans la prise de décision ou dans la prise d initiatives c est le goût d entreprendre dans le contexte que ces interviewés ont une qualification assez élevée. + Gagner de l argent et pour avoir une richesse future. Dans le contexte du Vietnam, ce résultat n est pas étonnant car gagner de l argent devient donc une source motrice pour la plupart des gens après une longue période de pauvreté et de manque d alimentation. Cette motivation est différente à celle dans quelques pays occidentaux et africains. L objectif des jeunes entrepreneurs vietnamiens est un avenir riche. Ce n est pas pour gagner sa vie et la survie. Les opportunités multiples et le dynamisme entrepreneurial au Vietnam rendent ces jeunes plus ambitieux et confiants. + Indépendance. Les jeunes créateurs veulent être indépendants. Ils s expriment qu ils ne veulent pas travailler sous ordres des gens incompétents. Ouverture internationale - N O

123 + Acquisition d une place crédible au niveau social (avec l ouverture économique du pays, un homme d affaires acquiert une bonne position dans la société vietnamienne). Les jeunes créateurs vietnamiens voient dans la création d entreprise un chemin pour changer sa situation et se confirmer. En comparaison ces motivations à celles tirées dans l enquête du CIEM auprès de 530 entrepreneurs vietnamiens en 2000, quelques remarques intéressantes sont tirées. Les jeunes sont vraiment motivés par les idées d affaires qui viennent. Concernant cet aspect, la différence entre nos jeunes entrepreneurs et ceux du CIEM est très significative. Cependant, entre ces deux groupes entrepreneurs, les choix «faire quelque chose selon mes initiatives» et «je veux montrer toutes mes capacités» semblent communs. Ensuite, la poursuite du métier de la famille est un point différent. Sur cet aspect, les plus âgés semblent plus motivés. Les jeunes semblent s orienter davantage dans les nouveaux secteurs économiques. Ils s orientent fortement vers la croissance des affaires. Les motivations chez les jeunes créateurs sont plus homogènes. Cependant, les jeunes deviennent plus réalistes après être entré dans les affaires. Les raisons principales du choix de l élargissement de la dimension de leurs affaires sont l argent et les économies d échelles. Le besoin de montrer les capacités personnelles ne vient qu au troisième rang. En conclusion, les jeunes créateurs vietnamiens confirment encore leur fort goût d entreprendre. La raison de ne pas avoir beaucoup de choix n est pas significative. La prise de responsabilité, la valorisation des connaissances acquises et l argent sont les objectifs principaux de la création d'entreprises des jeunes vietnamiens. Les jeunes ont une forte confiance sur leur choix de se lancer en affaires. Ils pensent que la création d'entreprise assure mieux leur avenir. 4. Les jeunes entrepreneurs vietnamiens sont des opportunistes. La logique positive se domine chez eux Dans la littérature de l entrepreneuriat, deux logiques de création sont évoquées: la logique positive et logique passive. Selon Lacasse (1990), le déplacement joue un rôle important dans le processus de création d entreprises. Une majorité de créations d entreprises résulte d un événement perturbant la trajectoire de vie de l entrepreneur potentiel. Cet événement positif ou négatif a pour conséquence la précipitation de la décision d entreprendre. Cette situation sert de catalyseur au déclenchement de l action d entreprendre. Richard et Arocena (1983) s y réfèrent comme le mode traumatique de déclenchement du processus de création d entreprises, qu ils définissent comme étant une rupture subie par le créateur et non provoquée. De plus, Shapero, dans une étude portant sur la création de 109 entreprises dans la région d Austin (Texas), souligne que la discontinuité dans la trajectoire de vie est reliée dans 65% de cas à des déplacements négatifs et 28% des cas à des déplacements positifs. Parmi les événements négatifs, les International vision - N O

124 déplacements radicaux peuvent modifier la culture entrepreneuriale d une région. Shapero (1975) a écrit: la principale forme de déplacement est extérieure quand vous n avez pas le choix. Dans l enquête de Stevenson (1987), la plupart des interviewés ont dit qu ils ont changé leur orientation professionnelle après un événement négatif tel le conflit avec le patron, l insatisfaction du travail Ensuite, la création d une entreprise peut être motivée par la présence des événements positifs (Lacasse 1990). Selon Livak et Maule (1974), les grands événements positifs sont la découverte d un nouveau marché, le développement d une nouvelle idée, la découverte de partenaires, la possibilité d un financement, l invitation à s associer avec un partenaire déjà en affaire. Les variables situationnelles peuvent être développées d autre façon: la théorie du push and pull (Vesper K.H, 1983). Les facteurs push orientent les individus vers la création de l entreprise en développant leurs prédispositions motivationnelles. C est le cas de certains traits de personnalité, les milieux familial et social, la formation et l expérience professionnelle préalable. Les facteurs pull attirent les individus prédisposés vers la création effective. Ce sont les opportunités, les occasions de fonder mais aussi les facteurs favorables de l environnement. Merlant (1984) a écrit L environnement socioéconomique n est finalement plus un obstacle pour les créateurs qui savent s y adapter en créant des solutions spécifiques. Chez les jeunes entrepreneurs vietnamiens, les événements positifs influencent fréquemment les décisions de création des jeunes vietnamiens. Deux facteurs primordiaux apparaissent pendant la création d entreprise des jeunes entrepreneurs vietnamiens: les opportunités perçues et l innovation. Le chômage et les ruptures professionnelles sont moins fréquents dans le parcours entrepreneurial de ces personnes. L opportunité perçue est un facteur qui pousse les jeunes à la création d entreprise Dans un pays comme le Vietnam, avec un taux de croissance annuel de plus de 7,5% depuis 15 ans, les opportunités d affaires se multiplient. Il y a beaucoup d opportunités pour les nouveaux venants (Le Quan, 2005). Les opportunités perçues étaient les principaux facteurs qui les poussent les jeunes à créer leur entreprise. La transition économique du pays avec la reconnaissance du secteur privé résulte de beaucoup d opportunités. Tout particulièrement le Vietnam est un marché de fort potentiel et il y a une naissance rapide de nouveaux besoins à satisfaire. Les opportunités sont souvent la découverte, une nouvelle demande (les accessoires de cuisine à la façon occidentale, les modèles du salon traditionnel etc.), les nouvelles idées telle les services à domicile (même des imitations des produits ou services existant en pays développés mais pas encore au Vietnam), la politique d encouragement du développement d un secteur du Gouvernement (les aides financières pour les projets de reboisement, de développement des métiers traditionnels, la politique de promotion d exportation et de limitation des Ouverture internationale - N O

125 importations etc.) et surtout un marché en pleine croissance dans lequel la présence des produits étrangers est encore faible ou mal adaptée à la culture vietnamienne. Pendant cette période, les petites entreprises ont beaucoup d avantages par sa rapidité et son adaptation. L identification préalable d une opportunité à exploiter constitue un des facteurs déterminants du choix de l option de créer une entreprise d un jeune entrepreneur vietnamien. C est une source majeure qui les motive fortement. Avec un fort désir d entreprendre et un fort esprit d initiative, l aperçu des opportunités est une condition si qua non pour qu un jeune se lance dans les affaires. Ayant une conscience de la carrière d entreprendre, et étant motivé par la possibilité de faire quelque chose suivant la perception d une opportunité, le jeune cherchera à s équiper de compétences et des moyens nécessaires pour monter son projet. L opportunité est perçue par les jeunes entrepreneurs vietnamiens comme étant une idée d affaires, souvent une demande non ou pas encore satisfaite. La capacité d identification des opportunités des jeunes dépend de ses bases de formation; de sa conscience entrepreneuriale; du dynamisme de l environnement socio-économique. Et pour que le projet de création d'entreprise s établisse, il faut que le jeune ait une capacité suffisante de résolution des problèmes complexes. Cette capacité est conditionnée partiellement par les expériences sociales et professionnelles acquises du jeune. Une capacité suffisante de résolution des problèmes complexes permettra au jeune d avoir une confiance suffisante en soi et de garder et renforcer ces motivations de prendre des initiatives grâce à une faisabilité perçue suffisante. Schéma 1: Processus entrepreneurial des jeunes: opportunité identifiée et prise (Le Quan, 2003, 2007) Capacité de percevoir d opportunités Moins ou absence de la conscience entrepreneuriale. Laisser les opportunités passer Création d entreprise Attention particulière aux opportunités. Conscience entrepreneuriale renforcée Opportunités prises Action Âge D où viennent ces opportunités d affaires? Les sources d opportunités sont multiples, mais d importances très contrastées. La première origine, et de beaucoup la plus importance, est liée à l expérience de l entrepreneur, à son vécu professionnel, ainsi International vision - N O

126 l ouvrier mécanicien ouvre un atelier de réparation automobile, l ouvrier boulanger une boulangerie, et l ouvrier boucher une boucherie. Une deuxième origine moins importante, et sans lien avec l expérience passée de l entrepreneur, correspond à des circonstances diverses: rencontre avec un futur associé, exploitation d une licence ou d un brevet d exploitation, d une franchise, etc. Une troisième origine plus marginale correspond à la recherche systématique d une opportunité avec des techniques comme le brainstorming, la synectique... qui est en fait fort peu utilisées par les créateurs d entreprise. Chez les jeunes entrepreneurs vietnamiens, une opportunité se définit souvent comme une niche du marché à exploiter ou une idée d affaires. Le fait de la constatation d une demande non ou pas encore satisfaite pousse les jeunes à avoir une idée d affaires. Ayant un fort esprit d initiative et une bonne qualification, les jeunes n attendent pas des années de travail pour pourvoir identifier une opportunité d affaires. Pour eux, «l importance est que si l on fait l attention. Si on cherche, on trouvera». La capacité d identification d opportunité des jeunes dépend fortement non seulement de l environnement où naissent les opportunités, mais également de leur conscience entrepreneuriale. + La création innovante se domine chez les jeunes entrepreneurs vietnamiens En observant plus de 100 projets de création d entreprise des jeunes entrepreneurs vietnamiens (Le Quan, 2005), l innovation joue le rôle de premier rang. L esprit d innovation est une source de motivation des jeunes créateurs vietnamiens. Tout d abord, en ce qui concerne l explication pourquoi les jeunes se lancent en affaires, l esprit d innovation constitue un des facteurs déterminants du choix de l option de créer une entreprise du jeune. Un jeune sans esprit d innovation aurait des difficultés dans la perçue des opportunités pour créer une entreprise. C est pendant cette perception d opportunités, l esprit d innovation s accroît chez les jeunes: comment pour réussir les affaires? La réponse se trouve souvent aux innovations. Il faut innover pour se différencier car les projets de création d entreprises chez les jeunes entrepreneurs vietnamiens se concentrent sur les petites niches de marché. Le fait de la constatation d une demande non ou pas encore satisfaite pousse les jeunes à avoir une idée d affaires. Ayant un fort esprit d innovation et une bonne qualification, les jeunes n attendent pas des années de travail pour pourvoir identifier une opportunité d affaires. L innovation se traduite donc souvent sous forme des innovations commerciales: nouvelles formes de commercialisation, de production, nouveaux produits (ceux qui n existent pas encore sur le marché domestique, ceux qui répondent aux nouveaux besoins des habitants ); des innovations technologiques, surtout en ce qui concerne les technologies d information; des innovations de la gestion d entreprise. Inversement, l esprit d innovation renforcera la conscience entrepreneuriale du jeune. Ouverture internationale - N O

127 Avec un fort désir d entreprendre et un fort esprit d initiative, l innovation est une condition si qua non pour qu un jeune se lance dans les affaires. Ayant une conscience de la carrière d entreprendre, et étant motivé par la possibilité de faire quelque chose suivant la perception d une opportunité, le jeune cherchera à s équiper de compétences et des moyens nécessaires pour monter son projet. L esprit d innovation influence fortement la capacité de percevoir et de prendre des opportunités chez les jeunes. Pour que le projet de création d'entreprise s établisse, il faut que le jeune ait une capacité d innovation suffisante. Une capacité suffisante d innovation permettra au jeune d avoir une confiance suffisante en soi et de garder et renforcer ces motivations de prendre des initiatives grâce à une faisabilité perçue suffisante. Désormais, la zone de cohérence s établit et le projet de création d'entreprise naît. Conclusion L entrepreneur est le fruit de son milieu, promouvoir la culture entrepreneuriale pour plus d entrepreneurs. Ainsi, rappelons ici une conclusion de l OCDE (1998), «si les situations varient sensiblement d'un pays à l'autre, les comparaisons internationales montrent que l esprit d entreprise repose toujours sur la conjonction d'un environnement institutionnel favorable, de programmes publics bien conçus et de facteurs culturels». Dans un pays en forte croissance du Vietnam où les opportunités sont multiples, les jeunes ont beaucoup de chance d être entrepreneur. La création d'entreprises fait l objet d une demande sociale et peut constituer une opportunité aux jeunes vietnamiens: une nouvelle carrière professionnelle. Elle doit être présentée comme une vocation et pourrait être davantage renforcée, s agissant que la vocation actuelle chez les vietnamiens est salariale/fonctionnaire. RÐfÐrences APCE (2000); «Les jeunes et la création d entreprise»; Collection Focus, France ANCE (1998); Rapport annuel, France. APCE (2000); Sondage réalisé pour l APCE par Arthur Andersen et le Salon des Entrepreneurs, France. Association des Jeunes Entrepreneurs du Vietnam (2000), Rapport annuel, Hanoi. CIEM et Institut Nomura (2000); «Esprit d entreprise au Vietnam», Hanoi. Chambre de Commerce et d Industrie du Vietnam, Département des PME; «PME au Vietnam: Situation et Perspective», Hanoi. International vision - N O

128 Dzaka-Kikouta T. (2005); Dynamisme entrepreneurial et lutte contre la pauvreté par les petits entrepreneurs des réseaux des échanges transfrontaliers entre Kinshasa et Brazzaville, 9 ème journées scientifiques du Réseau. Livak I. et Maule J.C. (1974), Climate for entrepreneurs: a comparative study, Ottawa. Carleton University. Le Quan (2003), «Entrepreneuriat des jeunes: le cas du Vietnam», Thèse de doctorat, Université de Toulon, Le Quan (2003), «Motivation des jeunes entrepreneurs vietnamiens», Revue Science de Commerce, Hanoi. Le Quan (2005), «Les valeurs dominantes chez les jeunes entrepreneurs vietnamiens», Revue Science de Commerce, Hanoi. Le Quan (2007), «Etude du processus de création d entreprise des jeunes vietnamiens», Revue Economic Development, Hochiminh Ville. Merlant, P. (1984), On l appelle spin-off, Autrement, les Héros de l Economie, n 59, avril. Office Central de Statistique du Vietnam, Recensement Office central des statistiques du Vietnam, Les statistiques annuelles OPPE/APCE (2005), Les créateurs (créations pures) de moins de 30 ans issus de l enseignement secondaire. Rapport du Ministère de Plan et d Investissement, Conférence des entrepreneurs privées, Hanoi, 9/2007. Richard P. et Arocena J. (1983), La création d entreprise: de l idée au faire, L année sociologique vol. 33. Shapero A. (1975) The displaced uncomfortable entrepreneur in Psychology Today. Stevenson L. (1987); Towards understanding young founders, Frontier of Entrepreneurship research. VICOOPME (Association des coopératives et des PME du Vietnam) (1999), «Projet du développement des PME jusqu à l an 2000», Hanoi. Vesper K.H. (1980), New venture strategies, Prentice-Hall. Ouverture internationale - N O

129 Impacts of business factors on informal activities in Vietnam s SMEs Nguyen Dinh TAI Central Institute for Economic Management, Hanoi Abstract This paper aims at idetifying and evaluating some informal business activities, which take place currently in Vietnam s private sector and, through the way, studying their impacts on the business environment and competitiveness of private firms. It provides also a point of view and an approach in treating with these phenomena. The scope of the research is informal business activities in one cycle of business such as: The establishment of an enterprise, the usage of labors, the mobilization of funds, the accounting and so on. In the context of globalization and international intergration, it ist important to study largely and deeply these activities in order to have an appropriate look vis-a-vis the issue. The right view and proposals may contribute certain ideas in adjusting and elaborating an appropriate approach to each of the above matters. Key words: Informal activities, private sector, business environment, competitiveness, cycle of business, Vietnam. 1. Problem statement If an economy with 90 percent of workers uncovered by social insurance and about 50 percent of local business transactions conducted outside the banking system is a well-controlled economy? Surprisingly enough, the above figures are about the Vietnam s informality situation. (IFC, 2003, p.41). What is informality 1? Defined as Official unrecorded activities of registered firms including activities those are to various degrees not in accordance with applicable regulations, to date, in spite of its popularity as well as impacts, there are few works studying deeply about the activities and its reasons for the case of Vietnam. The largest work is done by the International Finance Company (IFC) 2 focusing on two different 1 Note: In this paper, the term informality and informal (business) activities have the same meaning. 2 IFC, World Bank and MPDF, (2003), Informality and the playing field in Vietnam s business sector, Washington D.C. International vision - N O

130 economic entities: state and private enterprises, in terms of their characteristics, related business conditions, and the way they react against changes in business environments. Although the important findings of the work are recognized, it does not analyze the impacts of informality on the economy and rarely describe the actual forms of the activities. This paper will describe informality in another direction: informality in the scale of small-and-medium sized enterprises (SMEs), the ones occupying the dominant share of Vietnam s enterprises. This sector is allegedly operating highly informal activities. In the past, in the former socialist model, SMEs just existed in two forms: state owned enterprise and co-operative. Presently, SMEs appear under various forms of ownership, on all economic fields and sectors. In which, non-state type is chosen by many SMEs (86%) while state-owned SMEs is just 12%, foreign-invested SMEs is 2% (ADB, 2003). Regarding their activities, according to General Statistics Organization s statistics, most of SMEs (85%) are operating in industry, construction, service and commerce sectors. In Vietnam, SMEs are playing a very critical role as this sector is occupying around 96% of the economy. The small size gives them the flexibility to adapt easily to unpredictable business conditions. Being aware of the importance of the SMEs, Vietnam s Government introduced a range of favorable policies in order to encourage its development. Especially, Decree No. 90/2001/ND-CP on SMEs in 2001 and the new Enterprise Law (2005) provides concrete guidelines for relevant government agencies to formulate strategies supporting SMEs to access to investment capital, land, managerial capability, production technologies, labor and environmental standards. However, the effect of the policies seems to be limited. Most SMEs still do not get benefit from those preferential deals. They still are operating under their full capacity and find it hard to access necessary resources. Informality is considered as reasons of the above-mentioned paradox. Finding factors causing informality and gradually controlling the problem should be a good way to make the economy healthy and it is thought to be a necessary condition for development. The research direction is informality, the product of the interaction between the legal environment and SMEs. Studying informality and its related impacting factors, focusing on the key business sector, SMEs, are the main objective of this work. To reach this objective the following sub-questions should be answered: (i) What are the reasons of informality? (ii) What are the impacts of informality? (iii) How do the related business factors impact on informality? (iv) What are appropriate policies to deal with informality? Ouverture internationale - N O

