Présentation des projets du Master «Projet, Innovation, Conception»

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1 Présentation des projets du Master «Projet, Innovation, Conception» 1 et 2 juillet 2013 Depuis plus d une décennie, on assiste à un profond renouvellement des théories et des pratiques dans le domaine du management de l innovation. Au niveau stratégique, le renouvellement accéléré des produits et des services devient une priorité dans les jeux concurrentiels de la plupart des secteurs. De nouveaux modèles d organisation projet se sont largement diffusés pour intégrer plus étroitement les différents apports nécessaires à la réussite du processus innovateur, en particulier l exploration des besoins potentiels du marché et la mise au point des technologies. De nouvelles démarches d exploration des innovations de rupture se mettent en place, qui renouvellent profondément les approches traditionnelles de la créativité. Des méthodologies de développement en ingénierie concourante ont été formalisées et instrumentées pour raccourcir les cycles et maîtriser les risques. Des coopérations interentreprises en conception se multiplient, qui obligent à redéfinir les cadres de l échange économique traditionnel Le cursus PIC a pour objet de préparer les étudiants à ces situations de conception de produits ou services innovants, d analyser, expérimenter et contribuer à développer ces nouvelles démarches. Il est ouvert aux étudiants de cycles d ingénieurs et d enseignement supérieur en gestion qui, chacun dans leur domaine, seront amenés à jouer un rôle clé dans la définition et la mise en œuvre des stratégies d innovation. Créé en 2001 par l Ecole polytechnique c est aujourd hui un des parcours du Master de Recherche de l Ecole Polytechnique, cohabilité avec HEC et l Ecole des Mines ParisTech, et monté en partenariat avec Telecom ParisTech et le master MTI de l Université Paris Dauphine et l INSTN. La pédagogie associe trois composantes : Des séminaires et ateliers apportent une compréhension des fondements théoriques de ces démarches. Des pédagogies actives (jeux d entreprise, cas, simulation de projet, atelier de conception et de design) constituent une première expérimentation collective des concepts présentés. Des conférences et visites d entreprises, en France et à l étranger, qui illustrent la mobilisation de ces méthodes dans des contextes variés. Le Projet de Master est réalisé en entreprise sur une durée de 17 mois pour les élèves inscrits en M1 et 12 mois pour ceux qui rejoignent le cycle en M2. Il est le support pédagogique principal de la formation. Il confronte les étudiants à la mise en œuvre réelle d un processus d innovation en entreprise. Un tutorat régulier est assuré par les enseignants ayant eux-mêmes une forte expérience de recherche-intervention en entreprise sur ce domaine. Le projet permet ainsi d assimiler les notions acquises, de mesurer la portée et les problèmes de leur mise en œuvre en situation réelle. C. Midler, professeur responsable du Master PIC Equipe pédagogique : R. Beaume, F. Charue-Duboc, S. Jouini (HEC), S. Lenfle, R. Maniak (Telecom ParisTech), C. Midler, T. Paris (HEC). Plusieurs enseignements sont réalisés en partenariat avec le master MTI INSTN Paris Dauphine. Professeurs responsables Albert David et Michel Poix (Paris Dauphine).

