Newsletter Januari / Janvier 2013

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1 Newsletter Januari / Janvier 2013 Pag 2 Knowledge corner Governance in different types of organisations De beursgenoteerde ondernemingen onder de loep: het formele en kwalitatieve uitgediept Lessons learned : la gouvernance, outil de pérennité de l entreprise familiale Resultaten governance enquête bij Vlaamse intercommunales bekend! Different standards for the State as Shareholder? La Social Governance Academy souffle sa première bougie p 4 p 5-6 p 6-7 p 8 p 9 Governance in Europe The Diverse Board: Moving From Interest to Action EU-overzicht / internationaal Pan-European market for SME s in the pipeline p 10 p 11 p 11 Pag 19 Directors and managers Les recettes du bon administrateur p 12 VLAAMSE KMO S IN ACTIE : de Vokawijzer voorgesteld` p 13 op het Slotevenement This Newsletter was realised with the support of: PKF, The AIM and IBJ/IJE Reep Gent T. +32 (0) F. +32 (0) Rue Ravensteinstraat Bruxelles/Brussel T. +32 (0) F. +32 (0)

2 Pag 19 Members corner La gouvernance dans les entreprises en difficultés encore ` plus importante p 14 Alumni corner Moments choisis dans la vie d un administrateur ` (ou: l enfer peut être pavé des meilleures intentions ) New graduates ALUMNI- enquête : U heeft gesproken Baptême de l air des Alumni à la SONACA NEW : «GUBERNA Erkend Bestuurder»` «Administrateur agréé GUBERNA» p p p 20 p 21 p 22 Pag 23 Activities corner Belgen en bier VRT : een boeiend en tot de verbeelding sprekende organisatie! Chairmen s and CEOs platform successfully launched! De Board of Trustees : u zet mee de bakens uit p 23 p p p 26 What is to come Save the date p 26 Pag 28 Organisation corner New Institutional and Collective members : ` MIVB/STIB - Puratos - NautaDutilh Kalender / Calendrier 2013 p 27 p 28

3 In the picture Toolkit pour l Administrateur : les bons tuyaux Si un actionnaire peut être dormant, un administrateur, lui, doit rester en éveil et son livre de chevet pourrait bien être le Toolkit pour l Administrateur. Le Toolkit pour l Administrateur est un guide pratique fait par les administrateurs pour les administrateurs. Il s agit d un ensemble de lignes de conduite, de conseils et d exemples pratiques pour répondre à quatre questions essentielles. Que faire avant d accepter un mandat? Que faire pendant l exercice du mandat? Pourquoi évaluer mon mandat? Comment (bien) clôturer mon mandat d administrateur? Les réponses à ces questions se trouvent dans le texte, elles s adressent en premier lieu à l administrateur non exécutif. Disponible en trois langues et utilisable immédiatement, le Toolkit pour l Administrateur est dès aujourd hui et jusqu en novembre 2013, soumis à une vaste consultation publique électronique ( Cette consultation s adresse en priorité aux administrateurs d entreprises ou d organisations, membres ou non de GUBERNA, mais également aux organisations professionnelles, aux praticiens du droit et de la gouvernance d entreprise. Le but de la consultation est de recueillir les suggestions, consolider l acquis et en fixer le contenu dans une version «2.0». En ce sens le Toolkit pour l Administrateur peut constituer un point de départ pour l administrateur et un point de repère pour une ambition, celle d exercer (presque) parfaitement un mandat d administrateur! Hnia Ben Salah [email protected]

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5 Editoria(a)l Hij is er weer! De nieuwe GUBERNA nieuwsbrief waarin u enige verdieping kan zoeken en vinden - in de content gerichte artikelen, echo s kan opvangen van activiteiten die u de voorbije maanden gemist heeft en waarin u kan terugblikken op evenementen waar u aan deelgenomen heeft. Daarnaast vindt u alle praktische details over de op til zijnde activiteiten en GUBERNA opleidingen. Au fil des mois, la collaboration tissée avec l Alumni Council commence à porter ses fruits. Ainsi, nous avons, à l image de ce qui existe dans les pays limitrophes, développé un label de Erkend bestuurder/administrateur agréé pour valoriser les Alumni actifs. Notre volonté d être à l écoute de nos membres en général, et en particulier aux attentes des administrateurs individuels ; cela se concrétise jour après jour. C est dans cette optique que nous avons présenté lors de la 6ème édition de La Journée de l Administrateur/Dag van de Bestuurder le Toolkit pour administrateur / Toolkit voor de Bestuurder/ Director s Toolkit et La charte d administrateur. Traditiegetrouw krijgt u in deze newsletter ook een overzicht van wat binnen de verschillende sub centra van GUBERNA gebeurd is: Governance centrum voor Beursgenoteerde bedrijven, Governance centrum voor Groeibedrijven, Centrum voor Public Governance, Centrum voor Internal Governance en de Social Governance Academy. Onze ledenbezoeken aan NMC (bij GUBERNA bestuurder Yves Noël), bij Sonaca, bij VRT, het Event The State als Shareholder, het slotevent van het GUBERNA-VOKA project (en de presentatie van de VOKA wijzer), het Nationaal ledenforum bij AB-Inbev, de nieuwe Chairmen s en CEO platformen stuk voor stuk waren het inspirerende bijeenkomsten. Qua onderzoeksresultaten brengen we u in dit nummer een eerste zicht op ons Best Practice en Monitoring onderzoek bij beursgenoteerde ondernemingen. Met het oog op de gemeenteraadsverkiezingen, kwamen wij ook naar buiten met de resultaten van een vernieuwend onderzoek naar governance praktijken bij intercommunales. Il nous reste, au nom de toute l équipe de GUBERNA, à vous adresser nos meilleures vœux pour l année 2013! Liesbeth De Ridder [email protected] 3

6 Governance in different types of organisations De beursgenoteerde ondernemingen onder de loep: het formele en kwalitatieve uitgediept De Belgische Corporate Governance Code voor beursgenoteerde ondernemingen heeft goed bestuur in België op de kaart gezet. De code bracht niet alleen het governance debat op gang maar dient nog steeds als inspiratie of referentiebron voor andere sectoren en organisaties. Voor beursgenoteerde ondernemingen is de naleving van de code echter geen vrijblijvend gegeven meer. Door de wet van 6 april 2010 tot versterking van het deugdelijk bestuur en het K.B. van 6 juni 2010 werd de Code 2009 tot dé referentiecode voor beursondernemingen uitgeroepen. GUBERNA en het VBO voeren regelmatig onderzoek naar de naleving van de Belgische Corporate Governance Code en zijn ondertussen al aan hun vierde studie toe. Het recentste rapport richt zich op de naleving van de formele aspecten van de Code 2009, waartoe de laatst beschikbare publieke informatie (boekjaar 2011) van de ondernemingen werd onderzocht. Globale naleving van de Code - Overzicht evolutie Vandaar dat die monitoringstudie moet gekaderd worden in een veel breder onderzoeksproject dat GUBERNA en het VBO in 2012 hebben uitgevoerd bij de beursgenoteerde ondernemingen, waartoe deze studie als basis heeft gediend. Dit grootschalig project richt zich op de kwalitatieve variabelen, die niet via publieke info te achterhalen zijn. Op die manier verkrijgen we een totaal en genuanceerd beeld van de implementatie van goed bestuur, wat uniek is, zelfs in internationaal perspectief. Bovendien werken we in dit opzicht ook complementair aan de verschillende studies die eerder al een aantal governance praktijken onderzochten bij beursgenoteerde ondernemingen. Ronde Tafel Cyclus 2013: Insights van het Best Practice Onderzoek De analyse van kwalitatieve informatie vergt heel wat tijd. De ondernemingen uit de drie belangrijkste indices worden individueel geïnterviewd, waarna de verwerking van de resultaten gebeurt. Deze valabele inzichten zullen worden voorgesteld in een Ronde Tafel Cyclus die van start gaat in het voorjaar van Vijf ronde tafels zullen de insights presenteren van dit diepgaand onderzoek. Rondetafelcyclus Goed Bestuur: van de letter naar de geest! We merken op dat we stilaan evolueren naar een nalevingspercentage van 100% waarbij de ondernemingen de bepalingen toepassen of uitleggen waarom zij van sommige bepalingen afwijken. Zowel GUBERNA en het VBO als de Commissie Corporate Governance proberen ondernemingen ervan te overtuigen dat een goede uitleg veel beter kan zijn dan een klakkeloos kopiëren van de compliance aanpak van een collega onderneming. Het gaat echter enkel om de formele naleving van de Code, uiteraard dient ook de geest van de Code gerespecteerd. Kwalitatief onderzoek kan een beter beeld geven over de governance praktijken bij de ondernemingen. 20/02/2013 Wie maalt er over uw bestuur? De blik van buitenaf is alom aanwezig. 22/04/2013 Wie zit er in de cockpit van uw onderneming? De kwadratuur van de cirkel. 19/06/2013 Het huwelijkscontract aan de top van de onderneming: bestuur en management. 03/10/2013 De bestuurskamer: arena van de besluitvorming. 11/12/2013 Bestuurscomités op de radar. Locatie: Timing: Taal: VBO, Ravenstein 4, 1000 Brussel 16u00 18u00 Nederlands en Frans Meldt u snel aan via de website van GUBERNA! 4 KNOWLEDGE CORNER

