LE TEAM MANAGEMENT SYSTEM, PHASE 1

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Marc-Antoine Gobeil
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LE TEAM MANAGEMENT SYSTEM, PHASE 1 Le TMS s appuie sur les 8 fonctions clés dans le travail, réparties sur l ensemble de l organisation Conseiller : Rechercher et diffuser l'information Innover :

1 LE TEAM MANAGEMENT SYSTEM, PHASE 1 Le TMS s appuie sur les 8 fonctions clés dans le travail, réparties sur l ensemble de l organisation Conseiller : Rechercher et diffuser l'information Innover : Créer et expérimenter de nouvelles idées Promouvoir : Saisir les nouvelles opportunités et savoir les vendre Développer : Evaluer et tester la faisabilité de nouvelles approches Organiser : Réunir les moyens et planifier la réalisation Produire : Opérer selon des pratiques standardisées Inspecter : Vérifier les résultats et le bon fonctionnement des systèmes Maintenir : S'assurer du respect des standards et des valeurs 1

vendre Développer : Evaluer et tester la faisabilité de nouvelles approches Organiser : Réunir les moyens et planifier la réalisation Produire : Opérer

2 LE TEAM MANAGEMENT SYSTEM, PHASE 2 Le questionnaire TMS, permet de définir les profils de préférence personnelles dans le travail Ci-dessous, la répartition des résultats des «préférences» de chaque collaborateur, suite au questionnaire Chaque résultat est pondéré et positionné sur chaque axe (exemple ci-dessous) Extraversion Préférence dans les Relations interpersonnelles Introversion Pratique Préférence dans le Recueil et l utilisation de l'information Créativité Analyse Préférence dans le mode de Prise de décision Convictions Structure Préférence dans le mode d Organisation Flexibilité 2

(exemple ci-dessous) Extraversion Préférence dans les Relations interpersonnelles Introversion Pratique Préférence dans le Recueil et l utilisation

3 LA ROUE DU TEAM MANAGEMENT Elle associe les fonctions et les préférences dans le travail Les utilisations possibles du TMS : Développement personnel Constitution et développement d'équipe, coopération inter-équipe Approfondissement de la fonction de coordinateur Analyse de performance, diagnostic qualité Réorganisation, management du changement Recrutement et sélection, orientation de carrière Gestion des relations conflictuelles et outil de régulation 3

Approfondissement de la fonction de coordinateur Analyse de performance, diagnostic qualité Réorganisation,

EXEMPLE D APPLICATION DE LA ROUE TMS EN TEAM BUILDING Le profil d une équipe : état des lieux, constats, recherche d équilibre, développement de la performance En rouge : profil principal En bleu

4 EXEMPLE D APPLICATION DE LA ROUE TMS EN TEAM BUILDING Le profil d une équipe : état des lieux, constats, recherche d équilibre, développement de la performance En rouge : profil principal En bleu clair et bleu acier : les profils connexes Chaque cercle concentrique représente un collaborateur Une équipe performante regroupe des personnes dont les préférences dans le travail sont complémentaires. Mon équipe est-elle complémentaire, équilibrée? Les profils manquants représentent ils un manque réel dans l efficacité de mon équipe? Comment puis-je, pouvons-nous pallier à ces manquements? Si ces profils existaient dans l équipe à quoi serviraient-ils? Que puis-je faire pour élever la diversité et la complémentarité? 4

préférences dans le travail sont complémentaires. Mon équipe est-elle complémentaire, équilibrée?

5 EXEMPLE D APPLICATION DE LA ROUE TMS EN TEAM BUILDING Renforcement du leadership et de la coordination Les questions pouvant être traitées pendant le team building Les axes de travail possibles : Ecouter activement : les coordinateurs écoutent avant de décider Communiquer : le coordinateur informe les membres de son équipe de manière régulière Conseiller et résoudre des problèmes : le coordinateur se montre disponible et réagit positivement Développer l équipe : le coordinateur crée une équipe équilibrée Répartir le travail : le coordinateur distribue le travail en tenant compte des compétences de ses collaborateurs Créer de la confiance : le coordinateur encourage le respect, la compréhension et la confiance entre les membres de l équipe Déléguer : le coordinateur délègue le travail qu il ne doit pas nécessairement faire lui-même Montrer l exemple : le coordinateur montre l exemple et fait accepter par l équipe des normes de qualité élevées Fixer les objectifs : le coordinateur fixe les objectifs accessibles à l équipe mais fait constamment pression sur elle pour améliorer sa performance Coordonner et représenter : le coordinateur s occupe des relations et de la représentation de son équipe Faire participer à la prise de décision : le coordinateur fait participer les membres de son équipe aux prises de décisions importantes 5

