UNIVERSITE D ANTANANARIVO

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1 UNIVERSITE D ANTANANARIVO FACULTE DE DROIT, ECONOMIE, GESTION, SOCIOLOGIE DEPARTEMENT ECONOMIE IIIème cycle DESS Option «Entreprise, Coopérative, Association» Soutenu le : 22 octobre 2010 à 9h Impétrante : RANDRIANARISOA Mandavololona Membres du Jury : - RAVELOSON Harimisa Président du Jury - RAJAONAH Liva Examinateur - RAZAFINDRAKOTO Virginia Encadreur pédagogique - HARIJAONA Arija Lalaina Encadreur professionnel

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3 REMERCIEMENTS Mes premiers remerciements vont à l égard de Dieu Tout puissant sans qui rien n aurait été fait. Je remercie également : - Monsieur FANJAVA Refeno, Chef du Département ECONOMIE de la Faculté DEGS Université d Antananarivo, - Madame et Messieurs les membres du jury à savoir : o Monsieur RAVELOSON Harimisa, Président du jury, o Monsieur RAJAONAH Liva, Examinateur, o Madame RAZAFINDRAKOTO Virginia, mon encadreur pédagogique, o Monsieur HARIJAONA Arija Lalaina, mon encadreur professionnel, - Tous ceux qui ont participé à l enquête, - Tous les professeurs qui ont assuré cette formation en DESS ECA, - Le personnel administratif du département ECONOMIE, - Mon mari, mes enfants, ma famille, ma belle-famille, - Tous mes amis et collègues étudiants, - Tous mes collègues de travail, - Tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce mémoire. A vous tous, merci infiniment.

4 SOMMAIRE LISTE DES TABLEAUX LISTE DES FIGURES INTRODUCTION PARTIE I. CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE CHAPITRE I. APPORTS THEORIQUES CHAPITRE II. APPROCHE METHODOLOGIQUE PARTIE II. RESULTATS D ENQUETE CHAPITRE I. GENERALITES ET NIVEAU D INFORMATIONS CHAPITRE II. CARACTERISTIQUES DE LA COMMUNICATION INTERNE PARTIE III. DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS CHAPITRE I. INTERPRETATION DES DONNEES CHAPITRE II. CONSEQUENCES DE LA DEFAILLANCE DE LA COMMUNICATION INTERNE CHAPITRE III. RECOMMANDATIONS CONCLUSION RESUME BIBLIOGRAPHIE WEBOGRAPHIE ANNEXES ANNEXE 1. LES DIFFERENTS SUPPORTS DE COMMUNICATION ANNEXE 2. MODELE DE QUESTIONNAIRE D ENQUETE

5 LISTE DES TABLEAUX Tableau 1- Effectif et activité des entreprises 15 Tableau 2- Catégorie socioprofessionnelle du personnel 16 Tableau 3- Existence de structure de communication interne 16 Tableau 4- Inexistence du service Communication Interne 17 Tableau 5- Objectifs poursuivis par la Communication Interne Tableau 6- Appréciation du niveau d information par les salariés 19 Tableau 7- Appréciation du niveau d information sur l entreprise (carrière, 20 aspects sociaux, environnement) Tableau 8- Outils de communication utilisés Tableau 9- Appréciation des outils par le personnel 24 Tableau 10- Appréciation du niveau des contacts avec les supérieurs 26 hiérarchiques par les salariés Tableau 11- L encadrement lui-même est bien informé 27 Tableau 12- L encadrement transmet suffisamment l information 28 Tableau 13- Appréciation par les salariés de la difficulté à faire remonter 29 l information Tableau 14- Appréciation par les salariés de la relation entre collègues de 30 travail Tableau 15- Existence de grève ou de contestation 31 Tableau 16- Existence des bruits de couloir dans l entreprise 32 Tableau 17- Emission et entretien volontaire des bruits de couloir 32 Tableau 18- Le retard de l information officielle cause des bruits de couloir 33 Tableau 19- Les bruits de couloir : facteur de développement de l inquiétude 34 personnelle Tableau 20- Les bruits de couloir : facteur de déformation de l information 35

6 LISTE DES FIGURES Figure 1- La transmission d'un message 4 Figure 2- Processus de communication interne 8 Figure 3- Pourcentage d existence de la structure de communication interne 17 au sein des entreprises enquêtées Figure 4- Appréciation du niveau d information par les salariés 20 Figure 5- Appréciation du niveau d information sur les activités de 21 l entreprise Figure 6- Outils de communication utilisés 23 Figure 7- Appréciation des outils de communication utilisés 25 Figure 8- Niveau de contact avec la hiérarchie 26 Figure 9- Niveau d information de l encadrement 27 Figure 10- Transmission de l information par l encadrement 28 Figure 11- Remontée d informations 29 Figure 12- Ambiance de travail 30 Figure 13- Présence de grèves dans les entreprises 31 Figure 14- Emission et entretien volontaire des rumeurs 33 Figure 15- Retard de l information 34 Figure 16- Facteur de développement de l inquiétude personnelle 35 Figure 17- Facteur de déformation de l information 37

7 INTRODUCTION L histoire de la communication est aussi ancienne que celle de l humanité. Depuis les origines, l Homme a eu besoin de communiquer. Pour ce faire, il mit au point des codes, des alphabets et des langages, des paroles et des gestes de la main, des signaux de fumée, des tamtams, des documents écrits, tout était bon pour véhiculer le message. Aujourd hui comme hier, la communication et ses canaux sont les moyens de diffuser des informations, à caractère culturel au sens large, sur les évènements, les découvertes et les traditions afin d en garder la trace. Actuellement, elle a acquis une place de choix dans l entreprise. Ainsi, la communication met en relation des individus, des informations et des outils de communication. Mais la manière de s adresser aux individus et de les mettre en contact les uns avec les autres, la priorité accordée à l humain par rapport à la technique, influent grandement sur la fluidité des échanges, sur leur authenticité et, par voie de conséquence, sur la qualité de la communication au sein d un groupe de personnes. Ce qui amène à poser la problématique relative au thème suivante : une défaillance dans la communication interne est-elle la principale source de dysfonctionnements au sein d une entreprise? Répondre aux questions suivantes nous permettra de diriger le travail de recherche : la communication interne contribue-t-elle à l atteinte des objectifs de l entreprise à moyen et long terme? La communication interne contribue-t-elle au développement de l entreprise? Dans quelle mesure et comment cette contribution prend-elle effet? L objectif général de cette étude est d améliorer les relations humaines dans une entreprise afin d accroître la performance de chaque collaborateur puisqu il s agît entre autres de communiquer au sein de l entreprise des informations afin de motiver et le personnel et la direction, d améliorer le climat général pour, enfin, accroître les performances de l organisation. Les objectifs spécifiques s expliquent en deux points : identifier les problèmes liés à l absence de la (structure de) communication interne au sein de l entreprise, proposer des recommandations afin de régler ces problèmes. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 1

8 Pour mener à bien cette étude de la communication interne, deux hypothèses ont été prises en compte. Première hypothèse : la communication interne seule suffit à un bon développement humain du personnel de l entreprise. Deuxième hypothèse : les objectifs de l entreprise ont été atteints avec efficacité et efficience grâce, entre autre, à la participation effective et active de la (structure de) communication interne. Afin de faciliter sa compréhension, la méthodologie adoptée a été la recherche documentaire (bibliographique et webographique) appuyée par une enquête effectuée auprès du personnel de dix entreprises malgaches. L étude s articule autour de trois parties : - La première présente le cadre théorique et méthodologique de l étude, - La deuxième présente les résultats de l enquête, - La troisième concerne l analyse et les recommandations adéquates. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 2

9 PARTIE I. CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE Cette partie détermine le cadre théorique et méthodologique de la recherche. Voyons, en premier lieu, les apports théoriques se rapportant à la communication interne. CHAPITRE I. APPORTS THEORIQUES Ce chapitre parle de l approche conceptuelle des termes «communication interne» et de l étude du processus de communication interne. Parlons d abord de l approche conceptuelle Approche conceptuelle Cette approche définira l importance de l information et de la communication ainsi que les objectifs et les supports de celle-ci. On ne saurait dissocier la communication de la communication interne ni ne prendre en compte le terme «information». En effet, la partie suivante traite de l importance de ces deux termes information et communication De l information à la communication Dans l entreprise, on distingue la communication interne et externe. La première a pour cible les salariés, la seconde l extérieur de l entreprise. La communication est l action, le fait de communiquer, d établir une relation avec autrui, de transmettre quelque chose à quelqu un, l ensemble des moyens et techniques permettant la diffusion d un message auprès d une audience plus ou moins vaste et hétérogène et l action pour quelqu un ou une entreprise d informer et de promouvoir son activité auprès du public, d entretenir son image, par tout procédé médiatique. Dans leur sens le plus simple, «communiquer», c est transmettre un message, écouter la réaction et dialoguer, convaincre et «informer», c est porter une information à la connaissance de quelqu un, donner forme à quelque chose. D. WOLTON donne plusieurs explications quant au terme communication. Communiquer consiste à échanger avec autrui. D autre part, la communication est un ensemble de techniques. La communication directe est aujourd hui un mode de communication parmi tant d autres. Les différents médias comme le téléphone, la télévision, l internet ont permis le DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 3

10 développement de la communication à distance. La communication est une nécessité sociale fonctionnelle pour des économies interdépendantes. Claude-E. SHANNON, mathématicien, quant à lui, définit la communication comme un processus reliant une source d information qui produit un message, un émetteur qui le transforme en signaux, un récepteur qui le décode et un destinataire auquel le message est destiné. Cette définition peut se résumer comme suit : «un émetteur, grâce à un codage, envoie un message à un récepteur qui effectue le décodage dans un contexte perturbé de bruit» dont voici la figure correspondante : Figure 1. La transmission d un message En 1909, le sociologue américain, Charles COOLEY, dans son livre Social Organisation, définissait la communication ainsi : «C est le mécanisme par lequel les relations humaines existent et se développent ; elle inclut tous les symboles de l esprit avec les moyens de les transmettre à travers l espace et de les maintenir dans le temps. Elle inclut l expression du visage, les attitudes, les gestes, le ton de la voix, les mots, les écrits, l imprimé, les chemins de fer, le télégraphe, le téléphone et tout ce qui va jusqu au tout dernier achèvement de la conquête de l espace et du temps» 1. A titre de rappel, il y a plusieurs modèles de communication dont certains sont basiques et d autres complexes. C est par des mots, des actions, le langage du corps, le ton de la voix et par d autres procédés que l on envoie de nombreux messages à propos de soi-même ou de l entreprise. Ceci constitue précisément la moitié du processus de communication. La seconde moitié consiste à vérifier que le message que l on a eu l intention d envoyer a effectivement été reçu et interprété de la façon dont on avait l intention qu il le soit. La meilleure manière d être sûr 1 Communication et réseaux de communication. Tiré des séminaires de Roger MUCCHIELLI, les éditions ESF, p33 DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 4

11 que l on a créé la compréhension, c est d écouter les personnes avec lesquelles on communique et de faire des efforts particuliers afin de les encourager à réfléchir sur ce qu elles ont entendu et ce qu elles vont en faire. Enfin, selon leur mode de diffusion, il existe trois niveaux de communications fondamentales : - La communication interpersonnelle : celle-ci est de type émetteur message receveur, elle est basée sur l échange. C est la base de la vie en société mais le nombre de récepteurs est limité à une seule personne. La rétroaction est immédiate. - La communication de masse : elle concerne un émetteur (ou un ensemble d émetteurs liés entre eux) qui s adresse à tous les récepteurs disponibles. La rétroaction est plutôt rare ou alors très lente. La publicité est un des exemples de la communication de masse. On parle alors de médias de masse (radiocommunication, radiodiffusion, télévision). - La communication de groupe : elle part d un émetteur s adressant à une catégorie d individus bien définis, par un message ciblé sur leur compréhension et leur culture propre. La communication de groupe est aussi complexe et multiple car elle est liée à la taille du groupe, la fonction de ce dernier et la personnalité des membres qui le composent. Selon l ouvrage «Communication et réseaux de communications», il existe quatre sortes d informations dans l entreprise : - L information opérationnelle : c est l information qui est nécessaire à l exécution du travail (quel travail? quel délai d exécution? quand? où? comment?). Elle donne la base, l existence même de toute entreprise. Si elle n existait pas, l entreprise court le risque de perdre du temps et donc de gonfler ses coûts de production. - L information motivationnelle : comme son nom l indique, cette information soutient la motivation au travail. Il s agît des informations permettant à chaque employé de se situer dans l entreprise. Ils permettent à chacun de prendre connaissance des buts, des moyens, des normes, des difficultés, des valeurs et soucis de l entreprise. La connaissance de la place que tient l entreprise auprès de la Nation ou dans le Monde fait partie de ce type d information. - L information promotionnelle comprend les informations sur la promotion interne (possibilités d avenir, normes de promotion, catégories de salaire, plan de carrière, ) ainsi que la formation et le perfectionnement professionnels. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 5

12 - L information générale : cette catégorie d information se porte sur l environnement interne et externe à l entreprise qui pourrait intéresser son personnel (informations sur ses droits, sur les rôles des divers services de l entreprise, informations sur le comité d entreprise, le service social, les divers syndicats existants, sur l Inspection du travail, ). Il ne faut cependant pas confondre les deux expressions : information et communication. En effet, il ne suffit pas de s exprimer pour communiquer ; la communication, c est l adéquation au destinataire, c est ce que l autre a compris. «Manière et matière, tels sont les deux présupposés pour une bonne transmission d un message en direction d une cible. Une argumentation réside sur l association entre des éléments rationnels, qui parlent à la raison, et des éléments relationnels, qui prennent en compte le contexte d émission du message et la personnalité de celui ou ceux à qui il se destine». 2 Informer tout en communiquant n est pas forcément chose facile et il s agît de trouver un juste milieu entre l information (la transmission brute de données qui concerne l organisation) et la communication (la mise en situation des données avant leur transport vers les personnes de l entreprise) Définition, objectifs et supports de la communication interne Il est assez difficile de donner une définition précise de la communication interne car ce n est pas une science exacte. La communication d'entreprise peut être divisée en communication interne et externe. La première est la communication qui est échangée entre les employés de la société, entre les différentes divisions de l'entreprise, La communication externe d'entreprise comprend les informations que la société envoie aux actionnaires et d'autres organismes externes en relation avec elle. La communication interne regroupe l ensemble des actions de communication mis en œuvre au sein de l entreprise à destination de ses salariés. Dans la plupart des organisations, elle est du ressort du Directeur des ressources humaines, parce que la communication interne est considérée comme étant liée davantage à la gestion du personnel qu à sa simple information. Dans d autres organisations, elle est du ressort du Directeur de communication, car considérée comme s inscrivant dans la politique globale de communication, dont la cohérence d ensemble est tenue pour primordiale. 2 Jeanne BORDEAU, spécialiste du langage, l art des relations presse, Editions d Organisation, 2005 DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 6