7 Lessons learned : la gouvernance, outil de pérennité de l entreprise familiale Yves Noël, président du conseil d administration et Hubert Bosten, CEO de NMC ont partagé à Liège leur expérience devant un panel de dirigeants et actionnaires d entreprises familiales, dans le cadre des petits déjeuners organisés par le Centre de gouvernance pour les entreprises en croissance de GUBERNA. «Bien avant que la corporate governance ne devienne un concept «à la mode», le groupe familial NMC a veillé à professionnaliser les structures de l entreprise. En effet, pour nous, gouvernance de qualité et vision à long terme de l entreprise familiale vont de pair» Y. Noël Fondée en 1950 par Gert Noël et basée à Eynatten, en plein cœur des cantons de l Est, NMC est spécialisée dans la production de mousses synthétiques utilisées dans de nombreux produits à usage domestique ou industriel : des moulures et rosaces pour plafonds aux tapis de gym et de camping en passant par les produits d isolation technique et les profilés pour l emballage. Devenue internationale, l entreprise emploie personnes sur une vingtaine de sites. «Porter plusieurs casquettes dans une entreprise en forte croissance n est pas la solution optimale, j en avais fait moi-même l expérience» Y. Noël Yves Noël : Mon père, Gert Noël, s est retiré de la gestion journalière en 1982 et m a alors cédé la direction de l entreprise. À partir de 1992, j ai cumulé pendant quelques années la présidence du conseil d administration et le rôle d administrateur délégué. La décision de confier la gestion quotidienne à un manager extérieur a été prise à la fin des années Aucun représentant de l actionnariat familial n avait l âge et les compétences pour assumer cette fonction, mais il s agissait aussi d un choix délibéré de ma part voyant les limites de ce cumul de fonctions «En 1992, il n existaient encore ni le code 2009 ni le code Buysse, mais NMC se situe à un jet de pierre de la frontière allemande et nous nous sommes inspirés d entreprises familiales étrangères à succès» Y. Noël Y.N : Avant l arrivée d Ackermans & van Haaren dans notre capital en 2002, nous avions déjà un partenaire financier autour de la table, qui était la société d investissement Indufin. Le représentant d Indufin, Jo Santino, n a toutefois pas été le premier administrateur non familial à intégrer le conseil d administration. Dès 1992, j ai voulu mettre en place une réelle gouvernance d entreprise et j ai fait entrer au conseil des administrateurs externes on ne parlait pas encore d administrateurs indépendants choisis pour leurs mérites propres. Le conseil a ensuite constitué un comité de rémunération et un comité d audit. Nous n avons pas de comité stratégique parce que le conseil d administration joue un rôle-clé à ce niveau, de par sa composition, et permet au management de s exprimer sur les options stratégiques, par la voix d Hubert Bosten et d autres membres du comité de direction. «En tant que CEO, j ai le sentiment que l ouverture de l actionnariat est une chose positive. Le management s est senti renforcé pour mener à bien la politique de développement international de l entreprise» H. Bosten Y.N : Ackermans & van Haaren n est pas une société de private equity classique, avec un horizon d investissement de cinq à six ans. Il était clair dès le départ qu il s agissait d un actionnariat d accompagnement. J avais aussi fait le choix de retenir un partenaire ayant un ancrage belge et partageant notre vision stratégique. Les représentants d Ackermans & van Haaren se sont intégrés dans les organes existants, en y apportant leurs compétences et leur expérience. Une société d investissement de ce type exige, par exemple, beaucoup de rigueur en matière de reporting. Les procédures d information et de documentation du conseil d administration se sont également améliorées sous son impulsion. Il ne s agit pas d une révolution en termes de gestion de l entreprise mais d une manière de fonctionner plus exigeante pour le management. Hubert Bosten : Il y a dix ans, NMC était une entreprise focalisée sur ses marchés traditionnels (Belgique, France, Royaume-Uni), avec deux sites de production seulement. Depuis l ouverture de l actionnariat, elle a fortement développé sa présence en Europe du Nord et en Europe de l Est, ce qui supposait une certaine prise de risques. Le management a, si je puis dire, le nez dans le guidon et une KNOWLEDGE CORNER 5

8 tendance naturelle à se montrer optimiste. Un actionnaire non familial pose les bonnes questions et mesure plus rationnellement les risques d une opération. Un partenaire financier évalue différemment les risques attachés, par exemple à une opération de croissance externe ou d expansion géographique que ceux qui ont une vision strictement entrepreneuriale, que ce soit le management ou l actionnariat familial. Resultaten governance enquête bij Vlaamse intercommunales bekend! «Rien n est plus important pour une entreprise familiale que de pouvoir compter sur le soutien d une famille unie. Une famille parlant d une même voix, cela ne tombe pas du ciel, il faut y travailler» Y. Noël Y.N : Les intérêts des familles actionnaires sont représentés par la holding familiale Nomainvest, qui détient 61% du capital de NMC Group. Nous nous efforçons d améliorer la gouvernance familiale depuis cinq ans. Un forum familial a été mis en place pour débattre des questions d ordre patrimonial, et même ma mère, âgée de 86 ans, met un point d honneur à assister aux réunions. Nous sommes liés par une charte familiale qui définit nos valeurs et par une convention d actionnariat familial qui fixe les droits et obligations de chacun sous l angle juridique. La troisième génération se compose de dix jeunes adultes de moins de 35 ans. Je ne leur demande pas de s engager activement dans la gestion de l entreprise, mais d être, pour le futur, des actionnaires responsables partageant des valeurs et une vision d avenir. «Nous nous inscrivons dans un processus d amélioration continue» Y. Noël Y.N : Rien n est figé et la gouvernance de qualité est dynamique. La dernière évaluation du conseil d administration, par exemple, a été réalisée il y a deux ans et demi ; nous en referons une prochainement. Le développement géographique de l entreprise appellerait peut-être un conseil d administration plus international. Actuellement, les trois cultures nationales y sont représentées, ce n est déjà pas mal. En revanche, nous n avons aucune femme au conseil. Le départ de Baudouin Michiels (ex-kraft Jacobs Suchard) nous offrira peut-être l opportunité de promouvoir la diversité homme-femme! J y suis en tout cas favorable. Chantal Samson Business Writers Tijdens de verkiezingen op 14 oktober 2012 heeft u niet alleen lokale en provinciale vertegenwoordigers gekozen: u heeft ook indirect de samenstelling van de raden van bestuur van intercommunales bepaald. GUBERNA ondernam een studie bij Vlaamse intercommunales, mede in het licht van de nieuwe benoemingen na de gemeenteraadsverkiezingen van oktober. De belangrijkste bevindingen uit het rapport zijn : de publieke overheden dragen verschillende petten ten aanzien van intercommunales, wat tot belangen-conflicten kan leiden ; de raden van bestuur van intercommunales zijn bijzonder omvangrijk (gemiddeld 36 bestuurders, inclusief effectieve bestuurders en vervangers) en duren door-gaans niet zo lang (gemiddeld 80 min.). Dergelijke omvang vraagt bijzondere aandacht met het oog op een optimale werking van de raad ; er gaat weinig aandacht uit naar het professioneel aantrekken van bestuurders. Het doorslaggevende criterium is democratische representativiteit, hetgeen in de eerste plaats leidt tot een parlementaire invulling ; de raden van bestuur besteden relatief weinig aandacht aan hun toezichtsrol, terwijl deze een fundamentele taak van de raad is ; het directiecomité bij intercommunales is in realiteit een emanatie van de raad van bestuur, vergelijkbaar met wat men doorgaans in governance termen een working board noemt. De taakverdeling tussen dit directiecomité en de raad moet beter afgelijnd worden ; bij intercommunales gaat grote aandacht uit naar de gemeenten, maar heel wat minder naar de eindgebruiker. De Vlaamse intercommunales zouden wellicht meer belang moeten hechten aan àl hun stakeholders om hun openbare functie nog beter te kunnen vervullen KNOWLEDGE CORNER

