Les principes de la démarche en Production à Valeur Ajoutée (PVA). Outils et techniques

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1 Les principes de la démarche en Production à Valeur Ajoutée (PVA). Outils et techniques Version C PARI Septembre 2003

2 Table des matières Contexte entourant la démarche PVA...1 Les principes de la démarche PVA...3 Cartographie de la chaîne de valeur...5 En quoi consiste la fabrication sans gaspillage?...7 Aménagement de l atelier en fonction du flux continu...9 Réduction du temps de mise en course ou de changement de fabrication...11 À la recherche des principales causes ensemble...13 Mesure du rendement en vue de la culture PVA S Étapes du contrôle visuel...17 Zéro Défectuosité. L objectif ultime...19 Systèmes à Flux tirés...21 «Sept plus un» types de gaspillage...23 Conception d un produit...25 Étapes menant à l environnement de calibre mondial...27 Gamme étendue faible volume (GEFV)...28 Consortiums...29 Comment réunir les employés au moyen de simples ordinogrammes...31 Utilisation efficace des réunions...32 C est incroyable ce qu une simple vision bien comprise peut accomplir!...34 Études de cas...36 Remerciements...38

3 Contexte entourant la démarche PVA La démarche en PVA est une philosophie très perfectionnée de gestion d une organisation de manière à améliorer sa productivité, son efficience ainsi que la qualité de ses produits ou services. Depuis un demi-siècle, les spécialistes de la gestion japonais et américains s emploient à perfectionner les idées et les méthodes de la démarche PVA. Ces techniques de gestion ont été mises en application autant dans l industrie aérospatiale (Boeing) que dans le secteur de l automobile (Toyota). Dans le secteur manufacturier, le concept est souvent désigné sous les termes «fabrication de classe mondiale» ou «fabrication de haute performance». L exemple de la fabrication est celui qui illustre le mieux la démarche PVA. La fabrication sans gaspillage découle des méthodes employées avec succès par Toyota, le fabricant d automobiles japonais. La fabrication sans gaspillage a acquis ses lettres de noblesse sur la scène internationale par suite de la parution du livre de James Womack et Dan Jones intitulé Le système qui va changer le monde. Selon Taiichi Ohno, Toyota visait «l élimination complète du gaspillage», c està-dire de tout ce qui empêche le cheminement du matériel à valeur ajoutée, depuis les matières premières au produit fini. Lorsque vient le moment de déterminer si une entreprise a créé ou non de la valeur, ses clients sont ses juges ultimes. La démarche PVA mène ses adeptes à améliorer leur organisation en se concentrant sur l élimination de tout le gaspillage, peu importe la source. La démarche PVA porte essentiellement sur l amélioration et propose des techniques de contrôle du cheminement du matériel dans les ateliers de production. Au fur et à mesure que les entreprises ont adopté la démarche PVA en Amérique du Nord, de nombreuses variantes sur ce thème ont vu le jour, mais il y avait généralement consensus sur un certain nombre de principes. 1. Le mode de fonctionnement par lot et file d attente, axé sur le traitement par lots volumineux et sur l efficacité des machines et des travailleurs individuels, était un modèle périmé. 2. La fabrication sans gaspillage, laquelle considère les processus à lot unitaire comme la solution et vise avant tout l optimisation et l intégration des gens, des machines, des matériaux et des installations, peut améliorer considérablement la qualité, le coût, la livraison à temps et le rendement. 3. La fabrication sans gaspillage est une transformation fondamentale d une entreprise et doit être envisagée comme une transformation organisationnelle et culturelle totale. Les outils de la démarche PVA dans la fabrication, tels que la cartographie de la chaîne de valeur, changement rapide de fabrication /réduction du temps de mise en course, changement de séries (SMED), Kaizen, fabrication par cellule/flux, lieu de travail se prêtant au contrôle visuel / 5S, maintenance productive totale (TPM), et système tiré / Kanban, sont employés pour provoquer le changement. Les entreprises et les organisations qui ont recours à ces outils rapportent une amélioration importante de la productivité et de l efficacité générale au sein de leurs diverses entités. Une entreprise qui adopte la fabrication sans gaspillage «utilise moins de tout comparativement à une entreprise qui s en tient à la production en masse la moitié de l effort humain dans l usine, la moitié de l espace de fabrication, la moitié de l investissement en outils, la moitié des heures consacrées par l ingénierie pour concevoir un nouveau produit. De plus, elle réduit de plus de la moitié la quantité de stocks requis sur place, ce qui réduit... les défectuosités». Ce résultat est le fruit du travail d équipe, de la communication, de l utilisation efficace des ressources et de l amélioration continue. L entreprise s emploie à définir correctement, en dialoguant avec ses clients et ses fournisseurs, la valeur des caractéristiques des produits qu elle leur livrera au prix convenu. À cette fin, elle doit apprendre à utiliser une série d outils et de techniques pour s améliorer progressivement. Par-dessus tout, les méthodes préconisées par la démarche de la PVA incluent la participation de tous les employés et comportent un revirement majeur dans les attitudes et la culture de l entreprise. LA DÉMARCHE de la PVA. Un état d esprit ou une façon de penser et un engagement à obtenir une opération, le plus possible, dépourvue de gaspillage et axée sur le succès des clients On y parvient en simplifiant et en améliorant continuellement tous les processus et toutes les relations dans un environnement où règne la confiance, le respect et la participation pleine et entière de tout le personnel 1

4 C est une question d engagement des personnes, de simplicité, de visibilité, de partenariats et de valeur réelle comme les perçoive le client.» Réf.: David Hogg, High Performance Solutions. «LA DÉMARCHE EN MODE PVA sur le plan des opérations La production en mode PVA permet de réduire les coûts et les stocks rapidement afin de libérer des fonds, ce qui est essentiel pour augmenter la compétitivité de l entreprise. Elle soutient également la croissance en améliorant la productivité et la qualité, en réduisant les délais d attente et en libérant de vastes quantités de ressources. Par exemple : La production dans ce mode libère de l espace dans les bureaux et dans l usine et peut accroître la capacité des équipements manufacturiers, ce qui permet à l entreprise d ajouter des gammes de produits, de fabriquer à l interne certaines des composantes de produits et d augmenter son rendement à l égard des produits existants et ce, sans faire l acquisition de nouvelles installations. Les entreprises qui adoptent la démarche PVA peuvent désormais profiter d une croissance renouvelée en augmentant leur chiffre d affaires sans augmenter leurs coûts.» Autres sources de référence : Becoming lean : inside stories of U.S. manufacturers / Jeffrey K. Liker, éditeur. Portland, Or. : Productivity Press, c1997. An Introduction to Lean Manufacturing [vidéocassette]. Dearborn, MI : Society of Manufacturing Engineers, The Lean company : making the right choices / James A. Jordan, Jr., Frederick J. Michel. Dearborn, MI : Society of Manufacturing Engineers Lean thinking : banish waste and create wealth in your corporation / New York Simon & Schuster c1996. Lean thinking : banish waste and create wealth in your corporation / James P. Womack. Révisé et mis à jour. New York : Free Pr Simon & Schuster c2003. The Lean toolbox / par John Bicheno. 2 e éd. Buckingham : PICSIE Books, HD 31.B The Machine that changed the world : how Japan's secret weapon in the global auto wars will revolutionize western industry / James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos. New York, NY : Harper Perennial, (Traduction : Le système qui va changer le monde) 2