13 Selon Edouard RENCKER dans «le nouveau visage de la com interne», «la communication interne est un exercice délicat, subtil, changeant, adaptable, souvent intuitif mais que l on peut (doit?) néanmoins appuyer par des «briques» de méthodologies, et un ensemble de techniques empruntées autant à la sociologie qu au management des ressources humaines ou au journalisme (pour la hiérarchisation et le traitement des informations)» 3. NIZET dans les pratiques de gestion des ressources humaines (2000) définit la communication interne comme l ensemble des principes d action, de démarches et de pratiques visant : - l appropriation des finalités pour chaque salarié ; - développer la cohésion interne ; - mieux communiquer pour favoriser le travail. La communication interne se résume souvent à informer et donner une meilleure compréhension de l'environnement professionnel, conduire ou accompagner le changement, renforcer la connaissance et créer l adhésion pour, finalement, améliorer le climat général et les performances de l organisation. La communication interne n'a pas pour mission d'infantiliser, d'aliéner, de manipuler, de nourrir la propagande, de servir la langue de bois. Elle met en place un langage commun en organisant les relations entre l'individu et l'entreprise Elle n'écarte pas de son champ d'action les désaccords, les ruptures, les conflits et les crises, sachant qu'il n'y a pas pire crise que la non-crise. Elle n'a pas pour prétention de régler les conflits mais elle contribue à créer un climat où il fait bon travailler Du point de vue sociologique, il s agît de trouver la manière de s adresser aux individus et de les mettre en contact les uns avec les autres. En second lieu, il s agît d accorder la priorité à l humain par rapport à la technique. Ces deux points ont une grande importance quant à la fluidité des échanges, sur leur authenticité et, ainsi, sur la qualité de la communication au sein d un groupe de personnes. Comprendre la communication interne, c est appréhender tous les services qu elle peut rendre particulièrement en tant qu outil de motivation des salariés quelle que soit la taille de l entreprise. 3 RENCKER, Edouard (2008). Le nouveau visage de la com interne. Réflexions, méthodes et guide pour l action. EYROLLES, Edition d organisation, p.6 DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 7

14 Elle remplit de multiples fonctions : - exposer des résultats - transmettre des informations - expliquer une nouvelle orientation - motiver les collaborateurs - rassembler les acteurs autour d'un projet d'entreprise Ainsi, une stratégie de communication interne permet de rapprocher dirigeants et salariés pour une meilleure écoute bilatérale et de répondre aux attentes des collaborateurs en matière d information. L approche conceptuelle de la communication interne permet d étudier son processus Processus de communication interne Celui-ci peut être schématisé de la manière suivante : Entrées : - Individu nouveau ou qui change de poste - Evolution dans les exigences Avec quels moyens Indicateurs qui permettent de voir que ça marche Processus de communication interne Avec qui Comment? Avec quelle méthode? Sorties : - Compréhension des objectifs - Une idée de ce qu il doit faire - Individu connaissant ses objectifs, les exigences de l entreprise et les résultats atteints. Figure 2. Processus de communication interne L objectif global de la communication interne consiste à récolter puis à diffuser, à communiquer des informations pour permettre à l entreprise et à ses acteurs internes d exister. Ceci dans le but d atteindre les objectifs de l entreprise. On peut citer ici quelques uns des objectifs spécifiques à la stratégie de communication interne. Ils peuvent être prioritaires ou non selon l entreprise : DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 8

15 - éviter et prévenir les conflits sociaux, - décloisonner les services, - éviter les rumeurs, - développer un sentiment d appartenance, une identité commune, En rappel à ce qui devrait être une évidence, on ne peut pas bien communiquer en externe si on ne communique pas bien en interne. Dans les entreprises qui réussissent, les gens communiquent entre eux. Ainsi, au-delà de la communication, ils n agissent pas seulement en fonction de leurs missions mais aussi de leur contribution. La communication interne a ce rôle : développer le sens du collectif. Si elle n a pas de finalité humaine, elle ne sert à rien. Les salariés sont aujourd hui des acteurs de l entreprise. Il n est plus possible de les mobiliser sans les tenir informés des objectifs économiques, financiers, sociaux, politiques, éthiques et culturels. En effet, il leur est difficile de s approprier de ce qu ils ne comprennent pas. En somme, la communication interne est un outil de management. Son rôle, c est de créer un sentiment d appartenance des collaborateurs, les aider à comprendre la situation générale de l entreprise pour favoriser l atteinte des objectifs globaux,... La communication interne permet également d accompagner le changement et d anticiper la propagation de la rumeur. Le fait que des salariés découvrent une information concernant leur structure par l extérieur, par voie de presse ou par tout autre moyen peut s avérer dommageable pour l efficacité de l entreprise. Il existe, en effet, une forte corrélation entre l engagement des salariés, leur implication et la performance de l entreprise. Etant un outil managérial indispensable, la communication interne doit obéir à un plan de communication où l information est construite et dont les différents médias sont l écrit, l oral, l audiovisuel et/ou la communication électronique. Les moyens peuvent être regroupés en 4 catégories : écrits, oraux, audiovisuels et combinés (combinaison des techniques précédentes). Nous verrons plus tard les descriptions, l utilisation possible et les avantages de ces outils : - les moyens écrits : le compte-rendu de réunion, les notes d information, le flash d information, le tract, la lettre au personnel, le journal d entreprise, les bulletins spécialisés, les enquêtes d opinion, les questions à la direction, la boîte à idées, la revue de presse, le télex, DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 9

16 - les moyens oraux : l information de contact, l entretien individuel, la réunion d information, la conférence, la visite d entreprise ou journées «portes ouvertes», les commissions et groupe d études, les réunions d échange, - les moyens audiovisuels : les aides visuelles, l affichage, la téléconférence, le montage audiovisuel, le film d information, le journal télévisé, le journal téléphoné, - les moyens combinés : la salle d information, les procédures d accueil et de matériel d accueil, les séminaires d information (ou journées d étude ou journées de réflexion), la messagerie informatique, En général, dans toutes organisations, l on a le choix entre l oral ou l écrit. Il faut cependant savoir qu il y a une tendance des gens à éviter les interactions difficiles, et parfois les responsables auront tendance à avoir recours à la communication écrite pour éviter l inconfort de traiter face à face avec le personnel. L étude du processus de communication interne permet de déterminer qu elle peut être véhiculée de différentes manières : - la communication descendante : c est l information la plus communément mise en œuvre, la plus pratiquée. Les messages partent d un certain niveau hiérarchique et sont destinés aux échelons inférieurs. Les supports en sont variés : journal interne, affichages, notes de service, informations téléphoniques, vidéos. Outil classique de management, la communication descendante a pour fonction d informer et de diriger le personnel. - la communication ascendante : elle prend le chemin inverse de la communication descendante, c est-à-dire du bas vers le haut. Les supports y sont assez limités : boîtes à idées, sondages, affichages, tribune libre dans le journal de l entreprise, En général, ce type de communication emprunte surtout des voies informelles directes (échange verbal, tract, lettre ouverte, ) ou indirectes (bruits de couloir, rumeurs, ) - La communication horizontale : celle-ci se fait de collègue en collègue au sein de l entreprise. Il n y a ici aucune notion de hiérarchie. C est un échange d égal à égal entre différents secteurs, services ou départements. L information horizontale se fait naturellement dans les petites structures (comme notre exemple ici) : tout le monde se connaît et les occasions de dialogue sont fréquentes. Elle doit en revanche s appuyer sur une organisation plus lourde dans les moyennes et grandes DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 10

17 structures : magazines, tableaux, affichages. Elle permet de rassembler son personnel, de fonder «l esprit de maison» et indirectement de mieux coordonner le processus de croissance. Dans le cadre de cette étude, la définition retenue de la communication interne sera l ensemble des actes de communication qui se produisent à l intérieur de l entreprise. Voyons à présent l approche méthodologique adoptée pour la poursuite de l étude. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 11

18 CHAPITRE II. APPROCHE METHODOLOGIQUE Cette approche prend en considération la définition de la problématique, démontre l intérêt de l étude et enfin énonce la méthodologie proprement dite Définition de la problématique De nos jours, la responsabilité de dysfonctionnements aussi divers que les problèmes de structure ou du «moral des troupes» est attribuée à la communication interne. Cette dernière est devenue le «bouc émissaire» de l entreprise. En effet, alors que la communication interne en entreprise se doit de préconiser le bon fonctionnement de la structure, elle est aujourd hui source de malentendus, source de désaccords. Les problèmes de l information sont divers dans l entreprise : l absence d information pour les employés sur les activités de leur service, sur les activités des autres services, sur les activités globales de l entreprise, sur son organisation, et enfin sur les nouvelles du personnel. Aussi est-il fréquent que la majeure partie du personnel ne sache pas l avenir de sa carrière : les évènements de la carrière (promotion, avancements), les diverses possibilités de carrière, les aspects sociaux (congés, sécurité sociale), les salaires et le règlement, la formation et le perfectionnement. Les différences d expériences entre les employés, surtout dans les grandes structures, ne favorisent pas non plus le développement d une communication franche entre ces derniers. Dans de nombreuses organisations, l information arrive à ses destinataires en retard suite à une vitesse de traitement parfois trop lente, ce qui entraîne la plupart du temps un déficit d informations. En ce qui concerne la communication descendante en particulier, elle est la plus pratiquée. Or on remarque bien souvent le manque de contact entre les supérieurs hiérarchiques et leurs subordonnés ; de plus, chacun d eux a sa propre politique d information. Les chefs d entreprise doivent savoir utiliser le mode de communication le mieux adapté aux hommes qu ils emploient. D un autre côté, les rumeurs ou encore les bruits de couloir déforment la vérité, elles grossissent vite et de manière incontrôlable, surtout dans les grandes sociétés. Elles développent l inquiétude ; les bruits de couloir tronquent et déforment l information. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 12

19 Il faut cependant retenir qu une bonne communication interne de qualité est un moyen d intégrer les collaborateurs et constitue ainsi un outil privilégié pour créer et entretenir un bon climat de travail. Le présent travail de recherche propose d identifier d une part les problèmes liés à la communication interne d un cabinet juridique et fiscal, ses besoins en information et en communication. D autre part, des recommandations seront entreprises à la fin de cet ouvrage. Dans cette optique, il s agira de répondre à la question principale suivante : «une défaillance dans la communication interne est-elle la principale source de dysfonctionnement au sein d une entreprise?» Pour y répondre, il sera intéressant de voir les questions suivantes : la communication interne contribue-t-elle à l atteinte des objectifs de l entreprise à moyen et long terme? la communication interne contribue-t-elle au développement de l entreprise? dans quelle mesure et comment cette contribution prend-elle effet? 2.2. Intérêt de l étude Toute organisation, pour l être, a besoin de personnel, que ce soit une entreprise, une société, une association ou une coopérative. D un autre côté, pour sa pérennisation, elle se doit de jongler avec des informations, bonnes ou mauvaises afin de les utiliser au mieux, les optimiser. L idée de la recherche est née, d une part, d un besoin personnel de vouloir mieux comprendre la communication interne en entreprise. D autre part, c est parce qu elle allie à la fois le management, la communication et l information : 3 clés de la réussite d une organisation quelle qu elle soit. En effet, sur le plan management, la communication est un outil essentiel dans la mobilité du personnel en entreprise. Une bonne communication permettra de mieux sensibiliser le personnel aux enjeux de l entreprise. Elle pourra aider la hiérarchie à descendre l information et à la faire remonter. Ainsi elle créera une identité d entreprise dans une culture commune, permettra à chaque collaborateur de s exprimer et pourra renforcer la considération et le respect mutuel au sein de l organisation. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 13

20 2.3. Méthodologie adoptée La méthodologie consiste à définir les techniques de recherche utilisées pour mener à bien le travail. Pour collecter le maximum d informations, deux techniques de recherche ont été combinées dont la recherche documentaire (bibliographique et webographique) et la méthode d enquête auprès du personnel de quelques entreprises malgaches Recherche documentaire Le principal ouvrage utilisé a été «Communication et réseaux de communications, connaissance du problème», les éditions ESF en 1980, ouvrage tiré des séminaires de Roger MUCCHIELLI. Comme l étude se porte sur un sujet d actualité, la recherche via internet a été évidente. Celleci a permis de faire connaissance davantage sur le rôle de la communication interne en entreprise et a permis ainsi à l enrichissement du travail de recherche Enquêtes Le questionnaire a été rédigé en tenant pour objectif la recherche de problèmes liés à la communication interne au sein des entreprises. Dans cette optique et afin de faciliter son assimilation par les enquêtés ainsi que l exploitation du résultat, la méthode QCM (question à choix multiples) a été adoptée dans la majeure partie du questionnaire. Le questionnaire est anonyme. Dix (10) entreprises ont été contactées pour mener à bien cette étude. Le choix de ces entreprises se justifie par la diversité de leur activité respective ainsi que par leur taille. Il s agît de petites, de moyennes mais également de grandes entreprises nationales. Afin d élargir le champ de l étude, celle-ci ne tiendra pas rigueur du fait que l entreprise possède ou non de structure de communication interne telle que direction, service, département, C est d ailleurs également une raison du choix de ces entreprises. Seules deux des entreprises étudiées possèdent une structure de communication interne, celle de deux autres est pris en charge par d autres directions telles que la direction des ressources humaines ou la direction générale. De plus amples détails concernant ces entreprises seront traités dans la partie suivante. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 14

