Par : Abdeljalil Chaouki, Conseiller de maintenance industrielle

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1 Par : Abdeljalil Chaouki, Conseiller de maintenance industrielle Institut Technologique de Maintenance industrielle Tél. : poste 222 Téléc. : abdeljalil.chaouki@itmi.ca

2 Une gestion efficace des arrêts planifiés Sommaire Caractéristiques d un arrêt planifié Les points de succès et d échec d un arrêt planifié Le processus d un arrêt planifié et son optimisation Les points de succès et d échec de la planification Les bénéfices de la planification d un arrêt Résumé Questions

3 Caractéristiques d un arrêt planifié Contenu ou portée du travail Vague au début Variable Planification Dépend du contenu de l arrêt Dépend de la taille de l arrêt Besoins en ressources Variable dans la phase d exécution Disponibilité Mise à jour du calendrier En heures et quart de travail Fréquence élevée Sécurité au travail Besoin en permis de travail élevé Risque élevé

4 Les points de succès d un arrêt planifié Performance en matière santé-sécurité Temps outil ou temps actif de travail élevé Court délai de réalisation Respect de l échéancier À un coût minimum Zéro incident Démarrage efficace et disponibilité des outils de production élevée

5 Les problèmes typiques d un arrêt planifié Rôles et responsabilités mal définis et mal compris Personnel nouveau et inexpérimenté Gestion inefficace de contenu du travail Absence du contrôle et gestion des modifications Gestion de l approvisionnement défaillante Absence de la gestion des risques Communication insuffisante

6 Processus d un arrêt planifié Identification Planification Vérification exécution Clôture

7 L optimisation du processus d arrêt planifié L optimisation commence à l identification Identification Planification Vérification exécution Clôture Longueur du processus

8 Identification Planification Vérification exécution Clôture

9 Filtration Les opportunités et les besoins potentiels Filtre binaire Filtre macroscopique Filtre microscopique Liste des travaux optimisés

10 Collecter les informations sur les opportunités d affaires et les besoins potentiels Impliquer les acteurs concernés et nommer un responsable Direction, opération, maintenance, ingénierie, qualité, etc. Tous les personnes et services impactés par l arrêt Un seul leader pour tous les projets Établir une liste préliminaire des travaux souhaités à partir de : Travaux en attente dans le GMAO Rapports d activité du dernier arrêt planifié Liste des travaux de la maintenance planifiée Rapports de mesure de la maintenance prévisionnelle Projets de maintenance pour améliorer fiabilité Les rapports d inspection SST et environnement Projets d amélioration de la capacité de la production, de la qualité, ou autre Projets variés d amélioration du service d ingénierie Données historiques des unités de production Etc.

11 Établir les priorités Évaluer la pertinence d un arrêt planifié (Filtre binaire) Lien au plan stratégique et les objectifs corporatifs de l entreprise Fractionnement et exécution durant les arrêts imprévus ou prévus Synchronisation avec les arrêts majeurs et nécessaires aux programmes d investissements L utilisation des techniques d élimination des causes de défaillances (RCA, RCM, etc.) Le coût d investissement de l arrêt planifié VS la valeur financière de l équipement Les bénéfices attendus de l arrêt planifié VS son coût d investissement Évaluer la pertinence des travaux (Filtre macroscopique) Impact sur la santé-sécurité de travail et l environnement Risque de défaillance L impact sur la productivité Effort d investissement

12 Établir la deuxième liste des travaux filtrés LIKELIHOOD 5 Extreme Almost Certain High (Over 30%) $0 $0 $0 $0 $ Moderate Likely Utilisation d une matrice de criticité Matrice de décision Analyse multicritère Méthode d agrégation Etc. (10% to 30%) $105 $96 $512 $0 $0 3 Possible (3% to 10%) 2 Unlikely $0 $271 $443 $539 $ (1% to 3%) $0 $28 $97 $0 $0 1 Moderate High Rare Low (up to 1%) $0 $0 $0 $0 $0 Probability of Event Occuring in Low Minor Moderate Major Critical 2005/06 Financial <$25k $25k - $250k $250k - $2.5m $2.5m - $25m >$25m Year CONSEQUENCE (BUSINESS IMPACT) Safety Impact Environmental Impact Operational Impact $000's 20 Valider et approuver la liste des travaux filtrés (Filtre microscopique) Éliminer les dédoublements Vérifier la précision du travail Remettre en question le besoin d effectuer le travail durant cet arrêt de production (shutdown) ou pas du tout Regarder les opportunités d effectuer les travaux en parallèle Établir la liste finale des travaux à planifier Geler la liste pour minimiser les risques (90 % du contenu) Définir des critères sévères pour l ajout des nouveaux travaux (payback, profit, échéance, etc.)