coordinateur se montre disponible et réagit positivement Développer l équipe : le coordinateur crée une équipe équilibrée Répartir le travail : le coordinateur distribue le travail en tenant compte

EXEMPLE D APPLICATION DE LA ROUE TMS EN TEAM BUILDING Les relations interpersonnelles dans l équipe Les questions qui peuvent se poser Quelles sont les types de personnes.

6 EXEMPLE D APPLICATION DE LA ROUE TMS EN TEAM BUILDING Les relations interpersonnelles dans l équipe Les questions qui peuvent se poser Quelles sont les types de personnes......avec qui j ai du plaisir à travailler? Pourquoi?...qui ont tendance à m énerver? Pourquoi? Quelles sont mes techniques pour me coordonner avec des profils différents du mien? Ou sont mes axes d amélioration et comment je m y engage? 6

.....avec qui j ai du plaisir à travailler? Pourquoi?

EXEMPLE D APPLICATION DE LA ROUE TMS EN TEAM BUILDING Recrutement : profil priorité du poste Préférences personnelles Exigences de la mission Quelles sont les missions dans lesquelles j ai des

7 EXEMPLE D APPLICATION DE LA ROUE TMS EN TEAM BUILDING Recrutement : profil priorité du poste Préférences personnelles Exigences de la mission Quelles sont les missions dans lesquelles j ai des ressources et deviens aisément performant? Quelles sont les missions dans lesquelles j ai moins de ressources et de facilité? * Pour ce type d activité, un Profil priorité du poste (questionnaire + analyse) est requis 7

ressources et deviens aisément performant?

8 Un diagnostic 360 Ce que font les coordinateurs Compétences correspondantes 1. Ils écoutent avant de décider 2. Ils informent régulièrement les membres de leur équipe 3. Ils sont disponibles et réagissent positivement aux problèmes personnels 4. Ils développent l'équilibre au sein de leur équipe 5. Ils distribuent le travail en fonction des compétences et des préférences individuelles 6. Ils encouragent le respect, la compréhension et la confiance entre les membres de l équipe 7. Ils délèguent le travail qu'il n'est pas essentiel pour eux d'effectuer personnellement 8. Ils montrent l'exemple et font accepter par l'équipe des normes élevées de qualité 9. Ils fixent des objectifs accessibles avec l'équipe tout en exerçant une constante pression sur elle pour améliorer la performance 10. Ils coordonnent et représentent les membres de l'équipe Ecouter activement Communiquer Conseiller et résoudre les problèmes Développer l'équipe Répartir le travail Créer la confiance Déléguer Montrer l'exemple Fixer les objectifs Coordonner et représenter 11. Ils font participer les membres de l'équipe à la résolution des problèmes essentiels Faire participer à la prise de décision

Ils distribuent le travail en fonction des compétences et des préférences individuelles 6. Ils encouragent le respect, la compréhension et la confiance entre les membres de l équipe 7.

9 Les outils associés au TMS La personne Identifier son style de fonctionnement et ses préférences dans le travail. = TMI (Index des préférences) Le manager Identifier ses compétences de leader: relationnel + tâches. = LSI (Index des Compétences de Coordination) L'équipe Identifier les forces et les faiblesses du groupe de travail (enquête qualité). = TPI (Index de Performance de l'equipe) Le poste Identifier les exigences cruciales de la mission + calcul d'adéquation (croisé avec le TMI). = TWI (Index des Fonctions dans le Travail)

= LSI (Index des Compétences de Coordination) L'équipe Identifier les forces et les faiblesses du groupe de travail (enquête qualité).

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