21 PARTIE II. RESULTATS D ENQUETE Cette partie reprend les résultats de l enquête sur la communication interne effectuée auprès du personnel de 10 entreprises dont le siège se trouve sur le territoire malgache. Le choix de celles-ci s est basé sur la diversité de leur activité ainsi que sur leur taille. CHAPITRE I. GENERALITES ET NIVEAU D INFORMATIONS Ce chapitre traite des informations générales sur les entreprises enquêtées, de la présence ou non d une structure de communication interne et enfin du niveau d informations véhiculées au sein même de ces entreprises. 1.1.Informations générales sur les entreprises enquêtées Ce premier point renferme les effectifs et les activités des entreprises enquêtées ainsi que de la catégorie socioprofessionnelle de leurs employés Effectif et activité Cette partie reprend les résultats de l enquête sur la communication interne effectuée auprès du personnel de 10 entreprises malgaches. Le choix de celles-ci s est basé sur la diversité de leur activité ainsi que de leur taille. Tableau 1. Effectif et activité des entreprises ENTREPRISE EFFECTIF EFFECTIF TOTAL ENQUETE ACTIVITE REGION 1 A Cabinet juridique et fiscal Antananarivo 2 B Institution financière 6 provinces 3 C Société pétrolière Antananarivo / Toamasina 4 D 5 5 Agence de publicité Antananarivo 5 E Sté agroalimentaire Antananarivo 6 F Sté d'imprimerir et d'édition Antananarivo / Antsirabe 7 G Entreprise de commerce Antananarivo 8 H Sté de production cinématographique Antananarivo 9 I Agence de communication Antananarivo 10 J Cabinet médical Antananarivo / M ahajanga TOTAL Source : Enquête sur terrain DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 15

22 1.1.2 Catégorie socioprofessionnelle Le tableau suivant donne le pourcentage de cadres et de non-cadres parmi le personnel enquêté. Tableau 2. Catégorie socioprofessionnelle du personnel ENTREPRISE % CADRE % NON CADRE TOTAL 1 A B C D E F G H I J Source : Enquête sur terrain En totalité, 34% de cadres et 66% d employés et/ou ouvriers figurent parmi les enquêtés Présence de la communication interne La présence de la communication interne n est pas évidente au sein d une entreprise. En effet, elle peut être effective ou non selon l importance que la cellule «décisionnelle» lui accorde Existence au sein de l entreprise Il est rappelé que l enquête s est effectuée sur la base de 10 entreprises malgaches. Le tableau suivant montre lesquelles de ces entreprises enquêtées possèdent ou non une structure de communication interne formalisée. Tableau 3. Existence de structure de communication interne ENTREPRISE OUI NON 1 A x 2 B x 3 C x 4 D x 5 E x 6 F x 7 G x 8 H x 9 I x 10 J x TOTAL 2 8 Source : Enquête sur terrain DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 16

23 Deux (2), soit 20%, des entreprises ont un service de communication interne ; il s agît d une institution financière et d un cabinet médical. Le reste, 80%, ne possèdent pas cette structure formalisée. Cependant, la communication interne de deux (2) parmi les huit (8) restants est prise en charge par d autres directions. Figure 3. Pourcentage d existence de la structure de communication interne au sein des entreprises enquêtées Absence de la communication interne Les raisons de l absence d une structure de communication interne au sein de chaque entreprise peuvent être nombreuses. Les réponses ont été données suivant la question posée «selon vous, quelles sont les raisons de l inexistence de la cellule Communication Interne au sein de l entreprise?» Cependant, le tableau ci-après donne celles qui ont été les plus citées par les concernés. Tableau 4. Inexistence du service Communication Interne RAISON A C D E F G H I M anque de moyens (techniques et financiers) x x x M anque de volonté de la direction x x x Non-reconnaissance de la communication interne x x Statut de l'organisation (taille, activité) x Communication interne prise en charge par d'autres directions x x Source : Enquête sur terrain DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 17

24 On constate de par ces résultats que le manque de volonté de la direction est le plus cité comme raison de l absence de structure de communication interne Place de la communication interne Le questionnaire a été traité par le responsable du service de communication interne. Il s agit donc des deux (02) entreprises qui possèdent ce dernier. La question correspondante au tableau suivant se formule ainsi : «dans la liste d objectifs pouvant être assignés à une stratégie de communication interne ci-dessous (voir tableau), cochez la case correspondant à l importance que vous lui accordez». Tableau 5. Objectifs poursuivis par la communication interne : ENTREPRISE B J OBJECTIFS POURSUIVIS PRIMORDIAL IMPORTANT PRIMORDIAL IMPORTANT Eviter et prévenir les conflits sociaux X X Décloisonner les services X X Eviter les rumeurs Développer un sentiment d appartenance, une identité commune X X Préparer le personnel au changement X X Informer avant les syndicats X X Améliorer le service à la clientèle X X Mobiliser, dynamiser le personnel X X Prévenir les accidents et risques liés au travail X X Favoriser les initiatives X X Expliquer les décisions et choix politiques X X Favoriser l expression du personnel X X Informer le personnel avant la clientèle X X Aider l encadrement à faire circuler l information Participer et contribuer à l image de l entreprise Permettre à chacun «de se situer» dans l organisation Répondre au besoin d information des agents X X X X X X X X DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 18

25 Etablir une bonne ambiance de travail X X Développer «le respect des autres» X X Donner de la cohérence à la stratégie globale de communication Expliquer le fonctionnement de l entreprise X X X X Faciliter la mobilité du personnel X X Source : Enquête sur terrain D après ce tableau, «éviter les rumeurs» ne fait pas partie des priorités de ces entreprises Evaluation du niveau d informations Cette partie traite de l appréciation du niveau d information en général et de l activité dans l entreprise Niveau d information en général Les informations circulant au sein d une entreprise reflètent la qualité de la communication au niveau de cette dernière. Question répondue par le personnel : «d une manière générale, êtes-vous satisfait du niveau d information au sein de l entreprise?» Tableau 6. Appréciation du niveau d information par les salariés SATISFACTION A B C D E F G H I J MO YENNE Très satisfait % Satisfait % Pas satisfait % Pas satisfait du tout % TOTAL % Source : Enquête sur terrain DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 19

26 Figure 4. Appréciation du niveau d information par les salariés Il ressort que plus de la majorité (61%) du personnel interrogé déclare ne pas être bien informée. Cela traduit une assez mauvaise communication interne Niveau d information sur les activités de l entreprise La satisfaction des salariés concernant les informations qui circulent au sein de l entreprise influe grandement sur leur motivation. Ainsi est-il important de savoir exactement le niveau de celle-ci. Question répondue : «comment jugez-vous le niveau d information sur les activités de votre entreprise?» Tableau 7. Appréciation du niveau d information sur l entreprise (carrière, aspects sociaux, environnement) SATISFACTION A B C D E F G H I J MO YENNE Très bon % Plutôt bon % Plutôt bas % Très bas % TOTAL % Source : Enquête sur terrain DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 20

27 Figure 5. Appréciation du niveau d information sur les activités de l entreprise Le tableau ci-dessus montre que 40% des personnes enquêtées estiment qu ils sont bien informés sur l activité de l entreprise. Ce qui appuie les résultats selon lesquels 39% du personnel considèrent ne pas être bien informés en général. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 21

28 CHAPITRE II. CARACTERISTIQUES DE LA COMMUNICATION INTERNE Les caractéristiques de la communication interne sont définies par les moyens utilisés, par le mouvement de communication. En cas de défaillance, celles-ci sont déterminées, entre autres, par l existence de grèves et de bruits de couloir pour ne citer que ces dernières Moyens de communications Ceux-ci sont définis par l énumération des outils de communication interne utilisés par les entreprises ainsi que par l appréciation de ces outils Outils de communication utilisés Les quelques outils de communication interne cités ci-après représentent ceux qui sont employés par la majeure partie des entreprises malgaches en général et ceux des entreprises enquêtées en particulier. Question correspondante dans le questionnaire : «parmi les outils de communications suivants, lesquels sont utilisés par l entreprise?» Tableau 8. Outils de communication utilisés MOYENS UTILISES A B C D E F G H I J Bulletin ou journal interne X Guide pratique interne / guide ou livret d accueil x Rapport annuel d activité Présentation ou résumé du bilan social Organigramme X x x X x X Affichage interne X X x X Note de service / Circulaire X x x x X x x X Annuaire interne (papier) Journal périodique vidéo Boîte à idées Séminaire interne pour l encadrement x X Groupe d expression du personnel Réunion x x x x X x x X Assemblée générale x X DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 22

29 Entretiens individuels avec la hiérarchie x x X Procédure d accueil des nouveaux employés x x X Intranet x x x x Organisation d activités de loisirs, sport, culture, etc. Source : Enquête sur terrain x Figure 6. Outils de communication utilisés DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 23

30 Appréciation des outils L appréciation des outils donne le pourcentage d utilisation des outils de communication interne au sein de l entreprise. Tableau 9. Appréciation des outils par le personnel MOYENS UTILISES A B C D E F G H I J MO YENNE Bulletin ou journal interne 6 5 1% Guide pratique interne / guide ou livret d accueil 5 1% Rapport annuel d activité 0% Présentation ou résumé du bilan social 0% Organigramme % Affichage interne % Note de service / Circulaire % Annuaire interne (papier) 0% Journal périodique vidéo 0% Boîte à idées % Séminaire interne pour l encadrement 0% Groupe d expression du personnel 0% Réunion % Assemblée générale % Entretiens individuels avec la hiérarchie % Procédure d accueil des nouveaux employés % Intranet % Organisation d activités de loisirs, sport, culture, etc 5 1% TOTAL % Source : Enquête sur terrain DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 24

31 Figure 7. Appréciation des outils de communication utilisés Le tableau ci-dessus ainsi que la figure démontrent que la réunion est l outil le plus utilisé pour faire passer des informations. Viennent ensuite les notes de services et les circulaires Formes de communication L aspect théorique vu précédemment distingue 3 formes caractérisant la communication interne : la communication descendante, la communication ascendante et la communication horizontale. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 25

32 Communication descendante A titre de rappel, la communication descendante définit les messages qui partent d un certain niveau hiérarchique et sont destinés aux échelons inférieurs Relation avec les supérieurs hiérarchiques Le tableau suivant le niveau d appréciation de la relation chef-salarié. Le personnel a répondu à la question «avec vos supérieurs hiérarchiques, diriez-vous que la communication est très bien, faible ou qu elle est inexistante?» Tableau 10. Appréciation du niveau des contacts avec les supérieurs hiérarchiques par les salariés REPONSE A B C D E F G H I J MO YENNE Très bien % Bien % Faible % Aucun % TOTAL % Source : Enquête sur terrain 42% déclarent être satisfaits de la relation avec les supérieurs hiérarchiques tandis que 57% ne le sont pas. Figure 8. Niveau de contact avec la hiérarchie Dans la plupart des entreprises, la communication descendante est faible. Il semble ici qu elle ne touche pas la totalité des cibles. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 26

33 Transmission de l information par l encadrement Dans la plupart des cas, le personnel cadre est régulièrement plus informé que le reste du personnel. Mais dans ce cens, l encadrement transmet-il suffisamment les informations qu il a reçues? Tableau 11. L encadrement lui-même est bien informé REPONSE A B C D E F G H I J MO YENNE OUI % NON % TOTAL % Source : Enquête sur terrain D après le tableau, 46% des enquêtés pensent que l encadrement est bien informé et 54% pensent le contraire. Cette dernière proportion est assez importante surtout que l on retrouve toutes les catégories parmi les enquêtés. Figure 9. Niveau d information de l encadrement DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 27

34 En tant que détenteur d informations, l encadrement se doit de la partager au mieux afin d optimiser ses résultats. Tableau 12. L encadrement transmet suffisamment l information REPONSE A B C D E F G H I J MO YENNE OUI % NON % TOTAL % Source : Enquête sur terrain A travers ce tableau, on constate que 41% des personnes interrogées sont d avis que l encadrement transmet suffisamment l information et que plus de la majorité (59%) est contre. C est la logique de ce qui précède, c est-à-dire que chaque niveau hiérarchique retient une part d information. Figure 10. Transmission de l information par l encadrement Communication ascendante Ce type de communication part des salariés vers les niveaux hiérarchiques supérieurs. Elle permet au décideur d avoir l information pertinente pour prendre sa décision. Ce à quoi, ceux enquêtés ont répondu à : «rencontrez-vous des difficultés à faire remonter une information?» DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 28

35 Tableau 13. Appréciation par les salariés de la difficulté à faire remonter l information REPONSE A B C D E F G H I J MO YENNE Enormes difficultés % Plutôt énormes % Pas vraiment % Aucune difficulté % TOTAL % Source : Enquête sur terrain Un petit peu plus de la majorité du personnel (68%) interrogée éprouve certaines difficultés à faire remonter l information vers les supérieurs. 25% disent ne pas vraiment avoir de problèmes à ce sujet tandis que seul 7% n éprouve aucune difficulté. Figure 11. Remontée d informations Communication horizontale Ce type de communication assure la circulation de l information au même niveau de hiérarchie pour plus de performance dans l exécution de la décision. Question correspondante dans le questionnaire : «comment trouvez-vous la relation entre collègues de travail?» DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 29

36 Tableau 14. Appréciation par les salariés de la relation entre collègues de travail REPONSE A B C D E F G H I J MO YENNE Très bonne % Bonne % M auvaise % Très mauvaise % TOTAL % Source : Enquête sur terrain En général, la relation entre collègues se passe bien. Toutefois, 25% sont une assez grande proportion pour ne pas ignorer le problème qui s en découle. Figure 12. Ambiance de travail 2.3. Conséquences de la défaillance de la communication interne Celles-ci peuvent être nombreuses dont voici les plus pertinentes : émergence de grèves et de mouvements de contestations, survenue des bruits de couloir, Existence des grèves et des mouvements de contestations Le tableau suivant montre la présence ou non de grèves ou de mouvements de contestation au sein de l entreprise depuis sa création. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 30

37 Tableau 15. Existence de grève ou de contestation REPONSE OUI NON 1 A x 2 B x 3 C x 4 D x 5 E x 6 F x 7 G x 8 H x 9 I x 10 J x TOTAL 6 4 Source : Enquête sur terrain Les grèves et les mouvements de contestation sont les signes d une mauvaise communication interne. Six (60%) des entreprises enquêtées ont déjà connu ces difficultés internes. Figure 13. Présence de grèves dans les entreprises Emergence des bruits de couloir Cette section donne les résultats de l enquête sur l existence des bruits de couloir dans l entreprise, des caractéristiques propres à ces rumeurs, des causes et des conséquences quant à leur existence. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 31