13 Définir les objectifs et les mesures correspondantes : Performance réalisation (délai, coût, qualité, sécurité, etc.) Bénéfices (Retour sur investissement, MTBF, MTTR, etc. ) Préciser les jalons Le synchronisme (timing) Identifier les risques et les réponses pour les gérer : Le contenu du travail augmente de 15 à 40 % après le début d un arrêt de production (shutdown) Retards livraison des pièces critiques Indisponibilité du personnel compétent Conditions climatiques Des erreurs ou oublis dans la conception Faible estimation Sabotage Etc.

14 Identification Planification Vérification exécution Clôture

15 Le rôle de la planification Les bonnes Pièces La bonne Durée Les bons Outils Les bonnes Informations Les bonnes Personnes Un travail de maintenance Les bons Permis de travail Suivi Analyse Amélioration

16 Pourquoi planifier un travail de maintenance? Catégories de travail sur une base quotidienne Mode sans planification Mode avec planification Obtention de directives 24 minutes 5 % 14.4 minutes 3 % Se munir d outils et de matériaux 57 minutes 12 % 24 minutes 5 % Déplacements 72 minutes 15 % 48 minutes 10 % Coordination de délais 38 minutes 8 % 14.4 minutes 3 % Temps improductif sur un lieu de travail 24 minutes 5 % 9.6 minutes 2 % Départs retardés 24 minutes 5 % 4.8 minutes 1 % Pauses autorisées 48 minutes 10 % 48 minutes 10 % Temps personnel (le rallongement des pauses, appels téléphoniques, aller fumer, etc.) 24 minutes 5 % 4.8 minutes 1 % Sous-total des temps non ou peu productifs 312 minutes non productive 65 % 168 minutes non productives 35 % Le temps outil ou temps actif du travail (pourcentage de toute la journée) 168 minutes de travail 35 % 312 minutes productive 65 %

17 Pourquoi planifier un travail de maintenance?

18 Pourquoi planifier un travail de maintenance? Travail en mode non-planifié Même travail en mode planifié Activité de planification Activité d exécution de travail

19 Les objectifs de la planification La planification a pour objectif global de réduire les coûts de maintenance. Cette réduction peut être obtenue par : Réduction des délais d'intervention Amélioration de la qualité des interventions Amélioration des conditions de travail et de la sécurité du personnel de maintenance et une meilleure utilisation de sa compétence Réduction du coût de l inventaire de pièces

20 Quelques symptômes d une planification inefficace Travailleurs de la maintenance en attente des pièces, des outils, ou des permis de travail Niveau de reprise de travail élevé Niveau d inventaire élevé dans le magasin Planificateurs utilisés pour l expédition des pièces Déplacements fréquents au magasin par le personnel de maintenance Délais inutilement longs pour certains travaux Travailleurs de la maintenance ne savent pas trop ce qu ils feront demain et encore moins la semaine prochaine

21 Les causes et remèdes Les rôles et responsabilités mal définis et mal compris Matrice des rôles et responsabilités Formaliser et communiquer la Matrice et l organigramme Des planificateurs non qualifiés Sélection rigoureuse Formation de qualité Des planificateurs surchargés 1 planificateur pour 20 1 superviseur pour 10 (8 à 15) Absence de la communication active Des réunions fréquentes et des rencontres sur le terrain Inspection : subjective vs quantitative Plus de visuel

22 Planification Classer les travaux par catégorie en fonction de : Nature de travail Équipement Taille Etc. Décomposer les travaux en tâches : Chercher les travaux similaires dans la base de données historique Voir sur terrain S appuyer sur l expertise interne ou externe Sélectionner le meilleur mode opératoire (économie de mouvement, économie de déplacements, sécurité, etc.) Plus le travail est complexe, plus le mode opératoire doit être détaillé Considérer les facteurs sécurité (cadenasage, espace clos, travail en hauteur, etc.) Description visuelle Etc. Séquencer les tâches : Dépendances (obligatoires, optionnelles, ou externes) Le diagramme de réseau La liste des prédécesseurs et des successeurs

23 Estimer les ressources : La liste des rôles et compétences requises Le nombre des ressources requises La liste des pièces, matériel, équipements, et outillage La liste des permis de travail Les procédures La documentation Les dessins techniques Etc. Estimer les durées : Évaluation individuelle de chaque tâche Estimation par analogie (tâches similaires dans l historique) Facteurs sécurité (cadenassage, travail en hauteur, météo, facilités d accès, temps techniques (refroidissement, décontamination, etc.) Nombre élevé de travailleurs augmente le temps d exécution Prévoir des marges pour les risques Base de données industrielle (construction par exemple) Estimation 3 points Etc. Élaborer le plan d approvisionnement : Réserver les pièces en stock Demander des soumissions Commander les pièces Négociation des contrats Conception et fabrication Les outils spéciaux Etc.