2 Lundi 01 Juillet matin 8h-9h : Accélérer le déploiement de l innovation chez Air Liquide : comprendre le rôle des filiales Mathias Guérineau Leader mondial des gaz pour l industrie, la santé et l environnement, Air liquide a pour spécificité une forte décentralisation de ses filiales en réponse à la diversité des activités du groupe, et à la présence de marchés très locaux dans 80 pays. L innovation d Air Liquide provient alors de deux sources : la R&D corporate d un côté (pour 50 % des innovations), et, de l autre, d autres acteurs dits de «terrain», en contact avec les clients. Dans ce contexte mêlant de nombreuses géographies et une structure du business complexe, le déploiement international de l innovation, - et les temps qui lui sont associés-, représente un enjeu stratégique pour le groupe. Comment déploie-t-on à travers un réseau complexe de filiales des innovations packagées par le corporate? Cette question que nous avons étudiée sur la business line Industriel Merchant (CA 4,5 milliards d euros) nous a amené à caractériser différents rôles que peuvent jouer les filiales d Air Liquide en fonction de leur environnement local mais aussi de leur capacité interne à déployer ou non les innovations proposées par le corporate. Identifier ces rôles permet alors de proposer des trajectoires de déploiement plus performantes mais aussi de réfléchir sur un mode de pilotage de l innovation plus fin en prenant mieux en compte les spécificités des filiales. Air Liquide 9h-10h : L innovation de services chez Safran: quelle proposition de valeur pour un nouveau service dans un groupe à forte culture produit? Leader mondial sur les marchés de l aéronautique, de la défense et de la sécurité, le groupe Safran a su développer une longue tradition d innovation. Né de la fusion de Snecma et de Sagem en 2005, le groupe est présent à travers ses nombreuses filiales sur des marchés à très haute valeur ajoutée, dans lesquels l innovation est une des clés pour s imposer et durer. Mathieu de Herzer Caroline Le Lann Cette tradition repose essentiellement sur une culture produit associée à des services de maintenance générateurs de marge. Ce business model évolue et, à l avenir, Safran va supporter une plus grande part de risque sur ses contrats de maintenance aéronautiques. En contrepartie, Safran cherche à monter dans la chaîne de valeur de ses clients opérateurs. Cette tendance conduit également à accroître l importance des services comme facteur de différenciation lors des ventes de produits neufs. Cela conduit les différentes sociétés de Safran à s intéresser au développement de services innovants, principalement pour compléter leur offre et fidéliser davantage leurs clients. Dans le domaine de la sécurité, les évolutions des besoins, technologies et réglementations font naître de nouveaux business models sur lesquels Safran souhaite être innovant. Dans ce contexte, nous avons travaillé sur trois projets de services innovants. Intervenant à des stades différents de l élaboration d un service innovant (définition du besoin, élaboration du business model, définition du service), ces projets ont permis d explorer la problématique de la définition d une proposition de valeur. Comment identifier le client? Comment identifier les besoins? Comment définir le service? Ces services sont en rupture avec la culture dominante de Safran, tant par les nouvelles méthodes et organisations qu ils mettent en jeu que par les nouveaux marchés et métiers qu ils explorent, Cette expérience débouche sur des méthodologies d innovation de service au sein du groupe. Safran

3 Lundi 01 Juillet matin 10h-11h : Vers une ingénierie de la conception des contenus culturels numériques Claire Dufetrelle Lagardère est un groupe 100% media comptant parmi les leaders mondiaux de ce secteur. Il est implanté dans une trentaine de pays, et se structure autour de quatre branches d activités distinctes et complémentaires. Parmi ces activités, l édition est en pleine mutation, avec l avènement de la lecture numérique qui révolutionne les modes de consommation, et la chaine de valeur. Ceci oblige à innover autour de la lecture. Le décalage important entre les compétences propres à l édition et les compétences techniques nécessaires pour l édition numérique engendrent des enjeux importants en matière d innovation. Les éditeurs se trouvent dans une position où ils doivent acquérir de nouvelles compétences et repenser leur façon de concevoir des livres. Le projet de master s inscrit dans cette problématique et vise à identifier et développer de nouveaux outils pour les éditeurs, dessinant ainsi une ingénierie de la conception des contenus culturels numériques. Lagardère 11h-12h : L enjeu du niveau local dans les politiques publiques de soutien à l innovation : le cas du véhicule électrique Juliette Brun Bouleversant le système de valeur associé au véhicule thermique, le véhicule électrique peut être qualifié d innovation de «disruption systémique». Les bénéfices de cette innovation sont visibles non seulement au niveau des clients (baisse des dépenses en carburant, absence de vibrations, souplesse dans l accélération), mais également, à un niveau sociétal (diminution locale de la