38 Existence dans l entreprise Cette partie répond à la question selon laquelle l entreprise connaît-elle ou non le phénomène de bruits de couloir? Tableau 16. Existence des bruits de couloir dans l entreprise REPONSE OUI NON 1 A x 2 B x 3 C x 4 D x 5 E x 6 F x 7 G x 8 H x 9 I x 10 J x TOTAL 10 0 Source : Enquête sur terrain Le tableau démontre qu aucune entreprise n est à l abri des rumeurs et bruits de couloir Emission et entretien des bruits de couloir Les responsables ont répondu à la question suivante : «pensez-vous que les bruits de couloir sont émis et entretenus volontairement?» Tableau 17. Emission et entretien volontaire des bruits de couloir REPONSE A B C D E F G H I J MOYENNE Tout-à-fait d'accord % Plutôt d'accord % Plutôt pas d'accord % Pas d'accord du tout % TOTAL % Source : Enquête sur terrain Plus de la majorité (53%) affirme que les bruits de couloir sont parfois émis et entretenus de façon volontaire. 30% hésitent bien qu en étant d accord. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 32

39 Figure 14. Emission et entretien volontaire des rumeurs Cause des rumeurs L enquête a permis de savoir que les dirigeants et/ou les décisionnaires au sein de chaque entreprise ont une part de responsabilité concernant le développement des bruits de couloir. Tableau 18. Le retard de l information officielle cause des bruits de couloir REPONSE A B C D E F G H I J MOYENNE Tout-à-fait d'accord % Plutôt d'accord % Plutôt pas d'accord % Pas d'accord du tout % TOTAL % Source : Enquête sur terrain DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 33

40 Figure 15. Retard de l information A travers ce tableau et cette figure, le personnel enquêté reconnaît l existence des bruits de couloir au sein de leur entreprise respective. Ils en évoquent quelques raisons. Ainsi, 80% d entre eux pensent que les bruits de couloir se développent suite à un retard de l information officielle Conséquences des bruits de couloir Les rumeurs, surtout de portée négative, ont des conséquences néfastes sur la motivation du personnel entre autre. Ainsi, ils peuvent être un facteur de développement de l inquiétude du personnel mais également un facteur de déformation de l information. Dans l un comme dans l autre cas, ils ont une mauvaise influence sur le rendement de la société. Dans cette section, les responsables ont répondu à la question suivante : «êtes-vous d accord avec le fait que les bruits de couloir sont un facteur de développement de l inquiétude personnelle?» Tableau 19. Les bruits de couloir : facteur de développement de l inquiétude personnelle REPONSE A B C D E F G H I J MOYENNE Tout-à-fait d'accord % Plutôt d'accord % Plutôt pas d'accord % Pas d'accord du tout % TOTAL % Source : Enquête sur terrain DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 34

41 Figure 16. Facteur de développement de l inquiétude personnelle Les conséquences des bruits de couloir sont nombreuses. Dans le tableau, 83% des enquêtés sont d accord pour dire que les bruits de couloir développent l inquiétude personnelle, contre 17%. Le tableau ci-après relate les réponses des responsables à la question suivante :»à votre avis, les bruits de couloir déforment-ils l information?» Tableau 20. Les bruits de couloir : facteur de déformation de l information REPONSE A B C D E F G H I J MOYENNE Tout-à-fait d'accord % Plutôt d'accord % Plutôt pas d'accord % Pas d'accord du tout % TOTAL % Source : Enquête sur terrain DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 35

42 Figure 17. Facteur de déformation de l information Le tableau révèle que la quasi-totalité des personnes interrogées affirme que les bruits de couloir tronquent et déforment l information même si 27% restent perplexes sur la question. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 36

43 PARTIE III. DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS Cette partie traite de l analyse des résultats de l enquête ainsi que des recommandations adaptées aux entreprises approchées. CHAPITRE I. INTERPRETATION DES DONNEES Ce chapitre traitera des interprétations des résultats fournis par les enquêtes effectuées auprès du personnel des entreprises contactées. Le questionnaire a été élaboré dans le but de répondre à la problématique suivante : une absence ou négligence dans la communication interne a-t-elle une incidence sur le fonctionnement de l entreprise? Afin de répondre à cette question, 2 hypothèses ont été prises en compte : - Hypothèse 1 : la communication interne seule suffit à un bon développement humain du personnel de l entreprise. - Hypothèse 2 : les objectifs des entreprises ont été atteints avec efficience grâce, entre autre, à la participation effective et active de la (structure de) communication interne. L analyse portera donc sur la résolution de la problématique en s appuyant sur les deux hypothèses et reprendra les questions suivantes : - La communication interne contribue-t-elle à l atteinte des objectifs de l entreprise à moyen et long terme? - La communication interne contribue-t-elle au développement de l entreprise? - Dans quelle mesure et comment cette contribution prend-elle effet? 1.1.Analyse de la communication D après le tableau VI, 39% du personnel enquêté déclarent être bien informés. En effet, plus de la majorité (61%) déclare ne pas l être. Cela traduit une assez mauvaise communication interne. Nous verrons plus tard les causes de cette désinformation mais les conséquences sont évidentes : la frustration de ceux qui estiment être peu informés. Cela entraîne, entre autre, un manque de collaboration avec les autres membres de l entreprise et affecte l efficacité de l entreprise. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 37

44 Dans le questionnaire, il est demandé au personnel de donner leur appréciation concernant les activités de leur entreprise. Il est ainsi question de carrière, des aspects sociaux et de l environnement de l entreprise. Ce sont des sujets qui intéressent chaque personne avant d accepter un poste (nouveau ou mutation), ce sont des facteurs de motivation. D un autre côté, pour être rassurés sur la sécurité de leur emploi, les salariés ont besoin d avoir les détails sur l avenir de leur carrière (promotion, avancements), sur les diverses possibilités de carrières, sur l environnement économique et juridique de l entreprise, sur les aspects sociaux (congé, sécurité sociale, ), sur les salaires, sur les formations et perfectionnements. Le tableau VII montre que 40% des personnes enquêtées estiment qu elles sont bien informées sur les activités de l entreprise. Cependant, il faut souligner que plus de la majorité (60%) déclarent être mal informée sur celles-ci. La perplexité dans le choix des réponses peut traduire un certain doute qui planerait dans les esprits de nombre de salariés. Un doute que les responsables devraient effacer pour éviter une éventuelle crise. En effet, la stratégie de communication interne de l entreprise consiste à faire communiquer l externe et l interne. Elle vise donc deux objectifs : - Faire connaître les orientations stratégiques de la direction et éviter que les employés ne l apprennent de l extérieur ; - Faire adhérer le personnel à ces orientations et à l image qui en découle. Cela suppose une information sur les enjeux économiques et sociaux et sur les choix stratégiques de l entreprise pour y répondre. C est dans cet esprit que les salariés se mobiliseront pour la réussite des objectifs et pourront ainsi diffuser une image positive de l entreprise à l extérieur. Dans cette optique, il est nécessaire d analyser la communication selon ses formes. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 38

45 Relation avec la hiérarchie, l encadrement A travers le tableau X, 43% déclarent avoir des contacts réguliers avec leurs supérieurs hiérarchiques. Les responsables de ces entreprises veillent à ce qu il n y ait pas trop de distance avec leurs collaborateurs de rang inférieur. Par contre, 57% ne sont pas satisfaits de cette communication avec les supérieurs hiérarchiques estimant qu il n y ait pas assez de contact avec ces derniers. Il semble ici qu il soit question d une communication descendante qui ne touche pas la totalité de ses cibles. C est un problème récurrent dans les entreprises et qui peut résulter d une mauvaise communication : la lenteur de l information due à l inertie de la bureaucratie par exemple. On trouve trop souvent, chez les responsables haut placés, une certaine idée de l autorité qui doit rester mystérieuse et avare d information pour conserver son prestige. D un autre côté, on remarque pour les entreprises B et J que la majorité de leur personnel respectif, 85% pour B et 84% pour J, estime avoir de bons contacts avec leur supérieur hiérarchique. La communication descendante y est donc importante même si elle rejoint l idée de l exclusion car une partie du personnel n est pas concernée (15% pour B, 16% pour J). Concernant cette communication descendante, le rôle de l encadrement est très important. Il va sans dire que celui-ci montre le chemin d une bonne communication avec ses administrés. Mais un encadreur sous-informé ne donnera comme information que celle qu il détient. En effet, seuls 46% des enquêtés pensent que l encadrement est bien informé et 54% pensent le contraire. Si on tient compte du fait que toutes les catégories socioprofessionnelles sont représentées parmi les enquêtés, cette dernière proportion est très importante. Elle représente plus de la moitié des enquêtés. Cela s explique d ailleurs par le tableau XII, où plus de la majorité (59%) sont d avis que l encadrement ne transmet pas suffisamment l information. A terme, cela peut susciter une méfiance des subordonnés à l égard des cadres quant à leur compétence. Ce qui peut mener à des conflits sur l organisation de travail (indifférence à l encontre des ordres donnés par les supérieurs, ambiance de travail altérée par la mésentente, ). Cela influe sur l accomplissement de la mission des concernés et, enfin, sur l efficacité de l entreprise. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 39

46 Remontée d information A côté de cette communication descendante, on dénote également une communication ascendante assez difficile pour la majorité des entreprises (tableau X). Les proportions ne sont pas les mêmes pour les deux entreprises ayant un service de communication interne où le personnel ne rencontre pas vraiment de difficultés, sinon aucune, à remonter les informations. Comme la communication descendante donc, la communication ascendante revêt un caractère important au sein de l entreprise et rencontre également nombre de difficultés dans son application si certaines précautions ne sont pas préalablement prises. Si on considère la relation chef-subordonné, l impossibilité pour ce dernier de ne pouvoir remonter des informations à son supérieur indique une certaine distance entre eux et engendre ainsi une certaine crainte de l employé vis-à-vis de son chef. Un autre point de vue est que certains employés se sentent découragés par leurs supérieurs hiérarchiques à qui ils transmettent des informations mais qu en retour, ils ne reçoivent rien. Il y a donc absence de feed-back. Une telle pratique de la communication est en réalité une absence de communication car communiquer c est s échanger des informations et lorsqu il n y a pas d échange, la frustration et le découragement s installent : choses qui ne sont pas favorables à une bonne collaboration et qui nuisent au développement de l entreprise. Une autre raison qui peut pousser les employés à ne pas faire remonter l information demeure dans le fait que certains employeurs ne prennent en compte les remarques de leurs employés que lorsque celles-ci sont faites plusieurs fois. Or il est très gênant de répéter quelque chose à une personne, surtout lorsqu il s agît d un supérieur Ambiance de travail La relation interpersonnelle est très importante car elle garantit la collaboration avec les autres membres de l entreprise. Ce qui, en définitive, assure l efficacité de celle-ci. A titre de rappel théorique, la communication transversale se fait de collègue à collègue. Dans les petites entreprises (A, D, E, G, H), la communication interpersonnelle et la relation entre collègues se sont faits naturellement grâce à leur taille. L esprit d équipe et d appartenance à l entreprise devrait s acquérir naturellement si toutes les autres conditions y sont réunies : bon contact avec les supérieurs, bonnes conditions de travail (salaire, avantages sociaux, environnement de travail, ), assurance d un bon avenir (promotion, avancement, ), etc. Pourtant, ce n est pas le cas ici. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 40

47 Une bonne ambiance de travail favorise l accroissement de la motivation du personnel : ce qui contribue à la fin à un bon développement de l entreprise. Dans le cas contraire, elle est source de mésententes, de conflits internes. D après le tableau XIV, 25% du personnel enquêté estime que la relation entre collègues de travail est mauvaise. Ce sentiment peut être dû à une rivalité ou à une lutte de pouvoir existant entre employés. Il peut également être expliqué par l existence de clans au sein de l entreprise ou encore par la présence du favoritisme des dirigeants à l égard d un ou de quelques collaborateurs. Leur existence, aussi infime soit-elle, doit inciter à une impérative amélioration. 1.2.Analyse des outils de communications Les outils de communication peuvent être classés en quatre groupes. Cependant, ceux utilisés par les entreprises ne concernent que trois groupes Moyens oraux Réunion d information A titre de rappel, la réunion d information permet à un certain nombre de membres de l entreprise d écouter une communication de la direction ou d un agent d encadrement et de lui poser des questions. Elle ne doit pas être confondue avec la réunion de travail, ni avec les réunions de commission ou de groupes de travail ni avec les conférences. D autre part, la réunion est un instrument de communication précieux utilisé dans les entreprises pour faciliter le passage de l information dans tous les sens, la consultation du personnel, l élaboration d une décision et éventuellement, la résolution d un problème. Elle place les membres en situation d interagir et de contrôler leur interaction en vue de répondre aux problèmes de communication entre individus dans de petits groupes. Le tableau IX montre que la réunion est le moyen le plus utilisé par les entreprises. D ailleurs, l entreprise H n utilise que ce moyen de communication pour informer son personnel. Les entreprises, qu elles soient petites, moyennes ou grandes, utilisent cet outil et il en est de même pour celles qui possèdent une structure de communication intégrée. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 41

48 Entretien individuel et accueil des nouveaux employés L entretien individuel est du ressort des supérieurs hiérarchiques envers leurs subordonnés. Il est l outil de communication le mieux adapté pour gérer les conflits internes. Et surtout, il permet d avoir une bonne communication ascendante. Dans le tableau IX, seules trois (3) des entreprises enquêtées utilisent ce support de communication. L existence de la structure de communication interne au sein de ces entreprises y joue un rôle très important car cela fait partie de la stratégie de communication. L accueil des nouveaux employés est une pratique courante dans les grandes entreprises. Il consiste, en général, en : un entretien individuel avec le supérieur, à une présentation de l entreprise (installation, personnel, ). La présentation de l entreprise permet au nouvel arrivant de voir l installation, l organisation de l entreprise. Elle lui permet également de s imprégner déjà de l environnement immédiat de l entreprise et l aide ainsi à être à l aise ou non pour accomplir sa mission. D un autre côté, la présentation aidera le «nouveau» à tisser de nouvelles relations avec les autres membres de l entreprise et de mettre ceux-ci au fait d une nouvelle embauche. Elle facilite considérablement l adaptation du nouvel employé à son nouvel environnement de travail. De ce fait, elle est nécessaire pour rendre rapidement productif le nouvel arrivant. Elle suit, en général, des procédures bien précises. Selon l entreprise, elle peut être accompagnée par un guide ou livret d accueil ou encore par un guide pratique interne qui renferment des informations concernant l entreprise, ses activités et son organisation. Dans notre cas, les mêmes entreprises que précédemment utilisent cet outil. Une d entre elles (B) combine ces trois supports pour accueillir les nouveaux employés. Ce rôle est ainsi tenu par le service de communication interne ou par le responsable de cette dernière (RCI) Assemblée générale Dans ce même tableau, deux (2) entreprises ayant un service de communication interne emploient cet outil de communication. Et cela, malgré leur taille (C et J, avec plus d une centaine d employés). L assemblée générale est également un support de communication assez répandu. Toutefois, elle n est pas utilisée par les autres petites et moyennes entreprises. Cela peut être une raison de la mauvaise communication au sein de ces dernières, surtout pour les plus petites où ce DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 42