5 Les principes de la démarche PVA Pour créer une entreprise pensée en PVA, il faut abandonner la manière de penser traditionnelle. Les concepteurs de l entreprise pensée en PVA : 1. Détermineront précisément la valeur de chacun des produits du point de vue du client final, en termes de caractéristiques spécifiques, du prix demandé et du moment de livraison. Comme l explique Taiichi Ohno, l un des créateurs du système de production de Toyota, toute réflexion industrielle doit commencer par faire la distinction entre la valeur pour le client et le muda le terme japonais pour désigner le gaspillage. 2. Identifieront la chaîne de valeur totale correspondant à chaque service, produit ou famille de produits et élimineront le gaspillage. La chaîne de valeur englobe toutes les mesures spécifiques requises pour soumettre un service ou un produit spécifique aux trois activités critiques dans toute entreprise : Définition du produit/service depuis la conception, à la planification détaillée jusqu au lancement Gestion de l information depuis la prise de la commande, à l ordonnancement détaillé jusqu à la livraison Transformation physique depuis la conception initiale à la livraison du service/produit au client L identification de la chaîne de valeur fait presque toujours ressortir des gaspillages énormes sous forme d étapes inutiles, de retours en arrière et de pertes au fur et à mesure que l activité passe d un service à une autre et d une entreprise à l autre. 3. Donneront de la valeur aux étapes du flux qui restent. Donner de la valeur aux étapes qui restent signifie travailler continuellement à chaque concept, commande et produit, du début à la fin, de manière à ce qu il n y ait pas d attente, d arrêt ou de gaspillage au sein de chaque étape ou entre les étapes. Cela demande habituellement l introduction de nouveaux types d organisations ou de technologies et l élimination des «monuments» obstructions qui obligent à travailler par lots en raison de la technologie complexe ou de grande envergure. 4. Concevront et produiront uniquement ce que veut le client, au moment précis où il le veut. Le fait de laisser le client tirer le produit ou service de la chaîne de valeur élimine les types de gaspillage suivants : conceptions qui sont désuètes avant même que le produit ne soit terminé, produits finis, stocks, systèmes complexes de gestion des stocks / de l information, et les «restes» dont personne ne veut. 5. Rechercheront la perfection. Dans une entreprise pensée en PVA, on vise la perfection. Le but de la gestion de la qualité totale est de systématiquement et continuellement éliminer les causes premières de mauvaise qualité dans le but ultime d atteindre la perfection absolue ou zéro défectuosité. 3

6 Autres sources de référence : All I need to know about manufacturing I learned in Joe's garage : world class manufacturing made simple / William B. Miller, Vicki L. Schenk. Walnut Creek, Calif. : Bayrock Press, c2000. Becoming lean : inside stories of U.S. manufacturers / Jeffrey K. Liker, éditeur. Portland, Or. : Productivity Press, c1997. Lean thinking : banish waste and create wealth in your corporation / New York : Simon & Schuster c1996. Lean thinking : banish waste and create wealth in your corporation / James P. Womack. Révisé et mis à jour. New York : Free Pr Simon & Schuster c2003. The Machine that changed the world : how Japan's secret weapon in the global auto wars will revolutionize western industry / James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos. New York, NY : Harper Perennial, (Traduction : La machine qui va changer le monde) Value stream management for the lean office / Don Tapping, Thomas Shuker. Cambridge : Productivity Press, World class manufacturing : the lessons of simplicity applied / Richard J. Schonberger. New York : Free Press,

7 Cartographie de la chaîne de valeur On dit que la cartographie de la chaîne de valeur est la première composante de votre trousse d outils pour adopter la démarche en PVA la première étape consistant à créer la stratégie de votre entreprise en matière de démarche PVA. La «chaîne de valeur» réfère à TOUTES les activités et à TOUS les processus de votre entreprise tout de ce que vous devez accomplir pour concevoir vos produits, commander les matières premières, et fabriquer et livrer vos produits. Womack et Jones (Penser l entreprise au plus juste - Lean Thinking, 1996) envisagent ainsi la chaîne de valeur : les matières premières et les connaissances et l information entrent dans le flux en amont (les fournisseurs); et les produits ou services de la chaîne de valeur quittent le flux en aval (les clients). Les processus individuels qui sont accomplis entre les deux points sont ceux qui ajoutent de la valeur au produit ou au service au fur et à mesure qu il franchit les étapes. C est un modèle à la fois simple et puissant. Lorsqu une activité ou un processus n ajoute pas de valeur, on l élimine. La carte de la chaîne de valeur qui a été créée à Toyota est un outil qui permet : De produire un diagramme montrant votre chaîne de valeur actuelle; D identifier les goulots d étranglement qui vous empêchent de fabriquer ce que veulent vos clients, au moment précis où ils le veulent; D élaborer une vision de ce à quoi devrait ressembler votre système pensé à l avenir. Dans un système de production en masse, les gens se concentrent sur l optimisation des éléments du système plutôt que de prendre en considération l ensemble de la chaîne de valeur. Pourquoi est-il important de changer? Lorsque vous aurez une vision de la chaîne de valeur, vous saurez POURQUOI vous devez vous améliorer et ce que vous devez améliorer, car vous verrez l ensemble voilà déjà une amélioration énorme par rapport au simple ordinogramme. Les illustrations des processus ou les ordinogrammes diffèrent de la carte de la chaîne de valeur, parce que ceux-ci ne montrent pas POURQUOI. La cartographie de la chaîne de valeur en quatre étapes : 1. Choisissez le produit ou la famille de produits pour lesquels vous voulez établir la carte, par exemple votre plus gros client et le produit que vous lui livrez. 2. Tracez la carte de la chaîne de valeur actuelle. 3. Tracez la carte de la future chaîne de valeur. 4. Mettez le plan d action à exécution. «Chaque fois qu on réalise un produit pour répondre au besoin d un client, il y a une chaîne de valeur. Le défi, c est de la reconnaître.» Mike Rother & John Shook, Bien voir pour mieux gérer Le secret consiste à éliminer de la chaîne de valeur le gaspillage qui n ajoute pas de valeur. 5

8 Carte de la chaîne de valeur (extrait de Learning to See, Rother and Shook) (Traduction : Bien voir pour mieux gérer) Autres sources de référence : Creating continuous flow : an action guide for managers, engineers and production associates / par Mike Rother et Rick Harris. Brookline, MA: The Lean Enterprise Institute Creating mixed model value streams : practical lean techniques for building to demand / par Kevin J. Duggan. New York : Productivity Press, Lean manufacturing : a plant floor guide / éditeurs : John Allen, Charles Robinson, David Stewart Dearborn, MI : Society of Manufacturing Engineers Lean production simplified : the nuts and bolts of making assembly operations flow / par Pascal Dennis. Learning to see : value stream mapping to create value and eliminate muda / par Mike Rother et John Shook. Brookline, Mass. : Lean Enterprise Institute [1999], c1998. (Traduction : Bien voir pour mieux gérer) Mapping your value stream [vidéocassette]. Dearborn, Mich. : Society of Manufacturing Engineers, Seeing the whole : mapping extended value stream / par Dan Jones et Jim Womack; préface par John Shook Version 1.0 Brookline, Mass. Lean Enterprise Institute Value stream management for the lean office : 8 steps to planning, mapping, and sustaining lean improvements in administrative areas / Don Tapping et Tom Shuker. New York : Productivity Press, c