9 Deze aandachtspunten zijn in de eerste plaats gericht tot de intercommunales zelf, maar ook tot de politici/ beleidsmakers. In vele opzichten is de bestuurspraktijk namelijk een loutere toepassing van Vlaamse decreten voor intercommunales. Toch zijn er een aantal maatregelen die de intercommunales zelf zouden kunnen nemen om de werking van hun bestuursorganen te verbeteren. Het rapport van GUBERNA heeft hoe dan ook een aantal intercommunales warm gemaakt om hun bestuurders en betrokken governance partijen te sensibilitseren. Zo heeft EANDIS beroep gedaan op GUBERNA om de highlights van dit rapport voor te stellen aan de gemeentesecretarissen en gemeenteontvangers, vertegenwoordigd in de intercommunales van EANDIS. In elk van de Vlaamse provincies werd een dergelijke infosessie georganiseerd. Ook in Wallonië wordt deze studie herhaald. De resultaten hiervan werden op 12 december voorgesteld. Net zoals in heel wat andere landen is er een spanningsveld tussen democratie en effectiviteit. De politieke benoemingen wegen hier te zwaar door, waardoor de raad van bestuur vaak eerder op een parlement lijkt. Prof. dr. Van den Berghe De Standaard, 5 sept. 12 Infrax schrapten in het voorjaar al 800 bestuursmandaten. Bourgeois wil echter nog verder gaan. Het Nieuwsblad, 5 sept. 12 Een intercommunale is geen parlement. Je moet een kleine kern hebben, die snel en efficiënt knopen kan doorhakken. Hoe vergader je met zoveel mensen? Ofwel duurt alles ellenlang, ofwel komt de helft niet aan het woord. Prof. dr. Van den Berghe De Morgen, 5 sept. 12 Het aanwijzen van verkozen en niet verkozen politici in die bestuursorganen wordt meestal verkocht als democratische controle, als middel om het democratisch deficit weg te werken. Dat zijn drogredenen. Een gemeentebestuur dat goed definieert wat het verwacht van een intercommunale en daarop toeziet, kent geen democratisch deficit. Goed bestuur is slank bestuur. Guy Tegenbos De Standaard, 5 sept. 12 Vlaams minister Bourgeois zegt al werk te maken van de nodige afslanking. Grote energie-intercommunales zoals Eandis en bestuurspraktijken-bij-intercommunales KNOWLEDGE CORNER 7

10 Different standards for the State as Shareholder? The State as Shareholder was the ambitious theme of an international event organised by the Centre Public Governance of GUBERNA last November 5th. GUBERNA attaches great importance to issues related to public governance and is highly interested in the topic of the State acting as a shareholder. This interest originates from an observation: whereas in former times the State intervention was often limited to certain specific sectors with a rather public good character and/or with a specific spearhead importance, the financial crisis has given rise to a much broader public funding of our economy. But this increasing importance has not been complemented with a sufficient attention for the specific needs such public shareholding poses. This event aroused an undeniable interest amongst the members of GUBERNA. This big interest encourages the Centre Public Governance of GUBERNA to pursue its reflexion on the topic. In the coming weeks, GUBERNA will present a detailed report based on the various research projects the Centre Public Governance has already done, on the discussions at the event and on the OECD guidelines. An international survey of the situation in different countries through ecoda (The European Confederation of Directors Associations) is also planned. GUBERNA hopes this successful event is only the point of departure for a broader reflexion on this very important topic. Renaud Van Goethem [email protected] The event gathered high-level speakers and participants from Belgium and abroad since interesting evolutions on this topic are also occurring in foreign countries. The aim was twofold: to analyse the current Belgian situation with regard to OECD Guidelines on Corporate Governance for Stateowned enterprises and secondly to analyse evolutions in other countries in order to consider if they can be an inspiration for Belgium. Thanks to the valuable participation of representatives of the involved Ministries (the Finance Minister and the Minister for Public Enterprises), of Belgian experts active in this field and of foreign experts, we were able to discuss three main questions: To what extend should the government/parliament develop guidelines for their own enterprises? d Given that rules exist for listed companies and even for non-listed companies (via the Code Buysse), it appears relevant that stateowned enterprises also have their own rules of self-regulation. OECD guidelines are the reference on corporate governance for state-owned enterprises since they are the only cross-national documents dealing with this topic. They identify the most important challenges that OECD countries face with their shareholdings and they express recommendations in order to be able to overcome them. Therefore, the second question raised during this event was To what extend does Belgium take into consideration these guidelines and is there room for improvement? Taking into consideration the current Belgian situation regarding shareholdings of the State, shouldn t Belgium make a distinction between state-owned enterprises having a public utility above all and the ones that are operating in a competitive environment? It seems that such a distinction could allow the State to fulfil at best its function of shareholder. Panel discussions indeed highlighted the fact that challenges and missions are perceptibly different ac- cording to the kind of company. 8 KNOWLEDGE CORNER

11 La Social Governance Academy souffle sa première bougie La Social Governance Academy (SGA) a été fondée en 2011, suite à la publication des «Recommandations pour la gouvernance des organisations à profit social» développées par les acteurs clés du secteur associatif. Sous l égide de la Fondation Roi Baudouin, quatre partenaires (GUBERNA, Curia, Hefboom et Crédal) ont collaboré afin d accompagner les administrateurs du secteur à profit social dans l application des recommandations au sein de leur organisation. C est ainsi qu est née la Social Governance Academy. A l aide d exemples et de cas pratiques, les orateurs issus du secteur associatif ont également abordé d autres enjeux liés au mandat de l administrateur dans une organisation à profit social. Par exemple, afin d atteindre ses objectifs sociaux, la direction d une OPS doit gérer ses ressources efficacement. Le reporting financier est donc primordial pour la bonne gestion de toute organisation, qu elle soit ou non à but lucratif. Un workshop entier a été consacré à la présentation de concepts et indicateurs-clés que les administrateurs doivent connaître en termes de reporting financier. Un autre workshop fut consacré au thème de la responsabilité des administrateurs : être administrateur dans une OPS implique des droits et devoirs particuliers. Il est donc important de connaître le cadre juridique interne et externe de la responsabilité des administrateurs, ainsi que son étendue. Tous ces séminaires se sont déroulés dans une ambiance conviviale et interactive, et les débats menés par les orateurs ont été enrichis par les témoignages des différents participants. Et après? En 2012, la SGA a organisé à Bruxelles deux séries de 5 séminaires, en français et en néerlandais, qui ont rassemblé au total plus de 80 participants issus d ASBL et de fondations de tailles et de secteurs variés. Lors de ces workshops, les partenaires de la SGA et différents experts du secteur associatif (hospitalier, juridique, micro-crédit, etc.) ont présenté un certain nombre de balises permettant de mettre en place les conditions favorables au bon fonctionnement du conseil d administration. En 2013, d autres séminaires spécifiquement dédiés à la gouvernance des OPS seront programmés en Flandre et en Wallonie, dans un format renouvelé. Nous organiserons par ailleurs des conférences sur des thèmes plus spécifiques tels que la gouvernance dans les groupements d associations. A lire : «Recommandations pour la gouvernance des organisations à profit social» publiées en 2010 par la Fondation Roi Baudouin. Tout administrateur, pour exercer au mieux son mandat, doit être informé de ses droits et devoirs, disposer des compétences requises pour la fonction et y consacrer un temps suffisant. Ces quelques principes généraux sont d application pour tous les administrateurs, y compris ceux qui exercent leur mandat dans une Organisation à profit social (OPS), et ce souvent à titre bénévole. Amélie Bodson [email protected] Vous trouverez plus d informations sur la Social Governance Academy sur notre site internet : Les différents workshops ont mis en lumière, au travers des «Recommandations pour la gouvernance des organisations à profit social», quelques repères et bonnes pratiques : description des rôles et de l articulation des différents organes de gestion, composition équilibrée et diversifiée du conseil d administration, fonctionnement collégial du conseil et rôle de l administrateur individuel, etc. KNOWLEDGE CORNER 9

12 Governance in Europe The Diverse Board: Moving From Interest to Action What can we learn from the US? The National Association of Corporate Directors (NACD), is an organization focused exclusively on advancing exemplary board leadership. In May of this year, the NACD assembled more than 20 experienced corporate directors and leading governance professionals to discuss the benefits of boardroom diversity, the barriers that exist, and action steps to advance greater diversity. The commission's work resulted in a comprehensive Report published in October of this year: The Diverse Board: Moving From Interest to Action. One of the experts is Mr. Roger Barker, head of corporate governance at the Institute of Directors in the UK. We discussed the report with Mr. Barker: To whom is this report addressed? The report is addressed to corporations in the United States. Its intention is to promote a more diverse board and offer solutions in terms of business approach and action towards diversity. The report is produced in a US context where the idea of quota is not an issue in the policy debate. What is meant by boardroom diversity? The report does not envisage only gender diversity, but diversity in its most wide sense. Diversity must include two fundamental aspects: identity and skills. Evidence continues to mount on the benefits of diversifying the board s members with respect to gender, age, ethnicity, and skill sets. Despite the observed benefits, boards have yet to move away from the traditional board and should be aware of the competitive advantages a boardroom can have if it engages the complete talent pool available. What are the advantages of boardroom diversity? Diversity is an extremely difficult aspect for companies. It is certainly a good thing that the issue of diversity is highlighted. The benefits of diversity must be seen as an antidote to counter group-think, foster genuine decision making and shift away from homogeneity. What should companies do to achieve this complex business challenge of board diversity? The Commission s challenge was to identify the barriers to diversity and provide a roadmap to bring new perspectives into the boardroom. The result was what this Commission called a Strategy of Inclusion. This three step strategy asks boards to: discuss their current composition, select and implement solutions to improve board diversity, and disclose their search process and the potential value diversity brings to the board. Balance is an important aspect that needs to be taken into account, not only in board selection, but also in board evaluation processes. Evaluations are an opportunity for boards to review their current composition and make changes reflective of current needs in relation to the corporate strategy. Effectively used, evaluations are a valuable tool for assessing board member performance, boardroom composition, and gaps in skill sets. But also adequate use of executive talent management to develop directors from within is important, this way a company can expand the pool of diverse directors. The report contains more action points to improve board diversity, for more information contact Astrid Rubens Astrid Rubens [email protected] 10 KNOWLEDGE CORNER