49 serait plus facile de faire passer un message. En effet, cet outil permet une circulation plus rapide et plus sûre de l information. Ainsi, les malentendus sont minimisés. Malgré cet avantage, il faut reconnaître le fait qu il est assez difficile pour une entreprise de grande envergure, nationale de surcroît, de recourir à une assemblée générale de tous ses employés Moyens écrits Notes de service et circulaires Après la réunion, les notes de service représentent le deuxième moyen le plus utilisé. C est un support de communication très courant dans toute entreprise et a l avantage de diffuser une information brute. Cependant, les notes de service posent l éternel problème du tableau d affichage trop chargé, qui ne donne par conséquent pas envie de s y attarder. Elles soulèvent également la question de la taille du message et de la qualité de l expression car il faut éviter les messages trop lourds. Les notes de service peuvent également perçus comme le signe d une communication à sens unique. En effet, le personnel se trouve dans la plupart des cas devant le fait accompli puisqu il s agît de consignes ou de directives données par la direction. Bien qu elles aient l avantage d être rapides et simultanées, elles sont souvent le résultat d une prise de décision unilatérale de la hiérarchie. Ce qui dénote une insuffisance de la communication descendante et appuie l existence d une communication ascendante difficile (cf. tableau X et XIII) Affichage interne Il s agît de panneaux fixes ou mobiles supportant des notes d information, des comptes rendus, des affiches proprement dites. Ces panneaux peuvent être réservés à l affichage des informations émanant soit de la direction soit du Comité d Entreprise soit des délégués du personnel ou des délégués syndicaux. Il peut s agir d informations sociales, de consignes de sécurité, de quelconques résultats, de photos, de coupures de presse, etc. Il a l avantage d attirer l attention du personnel dans la mesure où celui-ci s y approche de son plein gré. Cependant, il ne le retient pas suffisamment car le tableau a tendance à être surchargé. Mais c est un instrument de communication très répandu. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 43

50 Organigramme L organigramme de l entreprise décrit en grande partie son organisation. La répartition des tâches, la définition du rôle de chacun ainsi que la détermination du temps de travail font également partie de cette organisation. Cet outil permet aux employés de connaître l organisation de l entreprise, de savoir les différents services existant dans l entreprise, de retracer les éventuelles promotions et les possibilités d évolution de leur poste. Il permet aux plus ambitieux de se motiver. Puisque communiquer = convaincre et que communiquer = message + émetteur + récepteur, cela induit l implication des hiérarchies, de la direction et du reste de l entreprise. Il faut communiquer le bon message aux bonnes personnes et ce, jusqu en bas de la pyramide. Dans l exemple, à défaut d une bonne circulation de l information sur les activités de l entreprise (tableau VII), le personnel peut se servir de l organigramme pour visualiser une promotion future. D après le tableau VIII, quatre (4) entreprises de petite taille ne possèdent pas d organigramme Moyens audiovisuels : Intranet Cet outil de communication est très commun actuellement. Cependant, d après le tableau IX, 11% du personnel enquêté seulement déclarent utiliser l intranet. L Internet est à la fois un canal d informations, un lieu d échange mais également un circuit de distribution. L intranet résulte de la volonté (surtout de la part des dirigeants) d accroître la communication interne de l entreprise. Le but étant de réduire la distance et de faciliter la communication. C est un lieu ouvert pour le travail individuel. Il permet une ouverture d esprit, une rapidité des échanges qui sautent les étapes formelles, mais aussi la fluidité de l information et la responsabilisation de chacun dans un esprit d équipe accru. En effet, il accroît également le développement personnel de chaque collaborateur car il lui permet d être responsable, d avoir la confiance en soi. Cela implique un renforcement de capacité des employés qui induit à une amélioration de la productivité, donc une participation dans l atteinte des objectifs de l entreprise. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 44

51 Pour optimiser les résultats de cet outil, il faut insister sur la fonction des cadres, des supérieurs hiérarchiques. Ceux-ci ont un rôle de suivi et de contrôle des informations émis par l intranet. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 45

52 CHAPITRE II. CONSEQUENCES DE LA DEFAILLANCE DE LA COMMUNICATION INTERNE Après l interprétation générale des résultats de l enquête, cette partie énoncera les problèmes occasionnés par la défaillance de la communication interne Grèves et mouvements de contestation L apparition de grèves ou de mouvements de contestations dans le passé démontre l existence de problèmes au sein des entreprises. On remarque que ces problèmes sont communs aux entreprises enquêtées n ayant pas de structure de communication interne. Ils se traduisent surtout par une mauvaise sinon une inexistante communication interne. Les grèves peuvent survenir dans les moments d incertitude, de doute ou de mécontentement ressentis par le personnel suite à une désinformation ou à une mauvaise nouvelle. L article 228 du code du travail malgache définit la grève comme «un arrêt complet, concerté et collectif du travail décidé par des salariés d une entreprise ou d un établissement pour faire aboutir des revendications professionnelles qui n ont pas été satisfaits» La désinformation D après le tableau VI, une partie du personnel (52%) reconnaît être mal informée. Une autre partie (9%) déclare même ne pas être informée du tout. Or, comme il a été dit ci-dessus, la désinformation nuit à l efficacité de l entreprise dans la mesure où elle cause la frustration des concernés. Cela entraîne une baisse de collaboration avec les collègues, qui entraîne à son tour, une baisse de la productivité. Ce qui fait que l objectif de l entreprise n est pas atteint. Elle s explique également par la déformation de l information descendante. Celle-ci subit des «pertes» dans son parcours, pertes provenant de l orgueil ou de la stupidité des agents diffuseurs à chaque niveau, lorsque, recevant l information du niveau supérieur, ils ont à la diffuser aux niveaux inférieurs (par rapport à leur propre niveau). Les personnalités-relais découpent seulement ce qui intéresse leurs subordonnées et cela concerne également les informations opérationnelles. Dans tous les cas, être mal informé suppose, soit un retard d information soit être informé non par le réseau officiel mais par l intermédiaire des rumeurs et des bruits de couloir. 4 Le code du travail malgache. p304 DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 46

53 Ces derniers tiennent une place non négligeable dans les entreprises. D après les tableaux XVI, XVII, XVIII, XIX, leur présence au sein des entreprises est bien réelle. Ce n est pas uniquement le personnel qui subit les conséquences de cette existence mais l entreprise toute entière. Nous verrons plus bas l analyse concernant ce sujet La défaillance de toutes les formes de communication La communication interne est déficiente auprès de ces entreprises car il est remarqué une faiblesse de toutes les formes de communication : descendante, ascendante, transversale. D après les moyens utilisés (tableau VIII), la plupart des entreprises n emploient pas les moyens qui leur sont adaptés et qui correspondent à l atteinte de leurs objectifs respectifs (objectifs de communication interne et objectifs de l entreprise). Dans ce tableau, les supports utilisés par les deux (2) entreprises B et J tiennent compte à la fois de la communication descendante (organigramme, notes de service, entretiens individuels, affichage interne, réunion, assemblée générale) et de la communication ascendante (entretien individuel, accueil de nouvel employé, réunion, assemblée générale). La maîtrise de ces moyens favorise l implantation d une bonne communication transversale car ils encouragent les bonnes relations de travail entre collègues du fait d une bonne ambiance de travail. D un autre côté, la proportion de personnes enquêtées auprès de ces deux entreprises sur le fait qu il y ait assez de contacts avec les supérieurs parle d elle-même : plus de 80% des enquêtés déclarent avoir de bons contacts avec leurs supérieurs hiérarchiques (tableau X). Le tableau XI démontre que, pour ces mêmes sociétés, le personnel est satisfait par la transmission d information de l encadrement. Cela signifie que B et J possèdent un bon système d information destiné à leurs cadres. Cela traduit également que le personnel d encadrement n a pas beaucoup de difficultés à transmettre les informations à leurs subordonnés. Le problème identifié ici, pour le reste des entreprises, est le fait d une déficience de communication interne descendante. Si le pourcentage apporté par les deux entreprises ayant un service de communication interne n est pas pris en compte, 57% du personnel enquêté estiment ne pas avoir de bons contacts avec leur supérieur hiérarchique. Cela représente plus de la moitié du personnel. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 47

54 Face à cela, les supérieurs doivent développer le sentiment d appartenance et susciter ainsi la participation de l ensemble de ses administrés. Ils doivent les aider à comprendre la situation générale de l entreprise, ce qui favorisera l atteinte des objectifs économiques de l entreprise. Pour cela, ils peuvent recourir aux moyens de communication suivants : développer les groupes d expression du personnel, favoriser les initiatives des employés, décloisonner les services afin de permettre une plus grande cohésion entre collaborateurs, La défaillance de la communication ascendante représente également un problème grave au sein des entreprises. Une déficience dans la communication descendante entraîne automatiquement une défaillance de la communication ascendante. En effet, la première comme la seconde entraînent une distance entre les parties chefsemployés. Des barrières se créent entre elles, ce qui se traduit en général par la crainte des employés vis-à-vis de leur chef. Aussi, ceux-ci doivent créer autour d eux un climat favorable à une bonne ambiance de travail qui permette la remontée d informations. En général, la majorité du personnel enquêté déclare avoir de bonnes relations entre collègues de travail. Cependant, 25% d entre eux rencontrent des problèmes d affinité avec leurs collaborateurs. C est aux responsables de régler ces problèmes et de trouver le moyen de communication adéquat Bruits de couloir Les bruits de couloir sont des rumeurs qui circulent dans l entreprise à un moment donné. La question qui se pose est que : «est-ce qu ils sont émis volontairement, et dans ce cas dans quel but, ou se créent-ils au fur et à mesure d une situation?». Pourtant, les conséquences de ces rumeurs sont très nombreuses. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 48

55 Constat D après le tableau XVI, la totalité du personnel enquêtée affirme l existence des bruits de couloir dans leur entreprise. Dans le tableau XVII, 83% déclarent que les bruits de couloir sont parfois émis et entretenus de façon volontaire. Ce chiffre est si élevé que l on se demande les raisons qui peuvent pousser les salariés à émettre et entretenir ces bruits. Par rapport à cela, on peut dire que l information est retenue et émise en retard volontairement. Les 17% qui ne sont pas d accord du fait de l émission et de l entretien des bruits de couloir viennent peut-être le confirmer. Les bruits de couloir émanent d un peu de tout le monde. Tout dépend de ce que ces bruits peuvent rapporter et à qui ils profitent. Ils peuvent valoriser leur émetteur mais ils dénigrent aussi. Ils peuvent également provenir de la hiérarchie afin d intimider ou de jauger des réactions des salariés avant une prise de décision. Enfin, les bruits de couloir peuvent se substituer à une étude plus coûteuse. L entreprise lance une rumeur et reste à l écoute des réactions du personnel, des syndicats, pour éventuellement faire machine arrière. Mais cette tactique est très éloignée de l idée que l on peut se faire du management. Certes, ils ne coûtent rien mais ont des effets qu il est difficile d évaluer d avance. La communication a un coût mais elle est préférable aux bruits de couloir. Il faut se méfier des effets boomerang des rumeurs Causes des bruits de couloir Retard de l information officielle A travers le tableau XVIII, le personnel reconnaît l existence des bruits de couloir au sein de leur institution. Ils en évoquent quelques raisons de conséquences. Ainsi, nous remarquons que 80% d entre eux pensent que les bruits de couloir se développent suite à un retard de l information officielle. Cela peut, a priori, fait penser que l information parvient à son destinataire en retard de façon fréquente. Alors que 20% ne sont pas d accord. Nous pouvons affirmer, dans ce cas, que la montée en puissance des bruits de couloir est plutôt la conséquence directe d un déficit en matière de communication interne. Les entreprises s inscrivent de plus en plus dans des objectifs à court terme or cette tendance DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 49

56 empêche le management de communiquer à moyen ou à long terme. Cela laisse le champ libre aux attentes, voire aux fantasmes, des salariés. Selon une expression bien connue, la nature a horreur du vide. C est la raison pour laquelle, en l absence d explications claires venant de sources autorisées, il est courant de voir chacun dans une entreprise interpréter une situation selon sa propre perception. Les bruits de couloir partent d un endroit et font des dégâts importants. Ils sont imprévisibles et peuvent se retourner contre soi. Il est souvent difficile de savoir exactement d où ils proviennent. Les bruits de couloir sont le signe d une mauvaise communication interne et dans ce cas, les responsables doivent prendre des mesures afin de les réduire et de les éviter Compétition interpersonnelle L information est un objet de compétition interpersonnelle. Dans toute entreprise, le fait de savoir quelque chose ou d être le premier à le dire, ou encore d empêcher quelqu un de le savoir, permet de se valoriser. Chacun s efforce donc d en savoir le plus possible, et selon le cas, d en faire connaître le moins ou le plus possible à autrui. Selon le cas, cette compétition peut nuire à l entreprise dans la mesure où elle amplifie les rumeurs sur tel ou tel sujet si les responsables n arrivent pas à la contrôler Absence de contacts directs Une des raisons qui cause les rumeurs est l absence de contacts directs entre les acteurs d une entreprise : entre supérieurs, supérieur subordonnée, entre employés. Celle-ci se caractérise à son tour par l insuffisance voire l absence des assemblées générales d informations représentant l entreprise du sommet à la base et qui facilitent les face-à-face entre protagonistes. En effet, les assemblées générales adviennent rarement dans la vie des entreprises par faute de temps ou par méconnaissance des avantages du feed-back qu elles apportent, sauf occasionnellement tous les ans (lors du jour de l an, lors des remises des primes et cadeaux de fin d année). Cette déficience de contacts est souvent interprétée négativement par le personnel. Cela a tendance à amplifier les bruits de couloir existants, à dramatiser la situation et à envenimer l ambiance de travail des collaborateurs. Cela a un impact négatif sur le rendement et la rentabilité de l entreprise. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 50