9 En quoi consiste la fabrication sans gaspillage? Plus récemment, dans de nombreuses entreprises, on s est concentré sur la fabrication sans gaspillage, c est-à-dire la recherche de la simplicité. La fabrication sans gaspillage repose essentiellement sur les principes ci-contre : «Définition de la valeur», comme le voit le client, puis «Élimination du gaspillage pour ajouter de la valeur». Les processus qui résultent de l application de ces principes sont simples et efficaces en termes de coûts. Définition de la valeur C est un fait, les clients exigent une plus grande variété et davantage de caractéristiques en moins de temps. Comment alors peut-on créer des processus simples? La clé du succès consiste à comprendre les caractéristiques intégrées dont le client n a pas besoin ou ne veut pas dans son propre «environnement d utilisation». Plus facile à dire qu à faire? Pas pour qui travaille en étroite collaboration avec le client durant le processus de conception, établit le dialogue et prend soin de soumettre les prototypes à des essais dans des conditions «d utilisation réelles». Identification du gaspillage Ayant déterminé en quoi consiste la valeur pour le client, il faut ensuite se pencher sur les processus existants et chercher le gaspillage. Le meilleur moyen d identifier le gaspillage est de recueillir les données et d élaborer la «carte» des processus actuels. Mais, si vous avez une gamme complexe comportant de nombreux produits, et fatalement de nombreuses opérations, comment pouvez-vous simplifier? Recherche des éléments communs Quelles sont les familles de produits qui faciliteront la visualisation des processus? Par famille de produits, il faut entendre des groupes de produits de dimensions ou de formes similaires ou composés de matières ou de pièces similaires. La question qu il convient de se poser est : «Quel critère mène à un regroupement en fonction des processus communs?» Une fois que ces éléments clés ont été déterminés, on peut tracer une illustration des produits et des processus montrant l enchaînement des produits au travers des diverses étapes des opérations. Les familles qui représentent 80% des étapes du processus commun. 7

10 Autres sources de référence : All I need to know about manufacturing I learned in Joe's garage : world class manufacturing made simple / William B. Miller, Vicki L. Schenk. Walnut Creek, Calif. : Bayrock Press, c2000. An introduction to lean manufacturing [vidéocassette] Dearborn, MI : Society of Manufacturing Engineers, Lean manufacturing at Miller SQA [vidéocassette]. Dearborn, MI: Society of Manufacturing Engineers, Lean manufacturing at TAC Manufacturing [viséocassette]. Dearborn, MI: Society of Manufacturing Engineers, Lean manufacturing : a plant floor guide / éditeurs : John Allen, Charles Robinson, David Stewart Dearborn, MI : Society of Manufacturing Engineers Lean manufacturing : tools, techniques, and how to use them / par William F. Feld. Boca Raton, FL : St. Lucie Press ; Alexandria, VA : APICS, c2001. Lean manufacturing for the small shop / Gary Connor Dearborn, MI Society of Manufacturing Engineers c2001. Lean production simplified : the nuts and bolts of making assembly operations flow / par Pascal Dennis. New York : Productivity Press, c2002. Running today's factory : a proven strategy for lean manufacturing / par Charles Standard et Dale Davis ; [préface par Jeffrey K. Liker]. Cincinnati, OH: Hanser Gardner Publications, c1999. World class manufacturing : the lessons of simplicity applied / Richard J. Schonberger. New York : Free Press,

11 Aménagement de l atelier en fonction du flux continu Au cours des deux dernières décennies, la plupart des efforts d amélioration dans les entreprises du secteur manufacturier ont à tort été consacré aux coûts de main-d œuvre directs. Généralement, ces coûts de main-d œuvre directs représentent entre 5% et 15% du coût de fabrication total. Parallèlement, les frais généraux d une usine se situent entre 30% et 40%, alors que les matériaux constituent les autres 50% à 60% du coût. Pourtant, les ingénieurs dans les secteurs manufacturier et industriel continuent à se concentrer sur la réduction des coûts de la main-d œuvre ou à automatiser afin d éliminer les travailleurs. Les matériaux et les frais généraux ne suscitent pas l attention qu ils devraient. Coûts cachés des stocks : Traitement des stocks endommagés Matériel et personnel de manutention des stocks Désuétude Temps requis pour déceler les erreurs Problèmes cachés concernant l équipement et la qualité Les longs délais d attente augmentent la nécessité d établir des prévisions Tous ces problèmes contribuent à la mauvaise qualité du produit, au gaspillage et au réusinage et augmentent substantiellement les frais généraux. AUCUN n ajoute de la valeur au produit. 9

12 Le secret de l élimination de ces problèmes réside dans l aménagement de l usine. La production en cellule garantira que la valeur est continuellement ajoutée au produit pendant que celui-ci se trouve dans l usine. La situation idéale consiste à adopter des processus à lot unitaire et entre les étapes. Un bon aménagement de l usine doit permettre d accélérer la fabrication des produits et rendre le cycle de production prévisible. L existence d en cours entre les cellules ou les points d assemblage sont un bon indice qu une usine est mal aménagée. Il ne faut pas donner aux pièces la chance de faire autre chose que de suivre le chemin prescrit et entièrement contrôlé à travers l usine. Autres sources de référence : One-piece flow : cell design for transforming the production process / par Kenichi Sekine. Cambridge, Mass. : Productivity Press, c1992. Creating continuous flow : an action guide for managers, engineers and production assiociates / par Mike Rother et Rick Harris / Brookline, MA: The Lean Enterprise Institute One-piece flow cell design for transforming the production process / par Sekine, Kenichi / Cambridge: Productivity Press

13 Réduction du temps de mise en course ou de changement de fabrication La réduction du temps de mise en course a une incidence directe sur les niveaux d inventaire et sur la capacité de produire des lots de petite taille, de réduire les délais, de produire en continu, d améliorer la qualité, etc. La méthode Identifier les étapes de mise en course. Dresser la liste de chacune des étapes. Mesurer le temps requis à chaque étape. Utiliser une caméra vidéo pour enregistrer la procédure. Distinguer les étapes internes des étapes externes (internes = pendant que la machine est arrêtée). Tracer un graphique du temps requis pour la mise en course. Transformer autant d étapes internes en étapes externes que possible. Réduire le temps requis pour les étapes internes. Réduire le temps requis pour les étapes externes. Tracer un nouveau graphique montrant l amélioration du temps de mise en course. Définir le temps de mise en course idéal. Tracer le graphique du temps idéal et essayer de l atteindre. Pratiquer et s améliorer. Le temps de mise en course est le temps écoulé entre le moment de production de la dernière bonne pièce au passage précédent et celui où le premier bon produit sort de nouveau de la machine! 11

