MFQ Midi-Pyr Manager durablement la performance par la qualité 19 avril 2011

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1 MFQ Midi-Pyr Pyrénées Manager durablement la performance par la qualité 19 avril 2011 Présent senté par Denis VILLEVALOIS APOGÉE Partenaires Résidence l Aventin - 28 allées Charles de Fitte TOULOUSE Tél : Mob : d.villevalois@apogee-partenaires.fr Que dit ISO 9001? 2 Fait-on référence à la performance financière et à la pérennité de l organisme en question? Fait-on référence à la rentabilité de la relation établie? Mets-on en garde contre d éventuelles difficultés si la relation venait à ne pas être rentable? 1

2 Que dit ISO 9000 : 2005? 3 Le succès peut résulter de la mise en œuvre et de l'entretien d'un système de management conçu pour une amélioration continue des performances tout en répondant aux besoins de toutes les parties intéressées. Parmi les 8 principes : e) Management par approche système : Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à l'efficacité et à l'efficience de l'organisme à atteindre ses objectifs. f) Amélioration continue : Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un organisme soit un objectif permanent de l'organisme. h) Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs : Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur. On définit également le terme d efficience Il faut quand même lire entre les lignes pour identifier la nécessité de la performance (notamment financière) Or, les dirigeants ne sont souvent intéressés que par cela!! Que disait l ISO l 9004 : 2000? (1/6) 4 Les références à la performance financière sont plus évidents sans d ailleurs justifier la nécessité de «gagner de l argent» C est comme si tout était écrit «politiquement correct» 2

3 Que disait l ISO l 9004 : 2000? (2/6) 5 Parmi les éléments d entrée de la revue de direction : Que disait l ISO l 9004 : 2000? (3/6) 6 Enfin, on y arrive un peu! 3

4 Que disait l ISO l 9004 : 2000? (4/6) 7 Là aussi, un peu de performance ainsi qu une référence cachée à la démarche «Lean» Que disait l ISO l 9004 : 2000? (5/6) 8 4

5 Que disait l ISO l 9004 : 2000? (6/6) 9 Que dit la nouvelle ISO 9004? (1/3) 10 La présente Norme internationale fournit des lignes directrices permettant à un organisme de réaliser des performances durables dans un environnement complexe, exigeant et en perpétuelle évolution, au moyen d'une approche de management par la qualité Un organisme réalise des performances durables lorsqu'il est capable de satisfaire les besoins et attentes de ses clients et des autres parties intéressées, sur le long terme et de manière équilibrée La présente Norme internationale fournit une perspective sur le management par la qualité plus large que celle de l'iso Elle traite des besoins et attentes de toutes les parties intéressées pertinentes et fournit des lignes directrices pour l'amélioration continue et systématique des performances globales de l'organisme 5

6 Que dit la nouvelle ISO 9004? (2/3) Ressources financières Il convient que la direction détermine les besoins financiers de l'organisme et établisse les ressources financières nécessaires pour ses opérations actuelles et futures. Les ressources financières peuvent prendre de nombreuses formes telles que liquidités, garanties, emprunts et autres instruments financiers. Il convient que l'organisme établisse et entretienne des processus de surveillance, de contrôle et de reporting de l'affectation et de l'utilisation efficaces des ressources financières en rapport avec les objectifs de l'organisme. Le reporting sur ces questions peut également fournir un moyen de déterminer les activités inefficaces ou non efficientes et de déclencher des actions d'amélioration appropriées. Dans les revues de direction, il convient d'utiliser les rapports financiers liés aux performances du système de management et à la conformité du produit. Améliorer l'efficacité et l'efficience du système de management peut influer positivement et de diverses manières sur les résultats financiers de l'organisme, par exemple : en interne, par la réduction des défaillances de processus et de produit et l'élimination de la perte de matériaux ou de temps, et en externe, par la réduction des défaillances de produit, des coûts de compensation des garanties, des responsabilités du fait du produit et autres risques de responsabilité, des coûts liés à la perte de clients et de marchés. Que dit la nouvelle ISO 9004? (3/3) Indicateurs de performance clés Il convient que les facteurs relevant de la maîtrise de l'organisme et critiques pour ses performances durables fassent l'objet d'une mesure de performance et soient identifiés comme des indicateurs de performance clés (KPI) Lors de la sélection des KPI, il convient que l'organisme s'assure qu'ils fournissent des informations mesurables, précises et fiables pouvant être utilisées pour mettre en œuvre des mesures correctives lorsque les performances ne sont pas conformes aux objectifs ou pour améliorer l'efficacité et l'efficience des processus. Il convient que ces informations tiennent compte : de la rentabilité et des performances financières, et D une certaine façon, la nouvelle ISO 9004 évoque de nouveaux concepts (contrôle de gestion, KPI) mais elle est plus conceptuelle et moins «détaillée» que l ancienne 6