57 Conséquences des bruits de couloir Facteurs de développement de l inquiétude personnelle Dans le tableau XIX, 83% des personnes enquêtées sont d accord pour dire que les bruits de couloir développent l inquiétude personnelle, contre 17%. Ces chiffres devraient interpeller les responsables car un employé travaillant dans l inquiétude peut être amené à des agissements regrettables pour l entreprise. Les bruits de couloir, souvent porteurs de désirs ou de craintes ancrés chez les salariés, peuvent donc porter directement atteinte à la motivation des salariés. Ils se nourrissent souvent d inquiétude et c est à ce sentiment qu il faut d abord répondre. Cependant, on remarque dans le tableau IV que les deux entreprises possédant une structure de communication interne ne tiennent pas comme priorité le fait d éviter les rumeurs Facteurs de déformation de l information Le tableau XX révèle que la quasi-totalité (96%) du personnel enquêté affirme que les bruits de couloir tronquent et déforment l information même si 4% restent perplexes sur la question. C est dire jusqu à quel point les rumeurs peuvent nuire à toute une organisation. A titre d exemple, si un auditeur dans une entreprise est présent dans l entreprise, sans explication, sans information préalable auprès du personnel, une rumeur naîtra probablement sur un éventuel rachat, provoquant une démotivation des collaborateurs. Il arrive également que des bruits de couloir faux au départ deviennent réalité. Les rumeurs de licenciements par exemple peuvent entraîner une démotivation, des arrêts de travail et l entreprise, déjà sur la corde raide, sera amenée à licencier, ce qui donnait finalement raison à la rumeur. Dans le cas de cette enquête, les rumeurs existent également dans les entreprises ayant une structure de communication interne. Cependant, leurs conséquences sont amoindries du fait justement de cette structure où les responsables peuvent prendre des mesures correctives à chaque fois. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 51

58 CHAPITRE III. RECOMMANDATIONS Partant des différents résultats et de l interprétation des données, il ressort que les besoins en information et en communication à ces entreprises sont réels chez la plupart des membres du personnel. Toutefois, ce besoin est moindre, mais non inexistant, dans les quatre (4) entreprises possédant une tangible stratégie de communication interne. Et cela se vérifie au niveau des deux (2) sociétés qui ont un service de communication interne Place de la ressource humaine Pour qu il y ait communication, il faut qu il y ait des initiateurs de la communication. Dans cette optique, le rôle de chacun, supérieur hiérarchique, cadre ou simple employé, est primordial. Ainsi, on a voulu insister sur la responsabilité de quelques personnages importants pour une bonne communication interne Rôle de la hiérarchie, l encadrement Importance du rôle du supérieur hiérarchique Faut-il communiquer sur qui et comment ont été établis les objectifs? A priori non, mais le bon sens dicte qu une personne qui comprendra pourquoi tel objectif est fixé se l appropriera d autant mieux. Les objectifs doivent être communiqués et compris. Le supérieur hiérarchique se doit de créer autour de lui un climat favorable à une bonne ambiance de travail qui permette la remontée de l information Importance de l encadrement A l heure où la communication devient un élément stratégique dans le développement et la prospérité d une entreprise, tous les niveaux de la structure doivent pouvoir collaborer de façon harmonieuse et pour cela, il est nécessaire que tous soient au même niveau d information. L encadrement doit être bien informé car celui-ci a le devoir de faire descendre l information, la remonter, la faire circuler, la faire entrer dans l entreprise. La communication interne est une question d esprit autant que le système. Il faut impliquer tout le monde, à commencer par l encadrement. Au centre du processus de communication, l encadrement doit avoir un rôle d animateur. En effet, la nature des informations qu il DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 52

59 transmet, l esprit dans lequel cette transmission s effectue influent sur la qualité générale de la communication interne. La règle du jeu de cette dernière est de relier les membres du personnel. Dans ce but, on communique la politique de l entreprise, ainsi que les contrats d objectifs au sein de chaque unité. Dans ce contexte, la rétention d informations ne peut pas être acceptée. La communication doit être active : dès qu une information est sûre à 90%, il ne faut pas avoir peur de communiquer Rôle du responsable de communication interne (RCI) Qualités d un RCI Être l oreille de tous et faire savoir au plus grand nombre. C est le rôle du responsable de la communication interne, aussi appelé RCI. Déjà, il doit faire connaître l entreprise à tous les salariés (création de livrets d accueil pour les nouveaux, du site Intranet, organisation et animation de séminaires d intégration, etc.) et futurs. Il a également en charge de couvrir l actualité de l entreprise. Il est le grand médiateur entre les hautes sphères de l entreprise et les salariés. Un fin stratège sur qui repose aussi la cohésion sociale. Enfin, il s occupe aussi de la communication sociale de l entreprise lors de grandes messes. Mais son rôle ne se limite pas à communiquer en direction des salariés. Le RCI doit faire remonter l info vers les hautes sphères de l entreprise. Ainsi, il doit recueillir le sentiment de chacun et le communiquer au sommet. Cela permet aux dirigeants de comprendre comment une situation est perçue, d améliorer la gestion du personnel, et surtout, de répondre aux préoccupations des salariés. Bref, ce professionnel doit être fin stratège pour réussir à fédérer l ensemble de l entreprise. Un collaborateur très sollicité par les entreprises. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 53

60 Evaluation des outils de communication Une des missions primordiales du RCI consiste en l évaluation des outils de communication. Il est recommandé pour toute entreprise d effectuer une évaluation systématique des outils de communication. Ceci peut se faire semestriellement ou annuellement selon l entreprise. Le RCI peut réaliser cette évaluation en effectuant des enquêtes, par exemple, auprès du personnel de l entreprise. Il lui faut faire un bilan de ce qui se pratique déjà dans l entreprise, de ce qui «marche» et de ce qui est efficace. L efficacité de la communication peut être vérifiée à l aide des audits internes, mais ce n est pas le seul moyen. Toute communication interne nécessite un diagnostic, au moins une fois l an, du système existant et des besoins de l entreprise à court et moyen terme. Ce sera une stratégie d entreprise qui permettra de recenser les dysfonctionnements, les problèmes, les blocages car l environnement est complexe, l entreprise aussi Recommandations stratégiques Redéfinition des objectifs Selon l entreprise, les objectifs de la stratégie de communication interne peuvent être primordiaux, importants, peu importants ou pas du tout importants. Les objectifs de communication interne décrits dans le tableau V sont poursuivis par les deux entreprises ayant un service formalisé. Voici les objectifs prioritaires communs aux deux entreprises : - développer un sentiment d appartenance, une identité commune, - améliorer le service à la clientèle, - mobiliser, dynamiser le personnel, - favoriser l expression du personnel, - informer le personnel avant la clientèle, - participer et contribuer à l image de l entreprise. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 54

61 Les objectifs de stratégie communs jugés importants sont les suivants : - éviter et prévenir les conflits sociaux, - décloisonner les services, - informer avant les syndicats, - prévenir les accidents et risques liés au travail, - expliquer les décisions et choix politiques, - aider l encadrement à faire circuler l information, - répondre au besoin d information des agents, - établir une bonne ambiance de travail, - développer «le respect des autres», - donner de la cohérence à la stratégie globale de communication, - expliquer le fonctionnement de l entreprise, - faciliter la mobilité du personnel. Les avis divergent sur l importance de préparer le personnel au changement, de favoriser les initiatives et de permettre à chacun «de se situer» dans l organisation. Pour les deux entreprises, développer un sentiment d appartenance, une identité commune est prioritaire pour leur politique ou stratégie de communication interne. Le sentiment d appartenance s obtient, entre autre, par le fait d être informé de tout au sein de l entreprise, d être en bon rapport avec les supérieurs hiérarchiques et avec le reste du personnel, d exécuter sa mission avec motivation et sans aucune pression négative. Améliorer le service à la clientèle fait partie des objectifs de toutes les entreprises. Cela peut se traduire par la formation du personnel afin d être compétitif sur le marché, et satisfaire les exigences de la clientèle. D un autre côté, les programmes de formation motivent les employés et incitent ces derniers dans l accomplissement de leur mission. Favoriser l expression du personnel est une priorité pour les deux entreprises. Donner la parole à un employé, permettre à celui-ci de s exprimer, de donner son avis sur un point précis lors des réunions par exemple, le valorise et le réconforte dans son travail. C est un bon moyen de le rendre plus productif. En fait, la communication interne est un dispositif qui participe et contribue à l image de l entreprise par l intermédiaire du personnel de l entreprise. C est dans cette optique qu elle ne peut être dissociée avec la communication externe. Car, une bonne communication rejaillit favorablement et presque naturellement sur celle retournée vers l extérieur. Toute opération de communication externe (conférence de presse, réunion d actionnaires, campagne publicitaire, ) doit être précédée puis suivie d une campagne d information interne. Cela afin d éviter une (mauvaise) surprise auprès du personnel et éviter, de ce fait, l émergence de la frustration. Ce qui nuit à la productivité. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 55

62 Il faut savoir reconnaître et redéfinir les objectifs de communication interne qui pourront participer activement à l atteinte des objectifs de l entreprise. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 56

63 Moyens de communication recommandés Création d un service de communication D après le résultat des enquêtes, la création d un service de communication est primordiale non seulement pour que les entreprises qui n en ont pas puissent atteindre leur objectif économique et financier mais également pour que leur personnel respectif puisse se développer humainement. Le chargé de ce service aura ainsi pour mission : - Rendre visibles et compréhensibles les finalités de l entreprise. - Organiser et favoriser les échanges d information dans ses flux descendants, ascendants et transversaux. - Diffuser une information honnête et accessible aux différentes cibles internes de l entreprise. - Toujours tenter d accéder au niveau le plus élevé d information et valider toute information avant de diffuser. - Evaluer la portée des informations à diffuser et en faciliter l interprétation. - Veiller à ce que ses actions et efforts tendent à faire de l entreprise et pour chacun un lieu où il fait bon travailler : considération, respect, écoute, coopération doivent être développés par ses interventions. - Favoriser la promotion d un même langage et d un même référentiel pour que chacun puisse s identifier à l entreprise ou s intégrer à son système de valeurs. - Mesurer régulièrement les opinions et les attentes de tout le personnel. - Evaluer l impact des actions qu il a menées et leur cohérence avec la stratégie de l entreprise en effectuant ensuite les ajustements nécessaires. - Ne pas prendre position dans les tensions ou conflits pouvant exister entre la direction et le personnel, entre les membres du personnel ; sauf si une mission de médiation ou d explication lui a été confiée par la direction Mise en place d une boîte à idées Parmi les dix entreprises approchées, aucune n utilise cet outil de communication. La boîte à idées constitue un moyen efficace d instaurer le dialogue entre hiérarchie et personnel. Elle offre beaucoup d avantages par la simplicité de son principe car elle est seulement matérialisée par une urne dans laquelle le personnel introduit leurs idées sous forme de lettre. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 57

64 Les idées peuvent être relatives à des questions techniques (amélioration des méthodes de travail, résolution de certains dysfonctionnements techniques), humaines (amélioration des conditions de travail, aménagement des horaires, conditions d hygiène et sécurité), administratives (réorganisation fonctionnelle des procédures). Ainsi, la boîte à idées offre des réelles possibilités d instaurer le dialogue et d améliorer le processus de production et enfin de favoriser un bon climat de travail. Ce qu il faudra éviter est de faire d elle un réceptacle d idées fantaisistes, il faudra dès le début poser les règles précises pour son utilisation. Les idées émises doivent être claires, pertinentes, concrètes et les propositions réalisables Manière de bâtir une note de service C est un outil encore très utilisé et très répandu auprès de toute organisation. Elle est d ailleurs très utilisée dans les entreprises malgaches. Ceci est probablement dû à la volonté des dirigeants ou des responsables à éviter tout conflit envers leurs subordonnés, surtout lorsqu il s agit d une note de service dont la teneur n est pas favorable au personnel. Cela traduit en fait une des caractéristiques de la mentalité malgache selon l adage «aleo very tsikalakalam-bola, toa izay very tsikalakalam-pihavanana». De tout cela, voici une meilleure manière de la monter : - Contenu : la note donne des directives ou des explications. - Présentation : l objet de la note doit immédiatement apparaître : il faut l indiquer en haut de page. Les mots seront simples et fermes, indiquant clairement la direction à suivre. - Conseil : préférez le style télégraphique aux digressions littéraires. Eviter les longs paragraphes. L ensemble se déroulera suivant un enchaînement logique et tiendra sur une page recto. D un autre côté, les notes de service, qui sont des directives générales, devraient être, à chaque niveau, complétées par des notes d application et des précisions pratiques adaptées aux besoins du niveau destinataire, mais ceci n est pas fait. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 58

65 Exploiter les avantages du feed-back Par l intermédiaire de réunions Il ne s agît pas de faire des réunions à chaque fois qu il faut prendre une décision. Il vaut mieux programmer des séances de briefing hebdomadaires qui seront systématiques (exemples : les lundis à la première heure ou les vendredis avant de sortir) et qui ne dépasseront pas les 15 à 20 minutes Par l intermédiaire de l intranet Il s agît d organiser un système de briefing où chaque participant restituera ce qu il a retenu des communications émises par intranet. C est également une occasion de primer ou de bonifier celui qui a le plus retenu d informations et, donc, un bon moyen de motiver les collaborateurs Aménagement des communications Aménagement des communications ascendantes Ceci implique un déconditionnement et un reconditionnement des membres de l entreprise, un changement d attitudes, une prise de responsabilité qui concerne davantage les supérieurs que les subordonnés, et qui doit atteindre les supérieurs avant les subordonnés. L organisation des communications ascendantes suppose la construction d un système de relations avec les subordonnés (à chaque échelon) dans lequel l ouverture et la franchise sont encouragées et récompensées. Les entreprises privées peuvent prendre en exemple le système de levée de drapeau effectué tous les lundis au niveau des administrations publiques. La direction pourra communiquer des informations d ordre général et opérationnelles à toute l assemblée. La communication interne est ainsi en bonne voie dans les deux sens car, d un côté, le personnel fait l effort d assister à cette levée de drapeau ce qui dénote une adhésion à l esprit de l entreprise ; d un autre côté, la hiérarchie fait l effort de se rapprocher de ses employés, ce qui impliquera une amélioration de la communication tant descendante qu ascendante. Un autre exemple est celui des entreprises performantes japonaises qui effectuent l hymne de l entreprise au début de chaque semaine pour dynamiser et impliquer le personnel. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 59