14 Autres sources de référence : Non-stock production of the Shingo system for continuous improvement / Shigeo Shingo. Cambridge, MA : Productivity Press, Quick changeover for lean manufacturing [vidéocassette]. Dearborn, MI : Society of Manufacturing Engineers, Revolution in manufacturing : the SMED system / Shigeo Shingo. Cambridge, MA : Productivity Press, The study of the Toyota production system from an industrial engineering viewpoint / Shigeo Shingo. Cambridge, MA : Productivity Press,

15 À la recherche des principales causes ensemble Voici un puissant outil d analyse visuelle des problèmes que tous peuvent utiliser, n importe où, à n importe quel moment. Souvent désigné sous les termes «diagramme en arête de poisson» ou diagramme Ishikawa, ce simple diagramme permet de voir facilement comment certaines conséquences originent des mêmes causes d où la désignation de diagramme «cause-effet C-E». Ce genre de diagramme attire l attention de manière structurée sur les principales causes réelles d un problème et évite à l observateur de s arrêter aux symptômes. Les outils visibles sont des outils puissants, car 83% de ce que nous savons vient de ce que nous avons vu. Le diagramme «en arête de poisson» permet à chacun des intervenants de contribuer ses connaissances particulières et de profiter des connaissances de tous. À eux seuls, les mots ne sauraient jamais donner un tel résultat. Un seul individu ne connaît jamais tous les éléments d un problème ou d une solution donné. Le véritable pouvoir de cet outil réside dans le fait qu il permet à chacun des intervenants de contribuer ses connaissances tout en observant comment celles-ci s intègrent à celles des autres. Utilisé comme outil de communication, il donne lieu à des discussions très animées et mène à une nouvelle vision commune. La plupart des problèmes sont le fruit de familles de causes répétitives. Dans le secteur manufacturier, celles-ci peuvent inclure ce que l on désigne sous les 5M, à savoir Main-d œuvre (gens/employés), Matériel, Méthodes (processus), Machines (équipement), et Mesure. Dans l industrie des services, on parle plutôt des 5P, c est-à-dire : Personnes (personnel/employés), Provisions (fournitures), Procédures (processus), Place (environnement), et Personnes desservies (clients/patients). On parle également des 4 questions, soit Quoi, Pourquoi, Quand et Où. Étapes : Commencez par rédiger un énoncé clair du problème. Tracez le diagramme en arête de poisson, puis les familles de causes qui s appliquent. Vous pouvez consigner les fruits de votre séance de remue-méninges directement sur le diagramme. Pour être bien sûr que vous avez réellement cerné la 13

16 principale cause, appliquez la méthode des cinq questions pour chaque cause. Ensemble, identifiez les facteurs qui ont la plus forte incidence sur l effet. Vous pouvez maintenant déterminer laquelle des principales causes vous devez éliminer en premier et vous y attaquer en utilisant la méthode PFVA (Planifier, Faire, Vérifier, Agir) ou d autres méthodes. Bonne chance! Autres sources de référence : Developing new products with TQM / Charles D. Gevirtz. New York ; Montréal McGraw-Hill, Inc. c1994 Implementing Six Sigma: Smarter Solutions Using Statistical Methods par F. Breyfogle, Making the numbers count : the accountant as change agent on the world class team / Brian H. Maskell. Portland, Or. : Productivity Press, c1996. The quality improvement handbook / éditeurs, John E. Bauer, Grace L. Duffy, Russell T. Westcott. Milwaukee, Wis. : ASQ Quality Press, Total quality management handbook / Jack Hradesky. New York : McGraw-Hill, c

17 Mesure du rendement en vue de la culture PVA Choisissez les mesures qui entraîneront des changements de comportement De l avis des répondants aux sondages menés cette année et l an passé par les Manufacturiers et exportateurs du Canada sur les problèmes de gestion, le meilleur moyen de «surmonter les obstacles à l amélioration du rendement» consiste à «changer la culture de l organisation». Mais comment s y prendre? La mesure du rendement voilà le secret. «Ce qui est mesuré est accompli!» Et, pour penser l entreprise en PVA, il faut utiliser des mesures de rendement qui favorisent l adoption de la démarche PVA dans les comportements. Mesurez ce que vous voulez changer Si le fait de mesurer motive, il faut alors mesurer ce que l on veut changer. Dans une usine traditionnelle où la production est «poussée», les résultats et l efficacité étaient mesurés dans chaque service et pour chaque machine. Le but était de garder les employés et les machines occupés, et ces mesures devenaient le point de mire. En y repensant, il n est pas surprenant que des piles de stocks se soient accumulées entre les services, et que le délai de production total ait été prolongé, c est-à-dire, de la première à la dernière opération. Dans une usine pensée en PVA, on veut ajouter de la valeur. On veut les délais les plus courts possibles. Comment y parvenir? En mesurant les délais d attente et en les montrant à ceux qui peuvent les changer. De même, s il faut réduire les délais de fabrication, on doit les mesurer et les afficher au tableau pour en informer l équipe. «La rétroaction les champions en vivent!» Pour que la démarche vers la pensée en mode PVA réussisse, la rétroaction qui est transmise doit promouvoir le changement. Par conséquent, il faut se débarrasser des anciennes mesures qui encouragent le comportement sous-optimal et les remplacer par de bonnes mesures pensées au plus juste, qui ajouteront de la valeur pour le client. Mesurez Tout Ce Qui Génère La Satisfaction Du Client «Personne ne se couche le soir en éprouvant un sentiment de satisfaction profonde, à moins d avoir mesuré ses accomplissements à la lumière des normes auxquelles il ou elle croit.» 15

18 Autres sources de référence : Keeping score : using the right metrics to drive world-class performance / Mark Graham Brown. New York : Quality Resources : Distribué par AMACOM Books c1996. Making the numbers count : the accountant as change agent on the world class team / Brian H. Maskell. Portland, Or. : Productivity Press, c1996. Reorganizing the factory : competing through cellular manufacturing / Nancy Hyer et Urban Wemmerlöv. Portland, Or. : Productivity Press, c