13 EU-overzicht / internationaal EU update (ecoda) Structure of the EU banking sector: The European Commission is launching a consultation on the recommendations of the High-level Expert Group on reforming the structure of the EU banking sector. Internal Market and Services Commissioner Michel Barnier:"This is an important report that will inform our policy on regulating the financial sector. The report underlines the excessive risks taken by banks in the past, and makes important recommendations to make sure that banks work in the interest of their customers". International Event The ninth Transatlantic Corporate Governance Dialogue (TCGD) took place in Brussels on Monday, 17th December The conference was under the auspices of the Securities and Exchange Commission (SEC) and the European Commission, organised by the European Corporate Governance Institute and the Columbia Law School. Pan-European market for SME s in the pipeline: SME Strategic Planning committee sets out 30 recommendations and calls for a rapid launch of the Entrepreneurial Exchange In februari 2012 werd een onafhankelijke commissie (Strategic Planning Committee "SPC") opgericht om NYSE Euronext te adviseren over de beleidsaangelegenheden voor KMO s. Deze Commissie kwam in juli 2012 uit met het voorstel een nieuwe pan- Europese markt te creëren, exclusief voor KMO s. Minder regelgeving en KMO-vriendelijke procedures moeten ondernemingen met een beurswaarde van minder dan 1 miljard euro aantrekken tot dit nieuw platform. The Strategic Planning Committee for SMEs presented its final report to NYSE Euronext. The call to create an Entrepreneurial Exchange generated comments from approximately 200 representatives who took part in the public consultation launched 3 July Many respondents agreed with the Committee s analysis of the financing difficulties faced by SMEs. The Committee now sets out the 30 recommendations for creating The Entrepreneurial Exchange enriched by comments of the broad-based consultation. NYSE Euronext will take the time needed to analyse the report and propose suitable solutions working with all the actors. The aim is to communicate the proposed pan- European strategy within the coming weeks. For Lutgart Van den Berghe's reaction to the proposal, please go to: More information: KNOWLEDGE CORNER 11

14 Directors and managers Les recettes du bon administrateur. GUBERNA publie le toolkit pour l'administrateur. Il complète la nécessaire connaissance des lois et des codes de gouvernance en abordant le sujet sous un angle particulier : la ligne de conduite. Sa lecture aidera le novice et confortera l administrateur expérimenté. Passé les inévitables avertissements et précautions d usage, on ne paraphrase pas facilement les lois et les codes quand ils sont bien faits. Le texte, suivant un axe temporel, nous accompagne en rappelant nos devoirs et nos droits par des conseils judicieux : la nomination, l exercice, l évaluation et la fin du mandat. Leur évidence ne doit pas en gâcher l utilité. Entre la connaissance et son exercice, il y a les bonnes pratiques et le savoir faire. Il y a cette partie si importante des recettes réussies : les conditions de leur exécution et le tournemain. Les chapitres sur l'indépendance, l'intérêt social, les équilibres de compétences et la délicate question de la démission en sont des exemples. Quelques pages proposent à l administrateur des considérations intéressantes sur l honnêteté, l intégrité, la loyauté, l indépendance, la fiabilité et la responsabilité, toutes qualités dont il vaut mieux parler avant que dans un prétoire ou lors de disputes familiales. A la critique possible d une vision idéalisant la vie des affaires, on répondra que s ils ne garantissent pas le succès, la relecture des principes et des meilleurs usages en sont une condition. Il n y a pas de grand restaurant sans la propreté d une cuisine bien rangée et pas de grand chef sans brigade experte, ambitieuse et sachant collaborer. Pierre Battard La référence aux recommandations d une publication sérieuse telle que celle-ci, sera souvent efficace pour s introduire adroitement dans un groupe dont la collégialité est la règle, tout comme elle pourra faciliter les décisions à partir d opinions divergentes et régler toutes sortes d incidents. Aux entreprises en chemin vers une gestion plus pointue de leur conseil, ce document servira d'objectif et de feuille de route. Les rapports avec le management, des considérations sur la confidentialité et les évaluations, des check listes complètes, un lexique et de nombreuses annexes avec des modèles utiles, font de cette cinquantaine de pages une vraie mine documentaire au crédit de GUBERNA, bien dans son rôle d'assistance et de promotion de l'excellence. Parmi les modèles, on relèvera une aide à l élaboration d un profil, une liste des informations nécessaires au fonctionnement d un bon conseil, une feuille d évaluation et une liste de sites recommandés Directors and managers

15 VLAAMSE KMO S IN ACTIE : de Vokawijzer voorgesteld op het Slotevenement Dat deugdelijk bestuur leeft onder de Vlaamse ondernemers mocht blijken uit de massale opkomst voor het slotevenement van het project Vlaamse KMO s in Actie op 11 september 2012 in Affligem. Het project, een samenwerking tussen VOKA, GUBERNA en de Vlaamse Overheid, dat opgebouwd werd rond de vragen Waarom moet ik aan deugdelijk bestuur doen? en Hoe moet ik dit aanpakken? heeft tot doel mensen en ondernemingen warm te maken voor het werken met of activeren van een Raad van Advies of Raad van Bestuur. Dit gebeurde niet op een dogmatische manier, maar wel vanuit een welondersteund argumentarium. Tijdens de periode december 2012 september 2013 wordt dit project verdergezet binnen Oost-Vlaanderen en de regio Halle Vilvoorde - Brussel, waarbij GUBERNA opnieuw optreedt als content provider. Ter gelegenheid van dit project werd een Vokawijzer uitgegeven die, geïnspireerd door de ervaringen van de deelnemers aan het pilootproject, een antwoord geeft op de essentiële vragen van het waarom en het hoe. Daarnaast omvat hij een aantal nuttige leidraden ontwikkeld door GUBERNA. Abigail Levrau [email protected] Het argumentarium werd later aangevuld met een plan van aanpak en richtlijnen voor de vergoeding van externe berstuurders. Tenslotte gingen 16 overtuigde ondernemers aan de slag om een Raad van Advies of een Raad van Bestuur met externen op te starten. Het hoeft niet te verbazen dat dit de nodige tijd en voorbereiding vraagt. Het implementeren van deugdelijk bestuur vraagt maatwerk en hangt af van de groeifase waarin de onderneming zich bevindt. U kan deze Vokawijzer op simpel verzoek bekomen bij Ineke Claus : [email protected] Directors and managers 15 13