131 To understand which factors affect informality, we use regression method to test the impacts of related variables upon the proxies of informality and interactive relationship between variables. There are two proxies for informality introduced. In which, one is ordinal discrete variable, the other is continuous one. The order probit method is used to test the former and the OLS is used for the later. The STATA 7 package is conducted to run the regression. 2. What are the reasons of informality? In order to analyze informality, it is important to understand its nature and the insidemotivation of entities those are carrying out such kind of the activities. According to Vedran and Michael (1999), increasing profit was certainly a motivation for entrepreneurial decisions to participate in the unofficial rather than official sector. Similarly, Suresh (2002) states Thus, from an economic point of view, the most important characteristic of informal activities is that those directly involved in them as well as society in general benefit more if the law is violated than if it is followed. Technically speaking, activities are informal because of the cost of legality. The fact that enterprises choose to do more or less informal business activities depends on whether they are risk averse or risk lovers. Risk averse individuals do little of the informal business. On the other hand, risk lovers do more. If the firm owner believes the punishment for violation will be stringent then they will be unlikely to take risk. The owner thinks he can get away without punishment by buying some corrupted officers, then more likely to undertake informal businesses. Business decision-makers should consider the balance of return and risk before they make decisions. Their behavior will show how they assess the risk in given situations. Suggesting that informality is simply a natural stage in a country s development, Jan et al. (2002) consider informality as an intentional cost-cutting strategy by companies, and the role that regulation plays in economic development. Profit-maximization is enterprise s purpose. A direct way to gain this is by minimizing costs. Apart from costcutting approaches, enterprises may choose informality if the associated risk is relatively low. Suresh (2002) says we only measure the cost of the law when the cost of complying with it is greater than its benefits. People comply with the law when it is convenient. When it is not, they do not comply with it. Other reason for enterprise to choose informality is the high cost of regulationscompliance, thus some people can not afford to follow the laws. In some cases, faults are arisen by the lawmakers, informality exists because they are fail to create an appropriate legal framework, intrinsic and high applicable ability. One interesting finding of Simon et al. (2000) shows that in Poland, Slovakia, and Romania, hidden activities are positively correlated with making extra legal payments for services and making indirect payments for licenses. The more hidden their activities are, the more profitable firms are. International vision - N O

132 Suresh (2002, p.9) contributes remarks about informality in transitional economy. According to this, in economies in transition the state sector takes part in informal activities, and even the large state enterprises participate in both official and unofficial activities. Such behavior allows state officials and managers to extract private incomes from state firms. The second point, informal activities in transitional countries are sometimes big and visible. This is perhaps a departure from the traditional view of shadow activities as comprising rural or household activities. Moreover, the informality here is mostly nonviolent and non-criminal, having become informal mostly to avoid the burden of administrative regulations and taxation. One more important feature mentioned by Suresh (2002) is that firms operating in the shadow economy do not cut the firm off from its accessibility to social services and state subsidies. This can be attributed to the socialist legacy. Last point, the informal activities in transitional countries are relatively sensitive to economic incentives from governments. Like other transitional economies, as the legal policy system in Vietnam is in progress of improvement, it still has many deficiencies. The weakness of legal system and its enforcement are presumed to be the cause of informal economic activities in Vietnam. Although the Government recently has recognized the leading role and introduced many policies to motivate the development of this sector, the discrimination between private SMEs and SOEs still exists in nearly all the business activities (ADB, 2003, p. 21). The discrimination exists not only in the contents of the regulatory documents, but also in the behaviors of the State officers. To identify how Government interferes enterprises business, the two following indexes are used (i) the large of time enterprises spend to deal with prescribed regulations (ii) number of days officials come to visit enterprises in a year. It may be understandable that enterprises those spend much time dealing with legal authority requirements will do less informality as they know clearly the punishments they must suffer from if their informal activities detected. However, other argument is that as businessmen have well-understanding about laws, they will know how to avoid regulations safely. For SMEs, we expect that the frequency of visiting time by officials has positive correlation with the restriction of doing informality among these enterprises. Authorities inspect the enterprises activities to ensure that the law is abided by properly. Besides inappropriateness of legal system, combined with weak enforcement of regulations, SMEs characteristics are referred as critical reasons for informality. Previous researches found out SMEs tend to commit unregulated activities more than large-sized enterprises (IFC, 2003). To study the relationship between the characteristics of SMEs and its informal business activities level, the five following factors are examined: Ouverture internationale - N O

133 The first is ownership. The ADB (2003), IFC (2003) reveals that there are uneven business conditions between enterprises with different ownership types and sizes, leading to misallocation of resources. In such uneven relationship, private and smaller enterprises are the more disadvantaged entities. Ownership may be one of the reasons for informality of SMEs. Logically, among SMEs, SOEs are thought to commit less shadow activities than private ones since they cannot run away from authorities control, while their counterpart, private enterprises are seemingly easier to escape from the control. The econometric models will statistically test this hypopaper. The second aspect is the size of enterprises. Size is commented as the advantage of SMEs as those enterprises with relatively small-sized investment can react quickly with market changes to develop. However, it is also considered as a favorable condition for them to hide their real operation. The IFC finds that smaller the enterprise is more informal activities such enterprise does. The finding may be raised from the fact that bigger enterprises might be harder to hide their activities from authorities inspection than the smaller ones do. The next aspect is considered to have relationship with informality is location of the SME. Regarding the location issue, an interesting finding by the IFC is that enterprises in big cities tend to carry out more informal activities than the ones in smaller cities/provinces do. That finding is somehow contradicted with the logic that most of central administration offices which are located in main cities are supposed to pay more attention to the short-distance enterprises. For the SMEs extent, this hypothesis will be tested to find the proper answer. The next hypothesis raising from the fact that enterprises committing high level informality will be hard to access foreign markets as well as cooperate with foreign partners. Thus, the enterprises that have exporting products tend to reduce their shadow business activities in order to secure their formal status and maintain their export revenue. The logic is the forth hypothesis which needs to be tested. To determine if the success in doing business has impact on informality in SMEs, we are going to test the hypothesis that the enterprises which have positive achievement in doing their business will obey regulations better than others. The argument for this idea is that those firms want to maintain their existing optimistic position, and expect a scenario of higher benefit or lower cost, they tend not to choose doing informal activities that may promise a negative consequences. The hypotheses to be tested in this work are presented in the below table. In which, ownership, location, size, the share of export volume out of total sales, business growth trend, reliance on the legal system, association member, time dealing with regulations and number of government inspections, are factors expected to have significant relationship with informality. International vision - N O

134 No. Hypotheses Reasons to raise the hypotheses SMES CHARACTERISTICS 1 SOEs are thought to do less informal activities 2 Enterprises locating in main cities tend to do less informal business activities 3 Bigger enterprises tend to do less informal activities 4 Enterprises having high export volume do less informal activities 5 Enterprises being successful in business tend to reduce their informal activities SOEs have less chances to hide their activities since they cannot run away from authorities control Most of authority offices locate in main cities, so they pay attention to the short-distance enterprises first. Bigger enterprises are harder to hide their activities from authorities inspection. The enterprises doing informal activities have fewer chances to join international markets and to keep their export revenue. Successful enterprises are easy to lose their reputation and customers trust if being detected of doing informal works. IMPACTS OF THE LEGAL SYSTEM 6 The better legal belief of firm s owner, the less informal activities he carry on 7 The enterprise being member of any official associations will minimize their informal activities 8 The enterprises that spend more time dealing with requirements of authorities will do less informality. 9 The more frequently time officials inspected enterprises, the fewer informal activities enterprises did. Firm who thinks that it will be protected by legal system will do more formal works. Being formal member of associations, the enterprise has chance to get better support from government than the others. To avoid of losing that chance, it tries to do business formally It is needed to test 2 different options: - The businessmen understanding regulations well are clear about the punishments they suffer from if their informality detected - They know law well, that means they also know how to do informal works safely The more frequent time officials inspect enterprises, the smaller chance to do informal works. Ouverture internationale - N O

135 3. What are the impacts of informality? 3.1. Negative effects It is clear that the more SMEs enter the formal sector, the more tax revenue is collected, providing government with greater budgetary resources that can in part be used to improve social services. On the contrary, an increase in the shadow economy can lead to reduce state revenues, which in turn reduce the quality and quantity of social welfare. Schneider and Enste (2000) conclude that the presence of a large shadow economy, where free-riding on public services paid for by few is common, may possibly lead to a sense of unfairness and deepen the distrust toward the ability of the political system to govern. In addition, if shadow activities are associated with anti-competitive conduct, it may transfer economic surplus from consumers to equity owners, increasing inequality. As the recent statistic of the Vietnam Tax Agency, tax-evasion happens commonly in Vietnam enterprises, especially SMEs, and the situation is on the rising trend. informality is in the form of companies not complying with regulations in using VAT receipts such as trading receipts illegally, receipt issuance without real transactions, ect. Another issue to consider is the conditions of labors in the SME sector. They are likely to experience unsafe working conditions; low pay; restricted access to state-provided social protection, training and social services; and frequent exploitation and infringement of workers rights (Suresh, 2002) Regarding employment situation in SMEs, employing labors without contract and reporting unreal labor payments is a common situation. According to the investigation of Vietnam Chamber of Commerce and Industry (2001), about 50% labors of the surveyed SMEs do not have written contracts, 42% labors have to works over 48 hour per week (the time in law is 48 hour/week), only 16.3% questioned SMEs reported to pay insurance for their labors. Apart from it, other kinds of insurances, such as health insurance, medical insurance, and other social welfare payments are mostly ignored by enterprises owners. To get and keep their jobs, workers have to accept to work in informal forms. However, expecting to enjoy benefits from their informal activities, the employers may suffer from losing their own opportunity costs. The enterprises may be hard to access key business factors distributed by Government. Suresh (2002) says that Operating in the shadow implies a raise in production costs. The increase in production cost is due to the extra time spending on bribe, avoiding licenses and taxes, and seeking private sector alternatives to public services. It is acknowledged from CIEM survey (2002) that 5.2% SMEs have to pay over 10% total incomes to soften relations with authorities. Firms committing informal activities will try to hide their informal activities from authorities inspection. As a result, when legal problems happen, the enterprises cannot seek protection from competent bodies. McMillan (1997) argue that where laws of International vision - N O

136 contract are inadequate, in many developing and transitional countries, informal relationships can substitute for the courts in allowing deals to be made. On the other side, Simon et al., (2000) finds out if its activities are underground, the firm cannot appeal to the courts to enforce its contracts. One disadvantage for those firms is they are hard to get deals from partners who can provide business resources. Even, borrowing money from a bank is also a challenge as they are asked to submit required official documentations, collaterals which may involve concealing the true ownership of assets. Results from recent surveys reveal that capital sources mobilized by numerous SMEs are not from bank. In the CIEM survey (2002), 94% questioned enterprises said that most of capital for setting up enterprises is either theirs or borrowed from relative or other informal sources, just 16.5 % admit that they could get loan from bank (all of them are SOEs) Positive effects Most of literatures on the informality consider informal business activities as undesirable. But most do not necessarily mean all. Friedrich, and Robert (2004) believe that informality somehow provides the economy with a dynamic and entrepreneurial spirit and can lead to more competition, higher efficiency, and stronger boundaries and limits for government activities. The informal sector may also help to create markets, increase financial resources and enhance entrepreneurship. A positive effect of informality is that it promotes competition among market members, whether they are operating informality or not. As analyzed, at the same time of getting benefits from running informality, enterprises have to bear associated risks. Market is harder and competition is more severe because of the participation of running-informalactivities enterprises. That fact forces those seriuos enterprises have to brainstorm to find out their appropriate direction to survive in the market. In short, the market may become more active and efficient. Informality helps allocate resources more efficiently since they automatically come to the places where their capacities are made full use of. Asea, (1996 p. 166) argues that the voluntary self-selection between the formal and informal sectors may provide a higher potential for economic growth and hence a positive correlation between an increase of the informal sector and economic growth. Consumers may get benefit from informality s presence. Thanks to cost saving from informal activities, the informal sector can offer its products at lower prices than those offered by the formal sector. For a similar quality product, consumers have chances to enjoy a lower payment. In other word, against efforts of Government to reduce informal scale, high demand for low price products is one of the motivations for the enterprises maintaining their shadow operations. Ouverture internationale - N O

137 On the policy side, a non-compliant activity, which circumvents onerous regulations, may be useful to some extent. For developing countries, whose legal framework has not developed enough to deal adequately with economic activities, presence of informal activities may be a good chemical to help policy-makers to recognize legal holes of policies, in order to make appropriate amendments on time. Due to its complicated substance, causes and effects on economy, there is a need to study informality futher to reduce its disadvantages, and to take advantages of its positive characteristics. 4. How do the related business factors impact on informality? 4.1. Empirical analysis It is difficult to measure the extent of informal activity in an economy or even one enterprise; informality by its very nature is not formally measured. Economists have attempted to proxy informality. It should be remembered, however, that such proxies will be far from perfect. As discussed before, because taxes and social security probably are the biggest expenses out of total payments required; avoiding such kind of contributions are popular costcutting ways of enterprises. To do so, enterprises have to hide actual operations from official observations. Among such activities, keeping financial activities outside the banking system or/and reporting official number of labors lower than in practice are the ways chosen by many enterprises. Due to the reasons, the share of non-banking transaction and the share of informal labor are chosen by the IFC (2003) to proxy for informality in activities of Vietnam s enterprises. In this writing, those proxies also are used to express such kind of activities in the SMEs sector. Using two different proxies for informality, it is expected that they have positive correlation because both of them are used for representing for informality. However, the two proxies are on different areas so their effects on related factors may be not similar. Each proxy will be tested separately to find out how different impacts of alternative factors on each and how close correlation the two proxies are Model specification Because of the difference in property of the two proxies, the share of non-banking transaction, a categorical variable and the share of informal labor contracts, a continuous variable, to determine the influences of proposed factors on the proxies, the ordered probit method will be applied for the former variable s regression and the linear multiple OLS method will be conducted to regress the continuous one (the measurement of the proxies will be reported in latter part) To test the above hypothese, the authors have used the data of a survey carried out by International vision - N O

138 the CIEM (2002). The interviewees wee required to make choice among 5 alternatives regarding their using banking transaction status. They can choose one of five options: option 1 means their transaction done through banks is over 60%, the option 2, 3, 4, 5 express the ratio of 41-60%, 21-40%, 11-20%, 0-10%, respectively. The ordered multinomial probit (OMP) was used for estimation in the context of an ordinal dependent variable. In which, the equation (1) is as follows:110 Where y1i = f (x1, x2, x3, x4 ) (1) y * i 1 = x i β + δ (1) y 1 i = 3... m if if if if if * 0 < y ι < λ * λ < y ι < λ 1 * λ < y ι < λ * λ < y ι < λ * λ < y ι m The probabilities of observing each value of y1 are given by. Of which, Pr (y1i=1 xi, β,λi) = F(λ1 - xiβ) Pr (y1i =2 xi, β,λi) = F(λ2 - xiβ) F(λ1- xiβ) Pr (y1i =3 xi, β,λi) = F(λ3 - xiβ) F(λ2- xiβ) x are explanatory variables, the threshold values λ are estimated along with β coefficients, i is represented for the enterprise numbered i, δ is the stochastic disturbance, F is the cumulative distribution function of δ The normal OLS method is applied for the below equation (2) because this dependent variable is continuous, and can be quantitatively regressed from related variables. Or Of which y2i = ξ (x1, x2, x3, x4 ) (2) y2i = α + µ1xi + µ2xi + µ3xi + µ4xi + + µnxi + εi (2 ) α, µi are the estimated coefficients, i is presented for the enterprise numbered i, ε is the stochastic disturbance Ouverture internationale - N O

139 After getting the results from the above regressions, we can know how related factors impacts on level of informality. The results gained may provide important implications for policies amendment later on Database description This research uses the data from the survey carried out by the CIEM (2002), its purpose is to describe a picture of Vietnam enterprises, in terms of their actual situation and the difficulties they have to cope with. The survey collected information by interviewing over 200 enterprises nationwide, which are operating in 10 cities and provinces and in 14 different main industries. (*) The random sampling method is often chosen in such kind of survey, including this one. The authors have 201 samples of the survey in hand, in which, the number of SMEs among surveyed enterprises is 163 which are used to analyze in this research. Concerning ownership, 85 of 163 firms are limited liability companies, 21 are sole proprietorships, 42 SOEs and 15 joint venture companies. In the regression conducted below, for simplification purposes, just state-owned and non-state owned ownership are mentioned. In which, limited liability companies, sole proprietorships and joint ventures are considered as non-state kind. Regarding location aspect, 54 of 163 studied firms are located in the North of Vietnam (Hanoi, Haiphong city, Ha Tay province, Thanh Hoa province), 43 enterprises are in the Middle (Da Nang city, Hue city) and the remaining 66 have sieges in the South (Hochiminh City, Dong Nai province, Long An province, Binh Duong province) Variable definitions and measurement To understand which factors affect informality and test the mentioned hypotheses, we test the impacts of related variables upon the (proxies of) informality and related relationship between variables. Proxies for informality: * The percentage of non-banking transaction, a categorical variable (NBi) Interviewees are asked about the share of their through-banking transactions, and choose one among five options (intervals), in which, option one for the share from 0% to 10%, option two for 11-20%, option three for 21-40%, option four for 41-60% and option five for the share over 60%. Among the enterprises responding to this question, 55 cases state that they have the share of through-banking transaction over 60%, 25 cases report their rate from 41 to (*) 14 main industries are: mine, processing, electricity, construction, mechanics, hotel, transportation, finance, science activities, consultancy, education, health services, sport and services. International vision - N O

140 60%, 39 cases say the rate is 21-40%, 30 cases say it is 11-20% while 14 cases reveal their company s rate is lower than 10% (even 5 of them responding at 0% of throughbanking transaction). The median of through-banking transaction share of the surveyed sample is over 40%. From the information collected, the share of non-banking transactions will be equal 100 percent minus the share of through-banking transactions. The survey shows that the average shares of non-banking transactions of enterprises are 40% -60% (the median approximately equal). * The share of informal labor contracts, a continuous variable (NLCt), To learn about the percentage of informal contracts of enterprises, the interviewees receive the question How about the share of formal labor contracts of your company?. Computed from the responses, 107 cases implying that the informal rate lower than 20% (in which 75 cases, 70 percent of the total, saying No for informal labor in their companies), 45 cases for 21-80%, while 11 cases confirming the rate is %. The computed average value of this indicator is 81.1%. 4 Finance and human resource are 2 key factors of a business. In which, banking transaction share and the amount of formal labor contracts are typical indicators. To investigate informality in entrepreneurial business activities, one needs to check the informality in the factors. Although both proxies can not fully reflect enterprises informality, the IFC (2003) comments that: (they) capture most of what can be regarded as unrecorded transactions whose main purpose typically is to avoid taxes, visibility, and regulatory compliance (p. 20). Explanatory variable: This paper intends to use several factors: ownership, location, size, the share of export volume out of total sales, number of government inspections and the time spent in dealing with regulations to explain informality in Vietnam s SMEs (these have been used by IFC to analyze informality in Vietnam s enterprises). The additional explanatory variables are: business growth trend, trust in legal system, and association member factors. They are all expected to be related to informality (please see hypotheses explanations reported before). The average capital size of surveyed enterprises is 2.78 billion VND (about USD 173,800). In which 90.2% (147 cases) enterprises have more capital than 5 billions while the rest have capital less. The survey reveals that there is a big discrepancy of capital between surveyed SMEs. The SMEs having the least at 70 million VND, nearly 142 times lower than the one having the most capital (10 billion VND). 4 Details as in Table 5 in Appendix). Ouverture internationale - N O