19 5S Étapes du contrôle visuel On pourrait définir un lieu de travail se prêtant au contrôle visuel comme un «environnement où, en cinq minutes, un étranger peut reconnaître la vision et la mission d une unité donnée ainsi que les mesures de rendement clés essentielles à son succès», et ce, sans qu il ait à s adresser à qui que se soit. En outre, les contrôles visibles ou les «indicateurs au tableau de bord» montrent clairement, en un coup d œil, dans quelle mesure les responsables des processus parviennent à réaliser leur vision. Il est essentiel que la sélection des bons indicateurs se fasse en équipe, afin que tous en assument la responsabilité. Un tel environnement passe obligatoirement par la discipline des «5-S», lesquels sont bien ancrés dans la philosophie de soutien de la direction. En soi, le maintien du bon ordre est non seulement souhaitable il est essentiel, car les clients potentiels sont de plus en plus nombreux à «visiter» les lieux de travail de leurs fournisseurs avant de conclure une entente fournisseur-client. Chaque employé joue un rôle de premier plan face aux clients potentiels en ce qui concerne l organisation, le bon ordre et la propreté. En outre, les employés constatent qu il est plus agréable de travailler dans un endroit en ordre. Les cinq piliers du lieu de travail se prêtant au contrôle visuel, lesquels doivent être réunis, sont : S organiser (seiri) Garder à portée de la main uniquement ce qui est nécessaire au processus le reste sera étiqueté et rangé ailleurs, de sorte qu il sera facile de voir le processus même, dépouillé des éléments inutiles. Situer (seiton) Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place, de manière à pouvoir la récupérer et à l utiliser facilement. Scintiller (seiso) Garder les lieux d une propreté impeccable, une obligation pour atteindre l objectif global en matière de défectuosités, à savoir 10 pièces défectueuses ou moins par million. Standardiser (seitetsu) C est ce que l on obtient lorsque l on applique systématiquement les trois premirers S. Tous ont un rôle à jouer. Suivi (shitsuke) Grâce à la détermination personnelle et à l estime de soi, on prend l habitude de continuellement respecter les procédures établies. 17

20 Autres sources de référence : Lean production simplified : the nuts and bolts of making assembly operations flow / par Pascal Dennis. New York : Productivity Press, c2002. Lean tooling : the right tool at the right time / Tom Fabrizio, Don Tapping. Dearborn, MI : Society of Manufacturing Engineers, c2003. Superfactory lean toolkit / [disque optique laser pour ordinateur] / San Luis Obispo, CA Agilonics [2002?] Visual controls / [vidéocassette] Dearborn, MI : Society of Manufacturing Engineers, The visual factory : building participation through shared information / Michel Greif. Cambridge, Mass. : Productivity Press, c

21 Zéro Défectuosité. L objectif ultime L adoption d un objectif ultime peut se révéler un exercice déprimant à moins de croire qu il est possible d atteindre cet objectif. Quelques entreprises expédient des articles sans défectuosité «apparente». Mais, expédier des articles ne comportant «aucune défectuosité apparente» n est pas une garantie de satisfaction cela montre seulement que l on a accompli parfaitement ce que l on avait décidé d accomplir. Donc, quelle est la solution? Il faut tout d abord réfléchir et déterminer exactement pourquoi on veut atteindre la perfection et ce que cela signifiera pour les clients et pour les intervenants. Ensuite, il faut trouver le courage de mesurer avec précision où l on en est aujourd hui, sans embellissement aucun. Maintenant que l on connaît le point de départ et le point d arrivée du parcours, il s agit de faire le pont entre les deux, ce qui est possible et ce qui, en retour, rendra la vision crédible et faisable. Comme il n existe pas deux entreprises absolument identiques, la façon dont vous allez relier ces deux points vous appartient entièrement, et les outils que vous utiliserez pourraient inclure la théorie des goulots d étranglement, la démarche PVA, DFEA, Six Sigma, etc Il existe des centaines d outils et de processus qui peuvent vous aider. En fait, il y a tellement de choix qu il est préférable de travailler avec des réseaux ou des entreprises qui partagent nos opinions. Aucune entreprise ne peut être en affaires assez longtemps pour commettre toutes les erreurs possibles alors sachons tirer parti de nos avantages mutuels. Assister à une conférence sur la démarche PVA pourrait constituer un premier pas. La «démarche ZD» commence par une vision d une opération sans défectuosité aucune et se termine par un environnement qui incite tous les intervenants à en faire la leur. Comme le disait Henry Ford : «Que vous pensiez que vous pouvez réussir ou que vous pensiez que vous ne le pouvez pas, vous avez habituellement raison». Alors, si vous souscrivez au principe voulant que l erreur est humaine, cherchez un autre métier. Pour atteindre la perfection absolue, vous devez non seulement le vouloir, mais vous devez l appliquer partout pour parvenir au point de «zéro défectuosité». Les vainqueurs réfléchissent chaque jour à la manière d éliminer les erreurs avant que celles-ci ne se produisent, en appliquant les principes de l amélioration continue et les trois éléments de Shingo pour l élimination des défectuosités : 1. Inspection à la source Cherchez les causes et non seulement la défectuosité qui en résulte. 2. Inspection totale Utilisez des outils de détection des erreurs peu coûteuses pour déceler les erreurs ou les défectuosités. 3. Action immédiate Arrêtez immédiatement lorsqu une défectuosité se produit et ne recommencez pas tant que vous n avez pas réglé le problème. 19

22 Autres sources de référence : Design for manufacturability : optimizing cost, quality, and time to market / David M. Anderson. 2 e éd. Cambrian, Calif. : CIM Press, c2001. The new manufacturing challenge : techniques for continuous improvement / Kiyoshi Suzaki. New York : Free Press ; London : Collier Macmillan Publishers, c1987. Non-stock production the Shingo system for continuous improvement / Shigeo Shingo. Cambridge, MA : Productivity Press, Quality maintenance : zero defects through equipment management / Seiji Tsuchiya. / Cambridge, MA : Productivity Press, A study of the Toyota production system from an industrial engineering viewpoint / Shigeo Shingo. Édition révisée Cambridge, MA : Productivity Press, c1989. Superfactory lean toolkit / [disque optique laser pour ordinateur] / San Luis Obispo, CA Agilonics [2002?] 20

23 Systèmes à Flux tirés Dans le système à flux «poussé» traditionnel, hommes et machines étaient toujours occupés. Nous leur avons demandé de «pousser» le produit le long de la chaîne de production jusqu à la prochaine opération. Logique, n est-ce pas? Mais qu arrive-t-il de la production dont le client interne ou externe n a pas encore besoin? Il en résulte un gaspillage! Avec la constitution d un inventaire vient le risque d obsolescence, de défectuosités dans la qualité et de dommages durant la manutention. La solution réside dans un flux «tiré» où le client interne ou externe contrôle ce qui est produit. L usine fabrique uniquement ce qui est nécessaire en temps opportun. Comment cela fonctionne-t-il? Simple un signal indique à la production de fabriquer uniquement ce qui est nécessaire. Le signal indiquant que le moment de produire est venu s appelle «Kanban». Il peut s agir d un carré imprimé sur le sol, d une étagère vide, d une carte décrivant la pièce requise ou d un signal électronique. La méthode employée importe peu, mais le flux «tiré» ne peut pas fonctionner sans Kanban! Pas de signal = pas de production Signal = production uniquement de ce qui est demandé, Pas plus, pas moins, et sans défectuosité du premier coup. Prenez le temps synchronisez le rythme de production en fonction de rythme des ventes. Chaque fois que cela est possible, travailler en flux continu. Utilisez le «kanban de production» et le «kanban de retrait». Types de signaux : cartes, kanban à deux bacs, signaux lumineux, étagères, signaux informatiques Étalement de la production et lancement Les fournisseurs remplacent ce que le client a consommé (rien de plus). Le client tire uniquement ce qu il consomme (rien de plus). Les stocks sont maintenus à leur niveau minimum. La qualité et la quantité sont obligatoires? en tous points, à tous les égards.. Fabriquer uniquement ce que veulent les clients au moment où il le veule est non seulement logique sur le plan concurrentiel c est également bon pour l environnement. 21

