Guide des procédures de passation des marchés et montage des offres des bailleurs de fonds internationaux

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1 «Renforcement des organisations intermédiaires du secteur privé de l UEMOA pour un meilleur accès des entreprises Guide des procédures de passation des marchés et montage des offres des bailleurs de fonds internationaux Janvier 2011

2 Le partenariat du projet est composé par : CCIAD Ce guide a été redigé par: Albea Responsables de la rédaction : Marie Luce Saillard Mònica Rivera Eduardo Jiménez La Commission européenne a participé au financement de cette publication. Cependant, ce document n engage que son auteur et la Commission ne peut être tenue responsable de tout usage qui pourrait être fait des informations qu il contient. 2

3 Sommaire 1. Introduction Objectifs de ce guide Information Présentation des différents bailleurs de fonds Organismes multilatéraux Organismes de l Union européenne Organismes bilatéraux Agences des Nations unies Sources d information et son actualisation Diagnostic du potentiel de l entreprise Formation cas pratique Plan stratégique de l entreprise Procédures de participation aux marchés publics Cycle de projet Cadre logique matrice du cadre logique Expression d intérêt et la pré qualification Standardisation de l information de l entreprise Accord de collaboration consortium Variation autour de l EoI Short List Présentation des termes de référence (pour les marchés de services) et spécifications techniques (pour les marchés de fournitures et travaux) Technique de préparation d une offre Conditions générales Contenu de l offre technique Contenu de l offre économique Exécution du projet Phase de négociation Le développement du projet Phase d évaluation Instruments de soutien aux entreprises Lobby Organisation de visites aux bailleurs Délégations nationales ou régionales des bailleurs de fonds Organisation de visites aux organismes adjudicateurs Outils en faveurs des PME: Les bonnes pratiques. Projet EUROPROC Introduction: L importance des marchés publics internationaux pour les PME Information Communauté virtuelle autour des marchés publics internationaux à Anella Diagnostic TSS Système d assistance aux appels d offres Lettre et outils d information Formation Formation technique Ateliers «Comment gagner un appel d offres» Accompagnement Accompagnement personnalisé Assistance à l international Missions commerciales Missions commerciales

4 1. Introduction Le projet «Renforcement des organisations intermédiaires du secteur privé de l UEMOA pour un meilleur accès des entreprises, cofinancé par la Commission Européenne EuropAid/127539/C/ACT/Multi, dans le cadre du programme PRO INVEST, a pour objectif principal l accroissement de la participation du secteur privé de la zone UEMOA, notamment des PME, aux marchés publics. Les objectifs spécifiques du Projet sont, (i) le renforcement des capacités des organisations intermédiaires à délivrer des services d appui à leurs membres pour l accès aux marchés publics ; et (ii) l accroissement du rôle des organisations intermédiaires dans les débats liés à la participation des PME locales aux marchés publics. Le groupe ciblé par le projet est constitué du personnel permanent des organisations intermédiaires africaines partenaires du projet et des organisations intermédiaires associées au projet au niveau national, chargé de l appui aux entreprises et/ou de l information économique. Les bénéficiaires finaux sont les entreprises formelles, en particulier les PME, susceptibles de répondre seules ou en consortium aux besoins des administrations, dans leur pays ou à l étranger, mais ne possédant pas le savoir faire et/ou les ressources nécessaires pour se positionner sur les marchés publics. Le partenariat du projet est composé par : (Côte d Ivoire) Association pour la Promotion des Exportations (APEX CI) Chef de File, (France) Alsace International, (Espagne) ACC1Ó, Agència de Suport a l Empresa Catalana. (Bénin) Agence Béninoise de Promotion des Echanges Commerciaux, ABePEC, (Burkina Faso) Chambre de Commerce et d Industrie du Burkina Faso, CCI BF, (Mali) Chambre de Commerce et d industrie du Mali, CCIM, (Niger) Chambre de Commerce, d Industrie et d Artisanat du Niger, CCIAN, (Sénégal) Chambre de Commerce, d Industrie et d Agriculture de Dakar, CCIAD, (Togo) Chambre de Commerce et d Industrie du Togo, CCIT, Et les partenaires associés suivants : L Organisation internationale de la Francophonie, OIF, La Commission de l Union Economique et Monétaire Ouest Africaine, UEMOA, La Chambre Consulaire Régionale de l Union Economique et Monétaire Ouest Africaine, CCR/UEMOA, Dans ce contexte, une des tâches proposées par le projet est la rédaction d un Guide pour les organisations intermédiaires afin de former les potentiels formateurs des PME aux procédures des passations de marchés publics et de la gestion des projets qui en découlent. 4

5 2. Objectifs de ce guide Les appels d offres générés par les bailleurs de fonds internationaux représentent une opportunité importante et intéressante pour les entreprises privées et notamment les PME. Ils couvrent des champs très variés puisque des services, des travaux et des fournitures peuvent faire l objet d appels d offre internationaux. Pour les entreprises, ces opportunités leur permettent en effet de : Disposer d une diversification de leurs clients Gagner en compétitivité Mieux se positionner sur le marché Disposer d une meilleure visibilité Renforcer les alliances avec des partenaires (internationaux et locaux). Cependant fort est de constater que pour beaucoup d entre elles, ce marché prometteur est souvent jugé inaccessible, réservé aux grandes entreprises ou aux groupes multinationaux où les PME n ont pas leur place. De plus elles jugent souvent, a priori, que son accès est difficile, que les paiements sont longs, les projets risqués, que les procédures manquent de transparence, qu ils exigent de nouvelles compétences, etc. Or cette opportunité nécessite le savoir faire des PME, souvent spécialisées dans des domaines très précis. De plus les PME bénéficient souvent d une bonne réputation, face à des groupes importants, car plus proches du client, plus disponibles. Ces aspects positifs doivent servir de base à une première réflexion positive de leur part. Afin de faciliter l introduction des PME sur ce marché essentiel, les organismes tels que les Chambres consulaires doivent leur apporter un soutien, afin de les sensibiliser et de les former à ce type de passation de marchés. Les aspects clés à considérer sont donc : Gestion et optimisation des sources d information Structuration de l entreprise, définition de nouveaux objectifs Formation aux procédures de montage Exécution d un projet Recherche de partenariat pour former des consortiums Etablissement des contacts avec les pouvoirs adjudicateurs. Le guide des procédures de passation des marchés et montage des offres des bailleurs de fonds internationaux prétend être facile et pratique d usage. Il doit faciliter la compréhension des différents aspects qu une entreprise doit considérer avant de se lancer dans une démarche internationale. Ce guide intègre donc les points préparatoires de la propre entreprise et présente les différentes étapes du développement de la procédure. Ce guide présente enfin le cadre habituel des procédures pour chaque type de produits : Services, Travaux et Fournitures. 5

6 3. Information Les appels d offre publics internationaux sont générés soit par les propres bailleurs de fonds internationaux, pour des services d assistance technique dans certaines phases très précises du cycle d un projet ou pour des fournitures, comme nous le verrons ensuite, mais surtout par les entités publiques nationales, régionales et locales des pays qui bénéficient de prêts ou de dons de la part des bailleurs de fonds internationaux. Il est important de préciser ce point afin d éviter une certaine confusion quant à l organisme qui convoque le marché public international. En effet, même si le prêt a été octroyé, par la Banque Mondiale, par exemple, à un pays africain donné, c est celui ci qui ensuite assure la procédure de passation de marché et le suivi du projet, en rendant compte bien sûr à l organisme financier, grâce à l évaluation du projet. C est donc lui qui va être l organisme adjudicateur à contacter, qui recevra les offres, etc. Il travaille en collaboration avec l Unité de gestion du bailleur de fonds. Cependant il reste important de présenter les différents bailleurs de fonds pour comprendre comment ils fonctionnent, les régions où ils interviennent, le type de produits qu ils offrent et aussi car ils représentent une autre source de marché, comme nous l avons dit précédemment notamment dans les phases préparatoiresdes projets et lors de leur évaluation. En définitive, les appels d offre internationaux peuvent être le fait : Des bailleurs de fonds internationaux c est à dire les organisations multilatérales et bilatérales Des Nations Unis Des Administrations publiques du pays : Etats, Régions et Municipalités à travers les fonds reçus des bailleurs internationaux. 6

7 3.1 Présentation des différents bailleurs de fonds Les procédures de marchés publics internationaux sont gérées ou générées par différents types d organismes. Les bailleurs de fonds bilatéraux et multilatéraux et autres agences. L aide bilatérale est accordée directement par un gouvernement à celui d un autre pays et demeure l une des formes d aide aux pays émergents et en voie de développement représentant les sommes les plus importantes. De nos jours, l aide bilatérale est caractérisée par un soutien budgétaire direct, un appui ciblant certains secteurs et une volonté d harmonisation de la part des bailleurs de fonds. Les indicateurs liés à la gouvernance et à la démocratie jouent souvent un rôle essentiel dans la sélection des pays bénéficiaires. L aide multilatérale passe par des institutions internationales qui regroupent des gouvernements et dont l ensemble ou une partie importante des activités visent les pays en développement ou les pays bénéficiaires. Il s agit notamment des banques multilatérales de développement, d organes des Nations Unies et de regroupements régionaux (p. ex., certains organismes de l Union européenne et organismes du monde arabe). Depuis les années 1970, l aide multilatérale a crû pour atteindre un peu moins du tiers des apports, mais à l inverse de l aide bilatérale, les fonds sont souvent distribués à des pays pauvres. De nos jours, les pays donateurs font appel à des institutions multilatérales pour gérer leurs programmes d aide bilatérale en constituant des fiducies et des projets de cofinancement; c est ce qu on appelle la «bilatéralisation» de l aide multilatérale. Pour de nombreux pays du Sud, l allégement de la dette demeure un problème urgent, et la multiplication des fonds multilatéraux ciblant un enjeu précis, par exemple le Fonds mondial de lutte contre le sida, la tuberculose et le paludisme, est un nouveau phénomène dans le domaine de l aide multilatérale. Les organismes présentés dans ce guide représentent les principales institutions multilatérales et bilatérales. Nous différencierons le système d aide externe émanant de l Union européenne car les procédures sont parfois différentes de celles des autres organismes multilatéraux comme la Banque Mondiale. Enfin nous présenterons les Nations unis dans un chapitre à part car il s agit d agences d achat de fournitures principalement Organismes multilatéraux 1. Banque Mondiale La Banque Mondiale (BM) compte parmi les plus importantes sources d aide au développement. Elle poursuit ses activités avec plus de 100 pays clients. Le groupe Banque Mondiale a été créé en 1944 et il regroupe la Banque Internationale de Reconstruction et de Développement (BIRD), l Association Internationale de Développement (AID), la Société Financière Internationale (SFI), l Agence de Garantie des Investissement Multilatéraux (AGIM) et le Centre International pour le Règlement des Différends liés aux Investissements (CIRDI). Nous présenterons ici la BIRD et le SFI et l AID. La Banque Internationale de Reconstruction et de Développement (BIRD) La Banque Internationale de Reconstruction et de Développement (BIRD), fondée en 1944, est une institution financière internationale dont l objectif est de réduire la pauvreté et promouvoir un développement durable dans les pays à revenu intermédiaire et dans les pays les plus pauvres mais solvables, grâce à des prêts, des garanties, des instruments de gestion 7

8 des risques et des services de conseil et d analyse. Pour ce faire, elle centre son activité sur des activités clefs telles que les services sociaux, la protection de l environnement, la croissance économique et l augmentation du niveau de vie. Son fonctionnement est assuré par le versement d une cotisation réglée par ses 185 Etats membres et elle est structurée sur le modèle d une coopérative. Grâce aux revenus qu elle génère depuis sa création, elle finance des activités de développement et assure sa solidité financière, ce qui lui permet d emprunter à faible coût et de proposer à ses clients des conditions de financement intéressantes. Elle a trois principaux domaines d activité : Services pour la stratégie et la coordination à partir des Stratégies d aide pays (CAS) diagnostic complet des enjeux et notamment de l incidence de la pauvreté de ses tendances et ses causes. La CAS identifie notamment les principaux domaines dans lesquels il faut travailler pour réduire la pauvreté. Services financiers afin d identifier et de proposer les solutions et les produits les plus adaptés aux pays dans lesquels la BIRD intervient. Services pour le savoir : 1. Evaluation de la pauvreté 2. Examens sociaux et culturels 3. Examens des dépenses publiques 4. Rapports sectoriels 5. Mémorandums économiques des pays 6. Echanges de connaissances. Le budget de la BIRD La BIRD intervient pour 40% de ses financements en Amérique latine et Caraïbes, 25% en Europe et Asie centrale, 17% en Asie de l Est et Pacifique, 9% au Moyen Orient et Afrique du Nord, 9% en Asie du Sud et moins de 1% en Afrique. La Société Financière Internationale (SFI) La Société Financière Internationale (SFI), créée en 1956, compte 182 pays membres qui décident de l orientation générale de ses programmes et activités et approuvent ses investissements. Elle est chargée de favoriser le développement de l investissement privé dans les pays en développement et de promouvoir dans ces pays un environnement favorable à la croissance. Cependant la SFI considère que la croissance doit être viable sur le plan environnemental et social ; ses deux aspects sont intégrés dans les choix réalisés. Elle dispose de services autonomes qui travaillent en relation avec les entreprises désireuses d investir dans ces pays. Elle est juridiquement indépendante de la Banque Mondiale et dispose d un capital propre versé en totalité par ses actionnaires. Ses interventions prennent la forme de participation en capital ou des prêts à des entreprises pour le financement de projets en partenariat avec d autres investisseurs privés. Elle exerce, par ailleurs, une activité de conseil aux gouvernements pour créer les conditions favorables à l épargne et à l investissement. L IFC offre toute une gamme de services et d assistance technique et de conseil à l appui du développement du secteur prive dans les pays en développement. Les appels d offre de la SFI bénéficient en premier lieu au secteur financier et aux projets d infrastructures. Elle intervient en : Afrique subsaharienne Asie de l Est et Pacifique 8

9 Asie du Sud Europe et Asie centrale Amérique latine et Caraïbes Moyen Orient et Afrique du Nord. L Association Internationale de Développement (AID) L Association Internationale de Développement (AID) est une institution financière internationale qui vise à aider les pays les plus pauvres, qui n ont accès à aucun marché de capitaux, afin qu ils bénéficient de financements en disposant de conditions très avantageuses (dons et crédits concessionnels à taux quasi nul sur une durée de 35 à 40 ans). L AID finance des programmes de nature à stimuler la croissance économique, à atténuer les inégalités et à améliorer les conditions de vie des populations. Ses ressources proviennent des pays développés ainsi que du revenu net de la BIRD. L AID concentre 50% de ses aides en Afrique, 27% en Asie du Sud, 11% en Asie de l Est et Pacifique, 5% en Europe et Asie centrale, 4% au Moyen Orient et Afrique du Nord et 3% en Amérique latine et Caraïbes. Page web de la Banque Mondiale : 2. Banque africaine de développement (BAfD) La Banque Africaine de Développement (BAfD) a pour objet de promouvoir le développement économique et le progrès social de tous les pays d Afrique, membres régionaux. Le groupe BAfD a été créé en 1963 et il est constitué de la Banque Africaine de Développement (BAD), du Fonds Africain de Développement (FAD) et du Fonds Spécial du Nigeria (FSN). Chacune de ces trois institutions est une entité autonome. C est la première institution de financement du développement en Afrique. Le groupe est composé de 53 pays africains (pays membres régionaux PMR) et de 24 pays non africains (pays membres non régionaux), essentiellement pays d Europe, d Amérique et d Asie. Cette ouverture à d autres pays non régionaux a permis à la BAfD de disposer de ressources financières complémentaires et notamment de disposer de conditions financières plus favorables. 9

10 Le groupe BAfD utilise différents instruments de financements : Prêts projets : c est le financement de projets d infrastructures physiques et sociales nécessaire au développement durable et à la réduction de la pauvreté. Ils concernent des opérations pour le secteur public et privé. Prêts à l appui de réformes : ces prêts permettent aux Etats de développer des réformes spécifiques dans différents secteurs. Dons pour l assistance technique : ils concernent l éducation, la transmission de compétences et de connaissance en matière d exploitation, la formation, les services de conseil, etc. Allégements de la dette dans le cadre des initiatives PPTE (Pays Pauvres Très Endettés) et IADM (Initiative d Allégement de la Dette multilatérale). Prises de participation dans des structures privées et publiques. Octroi de garanties de deux types : garantie partielle de crédit et garantie partielle de risque. Dans ce cadre, la Banque Africaine de Développement (BAD), institution mère du groupe, développe la majeure partie des outils du groupe. Le Fonds Africain de Développement (FAD) octroie des prêts aux Pays Membres Régionaux (PMR) à faible revenu ne pouvant pas emprunter auprès du guichet non concessionnel de la Banque pour financer des projets et des programmes, ainsi qu une assistance technique. Le Fonds Spécial du Nigeria (FSN) supporte les efforts de développement des pays membres les plus pauvres. Il finance des projets qui revêtent d une importance nationale ou régionale pour leur contribution au développement économique et social. Ce Fonds devait cesser en 2006 car il avait été conçu pour une durée de 30 ans en Cependant il continue de fonctionner. D autres fonds spéciaux et de fiducie comprennent : Le Fonds pétroliers arabe Le Fonds spécial d urgence pour la sécheresse et la famine en Afrique Le Fonds spécial de secours. Page web du Groupe Banque Africaine de Développement : 10

11 3. Banque Islamique de Développement La Banque Islamique de Développement est une institution financière fondée en Elle est composée de 56 pays membres. Elle vise au développement économique et au progrès social dans ses pays membres et à l appui des communautés musulmanes dans les pays non membres en conformité avec la Shari ah. Les objectifs de la Banque Islamique de Développement sont la réduction de la pauvreté, la promotion du développement humain et la coopération entre les pays membres. Elle intervient notamment dans les domaines de la science et des technologies, de l économie islamique, de la banque et des finances. Les instruments de la Banque Islamique de Développement sont : Prêts : ils sont alloués principalement aux organismes et institutions publics pour favoriser des projets de développement de long terme. Crédit bail : les bénéficiaires deviennent propriétaires au bout d une période déterminée. L istina a : il s agit de la production ou la construction d un ouvrage à un prix fixé dès le départ. La banque se charge de sa réalisation et le paiement est réalisé sur une période donnée. Lignes de financement : ce sont des lignes octroyées aux institutions financières pour promouvoir la croissance des PME du secteur industriel en particulier. Prise de participation : la Banque devient actionnaire de projets (industriels ou agroindustriels) pour un maximum du tiers du capital. Murabaha : il s agit de l achat de matières premières par la banque pour le compte d un bénéficiaire pour faciliter ses démarches d importations et d exportations. Partage du bénéfice : ce mode de financement est utilisé pour des projets hautement rentables et la Banque est partie prenante du financement et se rembourse sur les profits nets proportionnellement à sa participation. Assistance technique : l assistance technique de la Banque Islamique de Developpement est axée sur la préparation et la mise en œuvre d un projet d une part, et dans la formulation des politiques, l appui au développement des ressources humaines et de formation, d autre part. Page web de la Banque Islamique de Développement : 11