141 Most of large-sized enterprises have a large share of formal labor contract. However, it is quite surprising to find that some large-sized enterprises are doing outside-banking transactions. One 10-billion-VND-capital enterprise in Hanoi reports its throughbanking transaction share to be only 11-20%. Export is agreed by majority of experts as an important indication of entrepreneurship. Regarding export issue of SMEs, 41.7% among responded enterprises say yes for having export products or/and services in their business. There is a positive correlation between the size of capital and export capacity. Most of exporting enterprises are in manufacturing industry and have quite large capital. There are a large number of Vietnamese SMEs who do not have any products to export. It is the fact that in spite of the easing of trade restrictions along of enactment of Commercial Law, the reason that the enterprises tend to have small export ratios is their small production scales and unstable operation To study about the trust of enterprises on the legal system, the enterprises receive the question How do you think about the saying that In general, the regulations relating to enterprises are consistent?. 72 of 163 enterprises agree with this statement while the other 91 do not. There are a big number of enterprises not relying on the regulations. Association is a factor considered to have an effect on informality. In Vietnam, functions of association organizations mainly focus on supporting enterprise s development. In spite of the valuable benefits from associations, the ratios of enterprises who are members of at least one association are not high. The survey discovered that 52.2% of the enterprises say No or do not find appropriate organizations. This situation reflects to a certain extent unpopularity of such organizations in the country. The reason for not participating on these organizations will be discussed later. Regarding the relationship between enterprises growth and informality, it is expected to be a negative relationship between the two variables. Interviewees were asked about the growth trend of the enterprise since its start-up time. 73 of 163 enterprises responded to this question with Yes while 90 said No. It seems that smaller-sized enterprises have bigger growth than larger-sized ones; 46.9% enterprises having capital lower than 5 billion VND say that they have positive profit rate during their operating time, while only 25% of those who have capital of more than 5 billion VND report a positive growth 5. Vietnam is supposed to have frequent changes in the legal system. This characteristic is of a transitional country. To understand the interaction between legal factors and informality, two variables are given out. The enterprises leaders are requested to answer two questions How many days did your company spend to deal with authorities requirements last year? and How many times did authorities visit your 5 See more details in Table 7 in the Appendix. International vision - N O

142 company last year?. There is also a big gap between the answers; some enterprises dealing time was 36 days while others spent no time (0 day) for this work. Such a big difference has been also received in the second question. Some of enterprises received authorities inspections 24 times last year while others only had 1 inspection. The mean value of enterprises official-dealing time is 11.8 while the mean of authority inspection is 5 times last year. Summary of explanatory variables: The detail of all used variables are as follows (Please see the descriptive statistics of variables used in the Appendix section) No Name of variables Unit In short Note 1 Ownership 1 for SOEs, 0 for not OWi Dummy variable 2 Location 1 for Hanoi/HCMC location, 0 for not LCi Dummy variable 3 Size (Size of operating capital) million VND SIZEi Continuous 4 Export products/services 1 for having exporting products/services, 0 for not EXi Dummy variable 5 The business growth 1 for positive growth, 0 for not BGi Dummy variable 6 The belief in legal system 1 for positive thinking, 0 for not LBi Dummy variable 7 Associate member factor 1 for being member association, 0 for not ASi Dummy variable 8 Time that firm spends to deal with requirements of authorities 9 Visiting times of officials to inspect enterprises activities days/year DTi Categorical times/year VTi Categorical Ouverture internationale - N O

143 5. Regression results and findings 5.1. Regression results This part explores the dependence of informality on proposed determinants. STATA 7 package has been conducted to run the regression. According to the tests, we observe the negative effects of variables LC, SIZE, BG, DT and VT (significantly at 5%), EX, AS and LB (significantly at 10%), on the share of non-banking system. Only OW puts positive impact on this proxy. The results of specification link test (linktest) show that the specification of regression has been improved if ignoring the effect of the variable OW, LC, VT, and DT (details can be seen in the Appendix No. 7). Results of the Log-likelihood-ratio test (lrtest) shows that each of the three variables EX, AS and LB, separately, can be omitted from the regression but it is not proper to remove the effects of the all three variables at the same time. The results obtained from the regression (2) show that the share of informal labor contract has negative relationship with the variables: EX, LB and VT (significantly at 5 %), SIZE, DT (significantly at 10 %). No evidence is found to prove linkages between the proxy and the factors: OW, LC, BG and AS. Because the data used is a cross-section type, before giving out the conclusion for the result of the test, Normality and Heteroscedasticity tests have been done for ensuring the integrity of the regression. According to our reports, we find no heteroscedasticity in data, the residuals distribute normally. To ensure that OW, LC, BG and AS are insignificant and can be omitted, we carry out the regression in which OW, LC, BG and AS are removed. Then, the regression results obtained are better, so we can conclude that such variables may have no impact on the share of informal labor contract. After taking out such variables, the test for Normality and Heteroscedasticity are conducted again, the obtained results reveal that every remaining explanatory variables are significant now Findings The result given by the regression (1) suggests a positive interaction between the share of informal labor contracts and non-banking transaction. This finding implies that the enterprises having more financial works operated outside banking system tend to have higher possibility for not reporting the real number of their labor. It also suggests that, for the researched sample, Ownership and Location factors do not express their impacts on both proxies of informality. While Official visiting time, Time for dealing with regulations factors just show their impacts on the trend of using banking-services, the effects of Business success and Association factors are only seen International vision - N O

144 on the trend of using labors. Remaining factors Size, Export, Legal belief prove significantly relationship with both proxies of informality. Regarding ownership and location aspects, econometric results report that all surveyed companies, whether they are private or state-owned companies, located in any sector, cities or provinces, are not different in the trend of using banking services and labors. Interestingly enough, the regression proves the observation that size is related to informality. A negative tendency between the size of enterprises and their compliance both in using banking services and signing formal labor contracts is observed. The bigger enterprises may get more attention from authorities, and thus will have fewer chances to tell lie about their actual operations while small-sized enterprises are harder to regulate for the related authorities. The test also reveals that exporting enterprises have a large share of capital implemented through banking system. To get permission to export, enterprises have to satisfy a series of requirements from functional bodies, and international transactions are required to go through the banking system. That means exporting enterprises need to be more transparent in financial activities than others. Exporting enterprises also trend to use more formal labor. The negative sign of legal belief coefficient reveals that if enterprises think that they are treated fairly by legal authorities, they will do less informal activities. In other word, an appropriate legal framework will contribute much to reducing informality in both financial and labor sectors. This finding is very useful for the policy implications. It is recognized that the frequency of visiting times of officials have two different impacts on reducing informal activities of enterprises. Coming to visit enterprises with the purpose of inspecting the enterprises operations, forcing them to run legally on their track and obey all prescribed regulations are the duties of competent bodies. However, in some cases, officials come to visit enterprises for bribe purposes. This evil does not prevent enterprises from doing shadow activities, but rather encourages the development of informality. Luckily, this regression expresses a positive impact of official inspections on enterprises compliance. However, the effect of this factor on reducing informality is weak compared with other factors. The enterprises who receive more inspections from competent bodies seem to sign more formal contracts with their labors. But the effect of this factor is not so clear on the trend of using banking services. Not similar to inspection factor, the regression shows a negative trend of the time dealing with regulations and enterprises compliance. Normally, enterprises are thought to spend their time on studying related policies because they want to understand carefully regulations to implement well. However, the results of the test reveal a different story, the more time people spend on studying regulations, the more shadow activities they do. Ouverture internationale - N O

145 The regression reports the different effects of the factors: business growth and association factors on the two different proxies. The results imply that whether enterprises are successful in business or not, this fact will not decide whether or not they report real labor activities to competent bodies. In contrast, successful enterprises seem to use banking system for financial transactions. They want to maintain and improve their name, avoiding doing unofficial activities which may make them lose what achieved. Similarly, being a member of an association does not seem to be a reason for enterprises being honest about their actual labors. In theory, in order to join and get benefits from such kind of organization, the enterprise needs to keep a nice image in front of officials eyes, and as association members they have to make their operations transparent and avoid doing unofficial actions. However, the finding proves otherwise. Association benefits seemingly do not have a impact on preventing enterprises from reporting the inaccurate number of labor. However, association members tend to use more banking services than others. Quantified results show that the association factor has a weak impact on deciding informality. The result illustrates the fact that the involvement of different agencies in supporting SMEs development has not been intensified and coordinated well. As a result, enterprises do not find the benefits of being members of such organizations attractive. The regression suggests that small-sized companies trend to do more shadow activities than the big ones. This finding is probably true in reality. That small-sized companies seem to use less banking services than the bigger ones can be explained as follows. First, it is logical since banks do not like lending money to small-sized enterprises, because they can not get much profit from small loan. Also, banks have to pay a cost for inspecting the financial capacity of borrowers, even for small companies. Moreover, to get bank loans, big-sized companies often submit better financial reports and less frequently report incorrect their financial activities, while small enterprises often do not record correctly real operations into accounting documents or they may purposely make them inaccurate. Due to this, lending to small-sized enterprises is considered too risky and unattractive. On the other side, informal loan is preferred by enterprises because of its convenience and flexibility. If a SME only needs a small amount of money to put into a short-time and quick investment and borrow from friends or relative, they may not need to pay any interest. Such kind of loans is also very flexible in terms of payment terms and size. One very important reason for SMEs not choosing to use bank loans is that, to get the loan approval from the bank, they have to make their financial information very clear also for the authorities. Reporting real activities means they are hard to negotiate tax and other payments with officials. As mentioned above, tax negotiation is considered as advantage of small-sized enterprises. Not using banking services is shadow way chosen by many SMEs. International vision - N O

146 Besides their remarkable contribution to GDP, the fact that exporting enterprises express less possibility of doing informality has been proved by econometric regressions. 6. What are appropriate policies to deal with informality? (i) The findings suggest that more attention of officials should be given to SMEs. Due to their complicated features, controlling SMEs is difficult. At present, a lot of constraints remain. A simpler registration system will save enterprises time, money and encourage belief in public bodies, creating favorable conditions for government to monitor properly this sector. More formal entities under government s control mean more tax-payers contributing to the state budget. In turn, better budget will promise more attractive public services for the formal sector s members. Formal registration also grants enterprises the right to access public services. Simplifying registration should be reducing the number of procedures, required administrative documents, and the cost for registration works. (ii) Despite not influencing informality much, growth is a goal pursued by every enterprise. Most enterprises understand that development based on formal status is always more prospective and stable than by informal ways. Policies to support enterprises to develop healthily also could have positive impacts on reducing shadow activities. Government should put more effort in supporting small enterprises by strengthening enterprises capacity through public services. Implementing programs to improve the understanding of SMEs will make them more confident in developing their businesses as well as increase the contribution to social welfare. (iii) The policy implication must encourage export activities in SMEs sector. The Goverment should loosen regulations of license requirements as well as setting up more appropriate tariff mechanisms. Institutional support for trade should be clear and easy to be applied. Measures to prevent a large inflow of smuggled goods should be more effective. Besides state supports, efforts of enterprises are a decisive factor. SMEs should build long-term exporting strategies, study international market, implement trade promotions and market seeking activities. (iv) The fact that few SMEs take part in associations means that activities of such organizations are not efficient in Vietnam. The provided services are commented not matching the demands of enterprises. Such services are based on what organizations are able to provide, but not based on what SMEs need. Effectiveness of associations is mostly decided by granted budget which are depend on the availability of the budget. In order to improve the situation, to reduce burden for government budget as well as promote effectiveness of such supporting organizations, associations should work according to demand-supply rules, not based on subsidies mechanism. Guiding Ouverture internationale - N O

147 associations should be the responsibility of SMEs themselves. They are professional in their field and should have strongest motivation to protect their interests. Associations are where SMEs operating in the same field gather to strengthen their interests. Government just needs to stand by as an observer, supporting the organizations on macro scale. (v) The level of informality carried out by enterprises depends on what reliance those enterprises had on prevailing legal system. If enterprises think that their hidden activities will be treated strictly if being detected, they will not choose to do such kind of activities. To reduce consequences of informality, the trust of enterprises on legal system need to be improved. While legal awareness of people has been limited, laws need to be simple, clear, understandable and easy to implement. The regulations should be amended in the direction of making it more suitable for enterprises, but still not make it more complicated by adding more sub-items. If doing so, our legal system will become more complex, costly and less efficient. As consequence, this legal system will become a breeding ground for informality on larger scale. (vi) Reducing legal burden is one manner to make legal framework more efficient as well as enhance legal compliance of SMEs. This goal can be gained by addressing inconsistencies, overlapping provisions in the legislation, and minimizing official discretion in interpretation. The complexity in current accounting systems of SMEs should be removed and a full guidance for SMEs on accounting systems should be given. The fact of misinterpretations by officials to get private benefit can be avoided by issuing a transparent consistent tax regime. A complaints system through which enterprises can obtain fair evaluation of irregularities in their tax assessments should be built. Apart from that, violated enterprises should be treated strictly for warning purpose. (vii) Official inspection has positive impacts on monitoring informality. Frequent inspection helps information flow between Government and enterprises more transparent. Enterprises can easier get support from the Government while the Government in turn can understand the real situations of enterprises. This will make it easier for Government to manage and reduce informality. However, the time for the action should be stipulated properly. International vision - N O

148 REFERENCES ADB, The SME roadmap, Documents preparing the SME sector development program, July 2003 CIEM (2002), Data base of Vietnam Enterprises De Soto (1989), The Other part: The Invisible Revolution in the Third World, ILD website, accessed 10 May 2004 Duc Hung (1999), Wake up call issued to sleepy SMEs, VIR on November 8-11, accessed on 15 May 2004 Edgar L. and Ivica U. (2003), Estimating the size and growth of unrecorded economic activity in transition countries: a re-evaluation of electric consumption method estimates and their implications, William Davidson Institute Working Paper Number 636 Edgar F. (1990). Defining and estimating underground and informal economies: the new institutional economics approach, World Development, 18 (2) Friedrich S., Robert K. (2004), Shadow Economies around the World: What Do We Know?, Discussion Paper No. 1043, March Greene W. (2003), Econometric Analysis, New York University GSO (2004), Results of establishment cencus of Vietnam 2002, Volume 2 - Business establishment. IFC, World Bank and MPDF, (2003), Informality and the playing field in Vietnam s business sector, Washington D.C Jan L., John F., Marcia E., Elaine L., Erica T. and Vivian K. (2002), Informal Economy Literature Review, Research paper incorporated by ISED Consulting and Research and the APEN Institute Jane I., Karine S. (2001), Tax policies and informal employment: The Asian Experience, Federal Reserve Board, Asian Economic Journal, 15 (4) JBIC (2002), Survey of Vietnamese Enterprises McMillan J., (1997), Markets in Transition, in Advances in Economics and conometrics: Theory and Applications, David M. Kreps and Kenneth Wallis, eds., Cambridge: Cambridge University Press Ouverture internationale - N O

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151 Prise en compte des facteurs personnels, contextuels et socio-culturels dans les pratiques de motivation au travail: cas des cadres vietnamiens et fran ais Vu Thi THU HANG, CREPA, Université Paris Dauphine Résumé: Basée sur un cadre intégrateur de nombreuses théories de la motivation, notre recherche analyse les variables explicatives de la motivation des cadres (sources motivationnelles). Les résultats de nos études empiriques auprès des cadres vietnamiens et français mettent en lumière la genèse et les sources de la motivation au travail. Il s agit des pratiques organisationnelles (cinq dimensions avec 13 facteurs: 1. Participation à la fixation des objectifs, 2. Relations et influence managériale, 3. Autonomie et développement des compétences, 4. Pratiques de reconnaissance, 5. Bienêtre de comparaison), des traits de personnalité (Indépendant, Dépendant et Perfectionniste) et des caractéristiques personnelles (sexe, âge, anciennetés dans l entreprise et la fonction, type de fonction, niveau hiérarchique, rémunération, niveau d étude, situation familiale). Nos résultats, à l issue des comparaisons de la motivation et des sources motivationnelles des cadres français et vietnamiens, montrent également l influence des facteurs socio-culturels sur la motivation des cadres. Des implications managériales du management motivationnel seront analysées. Mots clés: motivation, attente, personnalité, comportement, cadre, performance 1. Introduction La motivation des salariés devient un élément clef de la performance et de la bonne marche de l entreprise. Malgré la mondialisation de la recherche, on note une influence écrasante de la littérature anglo-saxonne sur le thème de la motivation (Maugeri, 2004). Comme les phénomènes de motivation sont qualifiés de nature «humaine», bien des chercheurs et praticiens proposent des recettes intéressantes étant donné que leur efficacité est déjà prouvée sous les cieux étrangers. Ils se préoccupent peu de leur pertinence dans un contexte donné. Si les chercheurs et praticiens s intéressent tous à la motivation des différentes catégories de personnels, il y a très peu d études scientifiques significatives sur la motivation des cadres, tant dans la littérature anglo-saxonne que dans d autres pays en Europe et en Asie. Ainsi, nous nous sommes interrogés sur deux aspects fondamentaux de la motivation des cadres et ses implications aux pratiques de management des International vision - N O

152 comportements: (1) les sources de la motivation, (2) l interaction entre la motivation et certains comportements au travail tels que l implication organisationnelle, la performance, l intention de départ, l évolution professionnelle, l engagement au travail et les sentiments de plafonnement. Dans notre recherche, nous avons privilégié une combinaison des résultats des métaanalyses et ceux de notre étude exploratoire pour construire nos modèles d analyse. Des investigations empiriques auprès des échantillons de cadres à la fois en France et au Vietnam ont pour objectif d accroître la validité des échelles de mesure et d examiner l influence des facteurs socio-culturels. Dans le cadre de cet article, nous présenterons les résultats concernant l étude des facteurs individuels, contextuels de la motivation au travail des cadres et la comparaison des groupes de cadres vietnamiens et français. 2. Approche conceptuelle 2.1. De l insuffisance des théories de la motivation aux modèles intégrateurs En raison de la complexité de la motivation, on constate que de nombreuses réponses en termes de «comment motiver», dans la littérature, le domaine de conseil et les pratiques d entreprise, partent des résultats qui souffrent à la fois d une conceptualisation incertaine et d une validation empirique très fragile. Les théories des besoins-mobiles-valeurs stipulent que les besoins, les mobiles et les valeurs sont à l origine du déclenchement des comportements et donc les facteurs de la motivation. Pourtant, la validation empirique de ces théories a été mitigée en raison des démarches méthodologiques insuffisantes. De plus, leur explication des processus motivationnels est également source de grands débats: elle est soit incomplète, soit livrée au silence. Ainsi, la plupart des auteurs des théories du choix cognitif s intéressent prioritairement à l'émergence des comportements motivés. Il semble qu'il existe une théorie sousjacente qui fonde un lien causal entre attentes et comportements motivés. Bien que les mécanismes de la motivation soient clairement expliqués à travers des modèles très sophistiqués, on reproche souvent à leurs auteurs la vision rationnelle de l être humain, la difficulté d opérationnalisation de ces théories et l aspect intermittent des notions des attentes et de performance. Devant les critiques adressées aux théories du choix cognitif, les théories de l autorégulation - métacognition (théorie de la fixation des objectifs, théorie de l apprentissage socio-cognitive, théories de l autodétermination, théorie du contrôle) proposent d étudier dans un ensemble cohérent les besoins, l interprétation de la situation et les choix de comportement. Ces théories cherchent à comprendre les mécanismes qui mobilisent la volonté en clarifiant les modalités du passage de l intention à l action et le rôle des facteurs de personnalité et des facteurs sociaux. Elles sont trop peu appliquées dans le domaine du comportement organisationnel. Leurs validations empiriques restent insuffisantes. Il résulte, d un tour d horizon des théories de la motivation, que la meilleure théorie de Ouverture internationale - N O