7 D autres supports possibles (1/5) 13 Le document X (10/1986) : Gestion de la qualité Guide d évaluation des coûts résultant de la non-qualité Coûts des anomalies internes Coûts des anomalies externes Coût de détection /évaluation (contrôle) Coûts de prévention Intéressant mais les informations ne sont pas faciles à obtenir dans la durée Quelques ratios qui ramènent un peu aux Soldes Intermédiaires de Gestion de la comptabilité (PCG 82) D autres supports possibles (2/5) 14 Le document FD X (06/1999) : Management de la qualité : Défauts de contribution 20 défauts classés suivant plusieurs rubriques : 6 défauts dans la création de valeur ajoutée par perte de chiffre d affaires potentiel 3 défauts avec perte d activité (et incidence sur l emploi) 3 défaut sans perte d activité 3 défauts dans la création de valeur ajoutée par consommation excessive en provenance de tiers 11 défauts dans l utilisation de la valeur ajoutée Non-qualité du travail Dysfonctionnements des processus Non-qualité du produit Autres effets : - pollution - absentéisme - etc. Défauts de contribution 7

8 Répartition des défauts de contribution (1/2) 15 Défauts dans la création de valeur ajoutée par perte de chiffre d affaires potentiel Avec perte d activité (et incidence sur l emploi) 1 Clients insatisfaits passés à la concurrence 2 Présence insuffisante sur le marché 3 Délais de lancement de produits nouveaux non tenus Sans perte d activité 4 Produits déclassés 5 Conditions de vente mal maîtrisées 6 Exigences spécifiques non facturées pour raisons commerciales Défauts dans la création de valeur ajoutée par consommation excessive en provenance de tiers 7 Pertes liées aux achats 8 Pertes de matière, d énergie ou d information 9 Recours à la sous-traitance exceptionnelle Répartition des défauts de contribution (2/2) 16 Défauts dans l utilisation de la valeur ajoutée 10 Traitement des produits défectueux 11 Traitement des réclamations et des retours clientèle 12 Mauvaise organisation de la communication 13 Pertes de temps liés aux dysfonctionnements du matériel 14 Dégradations du matériel et des installations 15 Pollution 16 Logistique mal établie 17 Absentéisme 18 Accidents du travail 19 Investissements sous utilisés 20 Excès de charges financières 8

9 D autres supports possibles (3/5) 17 L ISO (07/2006) : Quality Management Guidelines for realizing financial and economic benefits Il est basé sur les 8 principes de management qualité et sur le PDCA Il propose une série de méthodes et d outils pour chaque principe à chaque phase du PDCA en les classant par thème Exemple sur la phase «Plan» de l orientation client : évaluation du marché avec : L analyse des retours clients L utilisation d une CRM L analyse et la surveillance des marchés La planification stratégique La réalisation d un SWOT D autres supports possibles (4/5) 18 L ISO (07/2006) : Quality Management Guidelines for realizing financial and economic benefits (suite) En annexes A, il propose l emploi d une grille de maturité à 5 niveaux s adressant à 2 profils (débutant et confirmé) avec des séries de questions En annexe B, il regroupe une liste explicative des différents outils et méthodes énoncés dans le corps du document Il propose une notation en radar pour faciliter la prise de décision de la Direction Parmi les méthodes et outils : ABC, ABM, BSC, TOC, BCM, Cost avoidance, l analyse coûtbénéfice, chemin critique, Customer focus groups, CRM, plans d expérience, Economic Value Added, FMEA, Lean, Life Cycle Costing, MBO, On-the-Job Training, Pareto, Payback Period Analysis, PDCA, AC et AP, QFD, ROI, Risk Analysis, SPC, etc. Cette approche est intéressante mais elle ne s adresse qu aux organismes déjà dotés d une certaine «culture» 9

10 D autres supports possibles (5/5) 19 Que dit l EFQM? Elle propose de mettre en œuvre des «bonnes pratiques» de management des ressources financières (partie «facteurs») L organisme doit en obtenir une amélioration des résultats opérationnels (financiers et non-financiers) L approche est intéressante au sens ou l organisme «mature» peut être «déterministe» de ses résultats à venir Connaissez-vous d autres approches possibles pour manager durablement la performance? Et pour finir un petit problème de comptabilité 20 Produit 1 Produit 2 Données Façon usuelle de compter Prix de vente Coût matière Temps de prod. Ex de calcul de coût de revient Taux horaire Coût de revient Marge Marge/prix de vente h 2 h Matière + (temps x taux horaire) 20 /h 20 /h 40 + (2x20) = (2x20) = = = % 20 % Autre façon Valeur créée Valeur créée/heure = / 2 = 30 /h = / 2 = 40 /h Merci pour votre attention 10