24 Autres sources de référence : Introduction to lean tooling / [vidéocassette] Dearborn, Mich. : Society of Manufacturing Engineers, Japanese manufacturing techniques : nine hidden lessons in simplicity / Richard J. Schonberger New York : The Free Press, Kanban: just-in-time at Toyota management begins at the workplace / Éd. révisée Cambridge, Mass. : Productivity Press, Lean production simplified : the nuts and bolts of making assembly operations flow / par Pascal Dennis. New York : Productivity Press, c2002. Lean tooling : the right tool at the right time / Tom Fabrizio, Don Tapping. Dearborn, MI : Society of Manufacturing Engineers, c2003. Lean tooling in action / [vidéocassette] Dearborn, Mich. : Society of Manufacturing Engineers, The new manufacturing challenge : techniques for continuous improvement / Kiyoshi Suzaki. New York : Free Press ; London : Collier Macmillan Publishers, c1987. Pull Production for the Shopfloor / Productivity Press Development Team. Cambridge, Mass. : Productivity Press, Running today's factory : a proven strategy for lean manufacturing / by Charles Standard et Dale Davis ; [avant-propos par Jeffrey K. Liker]. Cincinnati, OH: Hanser Gardner Publications, c

25 «Sept plus un» types de gaspillage 1. Surproduction Le fait de produire plus que les besoins du client interne ou externe Le fait de produire avant que le client interne ou externe en manifeste le besoin Pourquoi est-ce du gaspillage? La surproduction entraîne l obsolescence, les dommages durant la manutention et les défectuosités non décelées. La surproduction est synonyme de manutention supplémentaire, d espace supplémentaire, de frais d intérêts supplémentaires, de machinerie supplémentaire et de main-d œuvre supplémentaire. Les causes? Manque de communication, système de rétribution inapproprié, accent mis sur la production constante plutôt que sur la satisfaction des besoins du client 2. Délais (temps d attente) Les employés attendent les machines, les outils, les matières premières, la maintenance, etc. La machinerie attend la maintenance, les employés, les matériaux, les outils, etc. Les causes? Manque de cohérence dans les méthodes de travail, longs délais des changements de fabrication 3. Transport Le déplacement des matériaux ou des employés sur de longues distances peut doubler ou tripler la manutention. Les causes? Mauvais aménagement, manque de coordination des processus, manque d ordre, mauvaise organisation du lieu de travail, entreposage à de multiples endroits, absence de flux tirés. 4. Processus Activités de traitement inutiles ou inefficaces, p. ex., élimination des bavures causées par des outils mal affûtés Les causes? Outils ou équipement inappropriés, mauvaise maintenance des outils, omission de combiner les opérations 5. Inventaires L inventaire cache des problèmes et se traduit par de la manutention supplémentaire, de la paperasserie supplémentaire, de l espace supplémentaire et des coûts supplémentaires. Les causes? Longs délais des changements de fabrication, manque de fiabilité de l équipement, flux non équilibré, fournisseurs défaillants, prévisions erronées, grandes tailles des lots 6. Déplacement Tout déplacement des employés ou des machines qui n ajoute pas de valeur au produit ou au service Les causes? Manque d organisation du lieu de travail, mauvais aménagement, manque de cohérence des méthodes de travail, piètre conception des machines 23

26 7. Produits défectueux Rebuts, réusinage, retours par le client, insatisfaction du client Les causes? Processus inaptes, manque de formation, manque de procédures uniformisées Conception défectueuse Conceptions qui ne répondent pas aux besoins des clients, qui comportent des caractéristiques supplémentaires inutiles Les causes? Manque de participation à la conception par le client, surconception Autres sources de référence : Creating continuous flow : an action guide for managers, engineers and production assiociates / par Mike Rother et Rick Harris / Brookline, MA: The Lean Enterprise Institute Fast track to waste-free manufacturing : straight talk from a plant manager / John W. Davis. Portland, Or. : Productivity Press, c1999 Lean thinking : banish waste and create wealth in your corporation / New York Simon & Schuster c1996 Learning to see : value stream mapping to create value and eliminate muda / par Mike Rother et John Shook ; préface par Jim Womack et Dan Jones. Version 1.2. Brookline, Mass. Lean Enterprise Institute [1999], c1998 (Traduction : Bien voir pour mieux gérer) 24

27 Conception d un produit 92 % de tous les problèmes de production seraient éliminés si les concepteurs appliquaient les processus Six Sigma à l étape de la conception! Conceptions en fonction de la fabrication sans gaspillage Il est cent fois plus économique d investir dans la qualité et la réduction des coûts à l étape de la conception que lorsque débute la production. Mais, comment vous assurer que la conception se fait en fonction de la fabrication sans gaspillage? Examinons, si vous le voulez bien, les aspects complexité, réutilisation, conception en fonction de la qualité, conception modulaire et personnalisation massive, machines pensées en mode PVA, AMDEC et comptabilité par activité. Complexité Visez la simplicité! La complexité est synonyme de gaspillage et d augmentation des coûts. Économie de gammes Ne «réinventez pas la roue». Uniformisez et réutilisez les éléments, p. ex., les sous-assemblages, les éléments des circuits, les études de matériel et les modules des logiciels. N oubliez pas qu une partie essentielle de l uniformisation consiste à assurer l uniformité de la documentation et des interfaces. Conception en fonction de la qualité Conception fondée sur la capacité des processus. Intégrez les Six Sigma d entrée de jeu. Identifiez toutes les tolérances critiques dans la conception et maximisez le plus possible les écarts acceptables. Puis, choisissez les processus de fabrication, déterminez les écarts dans les processus et tracez les rapports relativement à la capacité. Conception modulaire et personnalisation massive La synergie entre l architecture des systèmes et la gamme de produits peut réduire les coûts globaux. Créez des familles de produits fondées sur des plates-formes de produits de base plutôt que sur des points de conception indépendants. Pensez «personnalisation massive». Assemblez les caractéristiques et les options en une plateforme standard le plus tard possible dans le processus de fabrication. Pour utiliser une approche modulaire, regroupez les fonctions en sous-assemblages logiques séparables et partagez les éléments communs. Machines pensées en mode PVA Sélectionnez les machines pour les processus de fabrication en vous concentrant sur la démarche PVA. Des machines plus petites, plus simples et spécialisées donnent souvent un meilleur rendement dans un environnement pensé en mode PVA que les grosses machines polyvalentes. AMDEC L analyse des modes de pannes et de leurs répercussions est un exercice permettant d examiner ce qui pourrait aller de travers dans un système ou une conception dans un processus de fabrication, en cours d utilisation ou de service. Comptabilité par activité Attribuez les coûts aux produits individuels, plutôt qu à des centres de coûts. Calculez le coût réel de la complexité. 25