66 Organisation du feed-back Le mot «feed-back» est un mot anglo-américain qui signifie «information en retour» ou «contrôle récurrent» ou «rétroaction». L ouvrage Communication et réseaux de communications donne la définition suivante : «est feed-back toute forme de renseignement, signal, information ou réponse, qui, parti de la fin ou du résultat d une opération et par rapport à une norme idéale fixée d avance, est renvoyé vers l origine ou le début de la chaîne opératoire (de là, l idée d «information récurrente») pour assurer la régulation de l origine en fonction des conséquences.» 5 L aménagement des informations ascendantes comprend aussi (et même avant tout) l organisation du feed-back. Dans ce cas, il faut envisager 2 formes : le feed-back entre hiérarchie et subordonnés et le feed-back entre collègues. Selon A. MOLES, les comités d entreprise ont été initialement conçus pour servir, entre autres, de feed-back dans les organisations trop hiérarchisées ; et si ces comités n ont pas accompli totalement les fonctions qu on en espérait, c est que leur rôle n était pas assez défini et leurs méthodes pas assez précises. S il n y a aucune information et faible feed-back, l entreprise très centralisée est obligée d accroître non seulement la centralisation mais également la discipline et l autorité de chaque niveau hiérarchique. Le feed-back est réduit à un compte rendu d exécution. En d autres termes, on assiste à une extinction de l initiative et à une attente des ordres. Quand, dans le cas contraire, le feed-back se présente sous forme de réunions qui se déroulent entre les supérieurs et leurs subordonnés ou entre membres du même service ou encore entre membres de services différents, cela représente un éventuel blocage pour le fonctionnement de l entreprise. En effet, on assiste à une perte de temps considérable ; ce qui nuit à la productivité de l entreprise. En d autres termes, il faut trouver le juste milieu qui suppose la supervision et le contrôle de la hiérarchie. 5 Cf. Communication et réseaux de communications, page 46, les éditions ESF DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 60

67 Optimisation de la quantité d information 6 Il ne faut pas croire que plus il y a d informations offertes, plus le moral augmente, plus l efficacité du groupe s accroît. La restriction de l information et des communications à une quantité utile optima est une nécessité du bon fonctionnement. La recommandation porte donc sur : - une analyse critique préalable des informations à diffuser, de façon à éviter de noyer les informations utiles dans un flot d inutiles, - un aménagement des informations retenues qui consiste à en assurer la diffusion (toucher ceux qui sont concernés, organiser leur assimilation) Autres manières de réussir la communication interne Améliorer l information Il s agît surtout d améliorer l information afin de réduire les bruits de couloir. Pour amoindrir les rumeurs, la hiérarchie se doit de mieux informer et de plus communiquer avec ses salariés. Il faut que l information arrive en temps réel et dans un timing raisonnable. Ceci sous-entend une amélioration de la communication. Un bon management de la communication peut anticiper les bruits de couloir et cela, par l intermédiaire d une bonne communication, par plus de transparence. Les outils suivants sont très utiles : journal interne, notes, flash infos, intranet, Tout ce qui n est pas confidentiel peut être communiqué. Et lorsque les bruits sont là, l entreprise doit mettre en place des systèmes de défense et de réponses adaptés. Il faut aussi savoir que les bruits de couloir sont inévitables. Cela peut s expliquer par le fait de la lenteur de la diffusion officielle. Aucune entreprise n est à l abri d un tel phénomène. Toutes les entreprises peuvent être, un jour, perturbées par la diffusion d informations douteuses. Il ne s agît plus dès lors de le supprimer totalement et définitivement mais à la contrôler dans ses effets les plus destructeurs. On estime que c est parce que les bruits de couloir peuvent être vrais qu ils fonctionnent. Leur possible crédibilité fait leur force. Ils peuvent, en effet, être une information et sont quelquefois nécessaires. Une entreprise qui ne connaît pas de rumeurs n est pas viable. D ailleurs, il n en existe pas. Les bruits de couloir sont de bon baromètre dans la mesure où 6 Cf. Communication et réseaux de communications, page 78, les éditions ESF DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 61

68 ils permettent de rester à l écoute du personnel, de répliquer à certains dysfonctionnements. Il faut toutefois veiller aux excès Favoriser les échanges Il s agira d organiser des séances de benchmarking (rencontre entre unités de travail différentes afin de s échanger des savoir-faire, des expériences) ou développer le travail en team building. Dans ce même contexte, il est dans l intérêt de la communication interne de mettre en place des méthodes participatives et interactives afin d obliger les échanges mais aussi pour stimuler et dynamiser le personnel. Cela permet l implication de ce dernier dans les prises de décision et, donc, dans la vie de l entreprise Réussir sa communication interne en 10 points Ces recommandations résultent d une enquête effectuée par une célèbre société américaine. Cette enquête a permis d interroger personnes, employés et employeurs confondus, afin de définir les meilleures pratiques de la communication interne. Au vu des problèmes de communication rencontrés par les dix (10) entreprises malgaches approchées, toutes les recommandations suivantes leur conviendront parfaitement. Voici les 10 points clés 7 à prendre en compte : - Etre rapide : à l heure actuelle, il ne faut plus espérer pouvoir retenir une information, qu elle soit bonne ou mauvaise. Les employés préfèrent recevoir l information même si elle est partielle et qu elle doit changer. Il ne faut donc pas hésiter à communiquer. - Contrôler les rumeurs : il ne faut pas laisser les bruits se répandre au sein de l entreprise et devenir hors de contrôle. C est une erreur de penser que les rumeurs ne circulent pas. - Rester simple : les employés veulent des données claires et précises. Il faut rester simple et ne pas essayer de recouvrir les mauvaises nouvelles dans un verbiage incompréhensible. 7 DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 62

69 - Dire la vérité : de nos jours, les employés ne se demandent plus si le patron est compétent, ils se demandent s il est honnête. En tant que dirigeant, il faut s attendre au fait que les collaborateurs posent des questions. Il faut donc être préparé à leur dire la vérité. - Dire toute la vérité : on ne peut pas taire des éléments en espérant qu ils seront mieux acceptés plus tard. Les employés pourront perdre confiance s ils sentent qu on leur cache des informations. - Dresser un tableau complet : il faut donner aux employés les grandes lignes leur permettant de savoir où va la société. - Annoncer une bonne nouvelle à la fois : en général, c est le personnel d encadrement qui communique toutes les informations au personnel, les bonnes comme les mauvaises. Les employés ont besoin d apprendre les bonnes nouvelles directement de la direction, il ne doit pas s adresser à eux uniquement pour leur annoncer les mauvaises. - Personnaliser : quelle que soit la nouvelle à annoncer, les employés veulent savoir ce qu elle signifie pour leur situation personnelle. - Donner des détails : si l entreprise traverse une période difficile, il faut être clair sur le nombre de licenciements prévu et sur les critères les déterminant. La peur n est pas une bonne source de motivation. Une communication ouverte et honnête en temps de crise est cruciale. - Ecouter : il faut prendre le temps de rassembler les commentaires de ses collaborateurs. Ces derniers veulent être entendus. Les entreprises qui agissent en tenant compte des avis de leurs employés en sortent grandies. En général, les employés trouveront que l ambiance y est bonne voire excellente. D ailleurs, cela s est vérifié dans notre exemple, la communication ascendante est mauvaise ; elle cause la frustration et le découragement des employés. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 63

70 CONCLUSION L objet de cette recherche a été de répondre à la question : «une défaillance dans la communication interne est-elle source de dysfonctionnement au sein de l entreprise?». Pour cela, l étude s est focalisée sur les réponses aux trois questions suivantes. La communication interne contribue-t-elle à l atteinte des objectifs de l entreprise à moyen et long terme? La communication interne contribue-t-elle au développement de l entreprise? Dans quelle mesure et comment cette contribution prend-elle effet? D après les résultats de l enquête effectuée auprès du personnel de dix entreprises privées malgaches, deux de ces dernières ont une structure de communication interne en bonne et due forme. La communication interne de deux autres entreprises est prise en charge par d autres directions au sein de l entreprise. Les six restants ne possèdent pas cette structure et ne reconnaissent pas les avantages de la communication interne. Selon l analyse de ces résultats, la communication interne de ces entreprises est défaillante sur beaucoup de points. Ces difficultés résident tant au niveau de la communication descendante, ascendante et horizontale que dans l utilisation des outils de communication. Elles se caractérisent entre autres par la frustration et la démotivation des employés, par la présence des bruits de couloir et, à la limite, par l apparition des mouvements de grèves et de contestations. Les incidences de ces difficultés influent sur la productivité et la rentabilité de l entreprise. Et dans ce sens, elles nuisent à l efficacité et à l efficience de celle-ci. Les objectifs de cette dernière s en trouvent ainsi altérés. Au vu de ces résultats et de l analyse qui s en découle, nous pouvons répondre aux trois questions citées ci-dessus par l affirmative. On peut même dire que c est la condition sine qua none à la réalisation des objectifs de l entreprise. Les hypothèses selon lesquelles la communication interne seule suffit à un bon développement humain du personnel de l entreprise et que les objectifs de l entreprise ont été atteints avec efficacité et efficience grâce, entre autre, à la participation effective et active de la (structure de) communication interne, s en trouvent ainsi vérifiées. Communiquer n est pas chose aisée, il faut tenir compte de la personne à qui l on s adresse (personnalité, valeurs, compétences, appréhensions ) afin d en tirer le maximum. D un autre côté, il faut savoir gérer les informations à diffuser pour optimiser les résultats attendus. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 64

71 RESUME La communication interne a toujours évolué avec l organisation et à travers elle. Au début cantonné au simple rôle de diffuseur d informations dans un modèle de technostructure, elle apparaît dans les grandes entreprises comme un atout stratégique non négligeable. Elle est un outil de management mais aussi une fonction à part entière qui ne cesse de rendre de l importance au sein de l organisation. La communication interne ne peut être ni conçue, ni pratiquée de manière indépendante. Elle accompagne la stratégie de l entreprise, c est-à-dire son projet économique, social et financier. On peut dire qu elle a émergé à partir du moment où les dirigeants au lieu de considérer leurs salariés comme de simples exécutants ont commencé à les reconnaître et à les considérer comme des ressources essentielles à la réussite de l entreprise. L efficacité de cette dernière ne peut plus reposer uniquement sur la soumission des employés à des règles strictes et sur une information simplement descendante, mais au contraire sur l fait qu un sentiment d appartenance, de cohésion, d implication doit être développé et instauré. C est à ce moment là que les entreprises ont compris l importance de pouvoir et de savoir communiquer avec leurs ressources humaines. L objectif de cette étude a été de déceler les problèmes fréquents aux entreprises, qu elles soient petites, moyennes ou grandes, concernant leur communication interne. Il s agît de savoir si la défaillance de celle-ci est source de dysfonctionnement au sein de l entreprise. En étudiant le sujet, on a tenu pour vraies les hypothèses suivantes : 1- la communication interne seule suffit à un bon développement humain du personnel de l entreprise, 2- les objectifs de l entreprise ont été atteints avec efficacité et efficience grâce, entre autre, à la participation effective et active de la (structure de) communication interne. Suite aux recherches documentaires (cf. bibliographie et webographie) et aux enquêtes effectuées auprès de dix entreprises, les résultats d enquêtes et analyses ont permis d affirmer ces hypothèses et de discerner les problèmes liés à la communication interne de ces entreprises. Ainsi, la défaillance de la communication interne auprès de ces entreprises a causée, entre autres, la démotivation des employés, la persistance des bruits de couloir, l apparition de grèves et de mouvements de contestation. Quelques recommandations ont été avancées telles DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 65

72 que : la création d un service responsable de la communication interne, l utilisation de la «boîte à idées», l amélioration de la relation chef-subordonnés (communication descendante et ascendante), La communication interne, vecteur nécessaire de l efficience de l entreprise, a paru alors un sujet très intéressant, d une part parce que c est un sujet d actualité, mais aussi d avenir pour l entreprise de demain. Il semble primordial aujourd hui d accorder de l importance aux hommes car ce sont eux qui font l entreprise et non l inverse. Cette importance doit se manifester par une écoute et une communication interne optimales qui passent par la réalisation de nombreux objectifs pour l entreprise. Elle suppose également la maîtrise des outils de communication, l implication de chaque membre de l entreprise et la responsabilisation à tous les niveaux. DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 66

73 BIBLIOGRAPHIE - D, Almeida et LIBAERT (2010). La communication interne des entreprises 6è édition. Dunod, collection TOPOS - RENCKER, Edouard (2008). Le nouveau visage de la com interne. Réflexions, méthodes et guide pour l action. EYROLLES, Edition d organisation - Le Code du Travail, Loi n du 28 juillet 2004 portant Code du travail, JORM du 21 février BEAL, Jean-Pierre et LESTOCART Pierre André (2003). Entre management et marketing, la communication interne. Demos Eds. - DETRIE, Philippe et MESLIN-BROYEZ Catherine (2001). La communication interne au service du management. LIAISONS - LAMBERT, Jacques (2001). Politiques globales de communication interne. ERREUR PERIMES ESF éditeur - JANTET, Claudine et COURBARIEN, Françoise (2001). Communication interne et externe. Foucher, collection Plein Pot Bts - REGNAULT, G. (1996). La communication interne dans une pme. L HARMATTAN, Collection DYNAMIQUES D ENTREPRISES - MUCCHIELLI, Roger (1980). Communication et réseaux de communications. Paris, Les éditions ESF- Entreprise Moderne d Edition DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 67

74 WEBOGRAPHIE DESS Entreprise, Coopérative, Association 22 octobre 2010 Page 68

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76 ANNEXE 1 - LES DIFFERENTS SUPPORTS DE COMMUNICATION Voici quelques exemples de supports que l entreprise peut utiliser afin de mieux servir sa communication interne. Elle pourra choisir celle qui lui conviendra selon les objectifs de communication qu elle poursuit. 1. Les moyens écrits : le compte rendu de réunion, la note d information, le journal d entreprise, l enquête d opinion et la boîte à idées. 1 SUPPORT Compte rendu de réunion DESCRIPTION PV du comité d'entreprise ou de la réunion des délégués de personnel ou un compte-rendu d'une réunion de travail UTILISATION POSSIBLE Diffusion d'éléments d'information aux participants à la réunion et à d'autres personnes que l'on souhaite informer AVANTAGE Documents de référence précis et autorisé puisque soumis à l'autorité compétente. Moyen d'information transversale, descendante et ascendante. 2 Note d'information Consignes, directives ou informations diffusées à un ou moins grand nombre de destinataires par l'intermédiaire de la hiérarchie Diffusion d'informations ponctuelles sur des sujets concernant l'organisation du travail, les salaires et les avantages sociaux d'une manière générale, tout ce qui comporte un changement. Information très précise, rapidité et simultanéité, élément de référence. 3 Journal d'entreprise pour l'ensemble du personnel Bulletin de liaison spécialement conçu pour le personnel et adressé à domicile ou remis sur les lieux de travail Servir de lien entre les membres du personnel, et créer chez eux un sentiment d'appartenance à l'entreprise, en les informant : de la vie de l'entreprise et de l'activité des hommes qui y travaillent, des questions techniques, économiques et sociales qui intéressent l'entreprise, créer une ambiance propice au dialogue, en décloisonnant l'entreprise Diffusion large avec, en principe, un bon rapport de lecture ; pénétration plus profonde de l'information écrite ; plus grande précision et meilleurs possibilités de mémorisation 1