153 la motivation n existe presque pas, et que chacune endosse ses propres limites et pourrait convenir le mieux à une situation déterminée. Malgré des différences apparentes, les théories de la motivation se rejoignent et finalement se complètent afin d approfondir des connaissances sur un sujet extrêmement important pour le management des organisations (Roussel, 2000). L adhésion à un seul courant théorique représente un choix limité. Récemment, certains chercheurs ont proposé d intégrer les théories de la motivation en raison de leur réelle complémentarité en développant des modèles théoriques intégrateurs. Il s agit des travaux de Katzell et Thompson (1988), Kanfer et Ackerman (1989), Klein (1989), Locke (1991), Locke (1997), Meyer, Becker et Vandenberghe (2004). Si l application empirique des modèles intégrateurs peut fournit des résultats probants pour une explication globale et claire de la motivation, en tant que variable dépendante et variable indépendante, c est-à-dire ses sources et ses interactions avec d autres attitudes et comportements au travail; elle exige une grande collaboration entre plusieurs chercheurs dans l opérationnalisation des mesures et la collecte des données auprès des échantillons de taille très importante. Notre cadre théorique est basé sur une combinaison des théories de la motivation au travail, inspirée des modèles intégrateurs mettant en avant l importance du contexte de travail (VU Thi Thu Hang, 2006) Choix de l angle d approche des sources motivationnelles Notre analyse des différentes approches de la motivation nous ont permis de poser clairement la définition de la motivation retenue dans notre recherche: «La motivation au travail est une expression de la motivation globale axée sur les aspirations de l individu dont la réalisation stimule les conduites volontaires et les investissements énergiques significatifs dans le travail. Il s agit d un construit de comportement utilisé pour caractériser les forces internes et externes qui produisent: (1) le déclenchement, (2) la direction, (3) l intensité, (4) la persistance du comportement, et (5) l instrumentalité manifeste de ce comportement étant le noyau dur de la quête de performance et la volonté de réalisation des objectifs du travail.» Notre concept de sources motivationnelles explicite la recherche des pratiques organisationnelles susceptibles de générer et développer la motivation au travail du salarié en général et du cadre en particulier. Il s agit d étudier des facteurs déterminants contextuels de sa motivation. Mais avant tout, ces pratiques organisationnelles doivent être PERÇUES par le cadre comme: (1) Ce qui est «apprécié»; ce qui répond bien à ses attentes (aspirations profondes) et favorise la réalisation de ses propres projets. (2) Ce qui est sources des expressions de «SA» motivation, c est-à-dire que ce qui lui permet de faire de son travail un champ d activités bien investi et approprié. Chacune des sources de la motivation au travail présente une catégorie d objets-valeurs constitutifs du monde de travail. Celle-ci réfère aux bases motivationnelles des éléments «appréciés» et «attendus» par les cadres. Dans notre recherche, il s agit des International vision - N O

154 pratiques organisationnelles permettant des expressions d une «motivation profonde et fondamentale» qui engage les cadres dans des choix et des activités professionnelles chargés de signification. En ce qui concerne les dimensions de sources de la motivation, une dimension regroupe plusieurs catégories d objets-valeurs. Ainsi, les dimensions de sources motivationnelles représentent des orientations motivationnelles plus générales étant responsables de la direction d une variété de comportements vers l ensemble des objets-valeurs des catégories proches. Les réponses à la question: "Qu est-ce qui motive les cadres à travailler?" dans nos travaux renvoient à la recherche des sources motivationnelles en mettant en avant l importance du contexte de travail et des éléments spécifiques au travail des cadres. Sur le plan théorique, l agencement des principales théories de la motivation au travail dans notre cadre théorique nous ont permis de déceler cinq grands axes de pratiques organisationnelles «motivationnelles»: (1) Participation stratégique: Des pratiques de management favorisent la participation des cadres: (a) à la fixation des objectifs stratégiques de l entreprise, de leur service et de leurs objectifs personnels; et (b) au processus de prise de décisions concernant les pratiques de management des ressources humaines. (2) Relations et Influence managériale: Des pratiques permettent aux cadres de (a) développer des relations et échanges dans leur travail, (b) de réussir la construction d une équipe de travail soudée, et (c) d établir un leadership pour avoir une influence managériale et bien remplir leur fonction de «meneur d homme». (3) Autonomie et Développement des compétences: Des pratiques permettent de développer (a) l autonomie dans le travail et (b) les compétences à travers une valorisation des aptitudes et une progression professionnelle. (4) Des pratiques de reconnaissance: Celles-ci donnent aux cadres des sentiments (a) d être reconnu dans le travail, (b) d être soutenu dans l exercice de leur créativité, et (c) d être évalué et informé de l évaluation des compétences et performances. Il s agit des pratiques de valorisation de la contributivité et de la performance individuelle basées sur une forte culture de reconnaissance à la fois formelle et informelle, psychologique et sociologique. (5) Bien-être de comparaison: Des pratiques témoignent (a) la justice distributive de la rétribution, (b) l équité externe de la rétribution et (c) procurent aux cadres un sentiment de stabilité du travail grâce à leur confiance dans leurs compétences et expériences acquises. 3. Hypothèses de la recherche Pour étudier l expression de la motivation au travail, nous avons choisi de concevoir la motivation comme un construit hypothétique (Vallerand et Thill, 1993; Roussel, 1994). Nous supposons que la motivation est influencée par les caractéristiques individuelles. Ouverture internationale - N O

155 Hypothèse I: La motivation des cadres est influencée par les variables individuelles. Concernant les sources de la motivation au travail, nous nous intéressons à 13 facteurs de pratiques motivationnelles (sources motivationnelles). Les bases théoriques de cette conceptualisation sont inspirées de plusieurs théories de la motivation telles que la théorie de la fixation du but, la théorie socio-cognitive, les théories du contrôle, les théories des besoins, la théorie des caractéristiques du travail, la théorie de la justice organisationnelle... Hypothèse II: Les motivateurs formant les sources motivationnelles contextuelles peuvent être agencés en cinq grandes dimensions de sources motivationnelles: Hypothèse II-1: La dimension D1 «Participation stratégique» est composée de deux facteurs: 1) Participation à la fixation des objectifs; 2) Participation au processus décisionnel. Hypothèse II-2: La dimension D2 «Relations et influence managériale» est composée de trois facteurs: 1) Développement des relations au travail; 2) Leadership; 3) Animation de l équipe de travail. Hypothèse II-3: La dimension D3 «Autonomie et compétences» est composée de deux facteurs: 1) Autonomie dans le travail; 2) Développement des compétences. Hypothèse II-4: La dimension D4 «Pratiques de reconnaissance» est composée de trois facteurs: 1) Reconnaissance des résultats et de l investissement dans le travail; 2) Soutien organisationnel pour l exercice de la créativité; 3) Feedback de l évaluation et l information. Hypothèse II-5: La dimension D5 «Bien-être de comparaison» est composée de trois facteurs: 1) Justice distributive; 2) Equité externe de la distribution; 3) Bien-être de comparaison. Hypothèse III: Les caractéristiques personnelles (sexe, âges, anciennetés dans l entreprise et dans la fonction, type de fonction occupée, niveau hiérarchique, montant de la rémunération, niveau d études, situation familiale) influencent les perceptions individuelles vis-à-vis des sources de la motivation. Hypothèse IV: Les facteurs socio-culturels influencent significativement la force des sources motivationnelles, autrement dit, il existe des différences dans les aspirations et la perception des valeurs de travail entre les cadres de nationalités différentes, dans ce cas concret entre les cadres vietnamiens et les cadres français. Quant aux traits de personnalité, nous nous intéressons à ceux qui ont été identifiés comme prédicteurs de performance et de motivation par des travaux théoriques et empiriques antérieurs portant sur la personnalité, les liens entre la personnalité et la performance dans le travail et les liens entre la personnalité et la motivation au travail. International vision - N O

156 Hypothèse V: Les trois traits de personnalité (Indépendant, Dépendant, et Perfectionniste) influencent significativement la motivation au travail des cadres. 4. Etude empirique 4.1. Echantillon Echantillon de cadres vietnamiens L étude a été réalisée entre janvier - juin Les questionnaires ont été distribués à 812 cadres vietnamiens au Vietnam. 344 questionnaires ont été retournés, soit un taux de retour de 42,36%. Les entreprises sont présentes dans tous les types de secteurs. 53,8% des cadres sont de sexe masculin, 46,2% de sexe féminin. Ils sont à 15,1% Cadres Dirigeants, 25,7% Responsables de Départements, de Services ou de Divisions, 13,0% Chefs d équipe, d unité, de projet, et 46,2% Cadres techniques, Experts, Ingénieurs. 14,2% des cadres travaillent dans la fonction direction générale, 21,5% Commerce, Marketing, Communication et Relations publiques, 12,1% Finance, Comptabilité et Contrôle, 34,5% Production, Expertise technique, Informatique, SAV, Qualité, Approvisionnement, Recherche-Développement, et 27,7% Organisation-Administration, Planification, Gestion de projets, Gestion des Ressources Humaines. Echantillon de cadres français L étude a été conduite pendant la période avril - décembre Les questionnaires ont été distribués à 906 cadres français en France. 322 questionnaires ont été retournés, soit un taux de retour des réponses de 35,54%. 77,2% des cadres sont de sexe masculin et 22,8% de sexe féminin. Ils sont à 7,4% Cadres Dirigeants, 54,3% Responsables de Départements, de Services ou de Divisions, 17,7% Chefs d équipe, d unité, de projet, et 23,2% Cadres techniques, Experts, Ingénieurs. 5,8% des cadres travaillent dans la fonction direction générale, 27,0% Commerce, Marketing, Communication et Relations publiques, 9,3% Finance, Comptabilité et Contrôle, 44,7% Production, Expertise technique, Informatique, SAV, Qualité, Approvisionnement, Recherche-Développement, et 11,6% Organisation-Administration, Planification, Gestion de projets, Gestion des Ressources Humaines Echelles de mesure Les sources motivationnelles sont mesurées à l aide de cinq dimensions avec treize facteurs (au total 90 items) issus de l analyse de la littérature empirique, de nos entretiens et de l étude exploratoire (VU Thi Thu Hang, 2006). Concernant la Ouverture internationale - N O

157 motivation, nous avons repris l échelle de Roussel (1994) en raison de ses avantages par rapport à d autres échelles. De légères modifications et l ajout de trois items ont été faits pour adapter celle-ci à la spécificité de notre recherche sur la motivation des cadres et à notre définition de la motivation au travail. Les traits de personnalité sont mesurés par un questionnaire de 20 items basé sur nos entretiens et la reprise de certains items de l inventaire des traits de personnalité NEO-PI-R (VU Thi Thu Hang, 2006). Les questionnaires ont fait l objet de la traduction inversée et les prétests des échelles ont été réalisés à la fois sur les cadres français et vietnamiens. La version finale des questionnaires a été relue par les spécialistes en Gestion des Ressources Humaines et les traducteurs. Cette démarche nous a permis d assurer des conditions adéquates pour interroger les deux échantillons en deux langues et d obtenir ainsi des données fiables. 5. Discussion des résultats Pour vérifier nos hypothèses présentées plus haut, nous avons appliqué plusieurs techniques d analyses: l analyse en composantes principales (ACP), l analyse de la fiabilité (alpha de Cronbach) et les méthodes d équations structurelles (l analyse factorielle confirmatoire -AFC, les tests de validité interne pour examiner la validité des mesures et les analyses causales transversales). De plus, l analyse de la variance a été utilisée pour réaliser des comparaisons. Il s agit, par exemple, des différences dans le degré de la motivation, la perception des sources motivationnelles chez les différents groupes de cadres et chez les échantillons de cadres vietnamiens et français Nous rappelons que toutes les échelles de mesure des variables dans nos tests des hypothèses ont été soumises à des ACP pour purifier les items, vérifier l unidimensionnalité des échelles et à des analyses de la fiabilité par l alpha de Cronbach et les AFC. La fiabilité de toutes les mesures utilisées dans nos tests atteint les seuils communément admis (pour plus de détails, voir VU Thi Thu Hang, 2006) Influence des variables personnelles sur la motivation au travail Pour examiner l influence des variables personnelles sur la motivation, nous avons eu recours à l analyse de la variance. Les analyses sur l échantillon de cadres vietnamiens montrent cinq variables individuelles ayant une influence significative sur la motivation au travail: Situation de famille, Nombre d enfants, Niveau hiérarchique, Age, Sexe. Il est intéressant de noter que les deux variables personnelles «Situations de famille» et «Nombre d enfants» influencent significativement la motivation des cadres vietnamiens. Les cadres en couples sont plus motivés que les célibataires et les cadres qui ont plus d enfants sont plus motivés. Les variables «Sexe», «Age» et «Niveau hiérarchique» ont également une influence très significative sur la motivation. Ces différences personnelles ne sont pas du tout observées sur l échantillon de cadres français. Concernant la variable «Sexe», le résultat du test montre que les hommes cadres vietnamiens sont plus motivés que les femmes cadres vietnamiennes. Quant à la International vision - N O

158 variable «Age», le niveau de motivation des cadres entre ans est le plus important, vient ensuite celui des cadres entre ans et à +50 ans, celui des personnes entre ans et à -28 ans est le moins important. Pour la variable «Niveau hiérarchique», plus la fonction du cadre est élevée dans la ligne hiérarchique, plus il est motivé. Les résultats des analyses sur l échantillon de cadres français montrent que trois variables Ancienneté dans la fonction, Taille de l entreprise et nombre d enfants influencent significativement la motivation. L influence significative de l ancienneté sur la motivation nous invite à réfléchir sur les politiques de mobilité et de développement des compétences pour assurer l intérêt du travail pour les cadres. Plus on est ancien dans la fonction, moins on est motivé. Cependant, il est intéressant de noter qu au-delà de 10 ans dans une fonction, le niveau de motivation est aussi important qu au début de la prise de fonction. La variable «Taille de l entreprise» a une influence significative sur la motivation. Cette variable est nommée «individuelle» dans notre analyse étant donné qu elle est un facteur distinctif des individus, mais elle est bien liée au contexte du travail. Les cadres travaillant dans les entreprises ayant personnes ont le niveau de motivation le plus élevé. Pour la variable «Nombre d enfant», le niveau de motivation est positivement lié au nombre d enfants du cadre. Dix variables individuelles (sexe, âge, ancienneté dans l entreprise, type de fonction, niveau hiérarchique, niveau de rémunération, part de capitaux, études, secteur d activité, statut, taille de l entreprise) n influencent pas la motivation des cadres français. Les résultats analysés précédemment valident l hypothèse I portant sur l influence des variables personnelles sur la motivation des cadres. Ils suggèrent que si la motivation au travail est insufflée et canalisée par des pratiques organisationnelles, elle est aussi influencée par les situations de famille dans certains contextes. Ainsi, la motivation pourrait être dépendante à la fois des variables personnelles et des variables organisationnelles Structure des sources motivationnelles contextuelles D une manière générale, à l issue des ACP et de l analyse de fiabilité, les facteurs de chacune des dimensions sont les mêmes dans les analyses sur les deux échantillons de cadres vietnamiens et français. De légères différences entre les deux structures motivationnelles ont été constatées. Certains items sont pertinents pour la structure vietnamienne mais moins pertinents pour la structure française. Les structures motivationnelles trouvées sur les deux échantillons de cadres différents justifient une réplication. Ainsi, les résultats obtenus sur les deux échantillons de cadres vietnamiens et français nous ont permis de valider les hypothèses II portant sur la structure des sources motivationnelles contextuelles avec cinq dimensions composées de 13 facteurs de pratiques organisationnelles (VU Thi Thu Hang, 2006). Ouverture internationale - N O

159 5.3. Influence des variables personnelles sur la perception des sources motivationnelles Pour répondre à la question «Comment les caractéristiques personnelles conditionnentelles les perceptions individuelles des sources motivationnelles?», nous avons utilisé l analyse de la variance. Pour l échantillon de cadres français, les variables Secteur d activité, Statut et Taille de l entreprise n ont pas d influence significative sur les perceptions des sources motivationnelles des cadres français. Les variables influencent significativement plusieurs sources motivationnelles sont les suivantes: Sexe, Niveau hiérarchique, Rémunération, Age, Ancienneté dans l entreprise, Type de fonction. Cependant, les variables Secteur d activité, Taille de l entreprise et Niveau d études des cadres n ont pas d influence significative sur les perceptions des sources motivationnelles des cadres vietnamiens. Le «statut de l entreprise» n a pas d influence dans l échantillon français mais il l a dans l échantillon vietnamien. Pour l échantillon de cadres vietnamiens, les variables ont une influence significative sur plusieurs sources motivationnelles sont: Sexe, Age, Niveau hiérarchique, Type de fonction, Rémunération, Ancienneté dans l entreprise. De nombreuses différences constatées entre les groupes de cadres dans les deux échantillons de cadres vietnamiens et français nous ont permis de valider l hypothèse III portant sur l influence des variables personnelles sur la perception des sources motivationnelles Influence des facteurs socio-culturels sur la perception des sources motivationnelles Si les tests de comparaison de moyennes entre les groupes au sein de chaque échantillon de cadres permettent d examiner l influence des variables personnelles, ces tests, effectués sur les deux échantillons français et vietnamiens, indiquent une très forte influence de la variable culturelle sur les sources motivationnelles des cadres, c est-àdire que la perception des sources motivationnelles par les cadres français est significativement différente de la perception par les cadres vietnamiens. Les cadres français et les cadres vietnamiens sont de la même perception des deux sources motivationnelles: «Autonomie dans le travail» et «Participation». Les différences sont très significatives sur tous les 11 facteurs de sources motivationnelles (VU Thi Thu Hang, 2006). Ces différences devront être prises en compte pour construire une culture d entreprise forte, intégrant les valeurs des deux cultures. Ainsi, les résultats de comparaison sur les deux échantillons de cadres français et vietnamiens fournissent des argumentations pour valider l hypothèse V portant sur l influence des facteurs socio-culturels sur la perception des sources motivationnelles Influence des traits de personnalité sur la motivation Les analyses par les ACP et les méthodes d équations structurelles ont permis de valider les mesures des traits de personnalité et de vérifier l influence des traits de personnalité International vision - N O