12 3.1.2 Organismes de l Union européenne 4. EuropeAid L office de coopération EuropeAid est la Direction Générale (DG) qui est chargée de la mise en œuvre de l aide extérieure de la Commission européenne hors de l Union Européenne. Elle développe les stratégies et politiques conçues par la Direction Générale Développement pour les pays d Afrique, des Caraïbes et du Pacifique (ACP) et de la Direction Générale Relations Extérieures pour les autres régions et pays du monde. EuropeAid inclut aussi les objectifs du Millénaire pour le développement des Nations Unies signés en Les perspectives financières sont basées sur des programmes renouvelés tous les 7 ans comme l ensemble des programmes de la Commission européenne (actuellement la période de travail est ). Les programmes stratégiques sont regroupés dans des documents pour la période globale considérée, actuellement : Documents Stratégiques par Pays (DSP) pour les pays d Afrique, Caraïbes et Pacifique et les autres pays. Documents Stratégiques par régions (DSR) pour les pays non européens. D autres documents complètent ces documents cadre. Ce sont les Programmes Indicatifs, plus détaillés pour les périodes et (Programme Indicatif National PIN et Programme Indicatif Régional PIR) ainsi que les Programmes d Actions Annuels (PAA) pour chaque année de la programmation. EuropeAid est la structure responsable de la mise en pratique et de l exécution des politiques et stratégies décidées, car elle est responsable de la gestion de l aide budgétaire, des approches sectorielles, de la mise en œuvre de l aide et de l évaluation des projets et programmes. EuropeAid dispose de Délégations dans les pays partenaires qui ont en charge la gestion de l aide extérieure. Les domaines d actions d EuropeAid sont les suivants : Gouvernance et droits de l homme Gouvernance Droits de l homme et démocratie Société civile et autorités locales Sécurité et conflits Migration et asile Développement humain Egalité des sexes Enfance et jeunesse Santé Education Culture Alimentation et ressources naturelles Lutte contre la faim Environnement Agriculture et développement rural 12

13 Economie et commerce Emploi et protection sociale Aide économique Infrastructures et transports. Les instruments financiers utilisés par EuropeAid sont : Fonds Européen de Développement (FED), soutien aux pays ACP et aux Pays et Territoires d Outre mer (PTOM). Basé sur les accords de Cotonou, la pierre angulaire de la coopération de l Union européenne avec les pays ACP, le FED permet l acheminement de l aide aux 78 pays ACP partenaires de l Union et PTOM. Ces fonds intègrent des subventions, des capitaux à risque et prêts au secteur privé, le mécanisme FLEX qui permet de corriger les effets négatifs de l instabilité des recettes d exportation. Ces fonds accordent de plus en plus de responsabilité pour déterminer les objectifs les stratégies et les actions, aux pays bénéficiaires. L Instrument Européen de Voisinage et de Partenariat (IEVP) pour les pays voisins de l Europe et la Russie. Cet instrument permet de financer des actions dans des secteurs très variés comme le développement équitable, le commerce, la justice, les transports, la société de l information, etc. L Instrument de Financement de la Coopération au Développement (ICD). Ce programme comporte trois volets : Les programmes géographiques qui concernent les 47 pays en développement en Amérique latine, Asie et Asie centrale, région du Golfe et Afrique du Sud. Les programmes thématiques qui bénéficient à tous les pays en développement y compris ceux couverts par l IEVP et le FED. Le programme de mesures d accompagnement en faveur des 18 pays ACP signataires du protocole sur le sucre. Page web d EuropeAid: 13

14 5. Banque Européenne d Investissement (BEI) Institution financière de l Union européenne, la Banque européenne d Investissement (BEI) a pour mission de financer les projets à long terme servant les objectifs de l Union européenne. La Banque européenne d investissement, créée par le Traité de Rome en 1958, est une institution dont les actionnaires sont les Etats membres de l Union européenne. Que ce soient pour les Etats membres comme pour les pays hors de l Union européenne, les produits de la BEI sont : Prêts : prêts individuels, prêts avec intermédiation bancaire, mécanismes de financement structurés, instruments de financement avec partage des risques, fonds carbone. Assistance technique : pour les pays ACP et voisins, cette assistance est proposée pour la préparation de projets (études portant sur la législation, la réforme de la réglementation et l attribution de concession, études de faisabilité, gestion de projets pour éviter les retards et les dépassements de coûts). Garanties : pour les ACP ces garanties sont accordées dans le cadre de la Facilité d investissement pour le financement de projets. Capital risque : uniquement pour les pays de l Union européenne et les pays candidats à l adhésion. Page web de la Banque européenne d Investissement : 6. Banque Européenne pour la Reconstruction et le Développement (BERD) La Banque Européenne de Reconstruction et de Développement (BERD) a été créée en 1991 afin de favoriser la transition vers une économie de marché dans les pays d Europe centrale et orientale et de la Communauté d Etats indépendants (CEI). Ceux ci s engagent alors à mettre en œuvre les principes de démocratie, de pluralisme et d économie de marché et de promouvoir l initiative privée et l esprit d entreprise. La BERD encourage le cofinancement et les investissements étrangers directs provenant des secteurs public et privé, aide à mobiliser des capitaux locaux et fournit une coopération technique dans les domaines qu elle couvre. Elle propose des financements de projets à des banques et à des entreprises industrielles et commerciales privées nouvelles ou déjà établies. Elle travaille également avec des sociétés du secteur public, soutenant ainsi la privatisation, la restructuration des entreprises de l Etat et l amélioration des services publics municipaux. 14

15 La BERD apporte des financements sous forme de : Prêts pour le secteur public et privé. Garanties : la BERD peut fournir une garantie bancaire. Prise de participation : la BERD peut participer comme investisseur à moyen terme dans une entreprise. Financement de petits projets par des intermédiaires : la BERD peut soutenir des intermédiaires financiers pour des projets de moins de 5 millions d euros ; ces banques peuvent alors financer les petits projets. Préteur de référence : la BERD peut apporter des garanties aux autres organismes financiers privés. Elle peut assurer la totalité ou quasi totalité des risques des opérations qu elles cofinancent. Assistance : la BERD dispose de différents programmes qui sont le redressement des entreprises (PRE), Programme de développement des compétences des consultants locaux, Institut multilatéral de Vienne (IMV). Ces programmes permettent d améliorer les compétences des entreprises et organismes privés a travers du transfert de connaissance. Page web de la Banque européenne de Reconstruction et de Développement : Organismes bilatéraux 1. Agence Espagnole de Coopération Internationale pour le Développement AECID L Agence Espagnole de Coopération Internationale pour le Développement (AECID) est l agence de coopération bilatérale espagnole. Ses objectifs sont : Contribution à la réduction de la pauvreté dans les pays en développement Encouragement au développement humain durable Contribution à la paix, la liberté et la sécurité des personnes en faisant valoir le respect des droits de l homme Amélioration de la cohésion sociale Contribution à la réalisation des objectifs du Millénaire pour le développement adopté lors du sommet du Millénaire des Nations Unis en

16 Contribution à l égalité des genres Amélioration de la qualité de l environnement Promotion de l action humanitaire Sensibilisation et éducation au développement. Les priorités de l AECID sont fixées dans son Plan Directeur (actuellement le Plan directeur en vigueur recouvre la période ). Ces priorités sont horizontales et transversales, sectorielles et géographiques. Priorités horizontales et transversales : L intégration sociale et lutte contre la pauvreté La promotion des droits de l homme et gouvernance démocratique Le genre La durabilité environnementale Le respect de la diversité culturelle. Les priorités sectorielles sont : La gouvernance démocratique Le développement rural et la lutte contre la faim L éducation La santé L eau La croissance économique pour la réduction de la pauvreté La durabilité environnementale, la lutte contre le changement climatique Les sciences, les technologies et l innovation La culture et le développement Le genre Les migrations et le développement La construction de la paix. Les priorités géographiques sont établies selon trois groupes : Groupe A association large : avec les pays les moins avancés, les pays à faible revenu ou à revenu moyen faible offrant des opportunités pour la création d un cadre d association à long terme permettant de canaliser les volumes élevés de l Aide au Développement (ADD) et l utilisation d un large éventail d outils. Groupe B Association focalisée : avec les pays les moins avancés, les pays à faible revenu et à revenu moyen faible où le programme de coopération ne permet pas une association de type A et où son impact en termes de développement s avère plus important du fait de son intervention dans un seul secteur clé, ou plusieurs, mais sur la base d une même approche et d outils dûment sélectionnés. Groupe C Association pour la consolidation des acquis du développement : pays permettant la mise en œuvre de stratégies d association concrètes pour la promotion du développement par le biais de la consolidation de politiques publiques inclusives, par la promotion de la coopération Sud Sud, de la coopération triangulaire et de l apport de biens publics mondiaux. L AECID utilise différents moyens pour canaliser son aide au développement : Programmes et projets de coopération Assistance technique aux institutions des pays partenaires, appuis budgétaires à fonds communs et microcrédits 16

17 Contribution aux fonds multilatéraux et multi donateurs et aux programmes d organismes internationaux de développement Subvention aux ONG de développement et autres agents de coopération Action humanitaire Sensibilisation sociale et éducation au développement. La structure extérieure de l AECID se compose actuellement de 42 bureaux techniques de coopération chargés de gérer et de coordonner sur le terrain les projets de coopération de l Agence, de 19 centres culturels s occupant de la programmation et de la coopération culturelle et de 4 centres de formation proposant des cours et des séminaires. Page web de l Agence Espagnole de Coopération International par le Développement 2. Agence Catalane de Coopération et de Développement L Agence Catalane de Coopération et de Développement (ACCD) est l organisme de la Generalitat de Catalogne, responsable de mettre en œuvre les politiques de coopération, de développement et d action humanitaire. Ses fonctions sont : Exécuter et gérer la politique de coopération pour le développement et la construction de la paix, de la Generalitat. Former l Administration catalane en ce qui concerne la planification de la politique catalane de coopération et d aide humanitaire. Réaliser les appels d offre pour l obtention de subventions et le financement des actions de coopération et d aide humanitaire. Former et apporter un soutien aux entités publiques et privées qui réalisent des activités dans le cadre de la coopération. Créer et exécuter des projets et des actions de coopération en intégrant des projets de formation et de sensibilisation ainsi que de diffusion. Coordonner les différentes aides générées par les différents départements et organismes de la Generalitat dans le cadre de la coopération. 17

18 Les objectifs de l Agence sont : Contribuer aux changements dans les relations Nord Sud et favoriser, à travers le transfert de moyens, connaissance et capital humain, au succès des processus et des modèles de développement des pays les plus pauvres. Lutter contre la pauvreté et les inégalités, améliorer l accès à la santé, l éducation et les ressources hydriques, améliorer les droites de l homme et la gouvernance démocratique grâce à des actions engagées avec les populations les plus pauvres dans le monde. Affirmer son compromis avec l action humanitaire et urgente et aider à la mise en œuvre du renforcement des processus de construction de la paix, de la récupération de l identité propre des pays en conflits ou à peine sortis des conflits et enfin apporter un soutien aux initiatives solidaires. Renforcer la connaissance et la sensibilisation, travailler pour améliorer les compétences des acteurs catalans responsables de la coopération afin d optimiser l utilisation des aides. Page web Agence Catalane de Coopération au Développement : 3. Agence Française de Développement AFD L Agence française de développement (AFD) est l agence de coopération bilatérale de la France. Elle est une institution financière au cœur du dispositif français de l aide publique en faveur des pays pauvres. Sa mission principale est de participer au financement du développement. Si elle est l operateur pivot de l aide publique française au développement, elle s affirme aussi comme «banque de développement». Cet aspect garantit la rentabilité économique et sociale des projets de développement qu elle finance. Elle dispose d outils financiers très divers et son activité soutien aussi bien les pouvoirs publics, le secteur privé que les réseaux associatifs. Son champ d intervention est ouvert aux cinq continents ainsi qu aux collectivités d Outre mer. Ses objectifs s intègrent dans les objectifs du Millénaire, signés par les Nations Unies en Son activité peut être développée seule ou en partenariat avec d autres bailleurs de fonds. L AFD dispose d agences et de filiales de par le monde (64 représentations à l étranger) ce qui lui permet d être efficace et réactive. Le montant de ses donations s élève à 400 M Euros. L Afrique est le premier bénéficiaire avec 46% des concours financiers, suivi par l Outre mer, la Méditerranée et le Moyen Orient et enfin l Asie. 18

19 L AFD inscrit son action à travers plusieurs outils : Un outil de cohérence par pays les Documents Cadres de Partenariat (DCP). Ils constituent les documents de référence pour l ensemble des acteurs de la coopération française. Un outil de cohérence par secteur les Stratégies Sectorielles». Des instruments de financement : L Agence met en œuvre les concours financiers et les dons projets. Les outils de financement de l AFD sont : Les subventions : elles sont prioritairement destinées aux projets relevant des pays les moins avancés de la Zone de Solidarité Prioritaire. Ces subventions concernent les secteurs sociaux, les projets d infrastructures, de développement urbain et rural. Les prêts : ces prêts sont à destination des Etats, des organismes et collectivités publics et des entreprises. Ces prêts offrent des conditions favorables par rapport au marché. Les prêts bonifiés : ils sont réservés au secteur privé qui assurent des missions de service public. Les solutions de financement innovantes : elles sont adaptées au contexte géographique et économique des pays où l AFD intervient. Par exemple, elle vient de développer des prêts indexés sur le cours des matières premières. Le partenariat public privé : Il favorise un meilleur usage des ressources publiques bonifiées afin de favoriser la mobilisation de capitaux privés. Les garanties : l AFD peut octroyer sa garantie pour des opérations visant à favoriser la mobilisation de ressources locales. Les fonds propres : La filiale Proparco de l AFD s est dotée d une équipe spécialisée dans le capital investissement afin de compenser la rareté des offres de financement en fonds propres dans de nombreux pays. L assistance technique : elle assure la mise à disposition d experts spécialisés auprès des administrations et des maîtres d ouvrage locaux. Les contrats d endettement et de développement (C2D) : il s agit d une procédure permettant l annulation des créances d aide publique au développement. Il s agit en d autres termes d un refinancement des créances d APD par des dons : les pays continuent d honorer leur dette mais aussitôt le remboursement constaté, la France reverse au pays la somme correspondante pour l affecter à des programmes de lutte contre la pauvreté sélectionnés avec le pays en question. Page web de l Agence Française de Développement: 19

20 4. Société Allemande de Coopération Technique GIZ La Société Allemande de Coopération (GIZ) est l agence bilatérale du Gouvernement fédéral allemand pour sa politique de développement. Elle a été fondée en Elle dépend du Ministère de la Coopération Economique et du Développement mais peut intervenir pour des gouvernements d autres pays et des clients internationaux comme la Commission européenne, la Banque Mondiale ainsi que pour le compte d entreprises privées. Son objectif est d améliorer durablement les conditions de vie des populations. Elle soutient les pays en développement et les pays émergents dans leurs efforts de développement de compétences. Elle opère sur tous les continents et propose des solutions pour le développement politique, économique, écologique et social et soutien les processus complexes de changement et de réformes. Elle dispose de 88 représentations dans le monde. La GIZ offre une large palette de services : elle peut assurer la préparation, l accompagnement, l exécution et l évaluation d activités de la coopération internationale pour le développement durable. De ce fait son rôle peut alterner : conseiller, formateur, financier et intermédiaire. Les domaines dans lesquels intervient la GIZ sont : Bonne gouvernance : démocratie et Etat de droit, décentralisation, corruption, finances publiques, Développement rural : promotion de l économie rurale, gestion des ressources naturelles, gestion des terres, sécurité alimentaire, Infrastructures durables : énergie, transport, eau, construction tournée vers l avenir,. Développement social : santé et population, éducation, protection sociale,. Environnement et changement climatique : climat, gestion des ressources humaines, gestion environnementale en milieu urbain et industriel, politique environnementale et développement des institutions,. Economie et emploi : politique économique, formation professionnelle, secteur privé, TIC et économie, systèmes de financement, mondialisation,. Thèmes globaux : genre, prévention des crises, jeunesse, VIH/ sida, Rio+10, sécurité alimentaire, normes sociales et écologiques, Page web de la Société Allemande de Coopération Technique GTZ : 20

21 4. USAid L Agence USAid est l agence américaine de développement. L agence a été créée en 1961 pour donner assistance aux pays en développement afin de réduire la pauvreté et engager des réformes démocratiques. USAid est une agence gouvernementale fédérale indépendante qui apporte un soutien de long terme pour une croissance économique plus équitable. Ses objectifs sont : Croissance économique, agriculture et le commerce Santé Démocratie, prévention des conflits et assistance humanitaire. Les régions dans lesquelles intervient USAid sont : Afrique sub saharienne Asie Amérique latine et Caraïbes Europe et Eurasie Moyen Orient. L agence compte sur de nombreuses représentations dans le monde. Elle travaille en étroite relation avec les ONG, les organismes locaux, les universités, les entreprises et les autres agences américaines, les agences internationales et les gouvernements. USAid, dans ce contexte, soutien des projets d infrastructure, des études, offre de l assistance technique, des formations, des actions de sensibilisation. Page web de l agence américaine de développement : 5. Corporation pour le Challenge du Millénaire MCC La Corporation pour le Challenge du Millénaire est un organisme américain innovant et indépendant de lutte contre la pauvreté. Cette Agence a été fondée par le Congrès américain en 2004 et elle concentre les efforts de la politique étrangère américaine sur les meilleures politiques, une appropriation par les pays et des résultats obtenus. 21

22 MCC forme des partenariats avec les pays les plus pauvres du globe et développe des projets pour améliorer la gouvernance, la liberté économique et les investissements pour les habitants de ces pays. MCC propose des subventions à grande échelle qui complètent les aides apportées par les autres agences américaines de développement telle qu USAid. MCC propose deux types de subventions : Les subventions compactes (Compact): ce sont des subventions sur cinq ans pour les pays qui ont passé les critères fixés par MCC. Les programmes avec seuil (Threshold programs) : ce sont des aides de plus petite envergure pour les pays qui accèdent quasiment aux critères de MCC et qui souhaitent fermement améliorer leur performance politique. MCC tend à faire profiter de ces projets les pays en développement en proposant : Une sélection par la compétitivité : avant de bénéficier d une quelque aide que ce soit, la MCC examine la situation des pays. Pour cela, elle utilise dix sept indicateurs qui permettent d évaluer la performance des pays éligibles. Des solutions menées par les pays (country led) : MCC identifie les priorités de chacun des pays sélectionnés, qui permettent d atteindre une croissance économique durable et une réduction de la pauvreté. Une implantation menée par les pays : le MCC administre le Compte du Challenge Millénaire (Millenium Challenge Account MCA). C est ensuite l entité locale de gestion du MCA qui travaille avec le pays pour le développement du projet dans le cadre de la subvention compacte (Compact) et qui assure l évaluation des différentes phases de développement. MCC a approuvé un budget de 7,4 milliards de $. Les priorités sont les suivantes : Agriculture et irrigation Transports (routes, ponts et ports) Gestion du cycle de l eau Santé Finance et développement des entreprises Anticorruption Droits à la terre et son accès Education. Page web de la Corporation pour le Challenge du Millénaire : 22