16 Members corner La gouvernance dans les entreprises en difficultés encore plus importante En cette période de crise économique profonde, de nombreuses entreprises connaissent des difficultés. Les statistiques relatives au nombre de faillites prononcées chaque mois par les Tribunaux de commerce sont à ce sujet particulièrement éclairantes. La faillite n est toutefois que le dernier stade des difficultés d une entreprise. Avant cela, elle peut être confrontée à de nombreux autres problèmes (baisse du chiffre d affaires, marge en régression, réduction du cash-flow, difficultés de financement, etc ). Derrière ces entreprises en difficultés se trouvent des conseils d administration au sein desquels siègent des hommes et des femmes qui doivent faire face à ces situations de crise, prendre des décisions difficiles (restructuration, licenciement, mise en réorganisation judiciaire, négociation des dettes, aveu de faillite, ). Alors que l exercice d un mandat d administrateur est complexe dans une entreprise saine et en pleine croissance, il devient particulièrement difficile et lourd de conséquences dans une entreprise plongée dans les difficultés. Si la gouvernance d entreprise peut être définie comme un ensemble de règles et de comportements visant à améliorer notamment le fonctionnement, la transparence et l objectivation de la prise de décision au sein des organes de gestion de l entreprise dans un but d amélioration et d optimalisation de ses performances, force est de constater que celle-ci doit être encouragée et renforcée dans les entreprises en difficultés. Les problèmes auxquels les administrateurs doivent faire face en période de crise peuvent être de différents types dont notamment l information et le reporting, les aspects psychologiques, le respect des obligations légales et la vitesse de réaction. L information et le reporting Les décisions à prendre seront conditionnées par la qualité de l information fournie aux administrateurs. Si cela est toujours vrai, cela l est particulièrement en période de crise. Au mieux les administrateurs seront informés de l état de l entreprise, de ses fondamentaux financiers, au plus pertinentes et efficientes seront les décisions prises. La réaction efficace aux difficultés passe par une constatation de celles-ci, sans ombres ni dissimulation, et fondée sur une information de qualité - ce que prescrivent les principes de gouvernance de qualité. Les aspects psychologiques Il n est pas toujours aisé de prendre conscience de la précarité dans laquelle l entreprise se trouve et surtout de l affronter. Il pourrait être tentant de fuir ses responsabilités, de les laisser aux autres parce que la détresse émotionnelle prend le pas sur la raison. La gouvernance prône le recours à des administrateurs indépendants non exécutifs au sein des conseils d administration. Outre leur indéniable apport, leur dégagement des intérêts partisans favorise une réflexion sereine et constructive au sein du conseil d administration. Il contribue à se recentrer sur l essentiel en période de crise : la continuité de l entreprise. Le respect des obligations légales/la vitesse de réaction Dans le tunnel de difficultés que traverse l entreprise, le non-respect des obligations légales pourrait avoir des conséquences dramatiques. On peut citer, à titre d exemple, l absence de publication des comptes, le non-respect des obligations du code des sociétés. De plus, administrer une entreprise en difficultés peut nécessiter de réagir rapidement : décision de se placer en réorganisation judiciaire afin de préserver la continuité de l entreprise et permettre à celle-ci de négocier avec ses créanciers, décision d aveu de faillite afin de ne pas laisser le passif s aggraver. La gouvernance, par définition, est soucieuse du respect des obligations légales et d une prise de décision dans des délais adaptés à la situation. En conclusion, la gouvernance n est évidemment pas la solution à ces différents problèmes : elle ne fournit pas l information, n est pas une assistance psychologique, ni une check-list des obligations légales et certainement pas une mesure du timing dans lequel les décisions doivent se prendre. Elle est beaucoup plus que cela, elle est un état d esprit, la structure à laquelle il convient de se raccrocher quand rien ne va plus, voilà pourquoi elle doit être encouragée et renforcée dans les entreprises en difficultés. Arnaud de Moor Administrateur de sociétés Juge Consulaire Tribunal de Commerce de Bruxelles 14 MEMBERS CORNER

17 Alumni corner Moments choisis dans la vie d un administrateur (ou: l enfer peut être pavé des meilleures intentions 1 ) Scène 1: le conseil d administration Yoyo Voici l'administrateur délégué, fraichement nommé, qui prend ses fonctions et constate aussitôt qu'outre le propriétaire de 100% des actions, le CA de cette entreprise de service, active depuis plus de 150 ans, est composé exclusivement des responsables des 5 départements de l'entreprise... En d'autres termes, ceux-là même qui lui rapportent sont aussi ceux auxquels il doit rendre des comptes! Oui, nous sommes bien au pays du surréalisme, mais je suis convaincu que cette situation n'est pas si rare. Au départ, il y a évidemment une merveilleuse intention: associer étroitement les forces vives de l'entreprise à la définition et au suivi de sa stratégie. Mais comme ça, ce n'est assurément pas la bonne manière. Que faire? Accepter la situation? Certainement pas: d'une part, cela risque de paralyser toute initiative de dépoussiérage un peu ambitieuse; par ailleurs, cela appauvrit terriblement le contrôle; enfin, on se prive d'un regard détaché sur la conduite des affaires. Exit donc les administrateurs-cadres, qui restent toutefois associés à la conduite des affaires via un comité de gestion autonome et responsable, sous la conduite de l'administrateur délégué. En parallèle, un administrateur externe arrive au CA, et avec lui un peu d'air frais et une amélioration du fonctionnement du conseil (fini les réunions la semaine des 4 jeudis et les PV au lance pierre...). Quelques années plus tard, l'administrateur délégué quitte ses fonctions. Aux dernières nouvelles, le CA est composé des cadres de l'entreprise et l'administrateur externe a démissionné, faute de recevoir des invitations, des ordres du jours et des PV en temps et en heure. Les traditions ont la vie dure... Scène 2: le conseil d administration Rodéo Voici notre administrateur délégué qui arrive ensuite dans un contexte fort différent: un petit groupe de sociétés, avec pour faîte une société holding qui assume par ailleurs les services partagés, et 5 (!) sociétés opérationnelles travaillant au contact direct des clients. Chacune a son propre conseil d administration, ainsi que son administrateur délégué, bien évidemment soucieux de conserver autonomie et responsabilité, et avec des objectifs économiques pas nécessairement alignés sur ceux du groupe dans son ensemble L administrateur délégué du groupe n est par ailleurs qu un simple administrateur au sein des sociétés opérationnelles. Au départ, ici aussi, une très bonne intention: motiver les responsables opérationnels pour assurer un développement dynamique du groupe. Mission réussie, mais les temps changent L administrateur délégué est dans ce cadre chargé d assumer la direction de l ensemble du groupe, avec pour objectif une meilleure intégration et coordination des activités. Les réunions des conseils d administration locaux promettent donc d être animées. En fait, la plupart le seront Cela dit, au-delà des apparences, un tel système n est pas en soi inadéquat, si son espace géographique est relativement vaste ou si les activités des diverses entreprises opérationnelles sont différentes. Ce qui est en jeu, c est la question de la gouvernance au sein des groupes de sociétés, dont les objectifs financiers ou sociétaux peuvent ne pas être totalement alignés sur ceux de leur maison mère, ou avec des conseils d administration locaux incluant des membres externes n appartenant pas au groupe et représentant des intérêts qui pourraient être différents. Quel est le degré réel d autonomie de ces conseils locaux? Quelle doit être l attitude des administrateurs externes locaux? Il y a quelques années, GUBERNA a bien traité de cette question, mais dans les recherches que j ai menées, j ai finalement trouvé assez peu de travaux sur ce thème. Sans doute est-il difficile de formuler règles et principes audelà de quelques généralités. Au final, bon sens et sagesse doivent prévaloir mais, au risque de paraitre cynique, il ne faut jamais oublier que le pouvoir est avant tout économique et financier. Les lignes de force suivent souvent ces axes En tout cas, aux dernières nouvelles, dans le groupe en MEMBERS CORNER 15

18 question, l ordre règne et le rodéo est terminé: il y a un peu moins de conseils, un peu moins d administrateurs, et un peu moins d administrateurs délégués Scène 3: le conseil d administration Mamans et Papys 2 Notre administrateur se retrouve à présent dans un contexte ici radicalement différent. Une société qui démarre, encore petite bien évidemment, mais grande par les ambitions. Un premier projet, important, qui se déroulera sur plusieurs années et établira l'image de l'entreprise sur son marché. Surtout, au départ, une volonté d'excellence, le désir de bien faire, mais surtout de faire les choses bien, en creusant son propre sillon et en s'entourant des compétences nécessaires pour réussir. Il y a bien évidemment les professionnels, qui vont prester des services précis contre rémunérations adéquates. Ceux-là font partie du plan financier: sans eux, pas de projet, pas d'entreprise. Mais il y a aussi les autres qui, sans être parfaitement et immédiatement indispensables aux opérations, sont susceptibles d'apporter leur soutien par des avis éclairés, des contacts, des coups de pouce, une validation plus qu'une réalisation. Une contribution souvent très intangible mais qui, in fine, peut faire une énorme différence. Se pose dès lors la question de savoir comment intéresser ces personnes au projet, et dans quel cadre assurer cette participation. Ces deux aspects sont évidemment étroitement liés. Il semble que pour attirer des personnes de qualité, pour les motiver à la réussite de l'entreprise, le conseil d'administration soit le biais nécessaire pour assurer crédibilité et professionnalisme. Certes, on peut solliciter des avis, des conseils, des ouvertures de porte de manière plus informelle. Toutefois, cette approche - nécessaire - n'assure souvent pas persistance et responsabilisation dans les efforts de soutien. Seul un cadre plus strict, mieux organisé, est gage d'engagement réciproque (de l'administrateur délégué comme des administrateurs), de continuité, de responsabilité et donc de lien, de rassemblement de force dans la poursuite des objectifs devenus ainsi commun. Dans cette optique, le conseil d'administration peut devenir une pièce essentielle dans le dispositif entrepreneurial, dès l'origine, et non plus uniquement quand on est déjà grand. On prévoit un budget pour le notaire, l'avocat, l'expert comptable, la production, la brochure, le site web. Rarement pour le conseil, que l'on sait rarement comment payer (en mode de calcul et en montant). Il existe bien des grilles et indicateurs, mais pour une startup, les budgets sont souvent inversement proportionnels à l'importance de la contribution attendue des administrateurs dans une période de démarrage qui ne s'annonce pas de tout repos. Si les budgets sont limités, n'est il pas illusoire de vouloir attirer dans son CA des personnalités intéressantes dont la situation au coeur de l'action, du savoir, des réseaux est susceptible de leur permettre d'apporter ce que l'on attend d'eux? Ou la seule option est-elle de se tourner vers des... mamans et des papys, c'est à dire des personnes qui peuvent être d'une grande qualité, bénéficier d'une excellente expérience, sont un peu en retrait de la vie professionnelle, la "vie des affaires", que ce soit par choix ou par nécessité, et qui offrent donc une plus grande disponibilité tout en attendant généralement moins sur le plan pécuniaire. Quelques questions, parmi bien d'autres qui se posent à une entreprise en phase de développement. Aux dernières nouvelles, la petite entreprise a signé deux autres projets importants, qui ne manqueront pas - on l'espère - de confirmer sa réputation naissante et les espoirs placés en elle. Mais c'est toujours une société de mamans et de papys. Ce qui n'enlève rien à sa valeur. C était donc quelques tranches de vie d'un administrateur lambda. Bien loin de l'imagerie d'epinal des conseils d'administration feutrés, mais je crois bien plus proche de la réalité des multiples pme qui font aujourd hui le sel de notre économie. Dans ce contexte, l administrateur doit naviguer, entre sens des responsabilités, maitrise des opérations, ouverture au monde, précautions juridiques, sauvegarde des intérêts des uns des autres, y compris les siens. Une dernière réflexion me vient: peut-être faudrait-il un jour faire évoluer le système de l'agréation des administrateurs, vers un système de notation Triple A. Pas pour Administrateurs Alcooliques Anonymes (pour ceux qui sont perdus), ni pour Amicale des Anciens Administrateurs (pour ceux qui ont renoncé), mais pour Administrateur Agréé Admirable (pour ceux qui persévèrent)... Dominique Hubart Seulement voilà, immédiatement, des questions importantes se posent: ` ` Si le CA est ainsi un acteur essentiel du développement originel, comment pourra-t-il exercer avec recul ses missions de contrôle, lesquelles nécessitent indépendance et vision globale? 1 Toute ressemblance avec des personnes ou des situations ayant réellement existé n est pas du tout fortuite 2 ma chère épouse 16 MEMBERS CORNER