160 sur la motivation au travail. Au total, les trois traits de personnalité peuvent expliquer 18,2% de la variance de la motivation au travail pour l échantillon de cadres français et 21,7% de la variance pour l échantillon de cadres vietnamiens. Les deux traits «Perfectionniste» et «Indépendant» influencent positivement la motivation au travail, et le trait «Dépendant», quant à lui, influence négativement la motivation. Figure 1: Influence des traits de personnalité sur la motivation au travail Indépendant Dépendant Perfectionniste (FR) 0,132 (VN) 0,280 (FR) -0,224 (VN) - 0,419 (FR) 0,313 (VN) 0,134 Motivation (FR) R 2 = 0,182 Motivation (VN) R 2 = 0,217 Ces liens ont été identifiés sur les deux échantillons de cadres français et vietnamiens. Alors, l hypothèse V concernant l influence des traits de personnalité sur la motivation a été validée. Le niveau d influence des traits de personnalité sur la motivation au travail diffère selon les cultures et les contextes. Si le trait «Perfectionniste» explique le mieux la motivation dans le contexte français, ce trait n explique qu une petite part de variance de la motivation dans le contexte vietnamien. Le trait «Dépendant» influence le plus fortement la motivation dans le contexte vietnamien, mais son influence sur la motivation est très faible dans le contexte français. Ces différences significatives du niveau d influence des traits de suppose que l influence des trois traits de personnalité prédicteurs de la motivation peut varier selon les cultures et les contextes. Les résultats concernant la variabilité de l impact des traits de personnalité sur la motivation selon les cultures et les contextes franco-vietnamiens suggèrent de conduire des études empiriques dans d autres pays pour justifier la pertinence du rôle de l environnement dans le comportement motivé de l individu. Conclusion: Les structures motivationnelles des cadres français et vietnamiens ont été mises en lumière par nos enquêtes. Il s agit d un outil efficace en vue de comprendre des profils motivationnels et la situation de la motivation des cadres tant au cours de leur carrière dans l entreprise, notamment lors des changements, qu au moment du recrutement pour ajuster les politiques de GRH. Il ressort de nos enquêtes que les pratiques organisationnelles sont des sources de la motivation essentielles et que les variables personnelles et les facteurs socio-culturels devront être prise en compte dans les pratiques de motivation des cadres. Ouverture internationale - N O

161 RÐFÐRENCEs Carver Charles S., Scheier Michael F. (1990), «Chapter 1: Principles of Self-Regulation: Action and Emotion», Handbook of Motivation & Cognition: Foundations of Social Behavior, p. 3-53, The Guilford Press, New York, vol. 2 Kanfer Ruth, Ackerman Phillip L. (1989), «Motivation and Cognitive Abilities: An Integrative/Aptitude - Tretment Interaction Approach to Skill Acquisition», Journal of Applied Psychology, vol. 74, n 4, p Katzell Raymond A., Thompson Donna E. (1990), «An Integrative Model of Work Attitudes, Motivation, and Performance», Human Performance, vol. 3, n 2, p Klein Howard J. (1989), «An Integrated Control Theory Model Of Work Motivation», Academy of Management Review, vol. 14, n 2, p Locke Edwin A., Mento Anthony J., Katcher Bruce L. (1978), «The Interaction of ability and motivation in performance: An exploration of the meaning of moderators», Personnel Psychology, vol. 31, p Maugeri S. (2004). Théories de la motivation au travail. Dunod Meyer J.P., Becker T.E., Vandenberghe C. (2004), «Employee Commitment and motivation: A Conceptual Analysis and Integrative Model», Journal of Applied Psychology, Vol. 89, n. 6, Roussel Patrice, Durrieu François, Campoy Eric et Akremi Assaâd el. (2002). Méthodes d'equations Structurelles: Recherche et Applications en Gestion, Economica. Roussel Patrice (2000), «Motivation au travail: concept et théories», note N 326, LIRHE, octobre, p VU Thi Thu Hang (2003), «Management des ressources humaines individualisé, axé sur les profils motivationnels: un outil d augmentation du profit individuel et organisationnel?», Acte de communication de l AGRH. Roussel Patrice (1994), «Mesure de l efficacité des rémunérations sur la motivation et la satisfaction au travail», Thèse de doctorat, Université des Sciences sociales - Toulouse 1. VU Thi Thu Hang (2006), «Etudes des sources de la motivation au travail des cadres», Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, Université Paris Dauphine. International vision - N O

162 An Investigation into Factors Influencing Impulse Buying Behaviors of Urban Vietnamese Consumers Nguyen Thi TUYET MAI, Graduate School, National Economics University, Vietnam Jung KWON, KDI School of Public Policy and Management, Korea Sandra LOEB, Monmouth University, USA Garold LANTZ, Monmouth University, USA Abstract The economy transition in Vietnam has created many changes including the changes in consumer values and the retail environment. This significantly affects consumer buying behaviors. Impulse buying is very interesting and important consumer behavior that has attracted a lot of research effort in the world. This paper examines several factors influencing the impulse buying behavior of urban Vietnamese consumers. A consumer survey was conducted in two major cities of Vietnam: Hanoi and Ho Chi Minh City. The results support the hypotheses that buying impulsiveness, shopping enjoyment tendency, and level of modern-self are positively related to impulse buying. However, the level of traditional-self perception is not found to be significantly related to impulse buying behavior. Other findings regarding the impact of demographic variables are also reported. Limitations and future research directions are finally discussed. Key words: Impulse Buying, Vietnam, Transitional Economy. The development of Vietnam as a market economy has resulted in numerous opportunities for businesses in and out of the country. Similar opportunities to greater and lesser extent are found in other transitional economies such as those of China, and the states of the Former Soviet Union. As a result, researchers are increasingly attending to marketing issues in these economies. One such issue that is of interest to existing and prospective marketers in transitional economies is that of impulse purchasing which may not have favorable conditions to occur in the past. Impulse buying has been extensively studied in the established western markets, especially that of the U.S. However, only little research has examined impulse shopping from the perspective of other context such as transitional economies. Examining how this behavior occurs in a transitional economy such as Vietnam s contributes to a more complete understanding of this behavior. This study focuses on urban Vietnamese consumers, with the main focus of our research being to develop and test hypotheses regarding impulse buying behavior, in the context of Vietnam. Ouverture internationale - N O

163 CONCEPTUAL BACKGROUND AND HYPOTHESES Vietnam, the Research Context A transitional economy (TE) is one which in the past was centrally planned, but is now experiencing a conversion to a free market economy (Desai 1997; Fforde and Vylder 1996; Batra 1997) and a movement from closed to open economy (Shultz and Pecotich 1997). Vietnam is a notable TE in Southeast Asia due to its especially high growth rates and it is considered ideal place for foreign investors (Nguyen and Takahashi 2007). The Vietnamese market shows potential for both local and international firms due to a large and growing urban population with an ever-increasing standard of living for all citizen groups. Population density is very high in urban areas, especially in big cities (Do 1997; Fforde 1997; Shultz and Pecotich 1994). Particularly important to many businesses is the burgeoning middle class (Speece and Nair 2000). These consumers have consuming and entertainment habits such as wandering the streets and shopping, and playing sports and are spending more money and time shopping (Lan Anh 2001). The shopping environment of Vietnamese cities includes wet markets which are becoming supplanted by supermarkets and shopping centers in popularity. Product variety, including both local and foreign products of all prices, is provided for all income groups by these types of retail outlets, as well as many small shops along streets. This is quite a change from what was experienced before the renovation (Do 1997) when even if an individual did have money to spend, there was little to buy. Such striking changes in retailing present the researcher with a dramatic arena in which to conduct research. Impulse Buying An extensive review of impulse buying research, including a discussion of the factors influencing impulse purchasing may be found in Nguyen et al. (2003). Impulse buying has been variously defined over the years ranging from merely an unplanned purchase (e.g., du Pont studies ) to the more narrow definition of Betty and Ferrell (1998) which defines impulse buying as a sudden and immediate purchase with no pre-shopping intentions either to buy the specific product category or to fulfill a specific buying task (p.170). In this study, we use the definition of impulse buying as an unplanned purchase that is characterized by 1) relatively rapid decision-making (Rook 1987; Rook and Hoch 1985), 2) being hedonically complex and more emotional than rational (Bayley and Nancarrow 1998; Rook 1987; Rook and Hoch 1985), and 3) not including the purchase of a simple reminder item such as buying a gift for someone that fulfills a planned task (Beatty and Ferrell 1998). International vision - N O

164 Factors Influencing Impulse Buying Many studies have investigated the antecedents of impulse buying. The variables examined ranged from mood states and emotions (e.g., Rook and Gardner 1993), normative influences (Rook and Fisher 1995), product category (Bellenger et al. 1978), in-store influences (McGoldrick 1982), demographic variables (e.g., Dittmar et al. 1995) to individual difference variables (e.g., Beatty and Ferrell 1998; Rook and Fisher 1995). However, it seems that our knowledge of the variables influencing impulse buying, especially in the context of a TE is still limited. In the following section, we discuss several individual difference variables and their impact on impulse buying behavior in Vietnam, a TE. Buying Impulsiveness Previous research has shown the importance of the individual difference variables in influencing impulse buying behavior. In the literature, the relationship between trait buying impulsiveness and impulse buying seems to be fundamental, and the trait has been found to be a significant predictor of impulse buying behavior (Beatty and Ferrell 1998; Rook and Fisher 1995). Rook and Fisher (1995) conceptualize individuals impulse buying tendencies as a consumer trait and labeled that as buying impulsiveness. They define buying impulsiveness as a consumer s tendency to buy spontaneously, unreflectively, immediately, and kinetically. In the research of Beatty and Ferrell (1998), this variable is called impulse buying tendency (IBT). In Vietnam, because of some limitations in terms of market conditions, consumers income, and the impact of culture (highly collectivist culture) the frequency of impulse purchases may not be as high as in Western countries (Schutte and Ciarlante 1998). Recent cross-cultural studies by Loeb et al. (2001) also support this point. However, since buying impulses are presumed to be largely universal in nature (Rook 1987) and buying impulsiveness is considered a consumer trait (Rook and Fisher 1995) we expect that the fundamental relationship between buying impulsiveness and impulse buying behavior for urban Vietnamese consumers should remain positive as the findings from previous research in the context of developed countries. Thus, the following hypothesis is presented: H1: Buying Impulsiveness is positively related to impulse buying behavior. Shopping Enjoyment Tendency In a study by Beatty and Ferrell (1998), shopping enjoyment is defined as the pleasure one obtains in the shopping process, and this variable is assessed within a shopping mall context. The findings suggest that shopping enjoyment plays an important role in contributing to impulse buying. Hausman (2000) argues that an important factor that influences the impulse purchase is Ouverture internationale - N O

165 the view of shopping as a social pleasure. In other words, impulse buying becomes more understandable if shopping is rationalized as pleasure seeking. This point has some resonance with the finding from a study by Shamdasani and Rook (1989) that consumers often consider shopping as a recreational and social activity. In Vietnam, it is also suggested that shopping at supermarkets and shopping centers for consumers in big cities is a hobby and an entertainment habit. Accordingly, these findings suggest that people may view shopping as a pleasure seeking activity, a way of having fun and reducing stress and that this enjoyment may be considered a consumer tendency. The shopping enjoyment tendency could be treated as an individual difference variable and we refer to it as a consumer s tendency to enjoy shopping as a pleasure seeking activity. Hoch and Loewenstein (1991) have developed a framework desire-willpower to explain consumers time-inconsistent (i.e., impulsive) behaviors. Specifically, the model explains how and why consumers experience sudden increases in desire for a product, increases that can result in the brief overriding of long-term preferences. It seems that consumers who are high in shopping enjoyment tendency tend to go shopping more frequently and tend to spend more time during shopping and after making a purchase (Bellenger and Korgaonkar 1980). Accordingly, they are likely to have more chances to be confronted with the right stimuli (often objects) in the shopping environment and more likely to act on the sudden desire to buy the product. Consequently, they are more likely to make an impulse purchase in an attempt to achieve immediate gratification. This is expected to happen with consumers in TEs like Vietnam, too. However, due to the unique characteristics associated with the TE, we predict to see a significant but not very strong impact of shopping enjoyment tendency on impulse buying (cf. Nguyen et al. 2003). Based on the above discussion, we hypothesize the following: H2: Shopping Enjoyment Tendency is positively related to impulse buying behavior. Modern-Self vs. Traditional-Self The economic renovation in Vietnam with open-door policy has brought increasing modern influences into the country. Regarding consumption patterns, it is noted that many Vietnamese consumers were interested in buying Western goods and they learned to make the most current fashionable purchase decisions so quickly. However, it is also suggested that the trend toward a consumer culture tends to be apposition to many of the values, attitudes, and behaviors associated with traditional Vietnamese culture (cf. Shultz, Pecotich, and Le 1994). The findings from our preliminary qualitative research (2 focus groups and 20 in-depth interviews) also suggest the two aspects of self, the modern-self and traditional-self can and do coexist in each individual, in which the former emphasizes modern influences imported from the more developed countries, while the later emphasizes traditional values, attitudes, and behaviors. International vision - N O

166 The modern aspect of self often refers to by the interviewees as the openness and trying new experience: being pioneer in buying and consuming new and fashionable products and services (female, 24), having a new way of thinking (i.e., each person should be responsible first for her/his own life, care more about the self and self-satisfaction), being confident and more willing to take risk (male, 45), and enjoying to be independent, being flexible and able to adapt well to changes in life (female, 31). The interviewees also suggest that the consumers with high modern-self are more likely to be the younger group with more modern life-style and disposable income who may often go shopping in more fashionable markets such as supermarkets and often look for new experiences including buying and consuming. Accordingly, we expect people who hold higher modern-self may have more chances to experience the urge to buy things impulsively and may have fewer interrupts impeding them to act on the urge. In contrast, the findings from the qualitative research suggest that the consumers holding higher traditional-self are often associated with traditional values and behaviors such as fitting in, caring about others, and appreciating a simple, thrifty, and stable life: observing and preserving traditional values/ standards in the social and family relationships, daring not to be different from others (female, 31), placing high value on the modest way of living (female, 39), and being cautious when buying and using new products, and enjoying a stable way of life with little changes (male, 28). Accordingly, they seem to have more barriers to make quick buying decision when exposed to the relevant objects. On the basis of our discussion, we hypothesize: H3a: The level of modern-self is positively related to impulse buying behavior. H3b: The level of traditional-self is negatively related to impulse buying behavior. THE SURVEY Sample A sample of 358 subjects was drawn from two major cities of Vietnam: Hanoi, the capital, is located in the northern part of Vietnam, whereas Ho Chi Minh City is located in the southern part of Vietnam and is the biggest city in Vietnam. These locations were selected to ensure the essential conditions for the occurrence of impulse buying. In our sample, females account for 65.5% and males account for 34.5%, and married subjects account for 44% and unmarried for 56%. The sample covers a range of ages from 16 to 60 with the average age of 28.7, and monthly income from less than 1million VND (about US$ 62) to more than 5 million VND (about US$ 312). Measures Buying Impulsiveness. The scale developed by Rook and Fisher (1995) was used in this study with 8 items remained in the scale (Cronbach s α =.87). Ouverture internationale - N O

167 Shopping Enjoyment Tendency. Four items measuring shopping enjoyment used in the study by Beatty and Ferrell (1998) were remained in our study (Cronbach s α =.74). Level of Modern-self vs. Traditional-self. The single-items measuring these variables refer to the levels of being modern/traditional an individual perceives him/herself, using 7-point scale from not modern at all to very modern / not traditional at all to very traditional. Impulse Buying. The item measuring impulse buying frequency was used in this study, using 7-point scale from almost never to almost everyday. In addition, the respondents were also asked to estimate the frequency of buying clothing impulsively. Clothing is suggested by the literature as one of the most common impulsive items. Our personal interviews and focus groups also provide the consistent findings. Results All hypotheses were tested using multiple regression analyses. Since impulse buying was measured in two aspects, multiple regression analysis was performed on each of the two variables (i.e., on impulse buying frequency and on clothing purchase frequency). The results show that both buying impulsiveness and shopping enjoyment tendency have significant positive impact on impulse buying with both impulse buying frequency 2 (Beta 1.01 and.20, respectively; Adj. R =.52; p<.01) and clothing purchase frequency (Beta.70 and.28, respectively; Adj. R 2 =.24; p<.01). Therefore, H1 and H2 were supported. In addition, H3a also received support from the data that level of modern-self is positively related to impulse buying behavior with both impulse buying frequency and clothing purchase frequency (p<.05). However, H3b was only directionally supported (p>.05). Age, gender and income have received some attention from prior research as factors, which may affect the impulse purchase. Therefore, these variables were also examined in our regression models. The results show that age has negative impact on impulse buying (p<.05 for clothing purchase), which is in line with the findings from the literature (Bellenger et al. 1978; Wood 1998). Regarding gender s impact, while consistency was not found in the literature, our group discussion strongly suggested that women tended to be more impulsive shoppers because they more often go shopping and generally enjoy shopping more than men are. The data show support for clothing purchase at p<.01, while only lend directional support for impulse buying in general. In addition, the data also suggest that more affluent consumers are likely to do more impulse buying. DISCUSSION Above we examined the impact of several individual difference variables on impulse buying behavior of urban Vietnamese consumers. Most of the hypotheses received International vision - N O

168 support from the data. This research suggests that with the marketing infrastructure created due to the economy transition, urban Vietnamese consumers who are high on buying impulsiveness and shopping enjoyment tendency tend to engage in impulse purchase more frequently. This may not be the case in the rural areas where the impact of renovation has been at lower level. However, it is noted that the impact of shopping enjoyment tendency may still have modest impact on impulse buying, at least for some groups of consumers, due to some specific characteristics associated with a TE like Vietnam. This study also suggests the impact of the economy transition on changing consumers values, attitudes, and behaviors that leads to the co-existence of traditional and modern ones, in which the later seems to grow quickly and have significant impact on impulse buying. With regard to the impacts of demographic variables, the results of our study suggest that the group of consumers who are more likely to engage in impulse buying are the younger, more affluent, and have modern life style. In TEs like Vietnam, this group of consumers has been considered to have benefited most from the economic renovation. Limitations and suggestions for future research Previous studies often rely on single-item to measure impulse buying (Beatty and Ferrell 1998; Rook and Fisher 1995). We tried to avoid a potential error in the construct measurement by using different items measuring impulse buying. The obtained similar results provide us more confidence in the research findings. However, using multipleitem scales may be desirable for future studies. Additionally, the current single-items measuring modern-self and traditional-self may also be problematic due to error in the construct measurement. Developing these scales in the context of TEs and testing their impact on impulse buying would be a venue for future research. In addition, this research may be extended in some ways. First, using a larger and more representative sample including cities other than Hanoi and Ho Chi Minh City is suggested for further study with the objective to capture better the behaviors of urban consumers in Vietnam. Future research may also need to examine the impacts of some situational factors including physical and social ones on impulse buying in the specific context of TEs. For example, it would be interesting for further study to examine the impact of emotions such as sadness or depression to see if they are less associated with impulse buying in TEs than in developed economies. Additionally, it would also be interesting to conduct a cross-cultural study to compare the impulse buying behavior in different countries presenting different cultures and different levels of economic development, and among transition economies. Finally, future research may need to test simultaneously the antecedents and consequences of impulse buying in a full model. Impulse buying is a pervasive behavior and an important aspect in consumer behavior. Our research has examined several individual difference factors influencing it in a context of urban Vietnam. Due to significant changes created by Vietnam s joining in Ouverture internationale - N O