23 Agences des Nations unies Les Nations Unies, fondées en 1945, disposent d un nombre important d Agences (indépendantes ou non) et de différents programmes d actions. Elles offrent de nombreuses opportunités notamment pour les marchés de fournitures mais aussi de services. Chaque agence mène elle même ses procédures. Nous présenterons brièvement ici certaines d entre elles. 1. Organisation des Nations Unies pour le développement industriel ONUDI L Organisation des Nations Unies pour le développement industriel ONUDI, est une agence créée en Elle développe son activité à l échelle nationale et régionale dans les principales régions du monde. Elle soutient principalement les pays en voie de développement et les économies en transition. Ses activités principales sont : Réduction de la pauvreté grâce à des actions productives Renforcement des capacités commerciales Environnement et énergie. 2. Programme des Nations unis pour le développement PNUD Ce programme a été fondé en 1965 et représente le réseau mondial de développement des Nations Unies. Les objectifs du PNUD sont : Réduction de la pauvreté et réalisation des OMD (Objectifs du Millénaire pour le Développement). Gouvernance démocratique Prévention des risques et relèvement Environnement et développement durable. 3. D) Office de Services pour les projets des Nations Unies UNOPS L UNOPS fournit des services de gestion de projets et d achats, ainsi que d autres types d appui aux organismes des Nations Unies, aux institutions financières internationales, aux gouvernements et aux organisations non gouvernementales (ONG). Les services offerts sont : Gestion de projets Services d achats Gestion des ressources humaines Gestion financière Services communs des Nations Unies. Les domaines dans lesquels intervient l UNOPS sont les suivants : Infrastructure physique Ordre public et sécurité Recensement et élections Environnement Santé. 23

24 3.2 Sources d information et son actualisation La sélection des sources d information pour identifier et sélectionner les appels d offre internationaux est un point clé du processus et doit être réalisée dès la mise en place de la stratégie internationale de l entreprise. L identification des opportunités peut provenir de deux types de sources d information totalement complémentaires et qui peuvent être consultées dans le même temps : Les sources d information directes : ce sont celles qui offrent l information directe ou originale et sont directement gérées par les institutions internationales. Les sources d information indirectes : ce sont celles qui présentent l information reformulée, synthétisée ou interprétée par d autres organismes que ceux qui sont les pouvoirs adjudicateurs, les bailleurs de fonds internationaux. Il est fortement recommandé de rechercher l information à travers une source directe et indirecte pour bénéficier d une information plus complète et plus adaptée. Enfin il existe aussi des sources d information de troisième niveau qui regroupent une sélection d information directe et indirecte comme, par exemple, des communautés d experts internationaux, des projets internationaux (Euro proc, par exemple). Nous présentons ici certains sites importants. Cependant ces deux listes ne sont pas exhaustives. Sources d information directes EuropeAid Commission européenne Sources d information indirectes : DG Market Banque Mondiale African Market TED Commission européenne DACON Banque Mondiale Development Business Nations Unies DEVEX société privée Assortis société privée La familiarisation d avec le vocabulaire et le jargon des appels d offre internationaux est un des autres aspects importants à prendre en compte lorsqu une entreprise se décide à se lancer 24

25 sur ce marché. La bonne compréhension d une part, et la bonne utilisation de la terminologie et des mots stratégiques, d autre part, aident à assurer le succès de la démarche. Les glossaires thématiques sont des dictionnaires spécifiques dont le contenu est un répertoire des principaux mots et terminologies pour un domaine donné. 3.3 Diagnostic du potentiel de l entreprise Après avoir identifié les différents organismes qui offrent des opportunités dans le cadre des appels d offre internationaux et présenté les principaux moteurs de recherche de l information, il est indispensable alors de vérifier que l entreprise qui souhaite développer une part de son activité sur le marché international, présente un réel potentiel dans ce nouveau contexte. En effet, l entreprise qui souhaite développer son activité à l échelle internationale doit commencer par réaliser un premier état des lieux de sa situation (taille, facturation, produits ou services à offrir, etc.) de façon à disposer d une information cruciale pour vérifier que ce qu elle offre est recherché et, dans ce cas, faciliter son introduction sur le marché international. En outre, une entreprise, et plus particulièrement une PME, doit évaluer rapidement si elle dispose des moyens humains, matériels et financiers pour se lancer sur le marché international, et cela sans mettre en péril son activité actuelle et l activité de la société toute entière. La société doit en effet bien comprendre qu il est indispensable de réaliser un investissement préalable pour une bonne entrée sur le marché des appels d offre internationaux. Tous les éléments de ce diagnostic permettront enfin de l aider à mettre sur pied une vraie stratégie internationale avec les conditions nécessaires pour perdurer. Ce premier pas est essentiel pour que la stratégie soit «taillée sur mesure» à la réalité de l entreprise. Pour finir, ce diagnostic permet d identifier les moyens humains, techniques, matériels et économiques dont elle dispose pour pouvoir se lancer dans ce nouveau challenge. Le diagnostic doit être en réalité un questionnement de l entreprise pour vérifier qu elle répond aux critères, que son potentiel existe et notamment l aider à préparer ensuite son plan stratégique comme nous le verrons dans le point suivant «4.1 Plan stratégique de l entreprise». Le diagnostic de l entreprise comprend différentes rubriques : 1. Travaux services fournitures offerts 2. Organisation équipe 3. Information comptable et capacité financière 4. Partenaires potentiels identifiés et analyse de la concurrence. 1. Travaux services fournitures Le diagnostic doit être précis et notamment mettre en exergue les points forts de l entreprise concernant les produits et les services offerts et les spécificités qui peuvent être des points importants pour certains marchés. En effet pour certaines sociétés, notamment s il s agit de PME, sa spécialisation peut être un point fort pour apporter une valeur ajoutée à un consortium plus «généraliste» pour traiter certains points spécifiques d un appel d offre. 25

26 Il est important, par ailleurs, de savoir si l entreprise a déjà travaillé avec des organismes publics pour discerner sa connaissance des procédures de la passation des marchés publics (partie administrative, présentation des offres techniques et économiques). Il s agit donc pour la société de se questionner de la façon suivante: 1. Quels sont les services, produits ou fournitures que mon entreprise propose? 2. Quels sont les produits que je propose qui disposent d un réel marché à l international? 3. Quel est mon degré de spécialisation en ce qui concerne les services, les produits ou fournitures que je propose? 4. Quelles sont les références dont je dispose pour valider cette expérience? 5. Quel est l avis de mes clients concernant mes services? 6. Quel est le degré d innovation de mes produits? 7. Quel est mon prix et quel est le prix de marché pour le même service? 8. Quel est mon degré de concurrence face aux entreprises qui se positionnement sur le même marché? 9. Quelle est la typologie de mes clients? 10. Quelle est ma connaissance des marchés publics et de leurs procédures? 11. Quelle est ma dépendance aux clients actuels? 2. Organisation équipe L organisation de l entreprise permet de faire apparaître son fonctionnement interne actuel. Existe t il un département en charge du montage des appels d offre, l équipe est elle basée sur différents départements, etc. Dans cette analyse il faut bien comprendre le rôle de chacun afin de faciliter le montage d une cellule internationale et notamment d identifier les besoins potentiels de personnel pour compléter, si besoin, l équipe existante. Enfin il s agit de bien cerner les qualifications précises et l expérience de l équipe notamment des experts et chefs de projets, pour faire face à ses concurrents potentiels sur le marché. Il sera nécessaire en outre, dans cette partie d identifier les compétences linguistiques de l équipe (français, anglais, espagnol) non seulement de la direction mais aussi des responsables de projets qui auront ensuite en charge le développement et le suivi des projets. Ce chapitre doit permettre de mettre en avant, de plus, les besoins de sensibilisation et ensuite de formation des différents départements qui auront en charge de venir en soutien à la cellule internationale, c est a dire : Le département technique Le département financier et comptable Le département administratif. En effet, lorsque les opportunités seront identifiées et que l entreprise sera dans un processus de sélection, elle doit être sûre de pouvoir assurer les différents services nécessaires à la rédaction de l offre technique et économique, d exécuter le projet technique et aussi de répondre aux exigences financières et administratives associées. L entreprise doit donc se poser les questions suivantes : 1. Dispose t on d une cellule internationale ou d un bidmanager? 2. Quelle est la connaissance de mes différents départements des différents aspects associés aux marchés publics internationaux? 26

27 3. Comment est organisée l entreprise? 4. Dispose t on des ressources humaines nécessaires pour assurer le développement de nouveaux projets à l échelle internationale sans mettre en péril les marchés existants? 5. Quel est le niveau d expertise de mes équipes? 6. Quel est la volonté des experts de travailler sur des projets internationaux? 7. Quelles sont les compétences linguistiques des équipes techniques, financières et administratives? 8. Quelle est la relation entre les différents services? 9. Quelle est la capacité de réactivité de mes services pour affronter des délais rapides? 3. Information comptable et capacité financière L évaluation de la partie économique et financière de l entreprise est cruciale pour son entrée sur le marché internationale. Cette partie doit être rigoureuse et précise et doit prendre en considération de multiples éléments. Le premier point auquel est confrontée l entreprise est le coût d investissement initial que suppose une introduction sur le marché international au travers des appels d offre internationaux. En effet, la société doit être consciente qu elle doit réaliser un investissement, en temps de personnel, en déplacement, en achats de cahiers des charges, en traduction, etc., qui dans un premier temps n est pas rentable économiquement parlant et que le temps de retour n est pas immédiat. L analyse des informations économiques permet d évaluer la capacité financière de l entreprise de pouvoir assumer certains marchés, en sachant que les paiements peuvent être tardifs non pas parce que l organisme tarde à payer mais plutôt associé au temps que la structure tarde à accepter les rapports remis par le prestataire et que l entreprise doit avoir la capacité d assumer d exécuter un travail sans être payée au préalable. En outre, une société qui facture annuellement un budget de ne peut pas se présenter seule à des marchés dépassant cette somme. Dans cet esprit, il est nécessaire d identifier les montants associés aux projets habituels de la société. Par ailleurs, l entreprise doit bénéficier de facilité pour demander des garanties ou un aval à sa banque, car ces exigences sont indispensables pour certains marchés. Les questions que doit se poser l entreprise sont donc les suivantes : 1. Quel est mon chiffre d affaire annuel? 2. Quel est mon niveau de cash flow habituel? 3. Quelle est ma capacité d assumer des paiements tardifs? 4. Quelle est ma capacité de disposer de garanties bancaires? 5. Est ce possible d obtenir un aval dans un délai rapide? 6. Quelle est ma capacité d investissement? 7. Dispose t on d un budget de annuel pour la mise en place de la stratégie internationale? 8. Quel est la taille de mes projets en moyenne, économiquement parlant? 9. Quel est la réceptivité du département économique face à ce nouveau défi? 10. Quelle est l évolution du chiffre d affaire? 11. Quel est le numéro de contrats par an? 12. Quelle est ma fragilité sur mon marché habituel? 13. Est ce que je dépends de nombreux clients? 27

28 4. Partenaires potentiels Le dernier point à analyser concerne l identification des partenaires potentiels avec lesquels l entreprise a déjà l habitude de travailler. Ce point est important pour identifier les partenaires complémentaires qu elle devra rechercher. Le premier aspect à considérer, c est que sur le marché international, souvent une entreprise a besoin de partenaires, soit complémentaires, soit de sa propre concurrence. L entreprise complémentaire lui permettra de disposer d atouts supplémentaires pour se présenter à certains marchés. L entreprise concurrente lui permettra de disposer de plus de force sur certains marchés internationaux, notamment d être plus solide au niveau technique mais surtout économiquement. Pour une PME, par exemple, il est intéressant, voire essentiel de disposer d un partenaire dont le chiffre d affaire est important pour pouvoir disposer d une garantie bancaire et de ne pas «souffrir» trop lourdement de paiements tardifs. Ce sera alors une entreprise «parapluie». Enfin cette double réflexion doit être faite pour des partenaires locaux, c'est à dire ceux qui sont dans le pays qui génère l appel d offre, comme pour les partenaires internationaux. Les questions sont donc ici : 1. Quels sont les entreprises concurrentes que je connais et quels sont leurs points forts? 2. Quelles sont les entreprises complémentaires que je connais ici et ailleurs? 3. Quelles sont mes concurrents sur le marché international et quel est leur positionnement actuel? 4. Formation cas pratique 4.1 Plan stratégique de l entreprise L entreprise, lorsqu elle a réalisé son diagnostic, doit mettre en place un Plan Stratégique qui intègre les points et aspects suivants : 1. Mise en place du département international 2. Identification des objectifs 3. Définition des produits services à proposer 4. Identification des moyens disponibles (financiers, matériels et humains) 5. Critères de sélection des projets 6. Marketing 1. Mise en place du département international L entreprise, après avoir fixé ses objectifs, doit mettre en place, si celui ci n existe pas déjà, un département international. Ce département aura en charge : Définition de la stratégie pour atteindre les objectifs fixés Réalisation des études de marché Organisation et participation aux missions Actions de lobby Actualisation des documents internes nécessaires aux procédures internationales Vigilance des appels d offre Coordination avec les départements qui auront ensuite en charge le développement des projets. 28

29 Ce département ne devrait pas être en charge ensuite du développement des projets. Ce sont les départements techniques qui prennent alors le relai lorsque les projets sont gagnés. De cette façon, le département international peut se consacrer exclusivement aux phases de recherche d opportunités et de montage de propositions. 2. Identification des objectifs Lorsque le diagnostic a été réalisé, l entreprise doit se fixer des objectifs clairs et précis de ce qu elle souhaite obtenir chaque année dans le cadre des appels d offre internationaux. Elle peut définir des objectifs à court terme et à long terme. Lors de la définition des objectifs, elle devra tenir compte des ressources réelles dont elles disposent pour pouvoir assumer de nouveaux projets. Il vaut mieux être prudent afin d avoir un positionnement constructif. Objectifs à court terme : Mise en place du département international Préparation de la documentation interne Identification des opportunités Identification de potentiels partenaires Présentation à XX short lits. Objectifs à moyen et long terme : Implication dans XX projets par an. Extension du département international Création de filiales dans des pays étrangers. Ses objectifs devront correspondre aux moyens dont elle dispose, à la bonne connaissance de ses avantages et faiblesses face à la concurrence. 3. Définition des produits services à proposer L entreprise doit identifier clairement quels sont les produits ou services pour lesquels elle dispose d une compétence concurrentielle sur le marché. De plus elle doit aussi vérifier quels sont les produits ou services réellement sollicités sur les marchés internationaux. C est le croisement de ces deux données qui va lui permettre de définir les produits ou services qu elle proposera et pour lesquels elle se présentera à des appels d offre internationaux. En effet, une entreprise peut être très spécialisée pour un type de service de consultant mais si celui ci fait l objet de très peu d appels d offre, l entreprise doit le considérer mais mettre l accent sur les services qu elle propose et qui font eux l objet de nombreux appels d offre afin de ne pas se «marginaliser» et laisser passer des opportunités intéressantes pour elle. Elle réalise donc une étude de marché sur l ensemble des bailleurs de fonds. Cette étude lui permettra d identifier la typologie de produits et services sollicités et lui permettra par ailleurs d identifier aussi les concurrents potentiels auxquels elle devra faire face ainsi que de potentiels partenaires. 4. Identification des moyens disponibles Apres la réalisation du diagnostic, l entreprise sait quels sont les moyens sur lesquels elle peut compter pour la mise en place de sa stratégie internationale. De plus cette phase permet d identifier les besoins qui peuvent être couverts par des partenaires internationaux voire locaux. 29

30 Les moyens disponibles recouvrent : Les moyens humains : équipes techniques, experts, connaissance linguistique, disponibilité à voyager, etc. Les moyens matériels Les moyens économiques : possibilité de disposer d une garantie ou un aval bancaire, capacité de cash flow, 5. Critères de sélection des projets Lorsque l entreprise a réalisé son étude de marché, elle doit sélectionner les projets qu elle considère pertinents. Elle doit alors utiliser différents paramètres : Capacité technique, financière, humaine et matériel de pouvoir mener à bien le projet, seule ou avec des partenaires identifiés. Connaissance de la zone géographique où se développe le projet (information ou données sur le contexte politique, économique, social, ). Disponibilité de partenaires internationaux ou locaux Disponibilité des moyens pour préparer l offre et ensuite développer le projet. 6. Marketing Il est important pour une entreprise de disposer d une information commerciale de qualité et dans les langues exigées par les marchés publics internationaux. Nous comprenons par information commerciale, tous les documents et support que celle ci peut utiliser comme instrument de marketing : Brochure de présentation de la société et de ses services. Page web complète et actualisée dans les différentes langues d intérêt. 4.2 Procédures de participation aux marchés publics L objectif des programmes financés par les bailleurs de fonds internationaux, que ce soit à travers l octroi d une subvention ou d un crédit, est de favoriser, d une part, le développement économique et social du pays bénéficiaire et de favoriser, d autre part, une meilleure gouvernance de celui ci. Les projets issus de ces programmes concernent principalement des réalisations d infrastructures, d études d assistance technique et d aide à la décision, de formations, des achats de biens et d équipements. Une procédure de passation des marchés est entamée lorsque le pouvoir adjudicateur souhaite se procurer un service, un produit ou des travaux contre rémunération. Cette procédure aboutit à la conclusion d'un marché public. La différence entre un marché public et une subvention est claire: Dans le cas d'un marché, le pouvoir adjudicateur se procure un produit ou un service contre rémunération. Dans le cas d'une subvention, il apporte une contribution soit à un projet mené par une organisation externe, soit directement à une organisation dont les activités contribuent à la réalisation des objectifs de la politique communautaire. Les procédures de passation de marchés sont régies par des règles spécifiques qui varient selon la nature du contrat (services, biens ou travaux) et selon le budget. 30

31 Ces projets sont souvent onéreux et exigent alors la réalisation d un appel d offre public international auquel peuvent se présenter des entreprises ou consortium spécialisés. Ces appels d offre sont publiés soit à l échelle locale ou nationale du pays intéressé, soit à travers les publications des bailleurs de fonds ou bien enfin sur des sites spécialisés comme présentés précédemment (Cf. 3.2 Gestion de l information). Les appels d offre peuvent être publiés à deux moments bien précis : Annonce prévisionnelle (forecast) : elle informe de l acceptation d un projet et que l appel d offre officiel va être publié dans un délai relativement bref. La description du projet, quel qu il soit est alors très restreinte mais permet d identifier dans un délai raisonnable les opportunités pour les entreprises. Annonce de l appel d offre : l appel d offre est publié officiellement et la date limite de présentation des dossiers est déterminée Cycle de projet La Commission européenne, au début des années 90, a adopté le principe de Gestion de cycle de projet GCP comme un ensemble d outils permettant de concevoir et gérer les projets en se basant sur la méthode de l analyse du Cadre Logique (Cf Le Cadre Logique). L objectif du Cycle de projet est d optimiser la gestion des différentes actions, quel que soit le projet ou même le programme de coopération extérieure, en intégrant les aspects essentiels et les conditions globales depuis la conception jusqu'à l évaluation de quelque projet ou programme et cela, afin d améliorer l efficacité de l aide au développement. Le Cycle de projet est similaire dans toutes les institutions internationales qui aident au financement du développement des pays qui y ont recours. Lorsqu une entreprise souhaite développer son activité à l échelle internationale, il est important pour elle de connaitre l information disponible à chacune de ces phases, et en particulier lors des premières, pour pouvoir identifier les prochains projets qui vont faire l objet d un appel d offre international. De même, il est intéressant pour elle de connaitre les projets en exécution, si elle est intéressée par les tâches d évaluation. Le Cycle de vie d un projet comporte 6 phases: 1. Programmation 2. Identification 3. Préparation 4. Financement 5. Mise en œuvre 6. Evaluation 31