19 NEW graduates Félicitations à nos alumni! Sur les pages suivantes nous vous présentons les alumni des dernières editions de nos formations Director et Board qui ont obtenu leur certificat et/ou diplôme. Nous tenons à les féliciter du professionalisme dont ils témoignent! Proficiat aan onze alumni! Op volgende pagina s stellen wij u graag de alumni voor van de laatste edities van de opleidingen Director en Board die hun certificaat en/of diploma hebben gehaald. Wij feliciteren hen voor het professionalisme waarvan zij getuigen! Adelheid Byttebier Diploma GUBERNA Certificaat Board Louis Amory Marc Beaujean Alexander Beerts Certificaat Board Brigitte Beine Jean-François Chaslain Pascal Clinckaert Diploma GUBERNA Certificaat Board Bénedicte Cocquyt Bernard Coulie Diploma GUBERNA Certificat Board Ludo Crol Certificaat Board Hubert De Peuter Diploma GUBERNA Certificaat Board Bruno D Hulster Barbara De Beurme Carl De Cock Amélie de Spot Michaël Delmée Helena Demuynck Xavier Denis Marie Evrard Daniel Fontana MEMBERS CORNER 17

20 Danny Frans Ingrid Ghys Certificaat Board Jean-Marc Goeders Diplôme GUBERNA Certificat Board Gerard Goemaere Certificaat Board Frédéric Heymans Koen Hoffman Certificaat Board Paul Jacobs Guy Jans Hugo Lasat Elisabeth May-Roberti Certificat Board Eric Meyers Pénélope Nothomb-Moorkens Houman Pakneshan Bruno Put Diploma GUBERNA Certificaat Board Marianne Rainck Marcel Rottiers Peter Sarasyn Diploma GUBERNA Certificaat Board Sabine Schellens Werner Scheurwegs Koen Schrever Diploma GUBERNA Certificaat Board Jean Schrurs Anna Sigurdsson Kris Smits Katheel Steel Véronique Tai 18 MEMBERS CORNER

21 Aude Thibaut de Maisières Dirk Thijs Frank Tierenteyn Hans Van Bel Certificaat Board Lieven Van Damme Dimitri Van Eenoo Filip Van Pottelbergh Marc Vael Diploma GUBERNA Certificaat Board Frank Vande Voorde Diploma GUBERNA Certificaat Board Rudy Vandorpe Certificaat Board Kris Vansanten Evelyne Van assenhove Sophie Vandoorne Luc Verbeke Roger Vermeulen Michael Verstraeten Nadia Verwilghen Certificaat Board Herman Wielfaert Liesbeth Willaert Katrien Willem MEMBERS CORNER 19

22 ALUMNI- enquête : U heeft gesproken Naar aanleiding van het jaarlijkse nationale alumni event, lanceerde GUBERNA in juni 2012 een enquête om te peilen naar wat er leeft binnen de Alumni. Het deed ons bijzonder veel plezier uit deze enquête te kunnen afleiden dat onze opleidingen enorm worden gewaardeerd door onze alumni. Dit sterkt ons in het voornemen de ingeslagen weg verder te volgen. Desalniettemin blijven we rekening houden met de suggesties van onze alumni en doen we er alles aan om ons aanbod meer af te stemmen op de noden van onze leden. Zo treedt vanaf 1 januari 2013 de nieuwe erkenningsprocedure in voege, waardoor onze Alumni de titel 'GUBERNA erkend Bestuurder' zullen kunnen behalen. Verder werd de Dag van de Bestuurder bijna unaniem aangeduid als het meest gewaardeerde evenement, zowel naar inhoud als naar netwerkingsmogelijkheden toe. Reden te meer om dit event volgend jaar niet te missen! Wij willen iedereen danken die aan de enquête heeft meegewerkt en zo zijn stem heeft laten horen. Francis Denoo [email protected] Dag van de Bestuurder / Journée de l Administrateur 26/11/2013 ING, Brussel, Troonstraat 1, rue du Trône 20 MEMBERS CORNER

23 Baptême de l'air des Alumni à la SONACA GUBERNA et sa Commission Alumni organisent régulièrement des évènements en entreprise afin de rassembler les Alumni autour d un cas de gouvernance spécifique dans une ambiance conviviale. Le 10 octobre dernier, nous avons eu le plaisir d être accueillis par Bernard Delvaux, CEO de la SONACA, au siège principal de Gosselies. La SONACA, entreprise de construction aérospatiale, est la maison-mère d un groupe de sociétés situées au Brésil, au Canada, aux Etats-Unis et en Chine et qui emploie environ 2000 personnes dans le monde. Ses principales activités sont le développement, la fabrication, l assemblage et le test de structures aérospatiales et des systèmes associés. Lors de cet évènement, Bernard Delvaux nous a présenté en toute transparence quelques-uns des principaux défis de gouvernance auxquels est confrontée la SONACA. Dans cette entreprise détenue majoritairement par la Région wallonne, le Conseil d Administration se doit de mettre en place une stratégie permettant à la société, qui évolue dans un environnement risqué et est soumise à une forte concurrence mondiale, d atteindre ses objectifs de rentabilité tout en tenant compte des objectifs politiques légitimes tels que le maintien de l emploi. L exposé a également porté sur la manière dont se forme et se compose le conseil d administration, sur la valeur ajoutée qu il apporte à l entreprise et sur la gouvernance des différentes filiales internationales du groupe. Après l allocution de Bernard Delvaux, fort appréciée par les participants, en route pour la visite de l usine, qui s est révélée tout aussi passionnante! Nous avons pu y suivre le processus de fabrication des bords d attaque d ailes pour les grands avions commerciaux, segment dans lequel la SONACA se positionne en tant que leader. Les passionnés d aviation ils étaient nombreux!- ont ensuite poursuivi la discussion autour du cocktail offert par la SONACA. Amélie Bodson [email protected] MEMBERS CORNER 21

