AU BUREAU COMME CHEZ SOI : QUE CHANGE LE TÉLÉTRAVAIL?

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1 AU BUREAU COMME CHEZ SOI : QUE CHANGE LE TÉLÉTRAVAIL? Organisateur SYNDICAT NATIONAL DES DIRECTEURS GÉNÉRAUX DES COLLECTIVITÉS TERRITORIALES (SNDGCT) Animateur Françoise CLECH DEL TEDESCO, Directeur administratif et financier, Service départemental d incendie et de secours (SDIS) de la Haute-Garonne Introduction : les aspects managériaux du travail à distance Alex LEPRIOL Consultant, Cabinet Décision Publique Le travail à distance peut prendre plusieurs formes : travail à domicile, sur un site distant, travail nomade ou itinérant. En cela, il a pour avantage d ouvrir des possibilités nouvelles, en termes d organisation du travail et de gestion du personnel. Cependant quelques points de vigilance doivent être observés car l introduction du travail distant dans le management des structures publiques ne va pas de soi. Points de vigilance préalables Tout d abord, l introduction du travail distant modifie les frontières de l organisation. En effet, bien que l agent en télétravail soit éloigné du cœur géographique de l activité, la relation qu il entretient avec son manager reste une relation de travail au sein de l organisation. Cette flexibilité des frontières est d ailleurs grandement favorisée par le développement des nouvelles technologies, lesquelles entraînent en outre des fractures générationnelles. Tenant compte de ces réalités, le manager se doit donc de changer de vision, et de passer d une conception unidirectionnelle de l organisation du travail fondée sur la possibilité de superviser en direct l ensemble des membres de son équipe à une conception plus dynamique : celle de l animation d une communauté d acteurs. Cinq risques majeurs liés au travail distant Outre ces points de vigilance, il faut tenir compte des risques spécifiques propres au travail distant. En effet, selon un rapport publié par le Centre d Analyse Stratégique (CAS) 1, cinq risques majeurs sont identifiés quant aux impacts des TIC sur les conditions de travail, impacts qu il convient de questionner au regard du travail distant : - une augmentation des rythmes et de l intensité au travail 1 Il s agit du rapport intitulé «L impact des TIC sur les conditions de travail», publié en février 2012 (pour en savoir plus : Page 1 sur 6

2 - une surcharge informationnelle. En effet, entre 15 % et 35 % du temps de travail des «télétravailleurs du savoir» est consacré à la recherche d informations - un renforcement du contrôle de l activité et une réduction de l autonomie des agents - un affaiblissement des relations interprofessionnelles et du collectif de travail - un brouillage des frontières spatio-temporelles entre travail et hors-travail. Comment faire coexister les espaces du management avec le travail distant? A la lumière de cette analyse, l intégration du travail distant dans les organisations publiques semble loin d être une chose aisée. Néanmoins, il est possible d agir sur certains éléments, en repensant, dans le cadre du travail distant, les trois espaces de management suivants : - l espace de confidence, de la relation un-à-un avec l agent - l espace de mise à disposition des règles de fonctionnement - l espace de socialisation. Ainsi, si le développement des outils numériques assure la continuité du premier espace, il est cependant nécessaire de formaliser des temps de rencontre et d échanges individuels réguliers entre le manager et l agent. En outre, des espaces et des temps d échanges à distance spécifiques doivent être mis en place, afin de garantir à l agent un accès de qualité au deuxième espace. Enfin, pour assurer son maintien dans le troisième espace, et lui permettre de continuer à se situer dans l organisation générale, il est nécessaire de formaliser au maximum l organisation informelle existante au moyen, par exemple, du déploiement d un management par projets favorisant la transversalité des approches. L importance de la confiance a priori Au-delà de ces adaptations nécessaires, il faut tenir compte d un élément fondamental, sans lequel toute tentative de travail distant est vouée à l échec : l importance de la confiance a priori. En effet, le manager ne doit pas attendre que l agent lui ait fourni les preuves de ses capacités et de sa fiabilité pour lui accorder sa confiance, car la relation de travail s en trouverait alors fortement perturbée 2. L expérience du télétravail : l exemple de Quimper Béatrice MERAND Directrice générale des services, Ville de Quimper et Quimper communauté Pourquoi mettre en œuvre une démarche de télétravail? L ouverture de la possibilité du télétravail aux agents de la Ville de Quimper et de la communauté d agglomération s est faite selon un axe double : la problématique environnementale, et la gestion des déplacements dans le département. D ores et déjà inscrite dans l Agenda 21 de 2008, elle s est également trouvée intégrée dans le Plan Climat-Énergie Territorial (PCET) des deux collectivités. La problématique des déplacements est en effet un enjeu primordial pour le territoire breton, car ce dernier présente un fort éparpillement des bassins d emploi et l habitat y est très diffus. Forte de ce constat, la Ville et l agglomération de Quimper ont donc mené une enquête auprès de ses agents, afin de connaître leur niveau de proximité vis-à-vis de 2 Comme le montre Jean-Michel QUEGUINER, de l association Bretagne Ateliers à partir d une métaphore qui établit un parallèle entre les managers et les entraîneurs d équipes cyclistes participant au Tour de France un bon manager se reconnaît à sa capacité à clarifier dès le départ les orientations de travail, à garantir un confort relationnel au sein des équipes, et à bien identifier les efforts produits pour manifester de la reconnaissance et réaffirmer sa confiance (voir l intervention de Jean-Michel QUEGUINER «Comment atteindre une performance collective?» au Club management 2010 : ) Page 2 sur 6

3 leur lieu de travail. Or cette enquête a révélé qu ils étaient nombreux à habiter à plus de 20 km de ce dernier (près de 300). Dès lors, et afin d améliorer les conditions de travail des agents concernés, la collectivité a entamé une réflexion, en partenariat avec d autres collectivités bretonnes, autour du télétravail et des outils de travail à distance, notamment informatiques. En outre, cette réflexion s est accompagnée d une prise en compte des enjeux écologiques liés aux déplacements. Calendrier de l expérimentation L expérimentation du télétravail de la collectivité a démarré début 2012, par un travail de cartographie visant à situer l ensemble des agents sur le territoire. S en est suivi un travail de sensibilisation, mené auprès des agents pour les informer sur le télétravail, ses droits et ses obligations. Puis s est entamé un dialogue très riche avec les partenaires sociaux, qui a permis de préciser les critères d organisation du télétravail. Ainsi, la distance minimale pour justifier une démarche de télétravail a été fixée à 20 km, et une durée maximale de deux jours d absence physique par semaine a été décidée. En outre, de longs échanges s engagent avec les managers, pour décider de leur mode d organisation. Enfin, une Charte du télétravail a été rédigée, ainsi qu un contrat d engagement spécifique, réversible à tout moment par l agent ou par son encadrant. Il est essentiel, en effet, qu un cadre réglementaire rigoureux soit posé dès le départ 3. Les volontaires pour la première expérience qui devrait avoir lieu début 2013 se sont manifestés. Ils sont au nombre de 29, et feront l objet d une sélection prochainement. Modalités de mise en œuvre et de suivi L idée d entreprendre une démarche de télétravail n est pas venue d en haut, mais des agents eux-mêmes. En effet, la rapidité avec laquelle ces derniers ont répondu à l enquête de juin 2012 a montré l intérêt qu ils portaient à cette question. Ainsi, 250 personnes ont répondu dès les premiers jours. Face à cet engouement, en dépit de quelques réserves, l encadrement s est de son côté montré curieux à l égard de cette démarche, et a accepté que l on envisage de la mettre en œuvre. Pour ce faire, il a tout d abord fallu déterminer quels emplois devaient y être intégrés. Cela a abouti à la décision d ouvrir la démarche à tout type de poste, hormis certains métiers exclus de fait jardiniers, cuisiniers, personnel des écoles et des crèches, etc. Par conséquent, sur postes permanents, 494 se trouvent potentiellement concernés par le télétravail. Par la suite, les modalités de mise en œuvre de ce dernier seront élucidées au cas par cas changement ou non des modes d organisation, des outils, etc. Enfin, des temps d évaluation réguliers sont prévus tout au long de la phase d expérimentation, dont découlera une quantification précise des temps des missions, ainsi qu une évolution générale des outils de management dédiés à ce système. Ainsi, un outil de sécurisation des données professionnelles sera prochainement mis en œuvre par la Direction des Systèmes d Information (DSI) de la collectivité. Le coût de la démarche L installation à domicile du travail peut parfois générer un coût supplémentaire pour les agents, dont il est important de tenir compte. Cependant, ce coût doit être relativisé : l équipement informatique de base est assez largement répandu, et le télétravail peut aussi générer des économies de transport. En outre, rappelons que le télétravail est une démarche basée sur le volontariat, qui ne tient donc nullement à une volonté de la collectivité d économiser des surfaces de bureau. En revanche, il est nécessaire d œuvrer 3 Ainsi, la charte mentionne la nécessité de fixer des horaires de disponibilité pour bien respecter les règles de non violation de la vie privée, et indique que l agent doit impérativement disposer d un espace de travail au sein de son domicile, et posséder une connexion à haut débit. Page 3 sur 6