28 Autres sources de référence : Building a project-driven enterprise : how to slash waste and boost profits through lean project management / Ronald Mascitelli / Northridge, CA Technology Perspectives Guide de la Stratégie de conception écologique Programme d aide à la recherche industrielle, Conseil national de recherches Canada, Design for manufacturability handbook / 2 e éd. New York McGraw-Hill, c1998. Design for manufacturability : optimizing cost, quality, and time to market / David M. Anderson. 2 e éd. Cambrian, Calif. : CIM Press, c2001. Design for manufacture : the case of a pump body / [vidéocassette] Woodstock, ON : Canadian Learning Company, c1992. Greener manufacturing and operations : from design to delivery and back / éditeur, Joseph Sarkis Sheffield : Greenleaf, Lean manufacturing : tools, techniques, and how to use them / par William F. Feld. Boca Raton, FL : St. Lucie Press ; Alexandria, VA : APICS, c2001. Product development for the lean enterprise : why Toyota's system is four times more productive and how you can implement it / par Michael N. Kennedy ; [préface par Allen Ward]. Richmond, Va. : Oaklea Press, Sustainable solutions : developing products and services for the future / collaborateurs de rédaction, Martin Charter et Ursula Tischner. Sheffield : Greenleaf,

29 Étapes menant à l environnement de calibre mondial Les gens veulent incontestablement faire du bon travail. Et, de nos jours, faire du bon travail signifie travailler dans un environnement sûr et sans risque d être ridiculisé, où ils peuvent apprendre de leurs erreurs et les considérer comme des occasions d approfondir leurs connaissances des processus de manière à les perfectionner. C est ce genre d attitude qui fait passer dans la tranche de cinq défectuosités ou moins par million! Notre plus grande crainte est d être humilié. Il ne faut donc pas se surprendre si les gens dissimulent leurs erreurs et qu ils évitent de faire ou de dire des choses afin de ne pas être ridiculisés. Et pourtant, ces choses inhabituelles et ce que nous pouvons apprendre de nos erreurs pourraient constituer la solution à un problème. La contribution de chacun est nécessaire. On ne peut pas tolérer l ancienne attitude consistant à chercher quelqu un sur qui porter le blâme. Dans un environnement «sans blâme», le nombre de problèmes diminue, il y a moins de défectuosités, la productivité augmente, les profits sont plus élevés et les employés s investissent plus à fond et assument davantage leurs responsabilités. Bref, le lieu de travail devient un endroit amusant et l accent est mis sur la satisfaction du client par l atteinte des résultats. Un environnement sans blâme ne signifie pas que les gens ne sont pas tenus responsables de leurs actes loin de là... ils le sont davantage et fiers de l être! Principaux points à prendre en considération pour créer et maintenir un environnement sans blâme Vous créez un environnement «sans blâme» chaque jour et une conversation à la fois. Considérez chaque conversation comme une occasion d accroître l estime de l autre. Les gestionnaires et les travailleurs sont des partenaires dans le processus d amélioration. Ils échangent de l information tous les jours par leur franc-parler et leur écoute généreuse. Les erreurs sont des «faits» de la vie de tous les travailleurs. Utilisez-les comme des occasions d amélioration et non pas comme des raisons d imposer des sanctions disciplinaires. Insistez sur la recherche des faits et non sur la recherche des coupables. Les enquêteurs observent, écoutent, posent des questions, réservent leur jugement, analysent et exposent les faits. Ils remplacent les mots «Je pense» par «voici ce que les données nous disent». Pointez le doigt uniquement aux processus non aux employés. Il appartient aux gestionnaires de créer un environnement sûr, exempt de ridicule, sans blâme et caractérisé par la confiance et l intégrité. Leur rôle consiste à encadrer et à prêcher par l exemple. Il appartient aux travailleurs d adopter et de renforcer les comportements positifs de leurs collègues et des cadres. Vous pouvez lancer le processus en commençant par le vivre. N oubliez pas que le changement réel se fait par le biais des conversations que nous avons chaque jour les uns avec les autres. Il est tout à notre avantage de faire de chaque conversation une occasion de rehausser l estime de soi de notre interlocuteur. Cette approche peut faire des merveilles pour votre chaîne d approvisionnement. «Les employés accordent leur loyauté aux leaders qui les aident à progresser. Cette loyauté rendra les membres de l équipe plus difficiles à débaucher. Chaque jour, nous devons faire en sorte que notre entreprise soit celle où nos employés veulent travailler.» 27

30 Gamme étendue faible volume (GEFV) «Le défaut de la compétitivité nord-américaine*» Le monde se tourne vers la fabrication d une gamme étendue de produits parce que les clients demandent davantage de solutions adaptées à leurs besoins. Les fabricants qui mettent du temps à étendre l ampleur et la profondeur de la gamme de produit à des coûts compétitifs cesseront d exister. Nous devons penser davantage en termes de temps et de processus de Kanban unitaire, car les employés, les processus et la technologie sont regroupés rapidement et efficacement pour livrer concurrence aux meilleurs et les devancer. Même s il est courant de trouver des processus uniques, des processus de travail et des opérations de fabrication sur commande, la plupart des connaissances sur la fabrication portent sur le modèle de travail répétitif. Voici quelques questions destinées à accroître votre agilité : 1. Avez-vous un plan en vue d accroître de manière significative vos contacts avec vos clients afin de mieux comprendre ce qu ils veulent exactement? 2. Y a-t-il des gaspillages dans le cycle de conception qui nuisent à l exactitude et au cheminement de l information qui sont aussi visibles et poursuivis avec la même vigueur que les gaspillages au service de l expédition? 3. Comme la conception, l ingénierie et la production doivent désormais «cohabiter» comme jamais auparavant, élaborez-vous des plans pour les rapprocher physiquement l un de l autre. Y a-t-il suffisamment de place pour le faire? 4. À chaque étape, depuis la prise de la commande jusqu à la livraison au client, est-ce que la sensibilisation au «temps de cycle», la réflexion et la réduction font l objet de discussions tous les jours? 5. Est-ce que tous les gestionnaires, les superviseurs et les chefs comprennent que «le temps, c est de l argent» et transmettent cette notion et son urgence dans leurs conversations quotidiennes? 6. Est-ce que les processus en flux tirés occupent les pensées de tous, que vous soyez présent ou non? Avec le modèle de travail répétitif, la victoire dépend en grande partie «du coût et de la qualité». De nos jours, l accent est mis sur «l exécution et la sensibilité», et cela signifie porter davantage attention au détail de traitement, aux contraintes sur la capacité, aux décisions en matière de séquence et à la taille des lots. Autres sources de référence : High Mix Low Volume Manufacturing / R. Michael Mahoney. Upper Saddle River, NJ : Prentice-Hall, Quick response manufacturing : a companywide approach to reducing lead times / Rajan Suri. Portland, Or. : Productivity Press, c1998. * Don Guild 28