24 NEW «GUBERNA Erkend bestuurder» «Administrateur agréé GUBERNA» administrateur agréé erkend bestuurder administrateur agréé erkend bestuurder Reeds meer dan 10 jaar organiseert GUBERNA, als hét kenniscentrum inzake corporate governance, opleidingen voor (toekomstige) bestuurders die zich willen professionaliseren in de uitoefening van hun mandaat. Vandaag omvat het opleidingsprogramma 2 modules die toegang geven tot: 1. Certificaat Director Effectiveness 2. Certificaat Board Effectiveness 3. Diploma GUBERNA Vanaf januari 2013 zullen bestuurders die beide modules Director en Board hebben gevolgd en de bijhorende certificaten en het diploma hebben behaald, binnen een periode van maximaal 3 jaar, de titel GUBERNA Erkend Bestuurder kunnen verwerven, indien zij voldoen aan volgende voorwaarden : Lid zijn van GUBERNA en in regel met de lidmaatschapsbijdragen Relevante bestuurderservaring hebben Onderschrijven en naleven van het "Charter van de Guberna erkend Bestuurder Zich engageren tot het volgen van minimaal 30 uren voortgezette opleiding binnen een periode van 3 jaar Depuis plus de 10 ans, GUBERNA, en sa qualité de centre de développement des connaissances en matière de gouvernance d entreprise, propose des formations aux (futurs) administrateurs soucieux de se professionnaliser dans l exercice de leurs mandats. Aujourd hui, le programme de formation d administrateurs est composé de deux modules donnant accès à : 1. Certificat Director Effectiveness 2. Certificat Board Effectiveness 3. Diplôme GUBERNA A partir de janvier 2013, les administrateurs ayant suivi les deux modules du programme de formation GUBERNA Director et Board et ayant obtenu les deux certificats et le diplôme, sur une période de trois ans maximum, pourront porter le titre d «administrateur agréé GUBERNA», si les conditions suivantes sont remplies : Etre membre de GUBERNA et en règle de cotisations Avoir une expérience d administrateur Signer et respecter la Charte de l administrateur GUBERNA S engager à suivre au minimum 30 heures de formation continue par période de 3 ans Voor verdere details over de voorwaarden en de modaliteiten van de erkenning : MEMBERS CORNER

25 What we have done together Belgen en bier Belgen en bier ze hebben iets met elkaar. Niet minder dan 160 GUBERNA-leden hadden zich ingeschreven om te komen luisteren naar het governance verhaal van biergigant ABInbev naar aanleiding van het Nationaal Ledenforum op 10 september te Leuven. Kees Storm (voorzitter ABInbev) is een gepassioneerd verteller. Zonder enige moeite nam hij de aanwezigen mee in het verhaal over hoe deze wereldspeler de missie building the best company in the world vormt geeft. Ook de governance heeft haar rol daar in te vervullen en die is weerspiegeld in zowel de samenstelling van de Raad van Bestuur als haar werking. Voor de presentatie van Kees Storm verwijzen we graag naar onze website, onder de rubriek Activiteiten. VRT : een boeiend en tot de verbeelding sprekende organisatie! Iedereen heeft zich wel al eens afgevraagd hoe het TV-journaal tot stand komt, hoe de TV en radio studio s er uitzien en hoe decors worden vormgegeven. De leden van GUBERNA bezochten in februari reeds RTL Belgium en deden dit in oktober over met een bezoek achter de schermen bij de Vlaamse openbare omroep VRT. Het Nationaal Ledenforum is tevens het evenement waarop onze Alumni in de spotlights worden gezet. Personen die het voorbije jaar een certificaat of het diploma behaalden, mochten deze persoonlijk in ontvangst nemen. In het jaar van de Olympische Spelen behaalden ook zij hun medaille. Afsluiten deden we met U raadt het al, Belgen (en een Nederlander) en bier ze hebben iets met elkaar. Francis Denoo [email protected] Naast een bedrijfsbezoek, was dit Regionaal Ledenforum een unieke gelegenheid om stil te staan bij de governance van de organisatie, actief in de publieke sector. Sandra De Preter, gedelegeerd bestuurder van VRT, lichtte ons in alle openheid en in detail de structuren en processen inzake deugdelijk bestuur toe. Zij zoomde onder meer in op de duidelijke rolverdeling tussen de gedelegeerd bestuurder en de raad van bestuur. De raad van bestuur speelt een belangrijke rol bij het vastleggen van de strategie. De Raad telt tussen 12 en 15 bestuuurders, aangewezen door de Vlaamse Regering, met inachtneming van de evenredige vertegenwoordiging van de politieke fracties in het Vlaams Parlement. Naar aanleiding van nieuwe Vlaamse verkiezingen wordt de samenstelling dan ook telkens herbekeken. De leden kunnen maximaal drie bestuurders coöpteren, op basis van aantoonbare expertise op het vlak van mediabeleid of bedrijfsbeleid. Op geregelede tijdstippen voert de Raad van Bestuur een (collectieve) zelfevaluatie uit van haar werking. ACTIVITIES CORNER 23

26 Sandra De Preter wees verder op het belang van de beheersovereenkomst (die telkens geldt voor een periode van 5 jaar) tussen de openbare omroep en de Minister van Media. Deze bepaalt in detail de publieke opdracht die de VRT moet waarmaken. Daarnaast accentueerde zij de rol van de diverse (publieke) toezichtorganen die toezicht houden op de VRT : Vlaamse Regering, gemeenschapsafgevaardigde, IAVA, Vlaams Parlement, Rekenhof en VRM. Haar complexe publieke rol indachtig, schreef de VRT tenslotte haar governance uit in een charter. Cruciale begrippen zijn: vertrouwen, het vennootschapsbelang, samenwerking met wederzijds respect, confidentialiteit en het waken over rechtszekerheid. Na een uitgebreide vragenronde vanuit het publiek, kon iedereen een kijkje nemen (sommige in volle actie!) in de studio s van Ter Zake, De Zevende Dag, het Weer, etc. of the chairman himself. In function of these variables, the challenges differ. A chairman should be able to adapt himself The chairman is a power broker introduction by Thomas Leysen A chairman has to raise issues at the right time In companies with the state as shareholder, you cannot convert political reality with economic arguments The kick off meeting of the CEO s platform was hosted by Roch Doliveux (UCB, CEO). About 23 CEOs gathered in the Luncheon Club at the UCB premises. Roch s testimonial triggered a lot of questions and interaction. Dank aan de VRT voor dit hartelijk onthaal! Some interesting quotes out of the debate: Ineke Claus [email protected] CHAIRMEN S AND CEOs PLATFORM SUCCESSFULLY LAUNCHED! In order to stimulate the exchange of experience between Chairmen and CEOs, GUBERNA launched both a Chairmen s and a CEOs platform. The kick off meeting of the Chairmen s platform was hosted by Thomas Leysen (KBC Group, Chairman). About 15 prominent chairmen gathered at the premises of KBC Grote Markt/Grand Marché. The initiative was welcomed very positively. The very to-the-point introduction of Thomas set the tone for the debate. Learning from each other s experiences and sharing insights was confirmed to be relevant and for younger or newer chairmen even responding to a real need. Some echo s out of the debate: The chairmanship of a company varies in function of the type of the company, the type of CEO, the type of shareholdership and the background and experience As a CEO, having long term shareholders is very fortunate. My job as a CEO is 1% strategy and 99% implementation. We have very strong shareholders and a very strong board. They stick together in difficult circumstances. introduction by Roch Doliveux Every board member has to be passionate about the business and care for the wellbeing of the company. Besides it is key to have in every board some trusted professionals, people who know the in s and out s of the business. All your decisions have to fit the purpose you have put forward Finally, a first follow-up meeting of the Chairmen s platform took place last November 15, this time at the BNP Paribas private meeting room in the Maison Ducale near the Warande park. About 23 chairmen exchanged experiences on the theme that was put forward by our host prof. Herman Daems Succession planning by the board of directors. Succession planning is the most important mission of the board of directors. It is a serious 24 ACTIVITIES CORNER

27 and difficult task. The presence or absence of a reference shareholder makes a difference but in any scenario, the board should play an important role in developing and monitoring potential talent. Besides a chairman should be very much aware of what lives in the organization and what happens under the CEO. Not all information should be filtered by the CEO. introduction Herman Daems If the relationship of the Chairman and the CEO is too exclusive, both lose the dynamics of the larger group. for other top talent An interim CEO can be a good solution to give yourself as a board the time to find the best candidate and not to be forced to decide too quickly The company always prevails on the person Have attention for the internal candidates that did not get the CEO job: keep your toptalent motivated or well organize their departure. Liesbeth Deridder [email protected] There is a CEO for every season It is important to know very quickly whether the successor can be found inhouse or not, otherwise it is a very demotivating process The Chairmen s and CEO platforms are conceived as an informal exchange platform between peers on a confidential basis and are limited to the Chairmen and CEOs of the Corporate members of GUBERNA, both of listed and unlisted companies. ACTIVITIES CORNER 25

28 IN THE SPOTLIGHT De Board of Trustees : u zet mee de bakens uit De Board of Trustees is Guberna's strategisch adviesorgaan en komt minstens eenmaal per jaar bijeen om na te denken en te debateren over de strategische uitdagingen voor het Instituut. Enkele sfeerbeelden... What is to come / save the date General Assembly 26 March 2013 Don t miss this networking event where you can meet your fellow directors and where you are brought up to speed on GUBERNA s activities. National Member Forum at BELGACOM 9 September 2013 Against all odds and in a highly competitive market, BELGACOM continues to grow. Find out why and how from its CEO Didier Bellens at GUBERNA s next National Member Forum. Dag van de Bestuurder / Journée de l Administrateur 26 November 2013 ING, Brussel, Troonstraat 1, rue du Trône De ontwikkelingen in het governance landschap evolueren zeer snel en zijn niet meer uit de actualiteit weg te denken. GUBERNA organiseert de zevende editie van de «Dag van de Bestuurder», een jaarlijks terugkerend event voor de individuele bestuurder. Dit event richt zich tot bestuurders, kandidaatbestuurders, (top)managers, secretarissen-generaal en adviseurs van de Raad van Bestuur. La gouvernance évolue à vive allure et on ne peut plus l ignorer. GUBERNA organise la sixième édition de la «Journée de l Administrateur», un événement annuel qui place l administrateur individuel au centre des débats. Cette journée s adresse aux administrateurs, candidats administrateurs, (top) managers, secrétaires généraux et conseillers du conseil d administration. 26 ORGANISATION CORNER