77 4 Enquête d'opinion Recherche systématique des aspirations du personnel par sondages extensifs ou échantillonnés Diagnostic du climat de l'entreprise (attentes et motivations du personnel, sujets de satisfaction ou d'insatisfaction, degré d'adhésion aux objectifs, ) ; analyse d'un problème particulier Permet au personnel de s'exprimer ; permet de définir de façon plus précise les solutions les plus adaptées aux problèmes ; crée un climat de communication 5 Boîte à idées Possibilité donnée aux salariés de faire à la direction des suggestions sur tout Toutes suggestions pouvant améliorer le fonctionnement de l'entreprise, notamment dans le domaine technique et dans celui de l'organisation du travail, des conditions de travail, de l'information. Moyen de développer l'intérêt du personnel pour son travail, d'encourager ses initiatives, de développer sa créativité ; moyen d'expression du salarié. 2. Les moyens oraux : il s agît antre autres de l information de contact, de l entretien individuel, de la réunion d information et de la visite d entreprise. 1 2 SUPPORT Information de contact Entretien individuel DESCRIPTION Présence consciente et organisée du responsable parmi ses collaborateurs Conversation formalisée à deux ou en nombre très restreint, d'un cadre avec un de ses subordonnés UTILISATION POSSIBLE Tour d'atelier du directeur, visites systématiques et planifiées dans le service, célébration d'évènements accueil, changement de poste ou de promotion, évaluation périodique, départ AVANTAGE Communication directe et spontanée, simplification des rapports, moyen d'information ascendante et descendante Communication directe, fondée sur le dialogue ; possibilité de nuancer les messages ; occasion de recueillir une information ascendante 2

78 3 Réunion d'information Réunion permettant à un certain nombre de membres de l'entreprise d'écouter une communication de la direction ou d'un agent d'encadrement et de lui poser des questions. Communication et transmission d'information concernant l'entreprise ou un service particulier ou une catégorie de personnel déterminée Permet les questions et suggestions en retour ; communication véritable avec les récepteurs ; souplesse, rapidité, simultanéité 4 Visite d'entreprise (ou journée "portes ouvertes" Visite guidée des bureaux ou des ateliers organisée par l'entreprise pour les membres du personnel et pour leurs familles Faire mieux connaître aux salariés leur entreprise, notamment les autres services que le leur ; faire connaître aux familles des membres du personnel le milieu du travail de ceux-ci Renforce la cohésion entre les membres du personnel ; favorise le décloisonnement entre les services ; valorise le travail de chacun à ses propres yeux et aux yeux de son entourage 3. Les moyens audiovisuels : ce sont, entre autres, les aides visuelles, l affichage et le film d information SUPPORT DESCRIPTION UTILISATION POSSIBLE Moyens permettant Illustration d'une de faire voir conférence ou d'un exposé, simultanément à un sous forme de graphiques, groupe des éléments données chiffrées, courtes d'illustration : phrases, etc. tableaux noirs, blancs ou de couleur, tableaux 1 Aides visuelles aimantés, tableaux à feuilles mobiles, rétroprojecteurs, épiscopes et projecteurs de diapositives AVANTAGE Visualisation immédiate ; permettent de mieux suivre un exposé ; synchronisation parfaite de la parole ; réalisation rapide 3

79 2 Affichage Panneaux fixes ou mobiles supportant des notes d'information, des compte-rendus, des affiches Communication à l'ensemble du personnel d'informations, soit inédites soit déjà diffusées sous une autre forme ; communication urgente Ampleur, rapidité et simultanéité de la diffusion ; possibilité de retenir l'attention de techniques du type publicitaire 3 Film d'information Court-métrage présentant les activités de l'entreprise ou une partie d'entre elles ou un problème spécifique Faire connaître l'entreprise sous ses différents aspects ; sensibiliser à un problème précis (vente, organisation, relations sociales) Intérêt de l'image animée : le film donne une vision à la fois concrète et synthétique de l'entreprise, permettant à chacun de situer son propre travail dans l'ensemble 4. Les moyens combinés : ce sont les procédures d accueil et de matériel d accueil, le séminaire d information et de la messagerie informatique 1 SUPPORT Procédure d'accueil et de matériel d'accueil DESCRIPTION Combinaison de différents moyens destinés à familiariser le salarié avec l'entreprise et avec le service dans lequel il sera amené à travailler UTILISATION POSSIBLE Moyen d'information descendante et latérale AVANTAGE Rapprocher l'homme de la production en lui faisant comprendre les rouages et le fonctionnement de l'entreprise dans laquelle il va s'insérer ; jeter les bases d'un décloisonnement ; procédure personnalisée, adaptée aux besoins des salariés 2 Séminaire d'information Réunion de longue durée (ou de plusieurs jours) de collaborateur de l'entreprise, dans les locaux même de l'entreprise ou, au contraire, en séminaire résidentiel Réflexion plus sereine et plus approfondie sur les problèmes de travail, en raison d'une rupture avec le travail quotidien (l'éloignement, quand il est possible, ayant l'avantage de favoriser ce recul) 4

80 3 Messagerie informatique Emission de messages par l'intermédiaire de terminaux d'ordinateur à des destinataires sélectionnés Toutes activités de bureau : notes, avis, organisation de réunions, tenue des plannings, alerte, archivage, Possibilité de laisser un message à plusieurs personnes ; confidentialité grâce au code personnel ; concision des messages ; suppression du papier ; diminution des conversations téléphoniques ; diminution des dépenses du secrétariat 5

81 ANNEXE 2 MODELE DU QUESTIONNAIRE D ENQUETE ENQUETE SUR LA COMMUNICATION INTERNE INFORMATIONS GENERALES - Effectif de l entreprise : - Activité de l entreprise : - Nombre s de cadres au sein de l entreprise :.. - Existence de structure de communication interne : o Oui o Non 1. Dans la liste d objectifs pouvant être assignés à une stratégie de communication interne ci-dessous, cochez la case correspondant à l importance que vous lui accordez. Objectifs Primordial Important Peu important Pas du tout important Eviter et prévenir les conflits sociaux Décloisonner les services Eviter les rumeurs Développer un sentiment d appartenance, une identité commune Préparer le personnel au changement Informer avant les syndicats Améliorer le service à la clientèle Mobiliser, dynamiser le personnel Prévenir les accidents et risques liés au travail 1

82 Favoriser les initiatives Expliquer les décisions et choix politiques Favoriser l expression du personnel Informer le personnel avant la clientèle Aider l encadrement à faire circuler l information Participer et contribuer à l image de l entreprise Permettre à chacun «de se situer» dans l organisation Répondre au besoin d information des agents Etablir une bonne ambiance de travail Développer «le respect des autres» Donner de la cohérence à la stratégie globale de communication Expliquer le fonctionnement de l entreprise Faciliter la mobilité du personnel Autre : 2. Selon vous, quelles sont les raisons de l inexistence de la cellule Communication Interne au sein de l entreprise? o Manque de moyens (techniques et financiers) o Manque de volonté de la direction o Non-reconnaissance de la communication interne o Statut de l organisation (taille, activité) o Communication interne prise en charge par d autres directions 2

83 3. D une manière générale, êtes-vous satisfait du niveau d information au sein de l entreprise : o Très satisfaisante o Satisfaisante o Pas satisfaisante o Pas satisfaisante du tout 4. Avec vos supérieurs hiérarchiques, diriez-vous que la communication est : o Très bien o Bien o Faible o Aucun 5. Diriez-vous que l encadrement au sein de l entreprise est bien informé? o Oui o Non 6. Transmet-il suffisamment l information? o Oui o Non 7. Rencontrez-vous de difficultés à faire remonter une information? o Enormes difficultés o Plutôt énorme o Pas vraiment o Aucune difficulté 8. Comment trouvez-vous la relation entre collègues de travail? o Très bonne o Bonne o Mauvaise o Très mauvaise 9. Comment jugez-vous le niveau d information sur les activités de votre entreprise? o Très bon o Plutôt bon o Plutôt bas o Très bas 10. Parmi les outils de communication suivants, lesquels sont utilisés par l entreprise? o Bulletin ou journal interne o Guide pratique interne / guide ou livret d accueil 3

84 o Rapport annuel d activité o Présentation ou résumé du bilan social o Organigramme o Affichage interne o Note de service / circulaire o Annuaire interne (papier) o Journal périodique vidéo o Boîte à idées o Séminaire interne pour l encadrement o Groupe d expression du personnel o Réunion o Assemblée générale o Entretiens individuels avec la hiérarchie o Procédure d accueil des nouveaux employés o Intranet o Organisation d activités de loisirs, sport, culture 11. L entreprise connaît-elle le phénomène des «bruits de couloir»? o Oui o Non 12. Etes-vous d accord avec le fait que les bruits de couloir sont un facteur de développement de l inquiétude personnelle? o Tout-à-fait d accord o Plutôt d accord o Plutôt pas d accord o Pas d accord du tout 13. Etes-vous d accord que le retard de l information officielle cause des bruits de couloir? o Tout-à-fait d accord o Plutôt d accord o Plutôt pas d accord o Pas d accord du tout 14. A votre avis, les bruits de couloir déforment-ils l information? o Tout-à-fait d accord o Plutôt d accord o Plutôt pas d accord o Pas d accord du tout 4

85 15. Pensez-vous que les bruits de couloir sont émis et entretenus volontairement? o Tout-à-fait d accord o Plutôt d accord o Plutôt pas d accord o Pas d accord du tout 16. L entreprise a-t-elle déjà connu des situations de grèves ou de contestations? o Oui o Non 5

86 TABLE DES MATIERES INTRODUCTION...1 PARTIE I. CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE...3 CHAPITRE I. APPORTS THEORIQUES Approche conceptuelle De l information à la communication Définition, objectifs et supports de la communication interne Processus de communication interne...8 CHAPITRE II. APPROCHE METHODOLOGIQUE Définition de la problématique Intérêt de l étude Méthodologie adoptée Recherche documentaire Enquêtes...14 PARTIE II. RESULTATS D ENQUETE...15 CHAPITRE I. GENERALITES ET NIVEAU D INFORMATIONS Informations générales sur les entreprises enquêtées Effectif et activité Catégorie socioprofessionnelle Présence de la communication interne Existence au sein de l entreprise Absence de la communication interne Place de la communication interne Evaluation du niveau d informations Niveau d information en général Niveau d information sur les activités de l entreprise...20 CHAPITRE II. CARACTERISTIQUES DE LA COMMUNICATION INTERNE Moyens de communications Outils de communication utilisés Appréciation des outils Formes de communication Communication descendante Communication ascendante Communication horizontale Conséquences de la défaillance de la communication interne Existence des grèves et des mouvements de contestations Emergence des bruits de couloir...31 PARTIE III. DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS...37 CHAPITRE I. INTERPRETATION DES DONNEES Analyse de la communication Relation avec la hiérarchie, l encadrement Remontée d information Ambiance de travail Analyse des outils de communications Moyens oraux Moyens écrits Moyens audiovisuels :...44

87 CHAPITRE II. CONSEQUENCES DE LA DEFAILLANCE DE LA COMMUNICATION INTERNE Grèves et mouvements de contestation La désinformation La défaillance de toutes les formes de communication Bruits de couloir Constat Causes des bruits de couloir Conséquences des bruits de couloir...51 CHAPITRE III. RECOMMANDATIONS Place de la ressource humaine Rôle de la hiérarchie, l encadrement Rôle du responsable de communication interne (RCI) Recommandations stratégiques Redéfinition des objectifs Moyens de communication recommandés Exploiter les avantages du feed-back Aménagement des communications Autres manières de réussir la communication interne...60 CONCLUSION...63 RESUME...64 BIBLIOGRAPHIE...66 WEBOGRAPHIE...67 ANNEXES...68

88 Thème : LA COMMUNICATION INTERNE AU SEIN DE L ENTREPRISE Mémoire pour l obtention du diplôme de : DESS Entreprise, Coopérative, Association Mots clé : communication, information, communication interne, entreprise, ressources humaines, stratégies, relations humaines, outils de communication, défaillance, atteinte des objectifs, transmission, réception, motivation, rendement, efficacité, efficience, développement humain, personnel, Nombre de pages : 67 Nombre de tableaux : 20 Nombre de figures : 17 Résumé : La communication interne se définit comme l action qui tend à informer et donner une meilleure compréhension de l environnement professionnel, conduire ou accompagner le changement, renforcer la connaissance et créer l adhésion pour, finalement, améliorer le climat général et les performances de l organisation. Elle regroupe ainsi l ensemble des actions de communication mis en œuvre par l entreprise à destination de ses salariés. Elle a l objectif de développer le sens collectif. Il y a différentes formes de communication : descendante, ascendante et transversale ou horizontale. Les moyens peuvent ainsi être regroupés en 4 catégories : écrits, oraux, audiovisuels et combinés. L étude a été effectuée auprès de 10 entreprises malgaches qui possèdent ou non une structure formalisée de communication interne auprès d elles. Elle s est axée sur la résolution de la problématique suivante : «une défaillance dans la communication interne est-elle la principale source de dysfonctionnements au sein d une entreprise». L enquête a permis de vérifier les hypothèses selon lesquelles 1) la communication interne contribue à l atteinte des objectifs de l entreprise à moyen et à long terme, 2) la communication interne contribue au développement de l entreprise et 3) dans quelle mesure et comment cette contribution prend effet. Ainsi, cette étude a permis de savoir le rôle primordial que la communication interne tient au sein de l entreprise afin que cette dernière puisse atteindre ses objectifs avec efficacité et efficience.