pollution, absence d émission de particules et de CO2, baisse des nuisances sonores). Tout un écosystème accompagne cette innovation. Réseau de bornes de recharge, cadre légal et juridique, nouveaux services : tous sont des éléments essentiels au développement véhicule électrique. Renault a ainsi créé une structure particulière chargée de développer cet écosystème : il s agit de l équipe Business Développement du Véhicule Electrique (BDVE). De leur côté, de nombreux Etats et collectivités locales ont également pris des mesures en vue de favoriser le développement du véhicule électrique et de son infrastructure de recharge. Ces politiques publiques en faveur du véhicule électrique ont souvent été étudiées au niveau des Etats et non des collectivités. Notre projet aborde ainsi la question de l impact des politiques publiques de soutien à l innovation à travers une échelle d étude inédite : l échelle de la ville. En effet, si la littérature s est essentiellement intéressée aux politiques étatiques, de nombreuses villes ont d ores et déjà mis en place leur propre politique VE et obtiennent des résultats. L engagement d une collectivité en faveur du véhicule électrique découle de motivations qui lui sont propres et qui peuvent être très différentes de celles de ses voisines. Enfin, de nombreux projets de recherche financés par la Commission Européenne impliquent aujourd hui des villes et non des Etats. Avec le cas du véhicule électrique, notre projet met ainsi en lumière l importance du niveau local dans les politiques publiques. Renault Claire Garo Guillaume Riviere 12h-13h : Valoriser les bénéfices potentiels d une innovation à l heure des clients précoces en impliquant les pouvoirs publics La mise en œuvre des technologies piles à combustibles et hydrogène est reconnue comme un des leviers technologiques possibles pour atteindre les objectifs économiques et environnementaux du futur : gain d efficacité sur l usage des ressources primaires fossiles, meilleur rendement, utilisation croissante d énergie primaire d origine renouvelable, réduction du bruit, plus grande autonomie régionale en matière d énergie, Néanmoins, ces bénéfices n ont pas tous actuellement une «valeur marché» au sens où ils ne peuvent pas être traduits en gain économique pour le client final. Le projet du Master PIC a eu pour objet d identifier les mécanismes de création de valeur au sein de l écosystème hydrogène énergie afin d imaginer les mesures législatives envisageables pour accélérer le décollage de l activité. Ce travail se concentre sur deux marchés précoces adressés par Air Liquide Advanced Business : les flottes de chariots élévateurs et les antennes de télécommunication isolées du réseau électrique. Air Liquide

4 Lundi 01 Juillet après midi 13h30-14h30 : Stratégies d exploration pour des domaines de rupture dans l industrie de défense L innovation est un objectif stratégique pour MBDA missile systems, une condition pour réaliser ses objectifs de croissance et maintenir sa position de leader dans le domaine des systèmes de missiles. Compte tenu des cycles de l industrie de Défense, l anticipation des tendances technologiques et des évolutions du besoin utilisateur sur le champ de bataille est fondamentale en vue de leur prise en compte au plus tôt dans le développement d un produit. Adrien Hobt L objectif de notre projet de master dans l équipe de Future systems est, d une part, de développer une méthodologie permettant de détecter et de valoriser le plus en amont possible l apport de technologies innovantes sur des produits positionnés au-delà de l horizon du business plan, et, d autre part, de construire une méthodologie pour l exploration de champs vastes, en dehors du cœur de métier de l entreprise mais rencontrant un intérêt très fort sur le champ de bataille, comme la robotique. A travers ces deux sujets, l approche par la théorie de la conception nous a permis de structurer la démarche d exploration, de pouvoir utiliser les représentations de type C/K comme support de discussion qui parle aux ingénieurs et de structurer le débat autour de questions mêlant stratégie et technique. Le projet a d autre part permis d expérimenter et tester les théories présentées dans le cadre du master pour évaluer les innovations détectées à un stade précoce de leur développement (concepts de valeur amont, de chaîne de valeur, d écosystème autour d une technologie..). MBDA Mathieu Gendreau 14h30-15h30 : Pilotage de la création et du déploiement d une filière de recyclage Pour se démarquer sur un marché mature, l innovation passe par des démarches ambitieuses et originales. Leader mondial des articles culinaires, le groupe SEB compte ainsi s appuyer sur sa marque Tefal pour développer, à sa propre initiative, une filière de recyclage dédiée aux articles culinaires, pour réduire l impact de la fin de vie de ses produits et renforcer son image de leader responsable. Le pilotage d un tel projet, éloigné du cœur de métier de l entreprise, nécessite l animation d une équipe projet interne ainsi que la création d un écosystème de partenaires extérieurs, mobilisés sur les différentes étapes de la chaîne de valeur : collecte, tri, valorisation des métaux. Florie Maudou Le choix de ces partenaires, sur des critères stratégiques et technologiques, est une étape primordiale de la création d un nouvel écosystème. Ce projet de master a été l opportunité de développer des outils et une méthodologie permettant de gérer les incertitudes inhérentes à un projet exploratoire, de modéliser les scenarios possibles en fonction des caractéristiques du recyclage et de concentrer les efforts de recherche sur les aspects prépondérants, sur les plans économiques, techniques et environnementaux. Roch Mehay Groupe SEB

5 Lundi 01 Juillet après midi 15h30-16h30 : Manager la créativité à grande échelle Le secteur du jeu vidéo est caractérisé par la présence de très nombreuses petites entreprises à la fois dynamiques et innovantes, mais également de géants internationaux, dotés d importantes équipes de productions et de marques fortes. Créée en 1986, Ubisoft a connu au cours de son histoire une très rapide évolution, passant du statut de start-up dans un secteur naissant à celui d entreprise internationale, cotée en bourse. Si cette transition semble s être déroulée dans de bonnes conditions à l échelle du groupe, la rapide croissance des studios de productions français et la complexification de l organisation des projets semblent avoir posé des problèmes de management de la créativité des équipes. L objet du projet de Master vise à mettre en place un ensemble d initiatives, dans le but de mieux comprendre ces problématiques de créativité et d y apporter des solutions concrètes, notamment par l innovation participative. Jean Pierre Sleiman Après une étude détaillée visant à déterminer les trois initiatives à mettre en place (une boîte à idée, un moment de prototypage et un outil de partage des innovations), le projet de master a constitué à définir les processus de fonctionnement et à les mettre en place sur l ensemble des studios français. Par la suite, nous avons également pu analyser les résultats obtenus à différents niveaux, afin de mieux comprendre les enjeux du management de la créativité des équipes de production et d adapter les initiatives en question. Ubisoft 16h30-17h30 : le déploiement de la R&D des entreprises en Chine L entreprise Valeo, opère dans la dernière décennie, une double dynamique. D un côté, selon un mouvement profond et ancien du secteur automobile, l entreprise est passée de la fabrication de composants simples à l offre de services complets, ce qui nécessite des activités de Co-innovation intensives, la prise en compte de nouveaux acteurs et un processus de gestion bien structuré. Fengting Hui De l autre, l entreprise, qui possède une R&D plutôt centrée en Europe, réoriente désormais ces ressources vers les pays émergents, et en particulier l Asie, pour suivre ses clients et les nouveaux marchés florissants, ce qui exige d intégrer/former sur place en masse les ingénieurs/chercheurs de haute qualité. Assurer l accroissement de ses capacités en R&D, afin de continuer à promouvoir l innovation - moteur de croissance et clé de succès pour le développement durable de l entreprise - est devenu aujourd hui un enjeu majeur pour le Groupe. Né dans ce contexte, notre projet de master est focalisé sur le déploiement de R&D en Chine. Il est comprend deux axes complémentaire. D une part la consolidation de réseau R&D interne à l enterprise pour améliorer le plan de formation technique, renforcer les compétences et l expertise technique des équipes R&D et Projet. D autre part, développer en parallèle un écosystème R&I&D local en s intégrant rapidement au réseau académique en Chine, en renforçant la coopération avec les différents acteurs compétents externes comme les universités/laboratoires. Qingliang wu Après une phase de diagnostic auprès des acteurs de terrain de Valeo Chine et du corporate, permettant de caractériser les forces et les problèmes actuels, le projet a construit et déployé une méthodologie et des outils pour orienter les stratégies de montage de partenariats avec les institutions académiques. Partant d une caractérisation des besoins d expertises spécifiques de la R&D de l entreprise, cette méthode a élaboré une cartographie et un classement des partenaires potentiels, intégrant les divers critères d excellence scientifique, de pertinence thématique et de contrainte géographique. Valeo

6 Mardi 2 juillet 2013 matin 08h-09h : Corporate Venture Capital et stratégie RSE des entreprises : le cas de MOBILIZ Invest De nombreuses entreprises françaises affichent une volonté naissante de travailler avec des startups pour bénéficier de leur dynamisme et de leur capacité d innovation. Au milieu de cette relation à construire, la question de l investissement est particulièrement importante et plusieurs entreprises ont déjà fait le premier pas (EDF, Orange, Total, PSA, ). Dans ce contexte, Renault a pris une option très particulière en créant MOBILIZ Invest, une société d investissement qui vise à financer des projets de mobilité innovante générant un impact social. Vincent Bernot L objectif de ce projet de master est dans un premier temps d analyser d un point de vue théorique les différences entre le Venture Capital et le Corporate Venture Capital et dans un deuxième temps de