29 New Institutional and Collective Members institutional partner STIB / MIVB The largest Belgian urban public transport company, the Société des Transports Intercommunaux de Bruxelles, serves the 19 municipalities of the Brussels Capital Region as well as 11 other outlying municipalities. It covers a surface area of km² and provides transport for a population of over 1,100,000 inhabitants and thousands of commuters. The STIB network has 4 metro lines, 18 tram lines, 50 bus lines and 11 night bus lines. In 2011, over million people chose public transport to get around the capital. In 10 years time, the number of STIB customers doubled. This spectacular progress is almost unique in Europe. City live begins with the STIB - m.stib.be Collective member NautaDutilh NautaDutilh is an independent law firm, known for its expertise in corporate, M&A, banking and finance, capital markets, tax, intellectual property, competition and anti-trust, employment, and public and regulatory law as well as litigation. The firm has offices in Amsterdam, Rotterdam, Brussels, Luxembourg, London and New York and works on a non-exclusive basis with leading firms worldwide. Our focus on seven key sectors (Financial Institutions, Real Estate, Energy & Utilities, Life Sciences, Consumer Goods, Professional Services and Private Equity) allows us to provide our clients with tailormade solutions based on in-depth market knowledge. institutional member Puratos Puratos is an international group with a full range of innovative products, raw materials and application expertise in the bakery, patisserie and chocolate sectors. Products and services are available in more than 100 countries around the world, and in many cases actually produced there by our subsidiaries. Customers are artisans, industry, retailers and food service. Puratos aims to be reliable partners in innovation wherever they are in the world, and so helps their customers deliver nutritious, tasty food for the communities they live in. The head office is in Groot-Bijgaarden, near Brussels in Belgium. ORGANISATION CORNER 27

30 Kalender / Calendrier 2013 * Date Title Location Language 14 JAN ** Nieuwjaarshappening Evénement de Nouvel An Euronext Brussels NL/FR 20 FEB RT 1/5 : Wie maalt er over uw bestuur? De blik van buitenaf is alom aanwezig. TR 1/5 : Qui s intéresse à votre gouvernance? Le regard extérieur est omniprésent. Brussels NL/FR 26 MA General Assembly Brussels NL/FR 17 APR Platformes d'exchanges pour PME Wavre FR 22 APR RT 2/5 : Wie zit er in de cockpit van uw onderneming? De kwadratuur van de cirkel. TR 2/5 : Qui est dans le cockpit de votre entreprise? La quadrature du cercle. Brussels NL/FR 29 APR Platformes d'exchanges pour PME Wavre FR 15 MAY Platformes d'exchanges pour PME Wavre FR 29 MAY Platformes d'exchanges pour PME Wavre FR 5 JUN Forum Régional Fondation Chimay / FR 12 JUN Platformes d'exchanges pour PME Wavre FR 19 JUN RT 3/5 : Het huwelijkscontract aan de top van de onderneming : bestuur en management. TR 3/5 : Le contrat de mariage à la tête de l entreprise : administration et management. Brussels NL/FR 26 JUN Platformes d'exchanges pour PME Wavre FR 9 SEP **Nationaal Ledenforum / Forum National de Membres Didier Bellens (Belgacom) Wavre FR 3 OKT RT 4/5 : De bestuurskamer : arena van besluitvorming. TR 4/5 : L organe d administration : l arène où se prennent les décisions. Brussels NL/FR 26 NOV Dag van de Bestuurder / Journée de l Administrateur Brussels NL/FR 11 DEC RT 5/5 : Bestuurscomités op de radar. TR 5/5 : Les comités spécialisés dans le radar. Brussels NL/FR Opleidingen - Formations Director Effectiveness 2013 (FR) 4 jours entre 28/3/13 & 16/5/13 Director Effectiveness 2013 (NL) 4 dagen tussen 10/9/13 & 17/12/13, Gent Board Effectiveness (FR) 6 jours entre 24/10/13 & 20/2/14 Board Effectiveness 2014 (NL) 6 dagen in het voorjaar 2014, Gent * Voor een update van deze kalender kan u altijd terecht op Pour une mise à jour du calendrier, consultez ** Members only. MORE INFORMATION & SUBSCRIPTIONS: 28 CALENDER

31 In the picture Website Nieuwe GUBERNA website: what s in it for you? GUBERNA lanceerde recent haar nieuwe website. U vindt er veel meer informatie dan voorheen en dit in een totaal vernieuwd kleedje! Weldra zal u ook kunnen genieten van volgende voordelen: E-based communicatie persoonlijke uitnodigingen snel online inschrijven uw persoonlijk My GUBERNA andere e-tools Verbeterde toegang tot informatie: tools, services & andere interessante literatuur. Dankzij deze vernieuwde website wensen wij slimmer en efficiënter te werken. Wij hopen dan ook dat dit kan bijdragen tot een betere ondersteuning bij de uitoefening van uw mandaat als bestuurder! En dat u makkelijker de weg vindt naar GUBERNA en hetgeen wij u bieden. In de marge van deze lancering ontvangt u binnenkort per van ons een korte onlinebevraging. Laat ons uw feedback geworden en u ontvangt voortaan informatie die nog beter beantwoordt aan uw profiel! Haal zo meer uit uw lidmaatschap! Neem een kijkje op

32 Institutionele leden & partners Partenaires et membres institutionnels Our institutional partners Ageas, Jozef De Mey Belgacom, Michel Moll, Didier Bellens Deloitte*, Guido Vandervorst Belfius, Jos Clijsters MIVB, Adelheid Byttebier Eandis,Geert Versnick Ernst & Young, Rudy Braes Solvay, Nicolas Boël VBO-FEB, Philippe Lambrecht * twofold partnership Our institutional members AB InBev Arnoud de Pret Roose de Calesberg Ackermans & van Haaren Luc Bertrand Alcopa Dominique Moorkens Allen & Overy Dirk Meeus AON Philip Alliet Argenta Jan Cerfontaine Barco Eric Van Zele Beaulieu International Group Francis De Clerck Befimmo Alain Devos Bekaert Paul Buysse BNP Paribas Fortis Max Jadot bpost Johnny Thijs British American Tobacco Belgium Didier Lance Cecan Philippe Vlerick CERA Franky Depickere Chartis Europe Belgium Branche Bart Van Gysegem CMB Marc Saverys De Lijn Jos Geuens Domo Jan De Clerck EDF Luminus Grégoire Dallemagne Egon Zehnder Associates (International) Guy F. Detrilles Ethias Erik De Lembre Eubelius Koen Geens Euroclear Bank Euronav Marc Saverys FANC/AFCN Jan Bens Gemeentelijk Havenbedrijf Antwerpen Eddy Bruyninckx Gimv Urbain Vandeurzen Groupe Lhoist Jean-Pierre Berghmans Indaver Paul De Bruycker Infrabel Luc Lallemand ING Belgium Ralph Hamers Jensen Group Raf Decaluwé KBC Bank Thomas Leysen Koramic Investment Group Christian Dumolin KPMG Sophie Brabants Laga Hilde Laga Linklaters Jean-Pierre Blumberg Magotteaux International Bernard Goblet Mercuri Urval Nathalie Mazy Monard d Hulst Dirk Van de Gehuchte NIBC Bank Jeroen Drost NMBS/SNCB Holding Jannie Haek NYSE Euronext Vincent Van Dessel ParticipatieMaatschappij Vlaanderen Clair Ysebaert PricewaterhouseCoopers Karel De Baere Puratos Eddy Van Belle Recticel Luc Vansteenkiste RKW/ONAFTS Anne Ottevaere Royal Park Investments Bart Bronselaer Schelstraete & Desmedt Frank Schelstraete Sibelco Sioen Industries Michèle Sioen Sipef François Van Hoydonck SNCB/NMBS Marc Descheemaecker Spector Photo Group Stef De Corte t-groep Mark Verstraete Telenet Duco Sickinghe Ter Beke Louis - H. Verbeke Tessenderlo Group Frank Coenen UCB Roch Doliveux Umicore Thomas Leysen Universitair Ziekenhuis Gent Eric Mortier Van Roey Group Eddy Cox De Watergroep Luc Asselman VRT Sandra De Preter White & Case Stephan Odeurs ZiekenhuisNetwerk Antwerpen Bruno Holthof *13/12/2012 This newsletter was realised with the support of: