Fiche Pratique DEMARCHE QUALITE. Normes de référence : ISO 9001 : 2008 Systèmes de Management de la Qualité [Exigences]

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1 Fiche Pratique DEMARCHE QUALITE Normes de référence : ISO 9001 : 2008 Systèmes de Management de la Qualité [Exigences]

2 1. Définir l objet de l organisme La première étape consiste à se poser les questions indispensables pour éviter de faire fausse route lors de la mise en place d une démarche qualité. Quelle est la finalité de l organisme? Qui sont ses «clients» (Bénéficiaires, partenaires, )? Quelles sont leurs attentes? Puis, il faut, à partir des résultats de cette réflexion, formaliser le domaine d application, c est-à-dire définir les activités qui sont couvertes par les dispositions du système de management de la qualité (SMQ). Enfin, il faut délimiter le périmètre du SMQ (secteur géographique, typologie de «clients», activités, ). 2. Définir et communiquer la politique de l organisme A partir de la stratégie globale de l organisme, celui-ci doit définir la politique qualité (engagements qualité) servant de cadre à l élaboration des objectifs à plus court terme (objectifs annuels). Vision Ecoute Bénéficiaire Définition de la stratégie de l'organisme Politique Qualité Définition des objectifs Qualité Une fois cette politique exprimée et validée par la direction de l organisme, il faut la communiquer à l ensemble du personnel et s assurer qu elle soit comprise et acceptée. 3. Déployer des objectifs cohérents et mesurables A partir de la politique qualité, la direction doit définir des objectifs mesurables permettant de vérifier l aptitude de l organisme à mettre en œuvre sa stratégie. Après avoir déployé les objectifs, la définition des indicateurs et leur mode de représentation, il est intéressant de consolider les indicateurs les plus représentatifs de la performance du SMQ au sein d un document unique de type tableau de bord (voir «Fiche Pratique : Concevoir un tableau de bord»). Les indicateurs consignés dans le tableau de bord doivent permettre de répondre à ces questions : La politique qualité est-elle respectée? Les processus et le SMQ sont-ils efficaces? Quelle est la contribution de chacun des processus dans l atteinte des objectifs globaux de l organisme? Quels sont les leviers d amélioration?

3 4. Déterminer les processus de l organisme Les processus sont un ensemble d activités corrélées, qui interagissent pour transformer des données d entrée en données de sortie. Gérer les activités comme des processus permet d atteindre les objectifs de manière plus rationnelle et efficiente. La force de l approche processus réside dans la transversalité qu elle induit. En effet, raisonner processus, c est faire «sauter» les barrières séparant les services, c est optimiser les flux, c est améliorer la circulation de l information. La norme ISO 9001 : 2008 demande que les processus et leurs interactions soient identifiés et maîtrisés. La cartographie des processus est un outil permettant de formaliser de façon synthétique l approche processus. La cartographie peut servir également de vecteur de communication en interne. Pour plus de renseignements, se reporter à la «Fiche Pratique : Approche Processus». Pour accroître l efficacité d un processus, les ressources nécessaires à son pilotage doivent être identifiées et mises à disposition. (Méthode 7M) Main d œuvre, Méthodes Matériel, Matière, Milieu Management Ressources Besoins / Exigences du bénéficiaire Processus Activité 1, Activité 2, Fourniture du service Satisfaction du bénéficiaire Améliorations Mesure 5. Définir les activités et les séquences des processus Chaque processus regroupe une somme d activités qu il convient de définir. Chaque activité doit être identifiée et décrite avec le formalisme adapté à la complexité de l activité et à la compétence du personnel. Il existe différents types de processus dont vous pourrez trouver la définition dans la «Fiche Pratique : Approche Processus».

4 L approche processus induit la notion de Client (Bénéficiaire) / Fournisseur interne par le fait que tous les processus interagissent les uns avec les autres. Il convient d identifier les interactions et s assurer de l intégralité des flux. Des méthodes et des outils tels que diagramme, matrice, tableau, peuvent être utilisés pour appuyer le développement des séquences de processus et de leurs interactions. Voici ci-dessous un exemple de Fiche d identité Processus. 6. Définir les responsabilités des processus Pour qu un processus fonctionne de manière efficace, il doit être piloté de sorte à ce que les dispositions établies soient appliquées. Il faut donc identifier l équipe de pilotage des processus et nommer des pilotes de processus (1 processus = 1 pilote de processus). Les pilotes de processus peuvent avoir l une ou plusieurs des missions décrites ci-dessous. Est chargé de la surveillance et de la mesure S assure du traitement des dysfonctionnements Est responsable de la communication et des résultats Optimise les ressources Met à disposition les ressources nécessaires Met en œuvre les actions d amélioration

5 7. Définir la documentation des processus Les dispositions prévues pour la réalisation des activités doivent être formalisées afin de garantir l homogénéité des pratiques. Ces documents doivent être simples d utilisation et adaptés. Documenter, c est à la fois : Réfléchir sur l essentiel, les points bloquants, les risques S assurer de l homogénéité des pratiques Apporter la démonstration de la conformité aux pratiques Prévenir les départs de personnel non planifiés Améliorer l intégration de nouveaux collaborateurs Voici la pyramide documentaire faisant apparaître le rôle de chaque document et le niveau auxquels ils interviennent dans le SMQ : Manuel Qualité Décrit les processus du SMQ Processus QUOI Procédures Décrivent les activités des processus Activités COMMENT Instructions Décrivent les tâches des processus Tâches Formulaires Servent de supports aux enregistrements Enregistrements Apportent la preuve du fonctionnement du SMQ 8. Définir les activités de surveillance et de mesure de l efficacité des processus Que ce soient des contrôles, des audits ou des indicateurs de performance, les activités de surveillance et de mesure doivent être déployées pour vérifier l efficacité des processus ; c est-à-dire leur aptitude à atteindre les résultats planifiés (objectifs). Audits Surveillance Mesure Contrôles Indicateurs

6 Pour définir des indicateurs de performance (voir «Fiche Pratique : Concevoir un tableau de bord»), voici les règles à suivre : Compréhensible par tous Simplicité Représentativité Opérationnalité Objectif, exhaustif, quantifiable Permettre la prise de décision à temps Voici les objectifs des audits internes dans le suivi d un SMQ : Vérifier l application et la compréhension des dispositions relatives à l organisation du processus Vérifier la conformité aux exigences des référentiels de management Vérifier l efficacité de l organisation du processus Vérifier l aptitude du processus à satisfaire ses clients Déterminer des pistes d amélioration du processus Conforter et capitaliser les bonnes pratiques 9. Mesurer et améliorer les performances Il convient de mettre en œuvre les activités de surveillance et de mesure précédemment établies afin d en analyser les résultats. Le traitement des non-conformités et des réclamations clients (bénéficiaires) viendra également alimenter l analyse des données relatives aux performances de l organisme. L amélioration des performances doit être planifiée au travers d actions décidées à différents moments tels que la revue de direction et les revues de processus.

7 Si le contenu de la revue de direction est en partie défini par la norme ISO 9001 : 2008, les revues de processus ne le sont pas. (Voir «Fiche Pratique : Préparer et animer une revue de processus»). Voici les enjeux de la revue de processus : Données d'entrée Données de sortie Objectifs fixés Suivi des actions décidées Analyse des indicateurs Ressources disponibles Evolutions (Clients, exigences, organisation,...) Proposition de correction ou d'amélioration Evaluation d'efficacité et d'aptitude des processus Plans d'actions pour améliorer le processus et/ou le service rendu Evaluation des objectifs Elément d'entrée de la Revue de Direction 10. Continuer sans cesse Vous venez de mettre en place une démarche qualité. Cela demande du temps et une implication de tous dans l organisme. Ne vous arrêtez pas sur votre lancée! L amélioration continue est la clé de la réussite d une démarche qualité. P D Prévoir Faire A Améliorer Vérifier C

8 11. En résumé Réaliser un état des lieux L organisme est-il suffisamment mûr pour accepter les changements induits par la démarche qualité? Les huit principes de management sont-ils mis en œuvre? Que manque-t-il? Quelles sont les ressources disponibles pour mener le projet de mise en place d une démarche qualité? La direction est-elle prête à donner les moyens nécessaires à l atteinte des objectifs? Quelles sont les échéances souhaitées? Sont-elles réalistes? Définir et communiquer les objectifs Définir le domaine et le périmètre d application. Définir l engagement de la Direction et les engagements Qualité. Communiquer largement et mettre en place des actions de communication régulières. Mettre en œuvre la démarche Qualité Nommer une équipe de pilotage (Comité Qualité). Identifier et décrire les processus. Définir les ressources nécessaires à l efficacité de chaque processus. Identifier les points critiques et les risques. Documenter les processus (Fiche d identité des processus, Procédure, Instruction de travail / Mode opératoire, Formulaire, ) et définir les règles de gestion documentaire. Définir les modalités de pilotage (indicateurs, contrôles, ). Sensibiliser et impliquer le personnel. Surveiller, mesurer et améliorer le système Mettre en place des activités de surveillance du niveau de satisfaction des bénéficiaires / partenaires. Réaliser des contrôles internes (audits). Mettre en place et réaliser la surveillance des indicateurs et des tableaux de bord. Améliorer le système de façon continue Mettre en place les revues de processus, revue de Direction,. Certifier le système.