32 1. La programmation Il s agit de l établissement des grandes lignes directrices, du programme cadre, de la coopération entre le bailleur de fonds international et le pays qui sollicite les fonds. Ce programme qui intègre les accords sectoriels, les concertations thématiques et présente les idées générales pour l ensemble des projets et des programmes. Cette phase permet de définir les objectifs, les priorités et les zones de travail accordés pour l ensemble des projets qui seront financés soit à travers une subvention ou un crédit. Le projet s intégrera totalement dans ce contexte préalablement accordé par les deux parties. Cette phase aboutit par la rédaction d un Document Stratégie Pays pour une période donnée, pour un budget initialement alloué pour chaque type d intervention. 2. L identification Dans le programme cadre, les problèmes, les besoins et les intérêts des parties prenantes possibles sont analysés. Des idées de projets et d autres actions sont alors identifiées et sélectionnées. Cette phase est aussi appelée Assistance Technique à la Préparation de Projet (Project Preparation Technical Assistance). Cette phase est une phase de gestation des possibles projets. Il s agit dans un premier temps d identifier les idées de projets potentiels en accord avec les priorités définies dans le Document Stratégie Pays, d analyser les problèmes qui pourraient être résolus et enfin d évaluer de façon préliminaire la viabilité de ces projets potentiels. Le résultat de cette deuxième phase est la prise de décision de si oui ou non les options identifiées et élaborées devront être étudiées plus en détails sous forme de projets. Cette phase est importante pour les entreprises car elles disposent alors d une information initiale correspondant à un futur projet. Elles peuvent alors contacter : Le technicien du bailleur de fond en charge d un projet. L organisme gouvernemental bénéficiaire. 32

33 3. La préparation Cette phase est le résultat direct de l analyse réalisée dans la phase antérieure. L objectif de cette phase est de pouvoir faire avancer le projet ou non. En effet cette phase, aussi appelée «formulation» ou «évaluation», permet de vérifier la pertinence de l idéeprojet en effectuant une validation selon tous les critères possibles. Tous les aspects significatifs de l idée initialement identifiée, et qui pourrait devenir un projet, sont étudiés en tenant en compte des points de vue des différents intervenants et organismes bénéficiaires. Ces aspects sont : Pertinence par rapport aux problèmes identifiés dans la phase de programmation Faisabilité Cadre logique axé sur les résultats Calcul des inputs nécessaires au bon déroulement Calendrier d activités Mise en œuvre Il s agit en effet ici de formaliser, d organiser les résultats obtenus dans le processus d identification du projet afin d établir des stratégies, un planning, les besoins nécessaires à la réalisation, les coûts, etc. Un projet se définit par des objectifs (généraux et spécifiques), des activités, un budget et des résultats. En outre, les impacts économiques, sociaux et environnementaux sont analysés ainsi que d autre catégories d impacts si besoin, selon la typologie de projet (genre, minorités, etc.). L ensemble de ces composantes est défini par le bailleur de fonds qui souvent fait appel à un consultant privé pour l assister dans cette phase. Cette approche inclut la Matrice du Cadre Logique de façon à présenter de façon claire, logique et séquentielle les éléments de l intervention proposée (Cf Cadre Logique). Durant cette phase de nombreuses missions sont réalisées dans le pays bénéficiaire pour formaliser et valider les hypothèses. Le projet est alors défini avec une composante technique et économique. 4. Le financement Dans cette phase, les parties concernées doivent décider si le projet identifier antérieurement et qui répond à tous les critères, doit être financé. Cette phase est aussi appelée «négociation» ou «approbation». Cette phase peut être ultérieure à la phase 3, ou bien se dérouler en parallèle et représenter un paramètre de plus pour la sélection des projets. A partir de ce moment, le pays bénéficiaire signe un accord avec le bailleur de fond correspondant au montant alloué au projet, soit sous la forme d une subvention, soit sous la forme d un crédit. Une fois que l Accord de Prêt ou de Concession est signé, il devient un document légal. Les informations relatives au projet peuvent être publiées : objectifs, contexte, coûts financés. Toute l information relative au projet est alors disponible dans un Rapport (Project Appraisal Document pour la Banque Mondiale ou Accord de Financement pour la Commission européenne) qui contient toute l information nécessaire sur ce projet et qui fera l objet d un appel d offre international. 33

34 5. La mise en œuvre Les ressources approuvées sont utilisées pour mener à bien les activités prévues et atteindre les objectifs. Les progrès sont évalués par un suivi afin de permettre l adaptation aux circonstances changeantes du pays ou de la région. A la fin de la mise en œuvre, une décision pourra être prise de prolonger le projet ou non. Durant cette phase l Organe en charge de la coordination du projet est constitué. C est lui qui assurera la rédaction du Cahier des Charges du projet. Durant cette étape, cet organisme peut faire appel à un appui externe là aussi. L appel d offre va être publié et la procédure de sélection de l entreprise ou du consortium est lancée. C est l Organe en charge de la coordination qui réalisera les tâches d évaluation des offres reçues, de passation du marché et de supervision de la bonne exécution du projet par l entreprise ou le consortium retenu. 6. L évaluation La phase d évaluation est une analyse systématique ou objective d une politique, d un programme ou d un projet en cours ou finalisé. Cette dernière phase permet l évaluation du projet et de ses résultats, examine la pertinence, l accomplissement des objectifs, l efficience, l efficacité, l impact et la durabilité. L évaluation doit quantifier dans la mesure du possible la pertinence de la conception du projet, de son déroulement, des résultats et impacts obtenus. Elle aboutit à une décision de poursuivre, modifier ou interrompre un projet et ses conclusions sont prises en compte lors de la planification et la mise en œuvre de projets similaires. En effet l évaluation peut se dérouler au lancement d un projet, durant son développement ou à sa finalisation. Cette temporalité définit différents types d'évaluation, ex ante, intermédiaire, finale et ex post. L'utilité de cette phase importante est associée au développement d'un système efficace pour recueillir, analyser et traiter l'information, le plus objectivement et systématiquement possible Cadre logique matrice du cadre logique C est à travers une demande de pétition d USAID en 1969, qu a été défini un instrument de planification adapté aux besoins des projets de coopération. Le manque de précision dans la définition des objectifs et des activités ainsi que la difficulté à mesurer les résultats et les impacts ont été les principales raisons qui ont justifié sa création. Les instruments utilisés initialement pour la création du Cadre Logique ont été le concept de «Gestion en fonction des objectifs» développé alors par les entreprises et l armée américaines dans les années 50 et 60. La création de ce nouvel instrument a permis la mise en place d un processus de définition méthodologique déterminant pour l amélioration de la coopération. Le Cadre Logique représente alors le cadre méthodologique le plus utilisé dans la Gestion du Cycle de Projet par les principaux organismes internationaux, responsables des appels d offre. Il s agit d un processus analytique complété par une série d instruments permettant la planification et la gestion des projets. Il facilite l analyse et l organisation de l information, l identification des différentes variantes et la mise en œuvre d un projet en intégrant les ressources et activités nécessaires pour se faire. 34

35 Le Cadre Logique est caractérisé par deux étapes distinctes : 1. Etape d analyse A partir d une analyse de la réalité, une stratégie est proposée pour améliorer la situation initiale et présenter les transformations nécessaires pour l obtention de cette nouvelle réalité. Quatre exercices d analyse sont alors effectués : Analyse des agents impliqués (Stakeholder analysis) : identification et caractérisation des principaux agents impliqués et évaluation de leur degré d implication. Analyse de problèmes (Problem analysis) : identification des principaux problèmes, restrictions et opportunités en incluant une relation cause à effet. Analyse des objectifs (Objective analysis) : développement des solutions en dessinant une nouvelle vision et en improvisant des situations pour le futur. Analyse des stratégies (strategy analysis) : identification des différentes stratégies ou options les plus appropriées pour obtenir les objectifs et les résultats souhaités. 2. Etape de planification Durant cette étape, les résultats de la phase antérieure sont exécutés à travers un plan d activités. Les ressources nécessaires sont assignées et un calendrier est proposé. Le Cadre Logique est alors élaboré sous la forme d une Matrice pour structurer le contenu du projet (table avec quatre colonnes et quatre files). Ce mode de présentation permet d expliquer la logique d un projet en considérant les conditions et les hypothèses initiales et en proposant un système de mesures des effets positifs grâce à des indicateurs et leurs sources permettant de valider le tout. Une matrice du Cadre Logique se présente sous la forme suivante : Les principaux composants d un projet se trouvent synthétisés dans cette matrice. De plus il existe une relation directe entre tous les éléments qui, d une certaine façon, sont tous liés entre eux. La matrice du Cadre Logique est donc un outil qui permet de systématiser l information et ensuite d évaluer le projet. Le principe du Cadre Logique ne permet pas d assurer le succès d un projet. Cependant il constitue la méthode principale d analyse du contexte d un projet de coopération. Il introduit une certaine rigueur scientifique dans la formulation des projets qui permet d améliorer leur qualité. 35

36 Ses principaux avantages sont : Présentation d une information pertinente et quantifiée pour la prise de décisions (analyse systématique et logique) Renforcement de la cohérence et établissement de façon claire des liens qui existent entre tous les éléments distincts d un projet : objectifs, résultats, activités, ressources. Amélioration du suivi et de mesure des impacts du projet. Délimitation des effets externes qui pourraient affecter à l obtention des objectifs planifiés et identification des conditions nécessaires Expression d intérêt et la pré qualification Si le principe de qualification de l entreprise ou du consortium se base sur l analyse d une offre technique et économique, il est en effet habituel pour les bailleurs de fonds internationaux, ainsi que pour les entités publiques qui convoquent des appels d offre, de passer par un processus de présélection aussi appelé expression d intérêt (Expression of Interest ou EoI). Le principe d expression d intérêt ou présélection correspond à un processus de sélection d un groupe restreint d entreprises ou de consortium d entreprises qui pourront se présenter à un appel d offre lancé par un pouvoir adjudicateur. Il s agit en effet de constituer une liste restreinte (short list) à partir de l information reçue. Ce processus d EoI est très développé pour les Services et est moins courant pour les Travaux et les Fournitures. Enfin la participation à une EoI est habituellement gratuite mais parfois peut être payante. Il est utile en effet de rappeler que les processus peuvent être aussi variables que les organismes qui licitent. Nous présentons donc ici le cadre général mais les exceptions sont répandues. Dans ce cas, l organe responsable de l appel d offre publie une information relative au contrat ainsi qu une date limite pour remettre un dossier de candidature regroupant une série d informations relatives à l entreprise ou au consortium qui se présente. Les listes restreintes comprennent un minimum de 3 entreprises et un maximum qui oscille entre 6 et 8 entreprises selon les cas. Ce procédé a différents avantages : L organe responsable de l appel d offre ne recevra pas un nombre trop important d offres, ce qui pourrait engendrer des difficultés en temps et en personnel pour gérer la suite de la procédure. L entreprise qui se présente limite l information initialement envoyée dans un premier temps, ce qui réduit considérablement les coûts et le temps d investissement. L entreprise se donne à connaitre aux organes qui lancent des appels d offre à travers une présentation avantageuse. 36

37 1. Documents et formulaires Lorsqu une expression d intérêt vient d être publiée, la première étape à réaliser est de télécharger le dossier de candidature qui inclut 1 : L objectif du marché Le budget global, selon le bailleur de fonds La région ou le pays où se réalisera le travail La documentation à présenter dans cette phase préliminaire La date limite de présentation L organe en charge du marché, l adresse où faire parvenir l information Le mode d envoi de la documentation (courrier, mail, fax). 2. Aspects importants à considérer Il faut d emblée prendre en compte : L information à présenter, lors de cette étape préliminaire, doit se limiter exclusivement aux exigences du dossier. Si l entreprise souhaite envoyer une information complémentaire qu elle juge importante, elle l annexera au dossier2. Il arrive que les dossiers intègrent la ponctuation pour l évaluation des dossiers. Cet aspect est important pour l entreprise au moment de préparer l information. Il est important, par ailleurs, que l information présentée, soit faite dans la langue exigée. Nous présentons par la suite l information nécessaire que l entreprise doit préparer et qui suit une trame commune à l ensemble des bailleurs de fonds. Cependant il existe des variations et il est important d intégrer les exigences ou spécificités des commanditaires à ce sujet. EuropeAid par exemple, dispose d un formulaire auquel il faut répondre. Par contre la Banque Mondiale ne dispose pas de standardisation quant à la documentation à présenter. Ces différences seront présentées dans un point spécifique (Cf Variation autour de l EoI) Standardisation de l information de l entreprise La documentation de présentation de la société est un des aspects primordiaux à considérer au moment de la préparation à une EoI. Il s agit en effet de la carte de visite de l entreprise et sa première prise de contact avec l organisme adjudicateur qui aura ensuite en charge de gérer l appel d offre et le suivi du projet. A travers ces documents, l entreprise doit être capable de : Convaincre Susciter l intérêt Rassurer Affirmer sa compétence et sa capacité de développer le projet. L information qu elle doit présenter doit donc être de première qualité et intégrer tous les éléments requis par l EoI. Les documents doivent être concis et exhaustifs à la fois, pour éviter 1 Il arrive parfois qu il soit nécessaire de récupérer le dossier à remplir in situ ou de demander au préalable son envoi par courrier. Dans certains cas, enfin cette démarche a un coût. 2 Il arrive que le dossier ne dispose pas d un formulaire spécifique pour la présentation de l information. Il s agira alors de présenter l information considérée comme importante pour une présélection. 37

38 la perte de temps et générer l ennui au moment de leur lecture mais cependant refléter le savoir faire et l expertise de l entreprise. La préparation de cette documentation requiert un investissement initial en temps important pour quelque entreprise qui souhaite se présenter aux appels d offre internationaux. Il est essentiel que celle ci comprenne l importance de la qualité de cette information et son actualisation afin de disposer en un temps très court de tous les éléments sollicités pour se présenter à une expression d intérêt intéressante pour elle. Les documents qui généralement sont requis sont les suivants : 1. Lettre de présentation 2. Déclaration de groupement : en cas de consortium 3. Information générale de la société ou du consortium description de l activité 4. Références 5. CV des directeurs de la société 6. Documents légaux et certificats 7. Information financière ou économique. 1. La lettre de présentation C est le document de présentation de toute la documentation envoyée par l entreprise. Cette lettre doit faire référence à l organisme et/ ou la personne qui sollicite l expression d intérêt, rappeler l intitulé de la EoI, faire le listing des documents du dossier, si l entreprise se présente seule ou en consortium et, dans ce cas, qui est le leader de celui ci (ne pas oublier de citer la personne de contact et ses coordonnées pour l entreprise ou le consortium). Enfin il peut être intéressant de présenter dès lors, les points forts de la candidature et l intérêt pour le projet. La lettre de présentation doit conserver un caractère formel. 2. Déclaration de groupement solidaire éventuel : en cas de consortium Dans le cas de la création d un consortium, le groupement devra rédiger une lettre dans laquelle apparait au moins l information suivante : Présentation des entreprises Coordonnées de la personne de contact Le nom de l entreprise leader Pourcentage de participation de chaque entreprise dans le projet Responsabilité solidaire de toutes les entreprises. 3. Information générale de la société ou du consortium description de l activité Il s agit ici de rédiger une brève présentation de l entreprise ou de chaque entreprise du consortium qui relate quelques éléments significatifs comme : L année de constitution de la société et son capital Domaines d activités Equipe de travail, organisation des ressources humaines Information matérielle et financière Situation géographique,. 38

39 Pour compléter cette information générale de la société ou du consortium, il s agit, en outre, de développer plus en profondeur, le domaine d activité en lien avec l expression d intérêt afin de bien mettre en valeur la connaissance et l expertise de la société. Cette présentation doit être rigoureuse et précise, utilisant les mots adéquats et techniques. Il faudra prêter une attention particulière à cet aspect, notamment lors d une présentation dans une langue étrangère, afin d éviter les «faux amis» et les incertitudes. Il s agit ici de démontrer la compétence. Attention cependant à bien expliquer certains termes techniques car les lecteurs ne sont pas nécessairement des spécialistes ou experts du domaine considéré. Enfin il est important de personnaliser l information, c est à dire de bien spécifier les liens entre l activité de la société et l expression d intérêt. Ces aspect est essentiel pour démontrer l attention spécifique portée à chaque dossier et non pas le traitement «à la chaine» de l information par la société ou le consortium qui se présente à l expression d intérêt. 4. Références L entreprise doit prêter une attention toute particulière pour la présentation de ses références techniques. C est son patrimoine. Elle doit l actualiser à chaque nouveau projet terminé. L entreprise doit élaborer un modèle cadre de présentation de ses références qui intègre : Le titre complet Le client et son statut (public, privé) L organisme qui finance Le montant total du projet et la part réalisée par l entreprise (en % du montant total) La date de lancement du projet et sa durée Le lieu de réalisation La description générale du projet et ses différentes phases Les tâches réalisées par l entreprise. Les différentes références doivent être rédigées dans un même style et avec un vocabulaire similaire. Elles doivent cependant être personnalisées pour chaque expression d intérêt et il s agit de mettre notamment l accent sur celles qui ont été réalisées dans le même contexte géographique ou proche et/ ou celles dont l objectif est similaire. L entreprise doit par ailleurs prendre l habitude de demander à ses clients un certificat de réalisation du projet afin de le joindre à la liste des projets présentés. Ce certificat permet de valider que le travail a été effectivement réalisé et conformément à la demande du client. 5. CV des directeurs de la société Ici il ne s agit pas de présenter les CV de l équipe en charge du dossier mais la direction de l entreprise. Les CV des directeurs de la société doivent être présentés. Ces personnes peuvent ensuite être les personnes expertes en charge du développement du projet. Ces CV doivent être clairs et actualisés. Ils représentent un autre point essentiel de la documentation à présenter. Ils permettent de valider la compétence de l équipe technique, sa qualification et sa capacité à développer le projet. Il s agit donc de sélectionner les profils ayant : Le cursus académique opportun L expérience professionnelle dans l entreprise Une expérience dans des pays de la région donnée. 39

40 En outre, dans certains cas, il sera demandé la présentation de copie certifiée conforme des diplômes des directeurs. L entreprise doit donc garder des exemplaires certifiés afin de disposer de cette information le cas échéant. Enfin il est possible que l organisme qui lance l appel d offre exige un certificat de disponibilité et exclusivité des personnes qui auront en charge le projet. 6. Documents légaux et certificats Lors de cette première phase de présélection, il est possible qu il soit demandé à la société de présenter une copie conforme : Des documents de constitution de la société. Des certificats et déclarations des personnes (morales ou physiques) assujetties aux obligations tributaires et de sécurité sociale. Certificats ou déclaration sur l honneur que l entreprise n est pas en redressement judiciaire, n est pas en procédure de faillite, ne fait pas l objet d un jugement, ne fait pas l objet d une sanction administrative, qu elle n entre dans aucun cas d interdiction de soumissionner, etc. Certificats ISO ou EMAS. Comme pour les CV, la société devra disposer de cette information actualisée. 7. Information financière et économique Dans certains cas, l entreprise ou le consortium doit présenter, au delà de sa capacité humaine et matérielle, qu elle dispose de la capacité financière pour pouvoir se présenter à l appel d offre. Elle doit alors présenter son bilan économique et aussi, dans certains cas, qu elle dispose d une expérience dans des projets de taille similaire ou supérieure en terme économique. Ces conditions permettent de valider que l entreprise disposera de la capacité financière de mener à bien le projet en question que ce soit avec ses propres ressources ou à travers des garanties bancaires. En effet, il ne faut pas oublier que certains projets impliquent des paiements tardifs pour des montants souvent importants, ce qui peut supposer des difficultés financières pour le contractant. Comme pour les documents précédents, il est possible que les copies des bilans comptables soient présentées copie conforme. L entreprise devra disposer de cette information actualisée Accord de collaboration consortium Avant de rechercher des possibles partenaires pour se présenter à un marché public international, il est important de vérifier si le cahier des charges permet la création de consortium ou la sous traitance. Si cela est le cas, il peut être intéressant voir vital de s associer avec un ou plusieurs partenaires afin de couvrir toutes les exigences du marché. De plus, la création d un consortium peut avoir différents avantages : Association d experts internationaux de différents pays Le renforcement du transfert de compétences aux partenaires locaux du pays qui licite L assurance de pouvoir réaliser correctement l ensemble du travail à réaliser Le renforcement de la capacité financière. 40

41 Il est important pour l entreprise de réaliser un travail préalable de recherche des partenaires potentiels. Les points à considérer sont alors : Les faiblesses de notre entreprise L intérêt de disposer d un partenaire local L intérêt de disposer d un partenaire international La forme de collaboration Les avantages et les désavantages de l alliance La taille nécessaire et maximum du consortium La part des tâches à partager. Ces consortiums formés de façon temporelle, peuvent avoir différentes formes : Groupement d Intérêt Economique Groupement momentané d entreprises Société Civile, etc. Chaque consortium aura une entreprise leader qui sera l organe coordinateur devant le pouvoir adjudicateur. L ensemble des partenaires seront solidaires pour tous les aspects à considérer, notamment en ce qui concerne les garanties et avals bancaires Variation autour de l EoI Il existe des variations entre les différents bailleurs de fonds, principalement entre EuropeAid et les autres institutions. Cependant il est important de rappeler que chaque institution, qui lance l appel d offre, c està dire le Ministère, la Collectivité Territoriale peut solliciter l information qui lui semble la plus opportune pour son projet et les demandes sont très variables. Il est donc important de rappeler, que l entreprise dispose de toute l information présentée antérieurement afin de ne pas se trouver dans une situation de devoir préparer ou solliciter dans l urgence l information exigée. 1. EuropeAid EuropeAid dispose d un formulaire type 3 pour la présentation de l information de l entreprise. Ce formulaire regroupe l information suivante : Nom du candidat soumissionnaire Personne de contact Capacité économique et financière pour les deux dernières années et l année en cours incluant : o Chiffre d affaire o Trésorerie o Flux de trésorerie Effectifs moyens pour les deux derniers exercices et l exercice en cours incluant : o Personnel permanent : total et pour les domaines en rapport avec le marché (%) o Autre : total et pour les domaines en rapport avec le marché (%) 3 Le formulaire d EuropeAid est en Annexe 41

42 Domaines de spécialisation Expériences : présentation des projets par fiche Signature de la déclaration EuropeAid ne demande pas la présentation des CV des directeurs au moment de l EoI. 2. Autres bailleurs de fonds Les autres bailleurs de fonds n ont pas un modèle aussi spécifique que celui utilisé d EuropeAid. L information à présenter peut donc varier sensiblement. Cependant les éléments essentiels à présenter sont : Carte de présentation Présentation de l entreprise et son activité Références Bilan comptable CV des directeurs. Chaque organisme pourra ensuite solliciter les certificats souhaités. 3. Nations unies Les Agences qui principalement lancent des marchés publics internationaux sont le PNUD et IAPSO. En général ces organismes lancent des appels d offre pour des fournitures et dans ce cas il n y a pas d expression d intérêt et le critère principal est le prix, pour toutes les entreprises enregistrées qui remplissent les conditions techniques et présentent leur offre dans le délai donné. Cependant parfois les Nations Unies lancent des appels d offre d assistance technique mais cela est sporadique et les montants sont assez réduits Short List Lorsque l organisme adjudicateur a reçu l ensemble des propositions soumises lors de l EoI, dans le temps imparti, il procède à leur évaluation. Les critères d évaluation peuvent être présentés lors de la publication de l expression d intérêt ou non. Après cette première phase de sélection, les entreprises recevront une lettre qui leur indiquera si elles ont été présélectionnées ou non. Cette notification présente la liste des entreprises ou consortium qui ont été retenus pour la phase suivante Présentation des termes de référence (pour les marchés de services) et spécifications techniques (pour les marchés de fournitures et travaux) Les termes de référence ou les spécifications techniques regroupent l ensemble de l information relative à l appel d offre (technique et économique) et les formulaires à utiliser pour présenter l offre définitive. Ces termes de référence sont directement disponibles lorsqu il n y a pas d expression d intérêt, sinon ils sont mis à disposition des entreprises présélectionnées ou en short list à la finalisation du processus de présélection. Ces documents en général sont à acheter. La grande différence entre les marchés de services et ceux de travaux et fournitures réside dans le coût 42

43 d achat des termes de référence. En effet les termes de préférence pour des marchés de service sont soit gratuits, soit bon marché. En ce qui concerne les spécifications techniques, le prix d achat peut être assez élevé. Les termes de référence ou spécifications techniques comprennent en général : Section 0. Lettre d invitation (dans le cas d une procédure avec présélection). Section 1 : Conditions générales Section 2 : Conditions spécifiques Section 3 : Formulaires techniques : TEC Section 4 : Formulaires financiers : FIN Section 5 : Modèle de contrat Section 6 : Modèles de garanties et avals Chaque organisme adjudicateur peut ensuite apporter des variations plus ou moins sensibles à ce format générique. 4.3 Technique de préparation d une offre La préparation du contenu de l offre soumise à l organisme adjudicateur doit suivre les termes marqués par celui ci, avant toute chose. Il existe autant de variations possibles que d organisme car chacun a ses «manies». Cependant il est possible de donner les grandes lignes directrices à respecter pour disposer des éléments nécessaires à la rédaction d une offre technique et économique. Il est important avant de présenter le contenu des offres techniques de rappeler certains points à réaliser avant de commencer la rédaction : Prise de contact avec le client : le contact avec le client et l organisme financeur est essentiel afin de disposer d éléments de contexte, de bien identifier les objectifs du projet. Dans ce cas l entreprise ou son associé local organise une rencontre avec ces organes afin de connaître ces éléments. Cette visite permet aussi de se faire connaître auprès du client. L entreprise doit disposer de toute l information associée au projet. L entreprise doit avoir réalisé un état de l art du secteur et du pays afin de disposer d information de contexte précieux. Là aussi il peut être essentiel de compter sur un partenaire local. Nous différencierons les offres de services de celles de travaux et fournitures car leurs contenus peuvent sensiblement variés Conditions générales Avant de commencer à rédiger l offre technique et économique, il est conseillé de préparer toute la partie administrative qui est demandée. Pour ce faire, il faut : Nommer une personne responsable des aspects administratifs Faire un listing des documents demandés Vérifier leu validité afin de les solliciter, le cas échéant dans le temps imparti Vérifier tous les doutes avec le client 43

44 Valider le nombre d exemplaires de l offre souhaitée par le client Vérifier la date d envoi de l offre et le mode d envoi autorisé (par la poste, par mail, etc.). La première chose à faire avant la rédaction de l offre technique et économique, est une lecture minutieuse du cahier des charges par le chef de projet et au moins une autre personne afin de noter tous les doutes qui peuvent surgir, évaluer les risques et définir le rôle de chacun pour le développement du projet. Il sera important d impliquer toutes les parties prenantes, c'est à dire tous les départements concernés par le projet d une part, ainsi que les différents partenaires, dans le cas d un consortium, d autre part. Les différentes versions des drafts devront être lues et validées par les principaux responsables. Enfin et avant la rédaction du sommaire de l offre, il est important de considérer l effort associé à la rédaction de celle ci, selon l importance que peut représenter le projet pour l entreprise et aussi selon le degré de complexité et le montant du projet. En effet il n est pas nécessaire de préparer une offre de 100 pages avec pléthore d annexes pour un projet d une durée de 6 mois et dont la réalisation est assez simple et que le montant total associé est peu élevé. Par contre pour un projet complexe, long et stratégique pour l entreprise, l effort imposé pourra être plus important et l offre intégrera les détails suffisants pour assurer la qualité optimum du dossier. Cependant, il ne s agit pas non plus de préparer une offre médiocre, même si elle est plus simple, il s agit de bien mesurer l effort nécessaire à mettre en œuvre pour chaque offre à préparer, tout en considérant que cette offre doit toujours être de bonne qualité Contenu de l offre technique La première chose à faire avant la rédaction de l offre technique est la définition du sommaire et du contenu de l offre. Nous allons différencier ici les offres pour les services et les travaux et fournitures. 1. Offre technique pour des services Le sommaire d une offre technique pour de la réalisation de services doit comprendre les points suivants en général : Introduction Contexte du projet Objectifs et résultats attendus Méthodologie Planning et calendrier d activités Equipe de travail Cadre logique Annexes. Introduction Il s agit ici de reprendre les points forts de l offre et de son contenu pour que le client dispose d une vision rapide de la partie méthodologique ainsi que du consortium. 44

45 Contexte du projet Dans ce point il s agit de présenter les antécédents et la problématique générale ainsi que le cadre général dans lequel se place le projet. Il faut faire une présentation rigoureuse de l état de l art afin de bien justifier le bien fondé du projet. Objectifs et résultats attendus Dans ce chapitre il s agit de faire valoir la vision de la mission, le degré de compréhension du projet. Il s agit de refléter le degré de compréhension de la problématique et des objectifs du projet. Ce point est essentiel car il permet d apprécier ensuite la méthodologie proposée pour atteindre les résultats attendus. Dans ce chapitre il est possible de présenter des améliorations à l appel d offres, qui seront ensuite développées dans la méthodologie. En ce qui concerne la présentation des objectifs, il s agit de bien différencier les objectifs généraux des objectifs spécifiques et de les expliciter clairement et avec le niveau de détails suffisant pour bien refléter leur bonne compréhension. Dans ce chapitre, l entreprise doit intégrer par ailleurs une analyse précise des impacts du projet, des facteurs de risque et les mesures correctrices qui pourront être apportées ainsi que des indicateurs qui permettront de valider les résultats et impacts du projet. Méthodologie La méthodologie présentée doit permettre de répondre aux objectifs et à la problématique identifiés et d atteindre les résultats attendus. Il est important de bien faire apparaître la structure méthodologique de notre stratégie et il est donc conseillé d utiliser un graphique explicatif intégrant les différentes phases et les différentes activités. Le graphique souvent utilisé est le PERT (Program Evaluation Research Task) qui permet de voir les interrelations entre les différentes phases développées. Modèle de PERT TASK 1 TASK 2 TASK 4 TASK 3 Pour chaque activité il sera important de présenter son objectif et les différentes tâches associées et ce qu il souhaite être obtenu comme résultat. La durée de chaque activité sera précisée ainsi que le responsable de son bon déroulement. Cette dans ce chapitre que l entreprise précisera le nombre de rapports remis lors du projet. Le style doit être simple, clair mais le contenu exhaustif. 45

46 Planning et calendrier d activité L offre technique doit intégrer un planning global du projet avec les différentes activités. Il est généralement présenté sous la forme de Diagramme de GANTT. Celui ci inclut activités, composantes et les ressources humaines associées. Il fait aussi apparaître le nombre de mois consacré à chaque activité. Le planning reflète aussi quand seront présentés les différents rapports. Modèles de Diagramme de GANTT Equipe de travail Dans ce chapitre, l entreprise présentera la structure de gestion du projet ainsi que la composition de toute l équipe technique en définissant clairement le rôle de chacun (travail de terrain, analyse, ). Structure de gestion Chaque projet doit compter sur une structure de gestion qui couvre aussi bien les aspects techniques, économiques et administratifs. C est cet organe qui est responsable devant le client du développement du projet et qui assure son bon déroulement. La structure de gestion est responsable de la rédaction des différents rapports, de la correspondance avec le client, de la gestion économique et des paiements. Présentation des experts L offre intègre une présentation générale de l équipe de travail et de sa complémentarité. Ensuite chaque expert est présenté en reflétant clairement, son cursus universitaire, ses compétences, ses années d expériences, sa connaissance de la région, les langues parlées, etc. Les CV seront joints à l offre. Ils respecteront les formats demandés le cas échéant. 46

47 Dans le cas où l entreprise ou le consortium compte intégrer des experts externes, il s agit de vérifier que ceux ci ne sont pas déjà impliqués avec des entreprises concurrentes sur le dossier. Sinon la proposition pourrait être jugée invalide. Cadre logique Il est important d intégrer le Cadre logique, présenté dans le point dans l offre technique. Celui ci permettra et facilitera le suivi et le contrôle du développement du projet. Annexes Les annexes intègrent tous les éléments qui peuvent compléter l offre technique, c est à dire le dossier de présentation de la société, la liste des références dans des projets similaires, les certificats type ISO, EMAS, etc. 2. Offre technique pour des travaux et fournitures Si dans le cas d une offre de services, les points essentiels sont la note méthodologique et l équipe d experts notamment, dans le cas de travaux et fournitures les points principaux se centrent sur les caractéristiques des matériaux, les prix, les garanties, etc. Certains restent communs comme le planning mais la présentation diverge sensiblement. Dans le cas de fournitures il est important de vérifier la viabilité du pays d origine de la marchandise. De plus les organismes multilatéraux divergent sur ce point. Certains considèrent le pays d origine comme celui où le produit a été réalisé et d autres celui où il a subit sa dernière modification. Un autre point est de plus en plus important lors de la présentation d une offre de fourniture ou travaux : l accréditation ISO 9000 ou ou EMAS. Enfin dans le cas de ce genre de concours il est quasiment indispensable de disposer d un partenaire local, du pays qui lance l appel d offre ou d un pays de la même région. Pour les bailleurs de fonds c est essentiel. L offre technique devra inclure : Mémoire descriptive Services pour les équipements Garanties Planning et calendrier d activités Références de l entreprise Equipe de gestion du projet Documentation technique des fournitures. Mémoire descriptive Cette partie de l offre doit décrire clairement les différents équipements offerts. Cette présentation devra reprendre les aspects du cahier des charges. Elle précisera s il y a des variantes ou non, des exclusions, etc. Services pour les équipements La présentation des services recouvrent la description relative à : L installation des fournitures La formation des installateurs La maintenance 47

48 Les certificats Les manuels d installation et de maintenance. Garanties Il s agit ici des durées de garanties du matériel. Normalement la durée de garantie est de 12 mois à partir de la réception du matériel. Planning et calendrier d activités Comme pour les projets d assistance technique, les appels d offre de fournitures et travaux intègrent un planning qui est normalement présenté sous la forme du graphique de GANTT comme pour les services. Celui ci permet de faire apparaître les différentes phases de déroulement du projet telles que : Lancement du projet Inspections du matériel Transport Montage Essais, Références de l entreprise L entreprise présente ici la liste de références similaires au projet présenté. Equipe de gestion du projet Dans ce chapitre, l équipe de gestion est décrite à travers les CV des différents responsables ainsi que la structure de gestion. Documentation technique des fournitures Cette partie est très importante, puisqu elle regroupe l ensemble de l information sur le matériel et les fournitures : Rendements et consommations Essais Autorisations des fabricants Certificats des fabricants Schémas et plans, Contenu de l offre économique Comme pour l offre technique, l offre économique doit respecter scrupuleusement les termes du cahier des charges. Parfois le prix est déterminé dans le document de référence de l appel d offre. Ce prix ne peut alors pas être dépassé car il entraîne alors une annulation de la proposition soumise. L offre économique est toujours soumise dans une enveloppe séparée de l offre technique (respectivement enveloppe B offre économique et enveloppe A offre technique). L offre technique ne doit pas contenir d éléments qui font référence au prix, l offre serait alors disqualifiée. Le montage d une offre requiert un temps et du matériel. Ces coûts dans la mesure du possible devront être intégrés dans l offre soumise afin de conserver une certaine rentabilité pour l entreprise soumissionnaire. 48

49 En ce qui concerne les appels d offres internationaux, l entreprise doit prendre en compte la possibilité de devoir payer impôts et taxes dans le pays où sera réalisé le projet. Cet aspect est important car il peut entraîner des coûts importants qu il vaut mieux considérer dès le montage de l offre que lorsque le projet est gagné. 1. L offre économique de services Les bailleurs de fonds internationaux ont établis deux échelles de prix qui définissent les critères de sélection pour les offres économiques. 1. Appels d offre inférieur à US $ ou ou procédure négociée concurrentielle ou contrat cadre : les critères de sélection sont : Qualité Budget maximum limité Prix maximum par catégorie Qualification des consultants Une seule offre 2. Appels d offre supérieur à US$ ou ou appel d offre restreint international: les critères de sélection sont qualité et coûts. Modèle de budget pour une offre économique de service 49

50 Les différentes variables de ce genre de budget sont : Honoraires Coût d expert senior Coût d expert Coût technicien Etc. Remboursables : Frais de voyages, Per diem Bagages, Impôts locaux : TVA Frais de douanes Charges sociales du personnel Assurances Assurance vie Assurance pour le matériel Sous traitance 4.4 Exécution du projet Les différentes phases de présentation aux appels d offre internationaux pour les services, travaux et fournitures ont déjà été présentées. Dans ce chapitre nous étudions donc la phase d exécution du projet, lorsque l offre présentée a obtenu la meilleure note technique et économique de toutes les offres soumises. A partir de là, il faut préparer la phase de négociation du contrat et de l exécution du projet. La phase de négociation du contrat est plus importante que ce que le pense a priori les entreprises. En effet, le contrat représente le cadre régulateur des relations entre les deux parties et lorsqu il est signé, chaque désaccord entre elles, devra être interprété selon celui ci et le contenu de ses différents articles. Il peut être aussi, dans certains cas, un outil de défense soit pour l entreprise, face à de possibles abus du client au moment de la réalisation des tâches ou au contraire pour le client si l entreprise ne réalise pas les tâches incombées. La phase d exécution quant à elle, devrait être la plus simple à réaliser pour l entreprise car elle fait référence à son expertise. Elle correspond la mise en œuvre des activités présentées et développées dans son offre pour accomplir les objectifs fixés par le client, en mettant à disposition les ressources humaines et matériels ainsi que le savoir faire nécessaire afin que le projet soit réalisé correctement. 50

51 4.4.1 Phase de négociation Lorsque le contrat est attribué à l entreprise, le client lui envoie normalement une lettre lui annonçant qu elle est sélectionnée et où elle précise la démarche à suivre alors : soit l entreprise doit contacter le plus vite possible le client pour la phase de négociation ou bien il lui est stipulé qu elle recevra des instructions à suivre. La phase de négociation correspond à la négociation du contrat et son contenu, ce qui signifie que l entreprise doit se mettre aux services du client à travers son représentant afin de trouver un accord sur le contenu du projet à réaliser ainsi que sur le contrat à proprement parlé. Cependant il est assez fréquent que pour certains projets, il y ait une première négociation concernant les aspects financiers avant la signature du contrat. 1. Négociation financière La négociation des offres financières est habituelle pour les appels d offre de services d ingénierie ou consultant des bailleurs de fonds internationaux quand ceux ci utilisent le système Qualité ( QBS Quality Based Selection). Cela est cependant possible aussi dans les phases de négociation des appels d offre de services qui utilisent le système Qualité Coûts ( QCBS Quality and Cost Based Selection). De nombreux projets attribués dans le cadre d appels d offre internationaux en Amérique latine ont suivi cette formule, cependant dans d autres cas, les offres financières n ont pas été modifiées et l entreprise réalise le projet avec le budget initialement proposé. Le motif principal qui peut justifier cette première étape financière dans la négociation est le fait d ajuster l offre technique et financière à la réalité actuelle du projet. En particulier pour les offres QBS pour lesquelles ne sont considérés que les critères de qualité de la méthodologie, des CV et des références de l entreprise pour l évaluation et l attribution du contrat. Dans ce cas en effet, l entreprise ne dispose pas d information précise concernant le budget réel du projet. Il est donc nécessaire de trouver un accord entre le budget proposé par l entreprise et le budget réel alloué à la réalisation du projet. La négociation de l offre financière peut conclure avec une proposition sensiblement différente à celle offerte initialement par l entreprise sélectionnée. Ce qui signifie que tous les aspects liés au budget sont révisés (homme/ mois, activités, nombre d experts, nombre de mois pour le réaliser, etc.). En d autres termes, si l Administration qui lance l appel d offre, convoque l entreprise à cette première phase de négociation, elle devra l informer du budget réellement disponible pour l exécution du projet et des parties qui devront être réduites et ou au contraire l entreprise devra prêter une attention particulière lors de la réalisation. L entreprise devra alors réviser et adapter son offre technique et financière aux nouveaux objectifs, activités et budget alloué. Cette première période se finalise avec la signature d un document par les deux parties ou chacun accepte les conditions et stipulant «sans objection de l entité adjudicatrice». Une fois que cette première phase est conclue, la phase de négociation de l offre à proprement parlé, peut commencer. Ces deux phases peuvent aussi avoir lieu en parallèle. 51

52 2. Négociation du contrat Le contrat sert de cadre pour les deux parties prenantes. Par définition, c est le «produit de la manifestation volontaire des parties». Cependant il faut rappeler que les appels d offre publics sont avant tout régis par la Loi (Loi des appels d offre publique) et par le propre organisme qui finance le projet. Ceci implique que de nombreuses clauses sont intouchables. Ceci ne signifie par pour autant que l entreprise doit considérer le contrat comme un simple contrat d adhésion de l entreprise aux volontés de l organisme qui licite. Le contrat inclut des clauses faisant référence : Au lancement des activités Aux délais d exécution Aux paiements A la responsabilité des parties prenantes A la non réalisation et pénalisation Aux litiges, etc. Dans ce contexte l entreprise devra se faire entendre et solliciter les modifications ou intégrations de toutes les clauses qu elle jugera opportunes. En outre, il est important d analyser en détails les annexes du contrat qui en général incluent les phases de négociation (par exemple de la négociation financière, le cas échéant), les termes de référence, le chronogramme, le plan de travail, l équipe d experts avec leurs CV et tous les documents qui auront été générés durant toute la procédure de négociation. L entreprise doit vérifier toutes les annexes et solliciter les modifications qu elle juge correctes car une fois le contrat signé, elle sera dans l obligation de remplir toutes les clauses du contrat et cela lui sera d ailleurs exigé. Il est donc conseillé que l entreprise réalise au préalable un exercice d analyse minutieuse des trois documents essentiels pour la phase de négociation du contrat: Les termes de référence La proposition technique Le contrat. L entreprise devra s assurer qu il n y a pas de contradictions dans ces trois documents en particulier en ce qui concerne les aspects techniques et devra vérifier chaque activité et sousactivité, s assurer que chaque action et objectif du contrat et ses annexes disposent de la composante économique associée, c est a dire que toutes les activités soient budgétées. Cet exercice permet de minimiser au maximum tous les risques d imprévus lors du déroulement de l activité du projet en général ensuite. Enfin il est important de prêter une attention toute particulière aux questions relatives aux impôts locaux qui peuvent être ajoutés aux activités de l entreprise dans le pays où se déroule le contrat. Les modèles des appels d offre incluent les formulaires où peuvent être inclus les impôts locaux. L entreprise devra donc les identifier et les budgéter dans l offre qu elle soumet. Sinon ils sont intégrés au moment de la phase de négociation. 52

53 L entreprise doit connaitre à l avance l existence de ces impôts (qui, dans le cas de projets de service recouvrent principalement la consommation, les impôts sur les sociétés, le rapatriement et dans le cas de travaux et fournitures incluent les frais de douanes, nationalisation des biens, etc.) afin de les intégrer correctement au moment de la phase de négociation du contrat et que ceux ci ne soient pas ajouter ensuite comme un coût supplémentaire du projet. La négociation se conclut après plusieurs réunions intensives. Une fois les accords conclus, les deux parties signent un document dans le cadre d un acte qui peut être public ou non. Une fois signé, il est fréquent que l entreprise réalise plusieurs copies qui seront remises au bénéficiaire, à l entité qui finance et à d autres institutions Le développement du projet L exécution du projet commence souvent au moment de la réception de la lettre d engagement dont le nom varie selon le pays ou l institution et qui représente l ordre du lancement de l exécution du projet. Cette lettre est importante puisqu elle représente le moment à partir duquel débute le délai d exécution du projet et qui ne pourra être alors détenu que dans des situations indépendantes de la volonté de l entreprise en charge de la réalisation. De plus si l entreprise ne respecte pas ce timing elle encoure un risque associé qui peut se traduire par des amendes, des pénalisations et des actions punitives et qui ne peuvent être levées que dans des cas de «force majeure» ou d autres situations indiquées dans le contrat. L exécution du projet intègre deux niveaux que nous devons indiquer : L exécution financière L exécution technique. Ces deux aspects exigent des mesures de contrôle et de suivi différentes. 1. Exécution financière L exécution financière d un projet consiste à contrôler que le projet suit et respecte le calendrier de facturation et de paiement de la part du client et des fournisseurs. Elle exige un contrôle exhaustif et mensuel afin de permettre de corriger les déviations liées aux imprévus du projet. De plus il faut rappeler que de nombreux projets impliquent un investissement important à son lancement pour l achat de matériels, par exemple. Dans ce cas l exécution financière précède l exécution technique. Afin d éviter ce genre d écueil, les projets internationaux proposent un paiement anticipé en contrepartie d une garantie ou d un aval bancaire. La situation idéale correspond à celle ou l exécution financière se déroule en parallèle à l exécution technique, voire même en avance, quoique cette situation soit difficile à obtenir car l entreprise doit justifier de ses coûts devant le client sur la base de l accomplissement des activités. Le suivi de l évolution financière du projet est très importante, comme nous l avons vu, pour éviter les retards et contrôler les imprévus, mais aussi car il permet de connaitre les mesures à prendre en cas de non paiement, de retards dans les paiements, de problèmes dans la facturation, etc. Enfin ce suivi fournit une information essentielle sur la trésorerie du projet 53

54 c est à dire sur les fonds disponibles et les besoins d investissements notamment lorsqu il faut payer des fournisseurs. Il est donc fortement conseillé de mettre en place une comptabilité indépendante du projet afin de réaliser ce suivi le plus précisément possible. 2. Exécution technique L exécution technique implique un contrôle et un suivi des activités et sous activités du projet, de l obtention des résultats, de l utilisation des ressources humaines et matériels, etc. C est normalement le chef de projet, le coordinateur ou le directeur technique de l unité d exécution dans l entreprise qui a en charge ce suivi et qui garantit le bon déroulement des termes établis dans le contrat. De nombreuses entreprises disposent de software de gestion de projets qui leur permettent de faire un suivi on line de l évolution de ces projets. Cependant certains projets simples ne nécessitent pas ce genre de méthode et un suivi traditionnel est suffisant comme par exemple une feuille de route avec : Les principaux items Les résultats attendus Les dates de présentation et d approbation des rapports D exécution des campagnes La prévention des risques Les mesures de prévision et de contrôle. 3. Certaines spécificités à considérer Durant l exécution d un projet, il est important de prêter une attention spéciale aux échanges entre l entreprise et le client surtout dans le cas de retard dans la réalisation des activités, de non accomplissement des obligations, etc. Tout projet génère une correspondance officielle entre l Administration et l entreprise qui représente ensuite l historique officiel du projet et qui, en cas de conflit, permet de servir de référent, d analyser les antécédents notamment pour les différences de critères qui ont pu apparaitre. Et cela est fréquent. Il est habituel pour l Administration d envoyer, à travers une lettre officielle, des requêtes à l entreprise concernant la réalisation des activités, la validation des délais d exécution ou pour l envoi des rapports. De la même façon l entreprise doit répondre officiellement selon une procédure réglementaire. Ce type de procédure est aussi à utiliser pour informer des difficultés rencontrées (impossibilité de rencontrer des organismes officielles, impossibilité d accéder à des informations de base, d obtenir des permis, etc.). Cette documentation servira de support pour tout type de conflits qui peuvent apparaitre et notamment lors de retards dans l exécution des obligations. 4. Projets de service Pour les projets de services d ingénierie ou de consultant, le Project Manager ou de Backstopper sont un garant du contrôle des risques financiers et techniques. Il est habituel que les entreprises nomment un Project Manager comme responsable de l exécution du projet dans son intégralité sans avoir de considérations techniques spécifiques. 54

55 5. Projets de travaux et fournitures Pour les projets de fournitures et de travaux, il faut être très exigeant concernant l exécution technique et financière. En ce qui concerne les aspects financiers, en effet, les budgets de ce genre d activités sont en général beaucoup plus compliqués que ceux de service car ils incluent d autres types de coûts au delà des fournitures et des investissements liés aux travaux à proprement parlé, comme par exemple, les assurances, le transport, la logistique, les frais de douane, les impôts de nationalisation de biens, les frais de maintenance, De plus dans le cas de projets de fournitures, l exécution technique est simple puisqu elle se limite à la fourniture de matériels à un client, selon les conditions accordées et stipulées. Cependant un projet de travaux peut lui, générer des problèmes d interprétation entre l entreprise et le client qu il faut résoudre durant le déroulement du projet Phase d évaluation Les bailleurs de Fonds exigent un contrôle de la bonne exécution des projets. Ce contrôle se réalise selon une double perspective : 1. Suivi de l exécution des projets par les pouvoirs adjudicateurs pour assurer le respect des contrats et approuver les paiements réalisés par l administration en charge du projet. Dans ce cas, l organisme financeur rend responsable d un certain nombre de projets en exécution les «experts sectoriels» qui auront en charge d évaluer le degré d avancement des projets et approuveront les paiements réalisés. 2. Evaluation des projets et de leur impact sur les objectifs initialement définis en faisant appel à des experts extérieurs (consultants homologués, free lances, etc.). ceux ci doivent réaliser une évaluation intérim ou ex post qui vérifie le degré de conformité des objectifs et l impact réel par rapport à l impact prévu initialement. 5. Instruments de soutien aux entreprises 5.1 Lobby Un des aspects importants à considérer pour une entreprise au moment de se lancer sur le marché des appels d offre internationaux est le lobby. Celui ci s entend comme une série d actions pour connaitre les projets qui sont prévus par les organismes adjudicateurs, ainsi que de se donner à connaitre auprès de ceux ci et auprès de partenaires potentiels Organisation de visites aux bailleurs L organisation de ces visites peut se faire à des moments très différents et prendre des formes différentes : Participation à une mission organisée par la Chambre de commerce : il s agit alors de se présenter dans un contexte formel avec d autres entreprises. Cette prise de contact permet de mieux comprendre comment fonctionne ces organismes et de disposer pour la suite du nom et statut de responsables qui gèrent les domaines qui représentent un intérêt pour l entreprise. Organisation d une mission individuelle : celle ci peut suivre une mission commerciale comme celle présentée dans le point précédent pour disposer de plus de temps et plus d angle de manœuvre pour se présenter, d identifier avec les responsables rencontrés, de 55

56 projets potentiels futurs. Enfin cette mission peut permettre d identifier aussi d autres tâches auxquelles l entreprise pourrait participer comme l évaluation de projets, etc. Dans le cas de fournitures, ces missions permettent de pouvoir entrer dans les «short list» des organismes qui lancent des appels d offre de ce type Délégations nationales ou régionales des bailleurs de fonds Il est important d identifier les délégations nationales ou régionales des principaux bailleurs de fonds et d organiser là aussi des missions auprès d elles. Ce sont en effet elles qui disposent de l information du pays ou de la région, qui connaissent les projets à venir et les organismes publiques du pays. C est son personnel qui est en général associé au Comité de gestion des projets en cours Organisation de visites aux organismes adjudicateurs Ces missions sont en général réalisées lorsqu un projet est en «Forecast», c est à dire en prévision de publication sous la forme de l appel d offre officiel. Elles peuvent aussi avoir lieu lorsque l appel d offre est publié mais jamais après la date limite de réception des offres. Ces missions sont importantes car elles permettent de bien cerner ce que souhaite le client, de bien percevoir le fond du problème à résoudre, ainsi que de disposer d une information cruciale concernant les antécédents. Ces aspects seront primordiaux au moment de l organisation de l offre, que ce soit lors de la présentation à une Short List, comme ensuite lors de la rédaction de l offre technique et économique si l entreprise est sélectionnée. Pour la phase de Short List : elle permet de vérifier les experts à associer, bien cerner l objectif du projet. Pour la phase de rédaction de l offre technique et économique, ces entretiens donnent des éléments pour la partie concernant le contexte, mais aussi les objectifs, la méthodologie et les moyens à mettre en œuvre. 6. Outils en faveurs des PME: Les bonnes pratiques. Projet EUROPROC Le projet EuroPROC ( du Programme de Coopération Régional Européen INTERREG IVC vise à améliorer l accès des PME Européennes aux marchés publics. Dans le cadre de ce projet, un Guide de Bonnes Pratiques a été rédigé pour que les Organismes d aide aux entreprises puissent proposer des services d assistance efficaces aux PME, leur permettant ainsi de surmonter les difficultés rencontrées lors des appels d offres. Le Guide a été adapté au Projet Amade Proinvest «Renforcement des organisations intermédiaires du secteur privé de l UEMOA pour un meilleur accès des entreprises locales aux marchés publics». Pour une lecture intégrale du guide du Project Europroc, vous pouvez la télécharger au suivant site d internet : good_practices_guide_new_42yl.pdf 56

57 Outils en faveur des PME : les bonnes pratiques. 6.1 Introduction: L importance des marchés publics internationaux pour les PME Malgré l importance des marchés publics au PIB Européen (17 % du PIB à travers l Europe et selon les statistiques de l OCDE, s élèvent à 2 milliards d euros par an), les entreprises européennes, et en particulier les PME, sont réticentes à participer aux appels d offre publics. En général, elles ont une expertise limitée en interne pour faire de la veille et de la prospection concernant les appels d offre ; elles reprochent un manque de transparence aux procédures d adjudication ; elles craignent de longs délais de paiement ; elles pensent ne pas avoir une capacité financière suffisante pour investir dans ce type de marché ; et, tout simplement, elles considèrent que les contrats privés sont plus faciles et plus rapides à gagner. En fait, selon les chiffres de la Commission européenne, alors que plus de 58 % du chiffre d affaires européen est réalisé par les PME, leur part dans les marchés publics dont la valeur dépasse le seuil européen n est que de 42 % en valeur (61 % en nombre de contrats), et de moins de 18 % en ce qui concerne les micro entreprises et petites entreprises. Il faut dire que les Organismes d aide aux entreprises (agences de développement économique, organismes de promotion du commerce, chambres de commerce, etc.) ne jouent pas toujours leur rôle de simplification et d assistance aux PME concernant les marchés publics. Ils ont tendance à se concentrer sur l aide à l export, la recherche de nouveaux marchés et la mise en relation avec de nouveaux clients. Souvent, ils n ont pas assez d expertise pour expliquer les règles des marchés publics et aider les PME à soumettre une offre. Pourtant, la mise en place de ce type de services est toujours fructueuse : Les PME ont besoin d être accompagnées pas à pas pour les premières soumissions puis sont désireuses de continuer par elles mêmes. Une motivation locale pour les entreprises permet de créer un esprit de réseau parmi les PME, ce qui est une des clés du succès pour les petites entreprises souhaitant gagner des marchés publics. Les Organismes d aide aux entreprises (OAE) ont donc un rôle actif à jouer dans la rencontre entre l acheteur public et les soumissionnaires, c est à dire le décryptage des documents de l appel d offres (les «termes de référence»), l assistance aux PME pour la préparation d offres qui soient compétitives, l apport d ingénierie et de méthodologies ainsi que l ouverture de leurs réseaux pour la construction de consortiums attractifs. Conscientes de ces opportunités et de ces obstacles, 11 agences régionales (OAE) de dix États membres ont décidé de lancer le projet européen EuroPROC ( ) dans le cadre du programme INTERREG IVC, afin de répondre à cette question primordiale : comment améliorer l accès des PME aux marchés publics internationaux? Les objectifs de ce projet sont les suivants : développer de nouveaux services au sein des institutions de chaque partenaire, améliorer les outils concernant les marchés publics à destination des PME, collecter puis fournir des explications approfondies concernant les bonnes pratiques mises en œuvre par les entités publiques (autorités locales, écoles, hôpitaux ), expliquer la législation européenne applicable aux marchés publics et former le personnel des Organismes d aide aux entreprises afin d améliorer l aide qu il apporte aux PME. 57

58 Une augmentation significative de la participation des PME aux marchés publics aura deux effets : une plus grande stabilité de l économie européenne (puisque dans n importe quel pays européen, les PME représentent plus de 95 % du secteur privé) et un bénéfice pour l administration publique qui disposera de davantage d options parmi lesquelles choisir l offre économiquement la plus avantageuse pour des produits, des services ou des travaux dont elle a besoin pour sa mission de service public. Une enquête d évaluation a été menée auprès des Organismes d aide aux entreprises dans toute l Europe à propos de leurs outils à destination des PME pour la prospection des marchés publics internationaux. Nous avons joint plus de 600 organismes locaux, régionaux et nationaux (dont la plupart sont membres de Enterprise Europe Network ) et collecté 96 questionnaires à ce sujet. Grâce à ces réponses, nous avons sélectionné les pratiques que nous avons trouvées les plus représentatives de quatre catégories de services : L information. La formation. L accompagnement. L assistance à l international. Chacun de ces outils est expliqué de façon pratique afin de pouvoir être mis en œuvre par tout organisme désireux d offrir de nouveaux services liés aux marchés publics à destination des PME. Tout organisme souhaitant plus d informations peut prendre contact avec l organisme à l origine de l outil. Le but de ce guide est d être une source d inspiration pour les OAE désirant aller plus loin dans les services à destination des PME concernant les opportunités commerciales que représentent les MPI. De plus, il apporte des informations claires sur les services qui peuvent répondre aux besoins des PME et la façon de les mettre en place et de les financer. Ce guide a pour objectif de : Décrire en détails de meilleures pratiques mises en œuvre par les pouvoirs publics régionaux ou nationaux en termes d outils concernant les marchés publics pour les PME Proposer une méthodologie pour un meilleur accès aux marchés publics Donner des informations de fond, des liens internet et des références pour comprendre la législation européenne concernant les marchés publics, ainsi que les règles établies par les États membres Présenter les nouvelles approches et nouveaux programmes de la Commission européenne à propos des marchés publics, permettant aux Organismes d aide aux entreprises de trouver des opportunités de financement potentielles afin de développer des outils et des projets innovants Ce guide a été conçu pour être pratique et simple. Il est destiné à assister les Organismes d aide aux entreprises qui souhaitent entrer dans le monde des marchés publics internationaux, et à montrer qu avec un peu de méthode, les marchés publics peuvent devenir un beau potentiel de développement pour les PME. 58

59 6.2 Information Communauté virtuelle autour des marchés publics internationaux à Anella Par ACC1Ó (Catalogne) Espagne 1. Description La communauté rassemblée autour du thème des marchés publics internationaux à Anella, appelée «Anella CPI», est un lieu de rencontre virtuel pour les personnes voulant constituer un réseau et échanger leurs expériences avec les autres entreprises, institutions et consultants intéressés par les marchés publics internationaux. «Anella CPI» donne accès aux informations suivantes : Une sélection d opportunités commerciales offertes par les organisations internationales Documents de formation et guides sur les procédures de passation de marchés publics et la législation s y rapportant Principales sources d information des appels d offres (DGMarket, Devex, DevBusiness et d autres sites internet) Actualités concernant les stratégies des organisations internationales Articles de consultants et de spécialistes des marchés publics Entretiens avec des entreprises et présentation de cas de réussite commerciale Opportunités de carrière au sein des organisations internationales Espace membres pour constituer un réseau et échanger des expériences Lettre d information mensuelle: Depuis février 2010, une lettre d information mensuelle est envoyée à toutes les entreprises inscrites sur le site «Anella CPI». La lettre d information s organise de la façon suivante : 1 cas de réussite commerciale ou un entretien avec une entreprise ou un spécialiste des marchés publics 1 article d information à propos des marchés publics Une sélection d opportunités commerciales (2 ou 4) Actualités des organisations internationales et leurs stratégies (2 ou 4) Agenda des événements/actions (formation, missions commerciales, séminaires, etc.) La plate forme a été créée entre juin et septembre Les entreprises ont pu y accéder en janvier Objectifs Faciliter l accès des PME aux informations sur les opportunités d affaires financées par les organisations multilatérales et les aider à se mettre constamment à jour quant aux tendances actuelles des marchés publics. Promouvoir la constitution de réseaux et l échange d expériences entre les entreprises catalanes intéressées par les marchés publics. 59

60 3. Résultats En un an et demi, plus de 290 entreprises catalanes se sont inscrites sur «Anella CPI». Un atelier destiné aux membres de la communauté a été organisé en octobre Plus de 30 entreprises y ont participé. 4. Comment faire? Les étapes 1. Création de la plate forme internet. Dans notre cas ( ), elle existait déjà. Il nous a suffit de construire une partie spécifique pour les marchés publics. Le service des technologies de l information d ACC1Ó y a participé. 2. Création de la structure et mise en ligne du contenu. Nous avons embauché un consultant externe spécialisé en marchés publics pour nous aider à créer la structure et à mettre le contenu en ligne sur le site. Le service marchés publics d ACC1Ó a également été mis à contribution. 3. Une fois la plate forme créée et le contenu mis en ligne, il fallait promouvoir notre site auprès des entreprises. Nous avons envoyé un courrier d information aux entreprises de notre base de données et nous avons aussi parlé d Anella CPI lors des séminaires et ateliers que nous avons organisés. Nous avons également créé un atelier spécial à l occasion de l inauguration de la plate forme, à la fin du mois de janvier Mise à jour des informations et du contenu. Les informations sont mises à jour et d autres sont ajoutées au moins une fois par semaine. Une personne en interne est chargée de ce travail. L équipe «marchés publics» d ACC1Ó collabore aussi à la recherche de nouveau contenu pour le site. Toute personne inscrite sur le site peut publier des articles ou envoyer des informations liées aux marchés publics pour être mises en ligne. 5. Une fois par mois, nous tenons une réunion en interne pour décider du contenu de la lettre d information mensuelle. 5. Moyens extérieurs et budget Dépenses, coûts des moyens extérieurs : Les coûts externes endurés la première année ont été très élevés. En effet, il fallait faire appel à un spécialiste extérieur pour la création de la plate forme et la mise en ligne du contenu. Plusieurs membres du personnel d ACC1Ó s en sont également occupés. Bien sûr, tout ça peut être fait en interne si l entreprise a du personnel disponible pour faire ce travail. Pour la première étape de construction de la plateforme, il faut au moins un technicien et un spécialiste des marchés publics. Une fois la plate forme opérationnelle, le coût de maintenance est bas. Ce coût dépend du type de site internet utilisé et de la nécessité ou non de payer une redevance annuelle. Dans tous les cas, il faut du personnel, interne ou externe, pour mettre à jour les informations, en rechercher de nouvelles et les mettre en ligne. Revenus L inscription à Anella CPI et l abonnement à la lettre d information sont gratuits. Personnel et temps nécessaires Recherche d informations, mise en ligne et élaboration de la lettre d information mensuelle : 1 personne à temps partiel (environ 1h à 2h par jour). Cette personne doit 60

61 avoir des connaissances élémentaires concernant les marchés publics et des compétences informatiques. Recherche de contenu. Collaboration hebdomadaire de l équipe Marchés publics internationaux d ACC1Ó (siège à Barcelone, délégation auprès de l UE et à Washington DC chargée des affaires des organisations internationales). Temps consacré : 2h à 5h par semaine pour 6 personnes. 6. Remarque Le début est intensif : les frais initiaux et le temps passé à la création de la plate forme et de la structure, et à la mise en ligne du contenu sont élevés. Il est important que l organisation de la plate forme soit claire et que les informations soient faciles à trouver pour les entreprises. Les informations doivent être mises à jour au moins une fois par semaine. Il est possible de financer certains coûts en insérant de la publicité sur le site. 7. Contact ACC1Ó Anna Domingo, Responsable de projet marchés publics internationaux [email protected] 8. Cas de réussite commerciale Entretien avec une PME : Albea Transenergy S.L. Marie Luce Saillard ml.saillard@albea transenergy.com Quels ont été les bénéfices pour votre entreprise? Le service d Anella nous a permis de consolider la position de notre entreprise au niveau international et de savoir quelles régions offrent une réelle demande ou la possibilité de développer des projets. En quoi ce service vous a t il été utile? Anella permet d accéder à différents services : La création de synergies entre les entreprises de notre domaine Le regroupement d informations Les opportunités commerciales Des interactions entre les décideurs publics et les entreprises privées Quelles améliorations pourrait on y apporter? Le classement général des domaines d activité est trop centré sur les secteurs industriels et n est pas bien adapté aux consultants. Il serait intéressant de mettre au point un service de veille des opportunités. Quant au service d accès aux appels d offre internationaux, il ne permet pas de télécharger le texte entier de l appel d offres. L amélioration du service actuel pourrait faciliter la participation des entreprises (ce qui est un des objectifs d Anella : encourager les entreprises à participer aux marchés publics). 61

62 Diagnostic ERAI FRANCE 1. Objectifs L objectif premier est de réaliser une étude approfondie du potentiel de l entreprise en termes de marchés publics internationaux financés par l aide au développement. 2. Description Validation des capacités de l entreprise à gérer des projets de marchés publics (a t elle assez de ressources financières et humaines, etc.?). Validation de l existence d un marché et d opportunités commerciales en recherchant des appels d offres existants correspondant aux produits et services de l entreprise. Mise en place d une méthodologie de prospection appropriée et identification d autres services pouvant être proposés à l entreprise. 3. Résultats L ERAI a réalisé 64 diagnostics en Méthodologie Les étapes 1. Conversation téléphonique ou rendez vous avec l entreprise Présentation de l activité de l entreprise, de ses produits ou services, de ses clients (publics ou privés), etc. Informations sur le chiffre d affaires, le chiffre d affaires à l export, le personnel et ses compétences linguistiques, sur l expérience de l entreprise en matière de marchés publics (nationaux ou internationaux), son expérience à l export, sa représentation à l étranger, sa santé financière, etc. 2. Recherche de projets et d appels d offres existants Les résultats sont envoyés à l entreprise avec une explication et une présentation des marchés publics internationaux potentiels et des opportunités commerciales existantes. 3. Si l entreprise est toujours intéressée par une participation aux appels d offres publics, un rendez vous est fixé pour définir les étapes de prospection à envisager et les autres services dont l entreprise pourrait avoir besoin. 5. Moyens extérieurs et budget Coûts externes Les bases de données de projets et d appels d offres. Exemples de bases de données existantes, spécialisées dans les projets financés par l aide au développement : DevBusiness (base de données officielle de la Banque mondiale) : de 550 $ à 795 $ par an DGMarket (base de données officielle de la Banque mondiale) : de 550 $ à 1000 $ par an Devex : 765 $ par an pour une adhésion petite entreprise PROAO (base de données française sur les marchés publics, financée par l aide au développement) : 450 par an Bases de données de l ONU : gratuites Sites internet de donateurs financiers : gratuits 62

63 Revenus Coût pour les entreprises : gratuit Étant donné que les bases de données peuvent être aussi utilisées pour des services de veille commerciale rémunérés, leur coût peut être amorti rapidement. Personnel et temps nécessaires 1 salarié Premier appel pour rassembler les informations : 30 minutes Recherche d appels d offres existants et envoi d une réponse électronique à l entreprise avec des premiers conseils : 1 heure Rendez vous avec l entreprise pour une discussion finale : entre 1 heure et 1h30 6. Remarque Montrer des exemples précis est la meilleure manière de convaincre une entreprise de travailler sur les marchés publics. 7. Contact ERAI Alice BAUMELLE [email protected] 8. Cas de réussite commerciale Entretien avec une PME : BLASCOM IT / M. Pierre Blasco Quels ont été les bénéfices pour votre entreprise? J ai découvert que mon entreprise était capable de participer à certains marchés publics internationaux, et notamment à ceux des Nations Unies. J ai inscrit mon entreprise sur la liste destinée aux acheteurs des Nations Unies et j ai déjà été contacté pour des devis. Aujourd hui, je fais partie de leur base de données de fournisseurs potentiels. En quoi ce service vous a t il été utile? Le diagnostic de l ERAI m a apporté des exemples précis d appels d offres correspondant à mon activité et à la taille de mon entreprise. Ensuite, l ERAI m a conseillé d aller à un événement de rencontre des acheteurs des Nations Unies où j ai pu vérifier directement que mes services intéressaient certaines agences. Quelles améliorations pourrait on y apporter? Le diagnostic est une étape nécessaire pour vérifier le potentiel d une entreprise sur ces marchés mais ce n est qu un début dans l aventure des marchés publics. Un processus d apprentissage à long terme est essentiel avant de commencer à gagner des appels d offres. Il serait intéressant d obtenir plus de conseils sur la façon de faire une offre dès cette phase de diagnostic. 63

64 TSS Système d assistance aux appels d offres ITD HUNGARY HONGRIE 1. Objectifs Le principal objectif de ce service est de fournir des informations de première main et des opportunités d affaires aux PME. 2. Description La plupart des PME ne participent pas aux procédures de passation de marchés publics car elles n ont pas les moyens ni le temps de rechercher les informations sur ces opportunités. Des centaines d avis de nouveaux appels d offres publics sont publiés chaque jour sur la base de données. Une fois rempli un formulaire d inscription par le client, puis les critères de sélection déterminés, le logiciel TSS utilise cette base de données pour ne sélectionner que les appels correspondant aux critères. Ces appels d offres sont ensuite envoyés par courrier électronique aux clients une fois par semaine en anglais. Les produits et domaines d activité sont identifiés à l aide du vocabulaire commun des produits pour les marchés publics (codes CPV) et peuvent être modifiés ou étendus à tout moment si nécessaire. 3. Résultats 120 entreprises se sont inscrites. 4. Méthodologie Les étapes Pour mettre en place ce système en interne : Évaluer le potentiel et le budget de l institution (qui va offrir ce service) S informer sur les besoins des PME afin de renforcer le besoin de mettre en œuvre le système Négocier et passer un contrat avec l entreprise possédant le logiciel Choisir la personne qui sera responsable de cette tâche Aider cette personne à développer ses compétences grâce à des formations spéciales (offertes par la personne créative qui a conçu le système) Avec les entreprises : Promouvoir le système auprès des entreprises Rencontrer chaque entreprise pour cibler ses besoins Établir le profil de chaque entreprise avec ses codes CPV et ses critères (les alertes sont ensuite envoyées directement par courriel aux entreprises) Modifier le profil de l entreprise si nécessaire 64

65 5. Moyens extérieurs et budget Coûts externes Licence du logiciel : par an Revenus Coût pour les entreprises : gratuit Budget EEN (Enterprise Europe Network) Personnel et temps nécessaires 1 salarié Chaque semaine, 15 minutes pour l envoi des procédures + 2 heures environ par semaine pour s occuper des inscriptions, du suivi de ces inscriptions, des réponses aux questions concernant le système et des modifications de profil le cas échéant. 6. Contact Orsolya Répásy [email protected] Lettre et outils d information FLANDERS INVESTMENT & TRADE BELGIQUE 1. Objectifs Cet outil possède plusieurs objectifs : Fournir des informations sur les procédures de marchés publics et/ou les appels d offres des organisations internationales et des institutions financières internationales à l aide d un site internet, d une lettre d information et d envois de courriels à un grand nombre d entreprises Favoriser la prise de conscience des énormes opportunités commerciales que représentent ces organisations Convaincre les entreprises qu il est possible de gérer les procédures de passation de marchés publics, souvent considérées comme des obstacles Encourager les entreprises à participer aux appels d offres 2. Description Afin de fournir des informations à des entreprises très variées, FIT élabore des lettres et des outils contenant des informations sur les projets et les appels d offres par secteurs et marchés. FIT utilise principalement le site DEVEX sur lequel nous avons créé 15 alertes sectorielles différentes pour avoir accès aux projets et aux appels d offres des organisations internationales (Nations Unies, CERN, Agence spatiale européenne, Croix Rouge, etc.) et des institutions financières internationales (Banque mondiale, Banque africaine de développement, Banque asiatique de développement, BERD, etc.). Les entreprises sont enregistrées par secteur/marché et reçoivent la/les lettre(s) d information correspondant à leur activité. Les informations concernant les appels d offres sont également collectées par le personnel interne de FIT, au siège et dans ses bureaux à l étranger (agents de liaison, etc.) ou grâce à son réseau de contacts. 65

66 3. Résultats Ces sources d information sont consultées par un groupe régulier de 600 entreprises. 4. Méthodologie Les étapes 1. S abonner à une base de données de projets et appels d offres internationaux (et si possible, mobiliser aussi un réseau à l étranger pour avoir plus d informations directes sur les projets et les appels d offres) 2. Créer des profils d alertes correspondant aux principaux secteurs d activité de votre région et aux entreprises intéressées par ce service 3. Promouvoir le service auprès des entreprises 4. Rencontrer des entreprises intéressées pour cibler leur marché 5. Identifier le profil correspondant à l activité de l entreprise 6. Divulguer les informations grâce à des outils tels que les courriers, les publications sur un site internet et les lettres d information. (1 courrier quotidien avec les appels d offres de la Banque mondiale, des Banques de développement régional et de l UE) 5. Moyens extérieurs et budget Coûts externes Base de données Devex : 765 $ par an pour une adhésion petite entreprise Il est possible d utiliser d autres bases de données en ligne financées par l aide au développement : DevBusiness (base de données officielle de la Banque mondiale) : de 550 $ à 795 $ par an DGMarket (base de données officielle de la Banque mondiale) : de 550 $ à 1000 $ par an PROAO (base de données française sur les marchés publics financée par l aide au développement) : 450 par an Bases de données des Nations Unies : gratuites Sites internet des donateurs financiers : gratuits Revenus Coût pour les entreprises : gratuit Coût du travail couvert par le budget annuel du Gouvernement Flamand pour la gestion opérationnelle de notre agence Personnel et temps nécessaires 1,5 employé 2 heures par semaine 6. Remarque Il s agit là d un outil de veille commerciale différent des autres : au lieu de donner des informations individuelles et personnalisées à chaque entreprise, FIT envoie des informations globales sur un marché/secteur à un groupe d entreprises. Les informations servent à attiser la curiosité et susciter l intérêt des entreprises qui sont ensuite plus nombreuses à participer aux séminaires et aux événements de rencontre des acheteurs. 66

67 Ce service peut se révéler très utile pour les groupes d entreprises et les clusters. Contact FIT Johan Malin [email protected] 6.3 Formation Formation technique ERAI FRANCE 1. Objectifs Cet outil a été créé pour répondre aux besoins des entreprises en termes de compréhension des procédures de marchés publics et des aspects techniques de la soumission. 2. Description Il s agit d organiser des ateliers animés par des spécialistes externes. Quelques exemples de sujet à aborder : rédiger un CV de spécialiste, garanties bancaires, constitution d un réseau, rencontre de donateurs financiers, processus EuropeAid, etc. Ces ateliers de formation durent 4 heures et regroupent un petit nombre d entreprise (pas plus de 15 participants) avec des études de cas pratiques et des exercices. 3. Résultats En 2008, 57 entreprises ont participé à 4 sessions de formation. 4. Méthodologie Les étapes 1. Trouver un sujet qui corresponde aux besoins et attentes des entreprises 2. Trouver une personne spécialisée et expérimentée pour animer la formation 3. Établir le programme avec le formateur en incluant des exercices pratiques et des études de cas 4. Élaborer un formulaire d inscription détaillé avec les questions suivantes : 4. L expérience de l entreprise dans les marchés publics 5. Son expérience sur le sujet précis de l atelier 6. Toute autre question qui peut aider à mieux cibler l intervention du formateur 5. Promouvoir l atelier par l envoi de courriers, la publication d un communiqué de presse dans les médias, etc. 6. Commencer l atelier par une courte présentation de votre organisme et de ses services concernant les marchés publics 7. Après l atelier, demander une évaluation aux entreprises, à l aide d un questionnaire écrit ou en les appelant. Cela va vous permettre d identifier les besoins des entreprises et de mieux cibler les futurs sujets de formation ou services à proposer 67

68 5. Moyens extérieurs et budget Coûts externes Intervention du spécialiste et préparation de l atelier : entre 800 et 1000 Frais de transport et d hébergement pour l intervenant (hôtel, train, taxi, etc. si nécessaire) Lieu (si vous n en avez pas à disposition gratuitement) Pause café Revenus Coût pour les entreprises : environ 100 par participant Subventions régionales Certains intervenants ne demandent pas de rémunération, il est donc possible de proposer des séminaires gratuits aux entreprises. C est le cas des représentants des institutions internationales (Banque mondiale, etc.) et des acheteurs publics. C est également le cas des employés de banque pour les formations sur les garanties bancaires. Dans ce cas, il s agit plutôt d une réunion d information que d une formation technique mais cela permet d élargir la cible des entreprises. Personnel et temps nécessaires 1 employé Organisation en amont : environ 8 heures au total L atelier dure 4 heures 6. Remarque S il est possible d accepter un plus grand nombre de participants (de 30 à 40 dans notre cas) pour les sessions gratuites, les ateliers techniques payants doivent être limités à personnes pour favoriser la participation lors des exercices et des études de cas. 7. Contact ERAI Alice BAUMELLE [email protected] 8. Cas de réussite commerciale SYLENE / M. Jocelyn Clouet Quels ont été les bénéfices pour votre entreprise? Pour les marchés publics EuropeAid (aide extérieure de l Union européenne), nous avions l habitude de nous reposer sur nos partenaires à l étranger pour prospecter les appels d offres, principalement en Afrique, et nous ne soumettions des offres qu à ces appels précisément. Aujourd hui, notre planification et nos recherches sont plus indépendantes et plus efficaces et nous sommes même proactifs dans de nouveaux pays. En quoi ce service vous a t il été utile? J ai participé à un atelier technique sur EuropeAid organisé par l ERAI avec un très bon intervenant. Cet atelier d une demi journée m a permis de comprendre tout le processus des marchés publics EuropeAid : le cadre politique et l organisme, des informations utiles sur la façon de 68