4 en tant que collectivité à la couverture numérique du territoire avec l accès au très haut débit pour tous. Les modes de développement du télétravail dans le Cantal Pascal RIGAULT Directeur général adjoint, conseil général du Cantal Origines et principes de la démarche Le conseil général du Cantal a pour originalité de disposer de plusieurs télé -centres, susceptibles d accueillir des entreprises ou des télétravailleurs indépendants. En sus de ce dispositif, il a été décidé de proposer le télétravail aux agents du conseil général intéressés par cette démarche, et de leur offrir un accompagnement spécifique appuyé des procédures nouvelles. Cette initiative s est appuyée sur un double principe de volontariat : - volontariat de l agent - volontariat de ses responsables et de leurs services. En effet, sans une volonté ferme de part et d autre de la hiérarchie, aucune démarche de télétravail ne peut être envisagée. Détails de la phase d expérimentation Sur cette base théorique, une phase d expérimentation s est progressivement mise en œuvre, avec 12, puis 18, puis 32 agents participants. Elle s appuie sur la carte des lieux d accueil existants dans le Cantal, qui présente les trois possibilités suivantes : - les télé-centres, ou espaces de co-working - les 70 implantations territoriales du conseil général, dans lesquelles n importe quel agent du conseil général peut travailler - le télétravail à domicile. En outre, elle comporte un certain nombre de droits et d obligations pour les salariés (horaires de travail, répondre au téléphone, etc) qui sont définis dans la Charte du télétravail qui a été élaborée en concertation avec les représentants du personnel. Modalités de mise en œuvre et de suivi Des problèmes se sont présentés, toutefois, au niveau du choix des postes concernés par la démarche du télétravail. En effet, parmi les agents du conseil général figurent notamment 500 agents à fonction sociale ou administrative, dont 200 assistantes familiales. Or si «agent administratif» semble une fonction très adaptée au télétravail, les fonctions sociales posent des questions spécifiques, car elles sont déjà effectuées par des travailleurs nomades, ce qui accroît le risque de perte de contact entre le télétravailleur et son manager. Par ailleurs, des critères de sélection ont été posés, dont la nécessité de ne pas disposer d un télé-centre proche de son domicile pour pouvoir engager une démarche de télétravail, l obligation d habiter au moins à 20 km de son lieu de travail, et, plus largement, la nécessité de faire preuve d autonomie et de rigueur. En outre, la phase d expérimentation comportait l obligation d une rencontre trimestrielle de l agent avec une psychologue du travail. Page 4 sur 6

5 Comment évaluer cette démarche? Après chaque expérience de télétravail, une analyse serrée des motivations et des retours d expériences des agents a été conduite 4. En outre, un bilan annuel de la démarche générale est prévu portant, par exemple, sur les gains des agents en qualité ou en niveau de vie favorisés ou non par le télétravail. Quels outils informatiques employer? Quant aux outils employés pour servir la démarche, il s agit notamment d outils de dématérialisation du courrier (ELISE) et de la chaine comptable (pièces justificatives incluses), de plateformes Internet spécifiques, ou de logiciels métiers. Ce travail est toujours en cours de développement avec l objectif de déploiement dès 2013 d une Gestion Électronique des Documents (GED). En outre, il est également envisagé de développer les pratiques du e-learning, car celles-ci étendent le télétravail au domaine de la formation et s avèrent en cela bénéfiques tant pour la réduction des déplacements qu elles induisent que pour l effort écologique qu elles représentent. Le coût de la démarche Enfin, la question du financement de la démarche a été incluse dans l Agenda 21 du Cantal. Elle comprend notamment l obligation pour la collectivité de fournir une connexion haut débit aux agents en télétravail, via un abonnement spécifique. A horizon 2014, le PCET permettra d apporter des éléments chiffrés d évaluation de cette démarche globale. 4 Les premiers résultats de ces analyses font ressortir l importance de la politique de démat érialisation du courrier portée par le conseil général dans le bon déroulement des expériences de télétravail Page 5 sur 6

6 SIGLES CAS : Centre d Analyse Stratégique CNFPT : Centre National de la Fonction Publique Territoriale DSI : Direction des Systèmes d Information ETS : Entretiens Territoriaux de Strasbourg GED : Gestion Électronique des Documents PCET : Plan Climat Énergie Territorial SDIS : Service Départemental d Incendie et de Secours SNDGCT : Syndicat National des Directeurs Généraux des Collectivités Territoriales Les propos énoncés dans ce document n engagent que la responsabilité de la personne citée. Compte-rendu des Entretiens territoriaux de Strasbourg 5 et 6 décembre 2012 CNFPT INET 2012 Réalisation : Page 6 sur 6