conduire une analyse du point de vue pratique, en utilisant le cas (très) particulier de MOBIIZ Invest. Renault 09h-10h: Comment gérer l incertitude liée aux activités de recherche dans un projet industriel? Accélérer les processus de conception, voilà le défi qui s impose aux entreprises du fait de la concurrence par l innovation, qu il s agisse de développer de nouvelles activités, de nouveaux marchés, ou de surclasser les produits existants. Ainsi, les projets industriels, même fortement novateurs, sont confrontés à des objectifs de réduction des délais de mise au point de produits ou procédés. Pour les équipes de recherche, cela suppose d acquérir la maîtrise de techniques innovantes tout en respectant le calendrier serré des projets. Le pilotage de la recherche doit alors concilier une logique d apprentissage exploratoire avec de fortes incertitudes et un impératif de coordination avec les autres parties prenantes des projets. Mathieu Cordier Eramet est un groupe minier et métallurgique. Un département du centre de recherche du groupe faisait face à cette difficulté dans le cadre de l élaboration d un procédé d extraction hydrométallurgique pour un projet minier particulièrement ambitieux et complexe. L approche retenue a consisté à explorer en parallèle différents scénarios afin de respecter le planning malgré les multiples incertitudes initiales. Notre projet de master a conduit à la construction et au déploiement d un outil de planification et gestion du risque original et adapté à cette approche. L objectif était à la fois d améliorer la gestion de l activité de recherche et de faciliter la coordination avec les autres composantes du projet. Plus largement, cet outil est adapté au pilotage d activités de recherche, en visualisant d une part les différentes options conduites en parallèle et le niveau d incertitude associé à chacune, et d autre part leur progression dans le temps et la convergence sur un scénario privilégié. Eramet Research

7 Mardi 2 juillet 2013 matin Amphithéâtre 293- HEC 14, av de la porte de Champerret Paris 10h-11h : Le makestorming: une méthodologie pout stimuler l innovation collaborative Fatima Saidani Nod-A est une entreprise qui conçoit des dispositifs d'innovation collaborative afin d'accompagner ses entreprises clientes dans leur démarche de création (de produits, d'offres ou de services). Pour ce faire, elle conçoit des événements de manière sur-mesure tout en s'appuyant sur le «Makestorming», une méthodologie empirique développée en interne. Le projet de Master a permis, d une part, de caractériser cette méthodologie au sein des courants managériaux actuels en matière d innovation collaborative et, d autre part, par une implication dans sa mise en œuvre, d analyser ses effets sur la transformation au sein des organisations. Un premier résultat de ce projet est de montrer la singularité de la méthodologie et de ses conditions d application. Il s agit ensuite, au travers de l analyse des divers dispositifs mis en œuvre par nod-a durant ces dernières années de mieux comprendre le contexte et les étapes des démarches d innovation ainsi stimulées. Enfin, le projet a contribué à la formalisation de cette méthodologie et la mise en évidence des effets empiriques, ce qui a incité l équipe à réaliser un livre en cours de rédaction. Nod A 11h-12h : Piloter l'innovation low-cost pour les marchés émergents chez un équipementier automobile européen L industrie automobile se trouve aujourd hui à un tournant de son histoire. Les grands constructeurs automobile (Volkswagen, Toyota, General Motors ) se sont construits en étant portés par la demande des pays développés. Cependant, le recul de la demande dans ces marchés ces dernières années pousse les constructeurs à : externaliser une partie du risque des activités de R&D vers leurs fournisseurs, rechercher de nouvelles sources de croissance dans les pays émergents (Brésil, Russie, Inde et Chine notamment) Julien Bellemare Ainsi, les fournisseurs automobiles vivent aujourd hui une situation inédite. Il faut concevoir spécifiquement pour les marchés émergents tout en ayant un statut de fournisseur d innovations pour des clients basés principalement dans les pays développés. Reverse Innovation, innovation frugale, good-enough, modèle d innovation pour la base de la pyramide la littérature propose différentes approches de conception pour l entrée de gamme et les marchés émergents. Pour autant ces modèles sont-ils adaptés à la situation des fournisseurs? Si oui, lesquels? Si non, pour quels raisons? Notre immersion au sein des équipes R&D et marketing de la division «systèmes de propulsion» du groupe Valeo nous a permis d étudier les processus d innovation produit d un fournisseur automobile et de les confronter à la logique de ces modèles d innovation pour les marchés émergents Valéo Low cost Loïc Manent Guillaume Arnaud 12h-13h : Construire une offre différenciée en impliquant les clients dans le processus d innovation Au sein de sa World Business Line Industriel Marchant, Air Liquide a une forte attente de croissance en provenance du marché offshore des gaz industriels. En effet, des études préliminaires ont montré que ce marché est en croissance, qu