169 WTO, there are increasing opportunities for the emergence of new patterns of consumers buying behaviors including impulsive purchase. It is crucial to both academicians and practical managers to pay more attention to doing research on this buying behavior in Vietnam, a transitional economy. REFERENCES Batra, Rajeev (1997). Marketing Issues and Challenges in Transitional Economies. Journal of International Marketing, 5 (4), Bayley, Geoff and Clive Nancarrow (1998). Impulsive Purchasing: A qualitative Exploration of the Phenomenon. Qualitative Market Research, 1 (2), Beatty, Sharon E., and M. Elizabeth Ferrell (1998). Impulse Buying: Modeling its Precursors. Journal of Retailing, 74 (2), Bellenger, Danny N. and Pradeep Korgaonkar (1980). Profiling the Recreational Shoppers. Journal of Retailing, 56 (Spring), Bellenger, Danny N., Dan H. Robertson, and Elizabeth C. Hirschman (1978). Impulse Buying Varies by Product. Journal of Advertising Research, 18 (6), Desai, Padma (1997). Going global: Transition from Plan to Market in the World Economy. Cambridge, Mass: MIT Press. Dittmar, Helga, Jane Beattie, and Susanne Friese (1995). Gender Identity and Material Symbols: Objects and Decision Considerations in Impulse Purchases. Journal of Economic Psychology, 16 (3), Do Long (1997). The Consumption Psychology and its Tendency. Hanoi: Social Science Publishing House. Du Pont De Nemours and Company (1945, 1949, 1954, 1959, 1965). Consumer Buying Habits Studies. Wilmington, DE: du Pont De Nemours and Company. Fforde, Adam (1997). Doi Moi, Ten Years after the 1986 Party Congress. Canberra: Dept. of Political and Social Change, Research School of Pacific and Asian Studies, Australian National University. Fforde, Adam and Stephan De Vylder (1996). From Plan to Market: The Economic Transition in Vietnam. Boulder, Colo.: Westview Press. Hausman, Angela (2000). A Multi-method Investigation of Consumer Motivations in Impulse Buying Behavior. Journal of Consumer Marketing, 17 (5), International vision - N O

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172 MÐCANISME D APPRENTISSAGE DANS LES JOINT-VENTURES INTERNATIONALES: UNE ÐTUDE EXPLORATOIRE AU SECTEUR DE TÐLÐCOMMUNICATIONS ET AGRO-ALIMENTAIRE Trân Vân NHU, CFVG / ESEN Résumé La joint-venture internationale est une des formes d alliances les plus répandues dans les secteurs d activité de pointe. Notre recherche a pour but d identifier le mécanisme d apprentissage organisationnel dans les joint-ventures internationales (JVI) au contexte des économies en transition. Adoptant une approche d apprentissage, notre travail montre l intérêt d étudier les caractéristiques des JVI pour décrire et comprendre la situation de l apprentissage des JVI. Une étude qualitative exploratoire réalisée auprès de quatre JVI opérant dans les secteurs de télécommunications et agro-alimentaire au Vietnam, un des derniers pays communistes en économie en transition, permet de déterminer certaines correspondances entre les conditions d apprentissage et la qualité d apprentissage des JVI. L apprentissage organisationnel se révèle également comme un des atouts prépondants pour le succès des JVI. Mots clés: apprentissage organisationnel, connaissance, joint-venture internationale, Vietnam, économie en transition. Introduction La joint-venture internationale (JVI) est progressivement considérée comme une option de développement de nouvelles stratégies pour les organisations dans leur but de s adapter aux changements d environnement et d être plus compétitives sur le marché (Inkpen, 1998; Mody, 1993; Contractor & Lorange, 1987; Harrigan, 1985; Killing, 1983). La JVI est particulièrement favorisée dans les pays en voie de développement. Les autorités de ces pays estiment que cette forme leur permet d acquérir de nouvelles technologies et d accélérer le processus d intégration à l économie mondiale. L apprentissage organisationnel constitue ainsi l une des principales motivations qui justifie la création de la JVI (Kogut, 1988). Cependant, le nombre d échec des JVI dans les pays en voie de développement n est pas négligeable (Inkpen & Beamish, 1997; Lorange et Ross, 1991). L analyse de plusieurs échecs des JVI a montré qu un processus d intégration et d apprentissage mal conduit ainsi qu une mauvaise appréciation des différences organisationnelles et culturelles entre les entreprises concernées en étaient souvent des causes principales. Ainsi, étudier l apprentissage Ouverture internationale - N O

173 organisationnel des JVI dans une économie en transition comme le Vietnam un des derniers du groupe des pays communistes, permet de tester et d enrichir les théories existantes en terme d apprentissage organisationnel. Les recherches sur l apprentissage organisationnel de la JVI abordent souvent les trois aspects principaux suivants: l apprentissage de la JVI auprès de ses entreprises parentes, l apprentissage au sein de la JVI, et l apprentissage des entreprises parentes auprès de la JVI. Dans cette perspective, l'acquisition de connaissances de la joint-venture internationale auprès de ses entreprises parentes et la création de nouvelles connaissances au sein de la joint-venture internationale elle-même semblent constituer une base importante pour une acquisition ultérieure des entreprises parentes auprès de la JVI. Or, les recherches portant sur ces aspects restent très limitées. Notre recherche vise ainsi à comprendre le mécanisme de l apprentissage de la JVI auprès de ses entreprises parentes et au sein de son organisation dans le contexte du Vietnam. A. Mécanisme de l apprentissage organisationnel dans les joint-ventures internationales: Revue de littérature L approche d apprentissage propose que les entreprises forment la JVI afin d accéder à des connaissances importantes qu elles manquent. Elle identifie que la connaissance constitue les ressources clés à échanger et à apprendre dans la JVI. En particulier, les JVI établies dans les économies en transition permettent aux partenaires étrangers d accéder rapidement et facilement aux nouveaux marchés grâce aux connaissances de marché des partenaires locaux. En échange avec ces connaissances, les partenaires étrangers apportent leur capital, leur savoir-faire en fabrication, marketing et management. Dans le but d obtenir une compréhension globale sur l apprentissage dans la JVI, nous proposons d examiner: (1) la qualité d apprentissage, qui reflète deux modes d apprentissage: l acquisition de connaissances et la création de connaissances; (2) les conditions d apprentissage, qui incluent les objectifs d apprentissage, les contributions, la capacité d apprentissage, la qualité de la collaboration. I. Qualité d apprentissage organisationnel 1. Acquisition de connaissances La JVI est considérée comme un canal efficace d acquisition de connaissance des entreprises parentes, permettant d aboutir aux objectifs des entreprises parentes. L acquisition de connaissances des JVI dans les économies en transition est particulièrement cruciale pour leur succès en raison d importants écarts de connaissances entre les entreprises étrangères et les entreprises locales, notamment dans des secteurs stratégiques. Les entreprises étrangères, venues des pays développés, peuvent transférer aux JVI leurs compétences spécifiques. Celles-ci peuvent comprendre la connaissance explicite et tacite. La connaissance explicite est facile à International vision - N O

174 transférer à la JVI. La connaissance tacite est considérée comme colle qui relie les routines organisationnelles associées avec les compétences des partenaires étrangers. Elle est souvent représentée dans la forme des constructions mentales, des compétences et connaissances appliquées dans les produits et services. Ces compétences, qui constituent la connaissance noyau de l entreprise, sont les plus difficiles à transférer des entreprises parentes à la JVI. Les compétences de management par exemple ne peuvent pas être exprimées en formules. Elles sont difficiles à apprendre car elles demandent l expérience d apprentissage, des observations, des échanges au cours du temps. Ceci est particulièrement vrai pour les JVI dans les économies en transition, où l apprentissage demande un changement cognitif et comportemental (Child & Markoczy, 1993). La difficulté de transfert des connaissances tacites à la JVI permet d expliquer pourquoi les entreprises dynamiques sont plus motivées à transférer l exploitation de la nouvelle technologie qu à transférer sa création. Ce qui est acquis dans la JVI est le résultat du processus d innovation, mais pas le processus ou les capacités d innovation. Selon Makino et Delios (1997), la valeur de la connaissance spécifique du marché du partenaire local peut être comparée avec celle de la connaissance technologique en raison de la forme intangible de tous ces types de connaissance. La connaissance locale, comme les règlements juridiques, les traditions culturelles, les pratiques de relations, peut être classifiée comme la connaissance tacite et cognitive et constitue souvent une ressource clé des partenaires locaux de la JVI. Lorsque les partenaires étrangers sont capables de maîtriser la connaissance du marché local, ils gagnent le pouvoir dans la JVI et cette forme de coopération peut devenir instable. Ainsi, examiner l influence de deux parties sur l apprentissage de la JVI est indispensable, ce qui donnera une vision globale et complète sur la complexité du mécanisme d acquisition et de création de connaissances dans une unité partagée par plusieurs propriétaires. 2. Création de connaissances La création de nouvelles connaissances fournit une base pour l avantage compétitif durable et renouvelé de l organisation (Quinn, 1992). Les interactions entre les individus provenant des entreprises parentes contribuent à disséminer à différents niveaux opérationnels de la JVI des connaissances qui sont par la suite internalisées et développées pour produire de nouvelles connaissances créées (Nonaka, 1994). Les entreprises parentes de la JVI peuvent donc s intéresser non seulement à l acquisition de connaissances qu elles manquent, mais aussi à la création de nouvelles valeurs de la JVI (Mothe & Quelin, 1998). La question de créer quels types de connaissances dépend des objectifs stratégiques de chaque partenaire. Dans les économies en transition, les connaissances clés créés en technologie et en management peuvent être plus attendues par les entreprises locales que par les entreprises parentes étrangères. Ces dernières, se positionnant souvent plus fortes que leurs partenaires locaux en terme de savoir-faire Ouverture internationale - N O

175 technologique et managérial, peuvent se contenter d exploiter ce qu elles disposent dans de nouveaux marchés au lieu d investir leurs ressources à créer de nouvelles connaissances. Comme très peu de recherches approfondissent ce mode d apprentissage, il nous semble intéressant de considérer la création de connaissances comme une partie d intégration de qualité d apprentissage de la JVI. II. Conditions d apprentissage Les éléments qui permettent de renforcer la qualité d apprentissage ou au contraire de la limiter peuvent se trouver dans tous les niveaux d apprentissage. Au niveau individuel, la capacité de maîtrise et d interprétation de la connaissance des managers peut affecter fortement la qualité d acquisition et de création de connaissance. La communication, la différence de cultures, de structures d organisation des partenaires peut également influencer ce processus. La connaissance est une propriété des relations interpersonnelles et la seule manière de la gérer est de créer un environnement favorable à la collaboration ouverte. La qualité d apprentissage dépend du système organisationnel et social dans lequel les gens travaillent. Les personnes clés d une organisation ont besoin d être bien traités pour concentrer leur temps et leurs efforts aux activités de valeur ajoutée que demandent la création et l innovation. Ils nécessitent également d avoir une compréhension générale sur l activité de leur organisation et sur leur contribution aux résultats de l organisation. Une telle compréhension est nécessaire pour leur engagement actif au processus d apprentissage organisationnel. L étude de Hamel (1991) a permis d identifier les conditions de l apprentissage: la force de l intention d internalisation des compétences du partenaire, la transparence organisationnelle et des compétences, la réceptivité des partenaires. Selon Simonin (1999), les facteurs qui facilitent l acquisition et la création de connaissance et fournissent un environnement d apprentissage sont: a) objectifs d apprentissage flexibles; b) engagement du leadership; c) climat de confiance; d) tolérance pour licenciement; e) chaos de création et f) absence d une myopie de performance. En somme, on peut citer quelques facteurs essentiels qui influencent la qualité d apprentissage de la JVI comme suivant: Objectifs d apprentissage: Quand une entreprise essaie d intégrer des connaissances de la JVI, elle a un objectif d apprentissage (Hamel, 1991). Si les objectifs d apprentissage ne sont pas correctement conçus et que le management est incapable de les ajuster, les efforts d apprentissage peuvent devenir inefficaces (Inkpen, 1995). Dans le cadre des JVI, les entreprises parentes sont souvent plus motivées à exploiter le potentiel d apprentissage créé par la JVI. C est pourquoi, les objectifs d apprentissage représentent non seulement l objectif d internalisation des connaissances de la JVI aux entreprises parentes, elles peuvent aussi refléter l intention de partage d expérience, d apprentissage, de collaboration conjointe des International vision - N O

176 entreprises parentes au sein de la JVI pour faire fonctionner cette unité commune avec succès. Contributions: Elles peuvent englober le transfert des documents techniques, des logiciels, de l assistance administrative, des ressources humaines de management, etc. pour maximiser la qualité d apprentissage. Les contributions des entreprises parentes en terme de connaissance peuvent fournir une base importante pour le développement ultérieur de connaissances au sein des JVI (Markόczy, 1993). Ressources humaines: La JVI doit disposer des ressources humaines qui ont la capacité d absorption et de création de nouvelles connaissances (Cohen et Levinthal, 1990). Le transfert de la technologie physique ou organisationnelle des entreprises parentes à la JVI doit être assumé par les managers, spécialement par les dirigeants représentant des entreprises parentes, car ceux-ci jouent un rôle important dans la construction des structures de connaissances (Huber, 1991). Une bonne qualité de la collaboration entre les ressources humaines de management clées semble indispensable pour faciliter l apprentissage. Figure 1: Mécanisme d apprentissage organisationnel de la JVI Conditions d apprentissage Objectifs d apprentissage des entreprises parentes Contributions des entreprises parentes - En technologie - En management - En administration Capacité d apprentissage des dirigeants de la JVI - Flexibilité - Créativité - Compétence personnelle Qualité de la collaboration entre dirigeants - Confiance - Echange d information - Gestion des conflits Qualité d apprentissage Acquisition de connaissances auprès des entreprises parentes Création de connaissances B. Méthodologie Notre objectif est d accroître la connaissance du domaine en s attachant plus à décrire et comprendre qu à expliquer. Ainsi, nous adoptons une démarche qualitative fortement exploratoire. Nous nous concentrons à étudier le mécanisme d apprentissage des JVIs situées dans le secteur de télécommunications et agro-alimentaires. Il s agit des secteurs Ouverture internationale - N O

177 stratégiques strictement contrôlés par l Etat du Vietnam. Comme la compréhension du phénomène d apprentissage ne peut être réalisée que si ce dernier est considéré dans sa globalité, notre approche utilise l étude de cas multiples, permettant de réduire des risques susceptibles de pertuber le processus de recherche, comme par exemple un désaccord avec l entreprise, la découverte d un «biais fatal» à la poursuite de la collecte des données, ou plus simplement, une mauvaise interprétation de la situation de départ (Baumard & al., 1999). Notre échantillon comprend ainsi quatre JVI: deux JVI Agrimex et Guolim spécialisées dans des activités de fabrication et de commercialisation des produits agroalimentaires pour bétail; deux JVI Telecom et Vincable exerçant leur activité dans le domaine de télécommunications. Ces JVI répondent à plusieurs critères de sélection que nous utilisons, dans l objectif de chercher la différence et la variété à travers plusieurs dimensions. Elles se situent dans deux secteurs importants et ont obtenu une certaine ancienneté (au-delà de 5 ans) et quelques succès sur le marché du Vietnam. La collecte des données empiriques s est réalisée durant des mois de février à juin de Nous interrogeons des dirigeants et managers de ces JVI, car ils sont les mieux placés pour avoir une vision globale de l organisation (Lyles & Salk, 1996). De plus, ce sont eux qui connaissent mieux les motivations des entreprises parentes envers la JVI et qui jouent le rôle principal dans le mécanisme d apprentissage de la JVI. Nous avons recours aux entretiens semi-directifs. Les entretiens durent de 1 heure à trois heures, selon la disponibilité des répondants. Pour des raisons éthiques (Lambert et al., 1998), la confidentialité des noms des répondants aux interviews et des noms des JVIs situées dans l étude qualitative doit être garantie. La démarche de nos entretiens respecte ce que préconise Wacheux (1999, p. 206). Le guide d entretien comprend trois groupes de questions: Historique de la JVI et du répondant (Activité, création, organisation de la JVI, travail et évolution du répondant dans la JVI); Conditions d apprentissage (stratégie adoptée par les entreprises parentes envers la JVI, contributions de chaque entreprise parente, qualifications des dirigeants, situation de leur collaboration); Qualité d apprentissage (connaissance acquise et/ou créée par répondant et au sein de la JVI, changements importants de la JVI en terme de produits, de technologie, de management, etc.). Au total, 18 entretiens ont été réalisés pendant 37 heures auprès de quatre JVI. Trois entretiens ont été menés en français avec les expatriés français, deux en anglais avec les expatriés non français et 13 en vietnamien avec les répondants vietnamiens dans notre échantillon. L analyse de chaque entretien s inspire des techniques de la théorie émergente ou International vision - N O

178 «enracinée» au sens de Strauss et Robin (1990, 1994) et celles préconisées par Miles et Hubermann (1991). Elle consiste à procéder au repérage systématique des thèmes abordés dans le corpus de la transcription du verbatim issu des séries d entretiens semi-directifs. L application du codage «axial» (Miles & Huberman, 1991) selon les thèmes nous permet d obtenir une riche base de verbatims: 276 verbatims de Telecom, 165 verbatims de Vincable, 161 verbatims de Agrimex, 246 verbatims de Guolim. Nous avons pu identifier les variables clés grâce au repérage de leur fréquence ou de leur intensité d apparition dans les bases de verbatims; ce qui nous permet ensuite d élaborer une description propre à chacune des JVI (voir l annexe). Une analyse transversale des quatre cas aboutit finalement à une synthèses des résultats qui présente ainsi les apports théoriques et managériaux de notre étude. Notre objectif est de comprendre et d illustrer les concepts étudiés tout en s assurant de la nature et de l importance des éléments relationnels entre ces concepts. C. Résultats I. Importance de la JVI: nécessité de reconnaissance par les entreprises parentes Les résultats des données qualitatives nous montrent que chacune des entreprises parentes d une JVI peut disposer des objectifs différents envers leur unité commune. Cependant, il est important que les entreprises parentes trouvent toutes des intérêts sur la JVI. Ces intérêts peuvent être purement économiques (profiter des opportunités, économiser les coûts, apporter du bénéfice, élargir les parts de marché, développer l activité existante, confirmer et/ou améliorer la notoriété de l entreprise parente), ou ils portent sur les aspects d apprentissage (acquérir de nouvelles connaissances technologiques et managériales, acquérir des expériences de négociation internationale, développer de nouvelles activités, multiplier les formes de coopération...). La différence des objectifs des partenaires dans la formation de la JVI a été analysée et reconnue par plusieurs auteurs dans la littérature (Hamel, 1991; Inkpen, 1995, 1996; Pucik, 1988; Albrecht & al., 1996). Pour faire fonctionner conjointement une JVI, les partenaires doivent chercher à trouver des consensus entre eux afin d harmoniser la différence de leurs objectifs. Le partage commun des intérêts est idéal pour les partenaires. Comme dans le cas de la JVI Agrimex, les trois entreprises publiques vietnamiennes qui font le partenariat avec le partenaire français Agrifran s intéressent beaucoup à exploiter de nouvelles opportunités d affaires dans l industrie agroalimentaire pour bétail. Ainsi, elles partagent avec la société française le même objectif initial: développer le marché des produits agroalimentaires pour bétail qui reste intact au Vietnam. Les partenaires considèrent tous la JVI comme une activité stratégique, particulièrement dans le contexte où cette JVI est la première entreprise conjointe qui fabrique et commercialise des produits alimentaires industriels pour bétail au Vietnam. Jusqu à maintenant, les partenaires vietnamiens partagent toujours avec la société mère française la stratégie d expansion de la JVI à long terme. Comme le Ouverture internationale - N O