24 Élaborer l échéancier Un plan intégré Le faire en équipe (y compris les entrepreneurs) Tenir compte: Des calendriers des ressources Des dépendances entre les tâches Des évènements particuliers Des résultats de l analyse du risque (réserve) Du syndrome de l'étudiant Déterminer le chemin critique MS Project Le chemin qui dicte la durée totale de l arrêt planifié Pas de marge sur les tâches du chemin critique Optimiser le chemin critique Nivellement des ressources «Fast tracking» «Crashing» Une nouvelle stratégie Élaborer l échéancier et le chemin critique final Élaborer le budget

25 Pour avoir un échéancier réaliste, il faut : Une bonne compréhension du travail à faire Une bonne filtration des travaux pour éliminer ceux qui sont inutiles Un plan intégré pour l ensemble du travail du l arrêt planifié Une bonne compréhension et une bonne préparation pour les risques Un bon séquencement des travaux Une estimation précise des tâches unitaires Une bonne compréhension du calendrier de disponibilité des ressources Un historique de travail (GMAO) fiable et riche Un personnel compétent et polyvalent Comprendre les avantages et les inconvénients de l utilisation des techniques de compression de l échéancier («Fast Tracking» et «Crashing»)

26 Identification Planification Vérification exécution Clôture

27 Renforcir la communication et les relances (réunions et rencontres) Mettre l infrastructure en place Obtenir les permis de travail Affecter les ressources aux tâches Former les entrepreneurs au besoin (politique de sécurité, accès au site, règles de vies, etc.) Mobiliser les superviseurs Auditer la qualité et la disponibilité des ressources matérielles et des services (fournisseurs et entrepreneurs) Vérifier et confirmer le plan de travail et son contenu

28 Identification Planification Vérification Exécution Clôture

29 Gérer les changements et les aléas du quotidien Mesurer l avancement du contenu du travail, le délai, et le coût vs les indicateurs de performance Identifier les causes du non-respect des objectifs et prendre action pour y remédier Suivre avec attention les tâches sur le chemin critique Mettre à jour l échéancier Inspecter les éléments des outils de production Effectuer des rencontres de mise au point quotidiennement Publier des communiqués du déroulement Vérifier l aptitude des équipements au redémarrage

30 Identification Planification Vérification Exécution Clôture

31 Effectuer le démarrage général et suivre le bon fonctionnement des équipements Rétroaction (feedback) des opérations Compléter la fermeture des contrats d approvisionnement Reconnaissance (ex. 7) Rencontre du bilan de l arrêt (coûts, échéance, résultats indicateurs de performance, les problèmes rencontrés, les meilleures pratiques et les leçons apprises) Remise à niveau des stocks Fermeture des bons de travail Recueillir et archiver les leçons apprises dans une base de données pour les prochains arrêts planifiés

32 Résumé Mettre au défi d autres stratégies pour éviter un arrêt planifié Les bénéfices économiques devraient être le moteur de la maintenance pas seulement l excellence technique Faire les efforts pour éliminer les causes des défaillances Effectuer plusieurs filtrations pour éliminer les travaux inutiles Une planification intégrée qui englobe tous les travaux, car il réduit significativement la durée de l arrêt planifié Un planificateur dédié à la planification et qui se focalise sur le travail futur Solliciter et valoriser l expertise interne pour élaborer les plans de travail Appliquer rigoureusement le principe de geler la portée du travail La planification est plus efficace que de courir vite pour avoir de la productivité Faire attention aux tâches sur le chemin critique Une bonne communication est essentielle pour une exécution efficace Challenger pour éviter la stagnation Voir aussi ce qui marche et essayer de comprendre les raisons

33 Merci pour votre attention

34 Des Questions? Abdeljalil Chaouki Conseiller de maintenance industrielle Par : Institut Technologique de Maintenance industrielle Tél. : poste 222 Téléc. : abdeljalil.chaouki@itmi.ca