il existe un certain nombre de besoins clients non satisfaits par les fournisseurs en place et qu Air Liquide compte un certain nombre d atouts pour se positionner avec une offre différenciée et gagnante.l objectif de mon projet de Master est de contribuer à la construction de cette offre à travers deux axes. Tout d abord, il s agit de renforcer la compréhension des activités des clients sur le marché offshore pour identifier les besoins non satisfaits et les contraintes spécifiques à ce marché qui devront être intégrées dans la nouvelle offre. Mon rôle a donc été de consulter les clients selon cet axe. Il a notamment résulté de cette étude deux lancements de projets d innovation visant à améliorer les performances de l offre actuelle pour le premier et de lancer un nouveau produit pour le second. Ces besoins et contraintes clients sont donc transformés en projets d innovation sur lesquels j ai été impliqué. Mon second rôle a donc été de coordonner les études de R&D et la construction du plan de développement en s assurant qu ils correspondent aux attentes des clients. Air Liquide Oil & Gas Service

8 Mardi 2 juillet 2013 après midi Amphithéâtre 293- HEC, 14 av de la Porte de Champerret Paris 13h30-14h30 : Construction et déploiement d'une communauté en ligne de partage de meilleures pratiques Dans un contexte de production très éclaté dans plusieurs centaines de sites aux quatre coins du monde, Essilor souhaite capitaliser sur le "trésor" de meilleures pratiques de ses opérateurs, en leur donnant la possibilité de faire remonter leurs idées dans une plateforme dans le cloud, permettant ainsi des échanges permanents et riches duquel émane une communauté en ligne. Olivier Aine A travers l'expérience de la création de cette communauté et du développement de l'outil associé et grâce à la littérature sur les communautés de pratique en ligne, nous proposons un retour sur les modèles de ces communautés et leur application qui peut servir de base pour la mise en place d'autres initiatives similaires, en particulier sur les liens étroits entre motivations des contributeurs, intégration dans l'organisation et choix technologiques et méthodologiques des outils David Nowinski Diana Carter Essilor 14h30-15h30 : Poursuivre une stratégie d internationalisation dans les pays émergents Confrontée à une pression concurrentielle de plus en plus intensive sur les marchés matures, Orange a placé le développement de ses activités en Afrique et au Moyen-Orient au cœur de son plan stratégique. Déployer des innovations de produit et service dans des marchés hétérogènes nécessite l adaptation aux spécificités locales tout en exploitant les compétences et les ressources centralisées au niveau du groupe. Sous quelles conditions peut-on déployer des produits «millionnaires» qui visent à atteindre une base de clients très importante avec un minimum d adaptation pour chaque pays? Comment poursuivre une stratégie de co-conception et co-distribution avec des acteurs locaux? Afin d éclairer ces enjeux, ce projet a caractérisé les diverses approches de l organisation de l innovation adoptées par Orange dans la zone Afrique / Moyen Orient. Basé sur l analyse de cas d innovation et sur plus d une cinquantaine d interviews menés avec des acteurs dans les filiales dans une dizaine de pays différents et au niveau du groupe, le master examine le rôle des contributeurs projet au sein du groupe et des fournisseurs tiers et éclaire les défis et les conditions pour un déploiement réussi. Orange 15h30-16h30 : Management de l innovation répartie à l international Theophile Du Besset Antony Eng Le groupe Renault poursuit une stratégie d internationalisation très soutenue qui passe par deux vecteurs principaux : d une part un réseau d alliances (Nissan, Dacia, Samsung Motors, Daimler ) et d autre part un réseau international d activités articulées avec le central (Corée, Brésil, Turquie, Inde, ). Depuis 2006, ces unités sont intégrées de manière croissante dans les activités de développement des nouveaux produits, et depuis , elles sont appelées à jouer également un rôle actif dans les activités d ingénierie avancée / innovation. Si, sur le papier, cette internationalisation présente des avantages évidents (accès à des fournisseurs clés, à des réseaux universitaires différents, à des compétences spécifiques de l unité ), la réalisation effective de ce potentiel repose sur des processus tout sauf évidents. L objectif de notre projet de master est d accompagner cette dynamique d internationalisation de l innovation. Il consistait à formuler, tester et déployer des préconisations concrètes d amélioration du fonctionnement, à partir des éléments observés et vécus sur ces projets coopératifs. Trois leviers d efficacité ont été ciblés : l explicitation des rôles respectifs dans l architecture de conception innovante du Groupe, l amélioration de la coordination au sein des projets, et la gestion des compétences. Le projet de master a abouti à la conception et à l implémentation d un plan de formation qui intègre ces 3 dimensions qui a été testé en Corée, et qui est appelé à être déployé sur les autres unités. Renault

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