179 confirme le directeur général: «le partenaire français a vraiment la chance de trouver les partenaires vietnamiens qui ont de bonne foi. Deux ans après la fondation de la JVI, Agrimex connaît déjà le bénéfice... la partie vietnamienne reconnaît l importance du réinvestissement et approuve avec volonté la stratégie de développement de la JVI proposée par la partie française». Dans d autres cas, trouver un consensus est important pour assurer en même temps l atteinte des objectifs différents des partenaires. Chez la JVI Telecom et la JVI Vincable, l entreprise parente vietnamienne attend surtout de ses JVI la capacité de maîtrise de la technologie des produits de télécommunications et la réduction des coûts, alors que les entreprises parentes étrangères souhaitent principalement prendre la part de marché la plus importante et bénéficier du bénéfice. Les partenaires ont réussi à se faire respecter la différence des intérêts en trouvant un consensus: les partenaires étrangers s engagent à transférer la technologie à la JVI pour obtenir la protection du marché des produits de télécommunication par le partenaire vietnamien. Cependant, il est à noter que le partage et le consensus des objectifs entre les partenaires d une JVI ne pérennisent pas toujours au long de la vie de la JVI. Ils peuvent connaître des changements qui peuvent influencer positivement ou négativement l existence de la JVI. Dans le cas de la JVI Telecom, lorsque l entreprise parente étrangère ne souhaite plus maintenir le département de production et de développement des logiciels au sein de Telecom en raison des crises du groupe étranger, l entreprise parente vietnamienne n était pas d accord car elle a toujours l objectif d apprentissage technologique auprès de son partenaire étranger. Cette situation a entraîné des tensions dans les relations entre les deux partenaires: «... mais la partie étrangère bloque, exprès, le processus de transfert de la technologie afin d obliger la JVI à acheter des produits finis de la France...» (Directeur des ressources humaines); «Dans notre JVI, certains conflits ne sont toujours pas résolus en raison des différences d intérêts» (Directeur général adjoint). II. Nécessité de complémentarité de contributions des entreprises parentes à la JVI Pour les JVI situées dans les pays en voie de développement comme le Vietnam, le partenaire étranger joue souvent le rôle «d enseignant» sur le plan des connaissances technologiques et managériaux (Markoczy, 1993). Les résultats de l étude qualitative nous montrent un nombre important de verbatims abordant les contributions du partenaire étranger à la JVI en terme de connaissances technologiques, de ressources humaines de management et d experts. Le partenaire local, quant à lui, assiste surtout la JVI en terme de connaissances du marché, de ressources humaines de management, de procédures administratives, de relations auprès des autorités locales et de réseaux de distribution. Les deux JVI en télécommunications Telecom et Vincable ont une égalité de propriété de capital entre les partenaires. Dans deux autres cas, les partenaires étrangers détiennent la majorité du capital. Si l égalité de propriété semble importante International vision - N O

180 pour les partenaires de Telecom et de Vincable dans le souci de maintenir le pouvoir, la question de répartition du capital entre les partenaires de Guolim et d Agrimex ne paraît pas influencer significativement le développement de ces JVI. Ce qui est primordial pour les partenaires de toutes ces quatre JVI, c est la qualité de complémentarité des contributions de chacun à la JVI. En créant une JVI, un partenaire, quelqu il soit étranger ou local, a besoin d associer avec d autres partenaires qui tiennent les atouts dont il ne dispose pas. Comme dans le cas de Guolim, le partenaire étranger n a pas l obligation juridique de créer une JVI au Vietnam à son époque. Mais il préfère coopérer avec un partenaire vietnamien, comme explique le directeur général: «Nous avions donc le choix soit via l investissement à 100%, soit via la société mixte, c est-àdire la joint-venture. Nous avons opté pour la JVI... La JVI nous permet de saisir plus rapidement le marché». Pour les cas de Telecom et de Vincable, les partenaires étrangers ne peuvent accéder au marché de télécommunications vietnamien qu avec l aide du partenaire vietnamien qui est l opérateur monopole. Si le partenaire vietnamien ne fait pas d efforts dans la distribution des équipements de télécommunication, Telecom et Vincable ne peuvent pas vendre leurs produits sur le marché du Vietnam et ne peuvent pas donc exister. Un des problèmes qui se posent souvent aux entreprises parentes vietnamiennes des JVI, c est la capacité de maintenance de leur propriété à long terme. En effet, il leur prend beaucoup de temps pour acquérir les connaissances technologiques et managériales des partenaires étrangers, notamment lorsque ces connaissances changent et évoluent très vite. Or, les partenaires étrangers peuvent acquérir rapidement les atouts des entreprises vietnamiennes, tels que: connaissances sur le marché, réseaux de distribution, relations avec les autorités... Particulièrement, les partenaires étrangers ont une forte capacité financière. Ils peuvent facilement augmenter leurs investissements à la JVI, alors que ce n est pas toujours le cas pour les partenaires vietnamiens car ceux-ci matérialisent souvent leur part de propriété par leur droit d utilisation du terrain. Le cas de Guolim est un exemple. La partie étrangère a voulu augmenter l investissement à la JVI: «Il va avoir un changement dans la stratégie de la JVI en Nous allons augmenter en fonds propres» (Directeur général). Mais, la partie vietnamienne se montre hésitant. Les discussions entre les deux parties ne sont pas encore arrivées à un accord unanime, car «La partie vietnamienne n a pas de contributions particulières dans la JVI. Ses contributions sont classiques: utilisation du terrain, bâtiments. Elle n a presqu aucune contribution sur le plan technologique et commercial» (Directeur commercial); «Si la JVI était 100% de capital étranger, les décisions pourraient être plus rapides» (Directeur de production). Ainsi, si un partenaire joue toujours un rôle actif alors que l autre ne fait pas d effort pour gérer conjointement la JVI, celui qui est actif et puissant tentera éventuellement d absorber la JVI. Il est nécessaire que les contributions des partenaires évoluent à un même rythme. Ouverture internationale - N O

181 III. Direction générale: Importance d un équilibre de hautes compétences et d une bonne qualité de la collaboration La direction générale d une JVI est reconnue comme un facteur clé de succès de l organisation (Shenkar & Zeira, 1992; Yan & Gray, 1994; Lyles & Salk, 1996). Elle comprend les représentants nommés par chaque partenaire. Cette composition complexe peut favoriser la qualité d apprentissage de la JVI dans le cas où les dirigeants auraient un équilibre de hautes compétences et collaboraient bien. Agrimex et Vincable sont deux JVI où la capacité d apprentissage et la qualité de la collaboration des dirigeants sont très appréciées par les interviewés. Nous prenons la JVI Agrimex comme un exemple d illustration détaillée de cette intéressante conclusion. Chez Agrimex, tous les managers interviewés apprécient leurs dirigeants étrangers et vietnamiens. Comme l exprime la directrice technique étrangère: «je suis fière des membres de la direction générale d Agrimex. Ils sont vraiment compétents. Ils savent comment motiver les employés». Cette idée est confirmée par d autres managers dans la JVI. «Nous sommes souvent étonnés par des idées très créatives des dirigeants sur les politiques de marketing, de vente, ce qui nous incite à devenir plus dynamiques et créatifs dans le travail. La direction cherche toujours à rénover, à avancer dans le marché pour renforcer sa compétitivité et élargir son champ d activité. Ces qualifications sont vraiment précieuses car plusieurs entreprises ayant réussi ont tendance à se contenter de leurs résultats et ne progressent plus alors que notre JVI connaît toujours une évolution positive grâce à la direction», dit le chef de marketing et de vente de la filiale du Nord. Le Directeur Général français d Agrimex est souvent pris comme un bon exemple en terme de responsabilité de travail, de créativité et de flexibilité. Sa capacité est bien appréciée par ses homologues vietnamiens: «le Directeur Général possède une capacité de travail extraordinaire. Il sait écouter et respecter les autres. Il comprend bien notre culture bien qu il ne parle pas vietnamien. Par exemple, quand il trouve que les employés préparent à faire de la prière à l occasion de la fête lunaire de mi-juillet, il est venu les joindre et a aussi prié devant l autel comme les vietnamiens. A midi, il mange à la cantine avec les employés et discute ouvertement avec eux» (Directeur de la filiale du nord). La capacité d adaptation du directeur général peut s expliquer en partie par le fait qu il a passé trois ans de travail chez la filiale d Agrimex au Nord. En ce qui concerne l équipe des dirigeants vietnamiens, leur compétence est également appréciée par leurs homologues français et par les managers de la JVI. Dans la direction générale, le Directeur Général Adjoint s occupe du contrôle interne, des stratégies commerciales et des relations extérieures dans la JVI. Il contribue significativement à faciliter la compréhension entre les deux parties. Les directeurs vietnamiens des filiales du Nord, du sud, du centre reçoivent particulièrement du respect de la partie française, car ce sont les personnes qui maîtrisent parfaitement le français et qui se sont montrés International vision - N O

182 capables de diriger la JVI avec dignité. Comme l exprime le directeur général français: «Il y a aujourd hui la compétence vietnamienne pour prendre l appui... par exemple, Chung (Directeur de la filiale du nord) est quelqu un de remarquable. Il a une grande ouverture au monde. Il comprend aussi bien la culture française, le raisonnement français... Chacun est intelligent et respecte beaucoup l autre... on écoute beaucoup, on se parle beaucoup et c est un ami aussi». Il est donc noté que les dirigeants étrangers et vietnamiens d Agrimex ont un équilibre de capacité d apprentissage en terme de compétences de direction, de créativité, d organisation et de flexibilité. Cependant, la capacité d apprentissage des dirigeants n est pas suffisante pour réussir à développer la JVI. La qualité de la collaboration entre eux joue un rôle très important, notamment dans le cadre d une JVI. Chez Agrimex, les dirigeants s entendent bien et se considèrent comme les amis. La directrice technique française exprime: «Les membres de la direction générale peuvent avoir beaucoup de différences en terme de culture, d habitudes, d objectifs. Mais ici, ils sont unanimes pour diriger notre JVI car ils ont confiance entre eux. La confiance mutuelle entre les deux parties contribue beaucoup aux succès de la JVI... Comme ils ont souvent des échanges, les décisions de gestion sont souvent unanimes et efficaces». Cet argument est également partagé par le directeur général français et les autres managers vietnamiens. La qualité de la collaboration est également reflétée à travers le niveau de conflits et sa résolution au sein de l organisation. Les répondants d Agrimex à nos entretiens utilisent plutôt des termes «difficultés», «discussions» pour aborder les problèmes surgis pendant le processus de management de la JVI, comme l explique le directeur général: «Une entreprise ressemble à une famille, il est évident d avoir de temps en temps des malentendus et des conflits. Heureusement, mes collègues vietnamiens sont très francs et nous pouvons discuter, même hurler entre nous, mais après, les problèmes sont calmement et résolus en commun et nos relations ne sont pas du tout perturbées». Particulièrement, l excellente capacité d apprentissage et la bonne qualité de la collaboration des dirigeants d Agrimex influencent positivement la qualité d apprentissage de la JVI: «La JVI mène une méthode de gestion moderne, efficace qui encourage la créativité et la responsabilité. Par exemple, le directeur me dit souvent: "si tu as 10 initiatives dont 3 sont bonnes et 7 sont inefficaces, c'est déjà un succès. Ce qui est important, c'est que l on soit créatif et que l'on ose réaliser ses idées. Si tu as des difficultés, tu peux me demander d'aide... Avec ces principes de travail, tous les membres de la JVI peuvent apprendre rapidement de nouvelles choses et en créer de nouvelles. Grâce à cela, je peux déléguer à mes subordonnés sans avoir de soucis de leur efficacité» (Directeur de la filiale du Nord). L analyse du contenu des verbatims d autres JVI montre que: - la JVI Guolim est gérée par une direction générale en moyenne capacité d apprentissage et en bonne qualité de la collaboration. Ouverture internationale - N O

183 - la JVI Telecom n est pas bien évaluée sur le plan de la collaboration. Elle connaît de graves conflits entre les membres de la direction générale et entre ses entreprises parentes. Les dirigeants ont même pensé au risque de dissolution de la JVI. De plus, les dirigeants représentants vietnamiens ainsi que le directeur général étranger ne se montrent pas brillants en capacité d apprentissage. Dans la partie suivante, décrire la situation de qualité d apprentissage de quatre JVI contribue à mieux éclairer les influences des conditions d apprentissage sur l apprentissage des JVI. IV. Qualité d apprentissage: une base nécessaire pour le développement de la JVI Les résultats qualitatifs explicitent deux dimensions de la qualité d apprentissage: acquisition de connaissances et création de nouvelles connaissances. En ce qui concerne la première dimension, comme les activités de quatre cas de JVI correspondent soit à celles d une entreprise parente, soit à celles de toutes les entreprises parentes, les JVI nécessitent d acquérir de diverses connaissances auprès de leurs entreprises parentes afin d être capables de démarrer leurs activités. Les connaissances nécessaires à acquérir les plus citées par ces JVI comprennent: - les connaissances technologiques: englobant la technologie générale, la conception des produits et le savoir-faire du processus de production. - les connaissances managériales: couvrant les techniques de management et de marketing. - les connaissances culturelles: il s agit des valeurs, croyances, comportements (Hofstede, 1980), langue (Cyr, 1997). L acquisition de connaissances par la JVI est examinée sous deux aspects: l acquisition auprès de la partie vietnamienne et l acquisition auprès de la partie étrangère. La synthèse des verbatims sur cette dimension montre que les connaissances culturelles et managériales sont les plus abordées comme l acquisition de quatre JVI auprès de la partie vietnamienne. Ces JVI absorbent toutes les trois catégories de connaissances mentionnées ci-dessus auprès de leur partie étrangère. Eventuellement, la qualité de l acquisition de connaissances peut être bonne, moyenne ou insuffisante en fonction de chaque cas spécifique. Parmi les JVI étudiées, deux JVI Agrimex et Vincable sont bien évaluées en terme de qualité de l acquisition de connaissances. L analyse détaillée du cas d Agrimex nous permet d illustrer cette confirmation et de lier étroitement avec la partie abordant l influence des deux dimensions de conditions d apprentissage sur la qualité d apprentissage. Les caractéristiques propres de chacune JVI en terme d acquisition de connaissances sont également relevées. Dans la JVI Agrimex, l acquisition de connaissances la plus importante auprès de la partie vietnamienne concerne les connaissances culturelles, comme l exprime le International vision - N O

184 directeur de la filiale du Nord d Agrimex: «Un autre élément qui conditionne le succès de la JVI, c'est l'acculturation entre les français et les vietnamiens dans notre JVI, nous réservons une petite place pour mettre l autel dédié à un Bouddha qui apporte la prospérité. Le directeur général ne nous a pas empêché de le faire. Il comprend nos coutumes et les respecte». Cette acculturation est également reconnue par le directeur général français: «ce qui est important aussi, c est que j aime beaucoup le Vietnam. Si je n aime pas le Vietnam, sa culture, ses hommes, je ne peux pas travailler bien... J essaie de comprendre les vietnamiens et j apprécie leur culture. Elle met en valeur la famille, le respect, la reconnaissance, la fidélité, la patience. On peut apprendre beaucoup de choses, notamment je suis issu d une culture européenne très différente de la culture asiatique.». L acquisition de connaissances culturelles auprès de la partie vietnamienne se produit non seulement au niveau de la direction générale d Agrimex, mais aussi au niveau des mangers, comme le déclare la directrice technique française: «Le pays, la culture, les personnes m ont impressionné... J ai essayé d apprendre un peu vietnamien pour communiquer car certains vietnamiens ne parlent ni le français ni l anglais. Je m adapte assez rapidement aux caractéristiques culturelles... Evidemment, parler une langue commune et partager des valeurs communes, ce sont des éléments qui facilitent beaucoup la communication et la compréhension mutuelles. Ce qui est spécifique chez Agrimex, c est que les connaissances acquises par la JVI auprès de la partie étrangère portent essentiellement sur la culture et non pas sur la technologie et le management. Le directeur de la filiale du Nord d Agrimex explique: «Ce que j ai appris auprès des dirigeants étrangers, ce n est pas leurs connaissances techniques, mais plutôt leur capacité d entente avec les employés, leur style de vie». La directrice technique française partage également cette idée en soulignant le résultat d acquisition de connaissances culturelles auprès de toutes les deux parties: «Le directeur général et le directeur général adjoint sont binômes, complémentaires... Ils écoutent beaucoup les subordonnés. S il arrive des soucis, ils encouragent les employés à proposer des idées. Forte écoute, c est le point fort des dirigeants. Nous avons la chance d avoir un directeur général très ouvert, très diplomate. Le directeur général adjoint vietnamien a un caractère plus ferme... Ils sont très travailleurs, ce qui nous donnent bon exemple». En ce qui concerne Vincable, son acquisition de connaissances prend d autres caractéristiques. Cette JVI est essentiellement influencée par la culture vietnamienne, comme le précise le responsable de production: «Comme la JVI est principalement gérée par la partie vietnamienne, elle est influencée par le modèle d organisation et de culture des entreprises vietnamiennes: elle comprend le syndicat, l organisation de la jeunesse, le parti communiste. Ces organisations sont très actives. La culture des coréens a plusieurs aspects ressemblants à celle des vietnamiens. C est pourquoi, les Ouverture internationale - N O

185 Coréens qui travaillent dans notre JVI comprennent très vite les caractéristiques culturelles des vietnamiens. De plus, Vincable absorbe beaucoup de connaissances technologiques auprès de la partie étrangère, car il s agit d une haute technologie dans le secteur de télécommunications: «La JVI est spécialisée dans la fabrication des cables optiques. Elle a acquis la technologie, les méthodes d organisation de la chaîne de production de son entreprise parente coréenne Au début, nous jouions plutôt le rôle d assistants aux managers coréens dans la JVI. Nous n avons pas pu être autonomes en technologie, en méthodes d organisation de la production. Après un certain temps de travail, nous avons fait des efforts d apprentissage et nous pouvons maintenant maîtriser parfaitement la technologie et la chaîne de production» (Responsable de production). La JVI Vincable réussit également à combiner les connaissances managériales acquises auprès de deux parties locale et étrangère pour devenir plus dynamique: «Mais la JVI ne se ressemble pas totalement au modèle des entreprises publiques vietnamiennes. Elle a heureusement acquis des méthodes de management efficaces de la partie étrangère pour devenir plus dynamique. Elle combine à la fois le style de management des étrangers avec celui des vietnamiens, ce qui est particulièrement vrai car notre directeur général adjoint vietnamien a bénéficié de l apprentissage des parties étrangère et vietnamienne lorsqu il travaillait dans d autres JVI» (Responsable de vente). Dans le contexte de la JVI Guolim, la qualité d acquisition de connaissances culturelles vietnamiennes est bien appréciée: «La partie étrangère ainsi que la partie vietnamienne doivent faire beaucoup d efforts, mais surtout la partie étrangère: essayer de comprendre, puisqu on est au Vietnam et on n est pas ailleurs. Donc, il y a des cadres à respecter, au niveau culturel et au niveau quotidien, ce qui demande beaucoup d efforts de la partie étrangère, mais aussi des efforts de la partie vietnamienne pour essayer de se faire comprendre parce que c est difficile pour un investisseur étranger de travailler en joint-venture, au Vietnam ou dans d autres pays... Donc il fallait prendre son male en patience... Bien sûr, avec de la compréhension, on a réussi. La JVI Guolim absorbe principalement les connaissances technologiques et managériales de la partie étrangère, car il s agit d une nouvelle activité pour l entreprise parente vietnamienne. Le directeur général de Guolim déclare: «La partie vietnamienne apprend auprès de la partie étrangère un savoir industriel, un savoir technologique, managérial, l optimisation et je dirai aussi d un point de vue purement comptable, sur la consolidation des comptes, sur les échanges qu on peut avoir, les techniques de suivi mensuel des résultats, de la vie quotidienne d une entreprise». Cependant, la JVI ne reçoit pas encore un transfert satisfaisant de l entreprise parente étrangère portant sur les maillons les plus importants en savoir-faire technologique. Il peut s agir par exemple des techniques de conception des formules pour fabriquer les produits agroalimentaires: International vision - N O