69 trouver des projets et des appels d offres en amont, comment se préparer grâce aux prévisions et au positionnement et comment soumettre une offre. J étais débutant et ça n a posé aucun problème car tout était très bien détaillé et illustré par des exemples précis. Quelles améliorations pourrait on y apporter? Pour améliorer ce service, je conseillerais d organiser des ateliers sur des pays déterminés avec des intervenants et des spécialistes locaux afin d avoir des informations fiables sur l environnement des marchés publics dans le pays. L expérience et l expertise de l intervenant ne sont pas suffisantes, la pédagogie est également fondamentale. Il serait intéressant de recevoir des propositions de thèmes d atelier en début d année : on pourrait alors indiquer ceux dont nous avons besoin et proposer d autres thématiques Ateliers «Comment gagner un appel d offres» EISC Ltd Royaume Uni 1. Objectifs Ces ateliers ont pour objectif de donner aux entreprises les connaissances précises dont elles ont besoin pour soumettre de meilleures offres aux appels nationaux et européens. 2. Description Ces ateliers de 4 heures sur la façon de gagner des appels d offres abordent les sujets suivants : Les procédures de marchés publics Pourquoi et comment les acheteurs publics achètent Où trouver les opportunités et comment les comprendre Comment remplir un questionnaire de présélection Conseils sur les documents requis Études de cas et exercices Les intervenants qui animent ces ateliers sont : Des membres du personnel interne Un responsable des marchés publics Un consultant/spécialiste externe comme un rédacteur d appels d offres par exemple 3. Résultats Cet outil est en place depuis Il y a une grande demande pour ces ateliers. Ils se remplissent très vite à chaque fois qu on les propose. Le retour des entreprises est toujours très bon, voire excellent. Ces sept dernières années, nous avons organisé environ 20 ateliers par an pour 10 à 15 entreprises. Les ateliers sur la soumission d offres pour les marchés des Jeux Olympiques de 2012 ont été organisés pour un maximum de 50 entreprises. Environ 60 % à 70 % des entreprises participant à ce type d événements, s inscrivent plus tard à notre «service de recherche d appels d offres». 69

70 4. Méthodologie Les étapes 1. Un employé avec des connaissances élémentaires dans le domaine suffit pour organiser ce type d ateliers 2. Créer une base de données de consultants, spécialistes, acheteurs publics qui peuvent intervenir 3. Organiser le séminaire avec une municipalité et son service de développement économique. La municipalité envoie souvent un de ses acheteurs publics pour faire l intervention. Elle peut parfois aussi fournir le lieu et les rafraîchissements. 4. Trouver un intervenant complémentaire comme un rédacteur d appels d offres 5. Promouvoir l atelier. L organisme de développement économique de la municipalité peut vous aider 6. Essayer d adapter l atelier aux participants en donnant des exemples d appels d offres concernant leur activité 7. Après l atelier, envoyer un petit questionnaire d évaluation (environ 10 questions) aux entreprises ayant participé 5. Moyens extérieurs et budget Coûts externes Aucun Revenus Coût pour les entreprises : gratuit Les autorités locales participent généralement en fournissant le lieu et les boissons, parfois financièrement Réseau EEN (Enterprise Europe Network) Personnel et temps nécessaires 2 employés De 2 à 4 heures pour préparer l événement et quelques heures pour la promotion, plusieurs semaines avant l atelier L atelier dure 4 heures 6. Remarque Lors de la promotion de l événement, soyez aussi clair que possible sur le contenu, afin d éviter des déceptions dues à un malentendu Adaptez la présentation aux participants. Pour qu elle soit simple à comprendre, évitez le vocabulaire compliqué, soyez précis Mettez à profit Enterprise Europe Network pour trouver des intervenants et des conseils Vous pouvez aussi organiser des réunions d informations plus générales et plus courtes, avec du personnel interne (expérimenté dans le domaine des marchés publics). Ces réunions durent entre 30 minutes et 1h30 et peuvent rassembler un grand nombre de participants ( entreprises) 7. Contact EISC Toni SARAIVA [email protected] 70

71 8. Cas de réussite commerciale Entretien avec une PME : HERNE CONSULTANTS, M. Philip Poulter Quels ont été les bénéfices pour votre entreprise? Nous avons participé au tout premier atelier organisé par EISC il y a six ans. Depuis, nous avons affiné nos recherches d appels d offres et nous examinons désormais les passations de marchés de façon plus détaillée pour voir qui a obtenu le contrat, à quel prix et jusque quand. Nous avons également modifié notre façon de rédiger nos offres : elles sont plus courtes et plus concises. Nous gagnons désormais 30 % des marchés pour lesquels nous avons fait une offre. En quoi ce service vous a t il été utile? Il nous a permis de nous mettre dans la peau de l acheteur : nous savons ce qu il recherche ; nous ne voyons plus les choses uniquement de notre point de vue. Quelles améliorations pourrait on y apporter? Il faut continuer à nous faire prendre conscience des opportunités et nous montrer les adjudications de marchés sous un jour constructif. 6.4 Accompagnement Accompagnement personnalisé EISC LTD ROYAUME UNI 1. Objectifs Cet outil a pour but d apporter un soutien approfondi et personnalisé aux entreprises dans le domaine des marchés publics. 2. Description Les ateliers collectifs sont en général constructifs pour les PME mais elles ont aussi besoin d une assistance plus personnalisée quand elles soumettent une offre. Nous proposons trois niveaux d accompagnement aux entreprises : L «accompagnement simple» : une conversation téléphonique pour répondre aux questions La «révision de l offre» : nous lisons et vérifions ce que l entreprise a rédigé L «accompagnement complet» : une demi journée passée avec l entreprise : Passage en revue/mise en place de la méthodologie Analyse du marché et des concurrents Analyse des précédentes offres faites par l entreprise 3. Résultats Il existe une demande importante pour ce type de service et un bon retour de la part des entreprises que nous avons aidées. Jusqu à présent, une a gagné un gros contrat, 2 ont terminé 2 e, et 2 ou 3 travaillent toujours sur leur offre. 71

72 Nous faisons un accompagnement complet tous les 2 ou 3 mois, 2 à 3 révisions d offres chaque mois et 4 à 5 accompagnements simples par semaine. 4. Méthodologie Les étapes 1. Avoir des employés ayant des connaissances élémentaires concernant les règles des marchés publics. On peut très bien former des employés déjà en place. 2. Créer une base de données de consultants et spécialistes externes pouvant être sollicités par les entreprises sur des sujets précis (avocats, rédacteurs d appels d offres, etc.) 3. Promouvoir cet outil lors des différents événements que vous organisez 5. Moyens extérieurs et budget Coûts externes Aucun Revenus Coût pour les entreprises Accompagnement complet : environ 300 par entreprise Révision d offre et accompagnement simple : gratuits Budget Enterprise Europe Network Personnel et temps nécessaires 2 employés habitués à travailler dans le domaine des marchés publics en général Accompagnement simple : 20 à 30 minutes au téléphone Révision d offre : de 30 minutes à 1heure Accompagnement complet : 2 jours de préparation + une demi journée avec l entreprise 6. Remarque Pour les organismes possédant déjà un outil de recherche d appels d offres ou proposant des ateliers/séminaires collectifs, ce service d accompagnement est une offre complémentaire intéressante Pour les organismes qui ne possèdent pas de service dédié aux marchés publics, mieux vaut ne pas commencer par ce type de service Ne soyez pas effrayés par ce service d accompagnement. En général, les entreprises qui commencent juste à soumettre des offres ne posent pas de questions difficiles Mettez à profit le réseau Enterprise Europe Network pour trouver des spécialistes et des conseils 7. Contact EISC M. Toni SARAIVA [email protected] 72

73 8. Cas de réussite commerciale Entretien avec une PME : NURSE CARE UNIFORM / M. Sean Elmes Quels ont été les bénéfices pour votre entreprise? Nous avons décidé d embaucher un rédacteur d appels d offres professionnel plutôt que de tout faire nous mêmes. Nous passons également moins de temps à soumettre des offres pour des marchés que nous n aurons pas. À présent, nous appelons l acheteur avant de faire une offre pour vérifier que cela peut correspondre. Ils nous connaissent bien maintenant et nous appellent pour nous faire part des opportunités! Grâce à notre rédacteur d appels d offres, nous avons gagné un contrat cadre de 2 millions de livres sur quatre ans. En quoi ce service vous a t il été utile? Il nous a ouvert les yeux sur l importance de la prise de contact avec les personnes concernées, et de répondre correctement à l appel d offres. Quelles améliorations pourrait on y apporter? Plus d informations et un enseignement sur les enchères en ligne. 6.5 Assistance à l international Missions commerciales FLANDERS INVESTMENT & TRADE BELGIQUE 1. Objectif Cet outil vise en premier lieu à abaisser les barrières pour établir des contacts directs avec les décideurs des organisations internationales ou des gouvernements étrangers. 2. Description 2 types de missions sont organisés : Missions au siège des organisations internationales (Nations Unies, Banque mondiale, CERN, Agence spatiale européenne, ITER...) Contacts B2B avec des acheteurs et des spécialistes de secteurs Présentation et/ou visite de site Missions dans les pays en développement Séminaires avec le gouvernement local et les acheteurs publics Visite des bureaux locaux d organisations internationales Rencontres B2B avec des entreprises locales Ces missions sont souvent organisées comme suivi d un précédent séminaire. 1 mission tous les 5 ans est organisée au siège des Nations Unies et une fois tous les 2 ans, les représentants des Nations Unies sont invités à Bruxelles. 1 mission a lieu chaque année dans un pays en développement. Les missions commerciales de FIT peuvent être organisées en coopération avec d autres organisations pour une mission commerciale plurinationale. 73

74 3. Résultats Les entreprises apprécient énormément ces missions en raison de leur valeur ajoutée élevée. Il y a une très forte participation : environ 50 entreprises pour les missions aux Nations Unies et environ 30 à 40 entreprises pour les visites de pays en développement. 4. Méthodologie Les étapes 1. Identifier un pays qui présente de bonnes opportunités en étudiant les projets de développement et les secteurs qui peuvent intéresser les entreprises 2. Contacter votre ambassade locale puis l ambassade étrangère dans votre pays 3. Établir le budget et calculer le prix de la mission 4. Créer une base de données d entreprises 5. Préparer la logistique 6. Promouvoir la mission (courriels, communiqués de presse, séminaires, etc.) 7. Organiser une réunion d information gratuite sur le pays et ses opportunités commerciales pour attirer les entreprises 8. Identifier le profil exact et les besoins des entreprises inscrites 9. Prospecter les entreprises, les organisations et les institutions locales afin de mettre en place le programme de la mission 10. Envoyer le programme aux entreprises afin d être sûr qu il corresponde à leurs demandes 5. Moyens extérieurs et budget Coûts externes Frais de logistique (billet d avion, hébergement, repas, lieu d accueil, guide local, etc.) pour le personnel du siège accompagnant la mission Revenus Coût pour les entreprises : le tarif demandé aux participants couvre 60 % du total des coûts d organisation, entre 150 et 400 Le coût du travail est couvert par le budget annuel du gouvernement Flamand pour la gestion opérationnelle de notre agence. Personnel et temps nécessaires 1 employé du siège + 1 employé du bureau local, s il en existe Environ 70 % du temps pendant 6 mois 6. Remarque Ce type de mission facilite des contacts qui seraient très difficiles à établir individuellement. Cela permet également de créer un esprit de consortium parmi les participants. 7. Contact FIT Johan Malin [email protected] 74

75 Missions commerciales ERAI FRANCE 1. Objectifs Cet outil permet aux entreprises de prospecter plus facilement les opportunités commerciales à l étranger et d influencer directement les décideurs étrangers. 2. Description Il s agit d organiser des rencontres collectives et individuelles avec les acteurs locaux des marchés publics dans un pays étranger : Bureaux locaux d institutions financières et d organisations internationales (Banque mondiale, Banque africaine de développement, Nations Unies, etc.) Organismes locaux gérant les marchés publics (ministères, agences publiques, etc.) Entreprises locales en vue de partenariats 3. Résultats 2 missions sont organisées chaque année, en collaboration avec les bureaux de l ERAI à l étranger. Ce service est proposé depuis Jusqu à présent : 5 entreprises envoyées au Burkina Faso en 2009 : 2 des entreprises étaient innovantes, c était donc une bonne opportunité de promouvoir leurs produits Missions prévues en 2010 : en Tunisie dans le secteur de la santé et au Vietnam dans les secteurs de l environnement et de l urbanisme 4. Méthodologie Les étapes Au siège : 1. Identifier un pays présentant de bonnes opportunités 2. Contacter le bureau local ou un partenaire pour mettre la mission en place 3. Étudier les projets de développement du pays et les secteurs en développement afin de mieux cibler les entreprises susceptibles d être intéressées 4. Rédiger un document de promotion 5. Établir le budget et calculer le prix de la mission (logistique + service ERAI) 6. Créer une base de données d entreprises 7. Promouvoir la mission (courriels, communiqués de presse, etc.) 8. Organiser une réunion d information gratuite sur le pays et ses opportunités commerciales pour attirer les entreprises 9. Identifier le profil exact et les besoins des entreprises inscrites Pour le bureau local dans le pays de destination : 1. Prospecter les entreprises, les organisations et les institutions locales pour établir le programme de la mission 2. Envoyer le programme aux entreprises pour vérifier qu il correspond à leurs attentes 3. Organiser la logistique dans le pays de destination 75

76 5. Moyens extérieurs et budget Coûts externes Principalement des coûts de logistique (billet d avion, hébergement, repas, lieu d accueil, guide local ). L ERAI avance les frais puis les facture aux entreprises participantes. En général, 1 employé du siège accompagne la mission. Les frais de logistique le concernant doivent donc être pris en charge par l ERAI. Revenus Coût pour les entreprises : ça dépend de la mission Par exemple, pour la mission au Burkina Faso, le prix était de 2000 (pour la ville de Ouagadougou uniquement) et de 3000 (pour Ouagadougou et Bobo Dioulasso). Ce prix comprenait l hébergement, les repas, le transport sur place et le programme de rencontre. Les entreprises ont dû payer elles mêmes leur billet d avion. En général, des subventions de la région Rhône Alpes sont disponibles pour un petit nombre de PME (entre 30 % et 40 % des frais de logistique, hébergement, repas, transport sur place et billet d avion) Personnel et temps nécessaires 1 employé du siège + 1 employé du bureau local de l ERAI à l étranger Pour l employé du siège : 5 mois de préparation (20 % à 30 % de son temps) Pour l employé local : environ 3 mois de préparation (40 % à 50 % de son temps) 6. Remarque Cet outil permet une prospection et un lobbying ciblés dans un domaine, pour un coût bien moindre qu une mission individuelle. Les missions collectives aident à créer un esprit de consortium parmi les participants. Po les organismes qui organisent déjà des missions commerciales à l étranger, cet outil est facile à mettre en place. 7. Contact ERAI Alice BAUMELLE [email protected] 76

77 6.4 Conclusion Les PME, par une implication accrue dans les marchés publics, ont le pouvoir de stimuler la concurrence dans ce domaine et par ce biais, de permettre aux pouvoirs adjudicateurs de trouver des solutions présentant un meilleur rapport coût avantages. De plus, grâce à des pratiques plus compétitives et plus transparentes dans le domaine des marchés publics, elles verront leur croissance et leur potentiel d innovation se développer, avec un impact forcément positif pour toute l économie européenne. Les politiques européennes concernant les marchés publics doivent être vues comme une incitation à la compétitivité pour les PME et non comme une contrainte. Ces trois dernières années, la Commission européenne et d autres pouvoirs publics en Europe ont lancé des initiatives visant à stimuler les marchés publics de produits innovants ainsi que les marchés publics innovants en eux mêmes. Il s agit des marchés publics écologiques, de la passation en ligne de marchés publics, de l intégration de considérations sociales, du dialogue technique, des méthodes d engagement d achat à terme, ainsi que des achats publics avant commercialisation et des marchés publics tournés vers la recherche. Les défis auxquels la société européenne est confrontée actuellement, tels que le changement climatique, l efficacité énergétique, le vieillissement de la population, la pression grandissante sur les dépenses publiques ou la demande croissante pour de meilleurs services publics, représentent des opportunités en termes de marché. Les pouvoirs publics ont les moyens d inciter l économie à les explorer, et les PME y trouveront de nouvelles niches de développement. Les Organismes d aide aux entreprises, au niveau local ou régional, doivent : Continuer leurs actions en faveur des PME afin de compenser le manque de capacités techniques pour participer aux procédures de passation de marchés publics Renforcer leur effort de communication afin de montrer aux PME le potentiel que représentent les marchés publics Mettre en place plus de formations pour les nouveaux arrivants sur les marchés publics. Les initiatives comme celle du groupe de travail de l EEN sur les marchés publics doivent se généraliser. Tirer partie des réseaux et partager leur savoir avec les acheteurs publics. Ces derniers ont besoin de mieux connaître ce qui est disponible sur le marché. Les partenaires du projet EuroPROC pensent qu une intervention publique est nécessaire car le marché est «défaillant» sur ce point. D une part, la demande n arrive pas à encourager le marché à répondre à ses besoins : elle n envoie pas les bons signaux. D autre part, l offre n est pas suffisamment connue. C est là que les marchés publics ont un rôle à jouer. Les partenaires d EuroPROC souhaitent travailler avec les acheteurs publics afin d apporter de meilleurs services publics, de nouvelles solutions pour les entreprises publiques et les pouvoirs publics, et un soutien à l innovation pour les entreprises. Ils souhaitent également organiser des réseaux entre les PME qui partagent les mêmes objectifs à travers l Europe pour finalement faciliter la création de consortiums de «masse critique» prêts à participer aux marchés publics transnationaux. EuroPROC encourage la coopération et l ouverture de dialogues gagnant gagnant : 77

78 Entre les organismes d aide aux entreprises et les PME afin de développer de nouveaux outils qui aident réellement les PME pour les appels d offres transnationaux et étrangers Entre les organismes d aide aux entreprises et les services de la Commission pour comparer les nombreuses initiatives locales concernant les marchés publics innovants (passation de marchés en ligne, marchés publics écologiques, marchés publics en faveur de la santé, etc.) Avec les acheteurs publics puisque la solution ne réside pas dans des changements législatifs mais plutôt dans le changement de la culture de passation de marchés des pouvoirs publics. Durant les mois à venir, le projet EuroPROC va se concentrer sur ces thèmes et faire de ses partenaires des facilitateurs des marchés publics, des formateurs fiables sur les outils disponibles et la législation, et des chefs de file dans l assistance aux entreprises souhaitant participer aux marchés publics. 78