186 «Jusqu à maintenant, l entreprise parente étrangère assume toujours toutes les étapes technologiques clés, par exemple, les formules pour concevoir les produits. Dans notre JVI, nous n avons pas encore de formulateur nous devons dépendre de notre entreprise parente étrangère et connaissons des fois des retards dans la fabrication, des ruptures de stocks, des problèmes d adaptation des produits aux caractéristiques du marché vietnamien» (Directeur de production). En ce qui concerne la JVI Telecom, la qualité d acculturation comprend à la fois des aspects positifs et négatifs, comme l exprime le directeur des ressources humaines: «Les étrangers peuvent avoir de l antipathie l un pour l autre, mais ils reconnaissent la compétence des autres et mettent l accent sur l efficacité commune... Ils sont agressifs, aiment discuter et peuvent parler des heures, ce qui m impressionne beaucoup, car les vietnamiens cherchent souvent à éviter les disputes directes et nous n avons pas l habitude de nous exprimer beaucoup. Mais les différences trop importantes posent pas mal de problèmes, des problèmes de communication interne par exemple». Telecom acquiert principalement les connaissances technologiques et managériales de la partie étrangère. Cependant, le processus d acquisition de nouvelles technologies en télécommunications reste limité en une partie de savoir-faire dans l ensemble de sa chaîne. Bien que les nouvelles technologies de télécommunication soient souvent mises à jour, la JVI ne peut assumer que l assemblage des standards numériques et la conception d une partie des logiciels. Elle n est pas encore capable de fabriquer indépendamment les standards, ni de mener des recherches et du développement pour renouveler les technologies de télécommunications: «Le groupe étranger ne permet à nos ingénieurs de concevoir qu une partie des logiciels dans son ensemble de la chaîne de production. Nous ne saisissons pas tout le processus de production. C est pourquoi, nous ne pouvons pas encore concevoir indépendamment les logiciels faute de connaissances et de savoir-faire nécessaires» (Directeur de production). En bref, l acquisition de connaissances culturelles par la JVI auprès de la partie vietnamienne est donc la plus marquante; ce qui peut s expliquer par le fait que la majorité des partenaires étrangers de quatre JVI est occidentale où les caractéristiques culturelles sont très différentes d une culture asiatique. De plus, l implantation locale des JVI oblige plus les étrangers à s adapter à un nouvel environnement que les vietnamiens. En ce qui concerne l acquisition auprès de la partie étrangère, les connaissances les plus recherchées par la JVI sont technologiques et managériales. Elles correspondent également aux objectifs d apprentissage des partenaires vietnamiens dans le contexte où le pays reste peu développé en économie. L acquisition de diverses connaissances par les JVI constitue une base pour que les JVI puissent mener des ajustements et créer de nouvelles connaissances pour continuer à perfectionner leur structure. La création de connaissances se résulte par les efforts Ouverture internationale - N O

187 conjoints de tous les membres de l organisation, particulièrement des dirigeants. Les résultats qualitatifs montrent que la création de nouvelles connaissances tournent autour des connaissances technologiques, managériales et culturelles. Les caractéristiques propres de chaque JVI en terme de création de connaissances seront analysées afin d avoir une vision synthétique sur la qualité d apprentissage des JVI. Agrimex et Vincable sont les JVI où la création de connaissances est bien appréciée. Chacune des deux JVI dispose des caractéristiques différentes. Dans la JVI Agrimex, la création de connaissances est enrichissante tant sur le plan culturel que sur le plan managérial et technologique. Agrimex a développé une culture d entreprise qui valorise «l efficacité, la créativité et le bonheur» (Directeur de la filiale du Nord d Agrimex). Cet esprit culturel dynamique permet à la JVI de produire de nouvelles connaissances abondantes en management et en technologie. La dynamique dans la création de nouvelles connaissances constitue un des avantages compétitifs d Agrimex: «Ce qui est particulier et qui constitue un des atouts de notre JVI, c est que la direction de la JVI encourage et développe vivement la créativité. Créer pour lancer de nouveaux produits, réduire les coûts de production, assurer la sécurité du travail, gérer efficacement les ressources humaines, etc. Selon la demande de la direction, chaque personne doit contribuer annuellement au moins deux nouvelles idées. Grâce à cette politique, la JVI connaît souvent des améliorations sur tous les aspects» (Chef de marketing et de vente). En ce qui concerne Vincable, les connaissances créées couvrent le champ technologique, managérial et culturel. La création de connaissances technologique est particulièrement remarquante dans cette JVI, d autant plus que la fabrication des câbles optiques de Vincable exige une technologie complexe et spécifique. Bien que la JVI reste dépendante en son entreprise parente étrangère sur certains aspects technologiques (R&D, contrôle de la qualité, etc.), Vincable a réussi à créer de nouveaux produits, comme déclare le responsable de production: «Le service technique a également la responsabilité de faire des recherches et de proposer de nouvelles idées pour améliorer les produits Nous arrivons à créer nos propres produits tels que câbles sous-marin, câbles suspendus, câbles anti-termites. Ce sont les produits brevetés de notre JVI. Les produits créés par la JVI elle-même constituent un grand changement de la JVI. D autres produits traditionnels de la JVI connaissent également des améliorations pour réduire les coûts de production et augmenter la qualité». La JVI Guolim fait également des efforts pour avoir de nouvelles connaissances technologiques et managériales créées. Cependant, la qualité de création de Guolim dépend beaucoup de son entreprise parente étrangère et reste modeste: «Sur le plan technologique, nous avons moins de créations ou d ajustements, car notre JVI dépend de l entreprise parente étrangère en terme de formules et de l approvisionnement d une International vision - N O

188 partie des matières premières. Notre service d achat cherche également à trouver des sources de matières premières de qualité avec un coût raisonnable afin de réduire la dépendance de la JVI envers son entreprise parente étrangère» (Directeur financier). Concernant la JVI Telecom, elle connaît principalement des ajustements en terme de technologie et de techniques managériales. La réelle création de nouvelles connaissances reste rare au sein de la JVI, comme l exprime le directeur industriel: «Je ne pense pas que nous ayons des créations importantes en terme de technologies ou de savoir-faire technique clé car notre production respecte strictement des procédures techniques pré-déterminées... Nous ne pouvons pas non plus développer de nouveaux services techniques, car nos cadres doivent suivre strictement les règlements d utilisation des équipements quand ils fournissent aux clients des services de maintenance ou de réparation technique. S ils n arrivent pas à résoudre tel problème, ils doivent immédiatement informer le siège principal des deux entreprises parentes». En bref, l analyse des verbatims nous révèle que les connaissances créées sont très enrichissantes dans les JVI où l acquisition de connaissances est élevée. De plus, il est remarqué que la création et l acquisition de connaissances sont influencées par les dimensions de conditions d apprentissage. Particulièrement, l acquisition et la création de connaissances constituent une base importante pour l avantage compétitif de la JVI, ce qui nous permet de détecter qualitativement les relations positives entre la qualité d apprentissage et la performance de la JVI. Conclusion Notre étude qualitative exploratoire a déterminé le rôle, la situation et les relations des variables du mécanisme d apprentissage ainsi que les caractéristiques propres de chacune de quatre JVI opérant au Vietnam. Elle contribue à enrichir les travaux de recherche portant sur les JVI dans les économies en transition. Nous avons examiné à la fois l importance de deux firmes parentes étrangères et vietnamiennes et de leurs dirigeants représentants dans le développement du mécanisme d apprentissage organisationnel de la JVI. Notre analyse a explicité que la JVI nécessite non seulement une implication conjointe des dirigeants représentants de toutes les entreprises parentes dans le processus de management, mais aussi une active implication des entreprises parentes en terme d objectifs et de contributions. Ces résultats révèlent également que lorsque les entreprises parentes sont très différentes et déséquilibrées en terme d objectifs, de contributions à la JVI, de capacité d apprentissage et de qualité de la collaboration des dirigeants, la JVI peut connaître des risques de comportements opportunistes et d absorption de la JVI. Notre étude montre que la qualité d apprentissage est une base nécessaire pour le développement de la JVI. Elle englobe l acquisition et la création de connaissances. En fonction des objectifs des entreprises parentes, une JVI peut mettre en priorité les Ouverture internationale - N O

189 catégories de connaissances qui lui sont plus importantes à acquérir et à créer. Notre étude donne également une vision globale sur l influence positive des variables de conditions d apprentissage sur la qualité d apprentissage de la JVI. En effet, le développement de nouvelles connaissances issues d une acquisition et d une création de savoir-faire constitue un véritable vivier pour l intrapreneuriat lorsque des conditions appropriées sont réunies. Les résultats de notre étude partagent avec les recherches antérieures (Inkpen, 1995; Shenkar & Zeira, 1992; Lyles et Salk, 1996; Tsang & al., 2004) en confirmant qu un équilibre positif de capacité d apprentissage et une bonne qualité de la collaboration entre les dirigeants représentants jouent un rôle clé pour le succès de la qualité d apprentissage des JVI. Cependant, la généralité de nos résultats qualitatifs devra être vérifiée sur un échantillon de JVIs plus important. RÐFÐRENCES BARKEMA G.H., BELL H.J.J and PENNINGS M.J. (1996), Foreign entry, Cultural barriers, and learning, Strategic Management Journal, Vol. 17, pp BEAMISH P.W. (1993), The Characteristics of Joint Ventures in the People s Republic of China, Journal of International Marketing, vol. 1, I. 2, pp CALANTONE R.J. & ZHAO Y.S. (2000), Joint Ventures in China: A Comparative Study of Japanese, Korean, and U.S. Partners, Journal of International Marketing, 10 (4), pp COHEN M.D. & LEVITHAL D. (1990), «Absortive capacity: a new perspective on learning and innovation», Administrative Science Quartely, 35, Special Issue, pp HAGEDOORN J. & SCHAKENRAAD J. (1994), The Effect of Strategic Technology Alliances on Company Performance, Strategic Management Journal, 15 (4), pp HAMEL G. (1991), «Competition for competence and inter-partner learning within international strategic alliances», Strategic Management Journal, vol. 12, pp HARRIGAN K. (1986), «Managing for joint venture success», Lexington Books, Lexington, MA. HEDLUND G. (1994), A Model of Knowledge Management and the N-Form Corporation, Strategic Management Journal, 15, pp International vision - N O

190 HUBER G.P. (1991), Organizational learning: the contributing processes and a review of the litteratures, Organization Science, Vol. 2, N 1, pp IGALENS J. & ROUSSEL P. (1998), «Méthodes de recherche en Gestion des ressources humaines», Economica. INGHAM M. (1994), L apprentissage organisationnel dans les coopérations, Revue Française de Gestion, Janvier-Février, pp INKPEN A. (1995), The Management of International Joint Venture - An Organizational Learning Perspective, Routledge, London and New York. INKPEN A.C. & DINUR A. (1998), Knowledge Management Processes and International joint ventures, Organizational Science, Vol. 9, N 4, July-August, pp JORESKOG KJ. (1974), Analyzing psychological data by structural analysis of covariance matrices, in: Measurement, psychophysics and neutral information processing, Krantz D.K. and al., Frieman. KOGUT B. (1988), «Joint venture: theoretical and empirical perspectives», Strategic Management Journal, Vol. 9, N 4, pp LYLES M.A. & SALK J.E. (1996), «Knowledge acquisition from foreign partners in international joint ventures: an empirical examination in the Hungarian context, Journal of International Business Studies, vol. 27, iss. 5, pp LYLES M.A. & SCHWENK C.R. (1992), Top management, strategy and organizational knowledge structures, Journal of Management Studies, 29 (2), pp MAKHIJA M.V. and GANESH U. (1997), The relationship Between Control and Partner Learning in Learning-related Joint Ventures, Organization Science, Vol. 8, N 5, septembre-octobre, pp MARKOCZY L. (1993), Managerial and organizational learning in Hungarian- Western mixed management organizations, International Journal of Human Resource Management, forthcoming. MERCHANT H. (2000), «Configurations of international joint ventures», Management International Review, Vol. 40, I. 2, Wiesbaden, Second Quarter, pp MOHR J. & SPEKMAN R. (1994), Characteristics of partnership success: partnership attributes, communication behavior, and conflict resolution techniques, Strategic Management Journal, 15, pp Ouverture internationale - N O

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192 CONDITIONS D APPRENTISSAGE ANNEXE : RECAPITULATIF DES CAS ETUDIES Telecom Vincable Agrimex Guolim Objectifs d apprentissage Contributions Capacité d apprentissage - De l entreprise parente étrangère (SMET): élargir le marché, création de la JVI par l obligation juridique - De l entreprise parente vietnamienne (SMVN): Fortes: acquisition de nouvelles technologies pour réduire la dépendance, augmenter la compétitivité - Contributions importantes de la SMET: connaissances technologiques et managériales - Contributions importantes de la SMVN: protection du réseau de distribution (monopole), relations avec autorités, ressources humaines Moyenne - Directeur général venu de la SMET - Directeur général adjoint, directeurs des départements issus de la SMVN - De la SMET: Fortes: élargir le marché, obtenir les facilités d implantation au nouveau pays, multiplier d autres activités - De la SMVN: Fortes: acquisition de nouvelles technologies pour réduire la dépendance, augmenter la compétitivité - Contributions importantes de la SMET: connaissances technologiques et managériales - Contributions importantes de la SMVN: protection du réseau de distribution (monopole), relations avec autorités, ressources humaines Elevée - Directeur général venu de la SMET: style de direction efficace et charitaire - Directeur général adjoint venu de la SMVN: style de direction efficace et flexible - De la SMET: Fortes: être leader à exploiter le nouveau marché, rechercher sa notoriété d autrefois, multiplier d autres activités - De la SMVN: Fortes: diversifier les activités, augmenter la compétitivité - Contributions efficaces et justes de la SMET: argent, connaissances technologiques et managériales - Contributions pratiques et justes de la SMVN: argent, relations avec les autorités, les fournisseurs Très élevée - Directeur général étranger compétent, créatif et efficace - Directeur général adjoint et directeurs des filiales compétents, créatifs et ouverts - De la SMET: Fortes: élargir le marché, obtenir les facilités d implantation au nouveau pays pour rattraper le retard - De la SMVN: Fortes: diversifier les activités, augmenter la compétitivité - Contributions «goutte à goutte» de la SMET en technologie et management - Contributions de la SMVN restreintes en capacité financière: droit d utilisation du terrain, procédures administratives et ressources humaines Moyenne - Directeur général étranger flexible et ouvert - Directeur général adjoint vietnamien ouvert, motivé à apprendre - Directeurs des services créatifs et ouverts Ouverture internationale - N O

193 Qualité de la Dégradée collaboration Méfiance Bonne Confiance, respect mutuels Très bonne Confiance, respect mutuels Bonne Confiance, respect mutuels Manque d échange d informations Manque de respect Transparence d information Rôle principal de la partie vietnamienne Beaucoup d échanges d information Partage des responsabilités, décentralisation du pouvoir Echanges d information permanentes Répartition claire de responsabilités Conflits Graves Faibles Très faibles Faibles Conflits sur l accord initial Conflits culturels Conflits en styles de management Conflits sur la répartition du pouvoir Difficultés culturelles Discussions en management de la JVI Discussions sur l accord initial Discussions en management de la JVI Telecom Vincable Agrimex Guolim QUALITE D APPRENTISSAGE Acquisition de connaissances Moyenne - Acquisition la plus marquante de connaissances technologiques auprès de la partie étrangère, mais insatisfaisante - Acculturation complexe et ambiguë Bonne - Acquisition de connaissances technologiques auprès de la partie étrangère - Acquisition de connaissances culturelles auprès de la partie vietnamienne - Acquisition mixte de connaissances managériales Très bonne - Acculturation mutuelle la plus représentative, importance des relations humaines, reconnaissance des différences culturelles Moyenne - Acculturation mutuelle la plus représentative, respect et compréhension des différences culturelles - Acquisition insatisfaisante de connaissances technologiques et managériales auprès de la partie étrangère Ouverture internationale - N O

194 Création connaissaces de Faible Modestes changements en technologie et en management R&D diminue Bonne - Création de nouveaux produits - R&D encouragés - Changements de techniques de management Très bonne - Développement d une culture d entreprise valorisant l efficacité, la créativité et le bonheur du personnel - Création et amélioration des politiques managériales et commerciales - Création et amélioration des produits Moyenne - Modestes ajustements des politiques managériales - Création de connaissances technologiques dépendant de l entreprise parente étrangère CARACTERISTIQUES DES JVI Secteur d activité Taille de la JVI - Télécommunications - Secteur très réglementé par l Etat Grande taille en capital d investissement 104 employés (dont 2 expatriés européens) -Télécommunications - Secteur très réglementé par l Etat Moyenne taille en capital d investissement 133 employés (dont 2 expatriés coréens) - Secteur agroalimentaire très concurrentiel - Obligation de mise en place et d application des normes ISO Grande taille en capital d investissement 840 employés (dont 4 expatriés français) - Secteur agroalimentaire très concurrentiel - Obligation de mise en place et d application des normes ISO Moyenne taille en capital d investissement 112 employés (dont 1 expatrié français) Age de la JVI Créé en 1993 Créé en 1993 Créé en 1991 Créé en 1997, puis augmentation de capital en 2005 Répartition capital du - Parente européenne multinationale: 51,2% - Parente vietnamienne: entreprise publique monopole: 30% - Parente coréenne multinationale: 50% - Parente vietnamienne: entreprise publique monopole: 50% - Parente française groupe de PME: 53% - Parente vietnamienne: 3 petites et moyennes entreprises publiques: 30% - Parente française groupe de PME: 70% - Parente vietnamienne: Institut de recherche public: 30% Ouverture internationale - N O

195 Phßng s ch tk - NXB Thèng kª 98 Thôy Khuª - T y Hå - Hµ Néi T: , Fax: ChÞu tr ch nhiöm xuêt b n: ts. TrÇn h u thùc Biªn tëp: Tr nh bµy: Söa b n in: D VINH - thuý h»ng L ANH TUÊN phßng s ch tk S ch do Phßng s ch Thèng kª - NXB Thèng kª chõ b n vµ trión khai in ouverture internationale - international vision In 515 cuèn, khæ cm, t¹i C«ng ty In C«ng oµn ViÖt Nam. Sè ng ký kõ ho¹ch xuêt b n: /CXB/10-102/TK. In xong, nép l u chióu: th ng 10 n m 2007.