31 Consortiums parce que... «Aucune entreprise ne peut rester en affaires assez longtemps pour commettre toutes les erreurs possibles.» Vu la vitesse de réaction que les clients exigent de nos jours, et les vastes choix qui s offrent à eux trouver quelqu un autre qu un concurrent pour échanger des idées peut faire toute la différence. Que vous les appeliez réseaux, consortiums, grappes, groupes d entraide le terme employé importe peu. Ce qu il faut est un désir commun de vous améliorer et d apprendre et la ferme conviction que «les autres ont de bonnes idées dont vous pouvez tirer parti.» Depuis les 20 dernières années, on a noté une tendance accrue à «aller chercher la solution dans la cour de l autre». Les leaders ont déclaré qu une grande partie de notre succès à l avenir dépend de notre capacité à demander de l aide parce qu un grand nombre des solutions dont nous aurons besoin ne se trouveront pas dans nos propres secteurs. En ce qui concerne la manutention des stocks, l industrie de l alimentation peut en apprendre énormément au secteur manufacturier. De même, les hôpitaux peuvent en apprendre beaucoup de l industrie. C est la volonté et non la taille qui importe. Dans les collectivités rurales ou urbaines, la valeur réside dans la promotion du principe voulant que «nous pensions globalement tout en agissant localement» afin d acquérir la confiance en soi et la discipline nécessaires pour mettre en place et utiliser des processus robustes et stables, capables d assurer la qualité requise pour livrer concurrence. En général, il n y a qu un pas à franchir de l un à l autre. Parmi les étapes menant à un consortium qui a du succès, il convient de mentionner : 1. Une vision claire et une raison d être acceptée de tous 2. Un engagement à la franchise, à la confiance et à l intégrité 3. La croyance que si cela est logique, nous le ferons 4. Un plan évolutif et une carte de route alignés sur la vision que les membres eux-mêmes doivent élaborer et à laquelle ils doivent souscrire 5. La souplesse, car chaque battement de cœur est différent 6. Des attentes et des mesures claires dans un environnement sans blâme 7. Un engagement à la facilitation et la communication régulière 8. Un engagement à long terme à remporter la victoire 9. La force nécessaire pour éliminer les membres dont la contribution laisse à désirer «Pour créer et maintenir la force requise pour faire face aux problèmes de notre temps, nous devons collaborer les uns avec les autres, chaque section avec les autres, chaque groupe avec ses voisins.» [Traduction] Dwight D. Eisenhower 29

32 Des consortiums sont maintenant en place dans six des dix provinces du Canada, aux États-Unis et en Australie, où de nouveaux consortiums de fabrication sont en cours de création dans l État de Victoria. Autres sources de référence : A Leveraged Learning Network / Ian Stewart. Sloan Management Review, Réimpressin Guide canadien de ressources sur les processus de fabrication de haute performance Liste des consortiums canadiens : 30

33 Comment réunir les employés au moyen de simples ordinogrammes Un ordinogramme est un outil visuel puissant qui permet de voir rapidement les étapes des processus qui doivent être éliminées dans la quête de la simplicité et de la réduction du gaspillage. Cet outil nous aide à prendre conscience du fait que nous sommes des êtres visuels, car nous avons acquis quatre-vingt-trois pour cent de nos connaissances au moyen de notre sens de la vue nos yeux. Le «calendrier des mesures de succès» montre des outils à la fois puissants, simples et extrêmement visuels, que nos plus gros concurrents utilisent pour améliorer leurs activités tout en contribuant au succès de leurs clients. Amusez-vous avec ces outils et mettez-les à l œuvre pour vous. N importe qui peut visualiser une étape d un processus qu il s agisse de sortir du lit le matin ou de mieux comprendre les étapes d un processus au travail. Toutefois, dans un environnement perturbé, le simple enchaînement d une étape à l autre devient embrouillé. Nous devons régulièrement inspirer profondément et «cartographier» l enchaînement naturel des étapes de nos processus et l ordinogramme est l un des outils le plus simple et le plus sous-utilisé que nous ayons. Un ordinogramme peut décrire n importe quel processus imaginable de la vie de tous les jours. L amélioration continue passe obligatoirement par la compréhension et une carte du processus. L utilisation de cases (étape du processus), de losanges (étape de décision) et de flèches (indicateur de direction) facilite énormément l illustration de ce qui se passe dans votre petit coin. Le fait de cartographier ainsi un processus peut éveiller l acuité visuelle des intervenants et les aider à mieux comprendre. Allez-y, essayez. Analysez votre prochaine réception ou un processus au travail qui ne tourne pas rond. Diffusez votre ordinogramme et ne soyez pas surpris si les réponses vous sautent aux yeux. Autres sources de référence : The visual factory : building participation through shared information / Michel Greif. Cambridge, Mass. : Productivity Press, c1991. The team handbook : how to use teams to improve quality / Peter R. Scholtes. Madison, Wis. : Joiner Associates, c

34 Utilisation efficace des réunions Les réunions sont des outils nécessaires mais pas de la manière dont bon nombre se déroulent. Admettons-le, nous sommes tous responsables des réunions inefficaces. Les bonnes réunions, comme la bonne gestion du temps, sont le fruit d un modèle clair de la manière dont le temps devrait être utilisé et de l autodiscipline nécessaire pour respecter ce modèle. À condition que vous les appliquiez à vos réunions, les lignes directrices ci-dessous peuvent vous aider à gagner plus de temps. Toutefois, vous devrez obtenir la collaboration de certains collègues pour que celles-ci fonctionnent réellement. Tout commence par une attitude «gagnante» et dynamique. Partez avec une attitude positive bénéfique à tous. Commencez par examiner le temps perdu en gaspillage de la vie humaine la vôtre. Commencez à réfléchir à la «manière de faire en sorte que ce processus soit bénéfique à tous». Commencez par vous demander si cette réunion est vraiment nécessaire et, le cas échéant, posez-vous les trois questions suivantes : 1. Qu est-ce que je veux? (Soyez égoïste.) 2. Qui m aidera à obtenir ce que je veux? (Cela limitera le nombre de participants.) 3. Qu est-ce qu ils veulent? Voilà une question clé. Si vous ne savez pas ce qu ils veulent, la réunion prendra deux fois plus de temps que nécessaire. Si vous ne le savez pas renseignez-vous en questionnant les gens à l avance. Plus vous en saurez, plus vous aurez d atouts pour parvenir à une situation bénéfique à tous. Principaux points Assurez-vous que l ordre du jour expose le but de la réunion et présente une «carte de route» montrant le temps consacré à chaque étape. Commencez à l heure en expliquant à nouveau le but de la réunion, les délais et l ordre du jour. Ne commencez pas la réunion tant que les participants n ont pas tous accepté l ordre du jour et les délais. Après chaque élément récapitulez! Ne dressez le formulaire «compte rendu de la réunion» qu à ce moment. Récapitulez à la fin de la réunion, faites ressortir les tâches qui ont été attribuées et les réussites. Établissez l ordre du jour de la prochaine réunion Avant de lever la séance, faites un tour de table afin d obtenir les derniers commentaires de chacun (pas de discussion) sur la réunion et sur les mesures à prendre pour que la prochaine soit plus productive. Tous émettent leurs commentaires. L utilisation du formulaire compte rendu de la réunion vous permet de remettre le compte rendu aux participants au fur et à mesure qu ils quittent la salle. Si vous ne présidez pas la réunion prenez les devants. N hésitez jamais à demander «respectons-nous l ordre du jour», ou à dire «attendons à la prochaine réunion pour discuter de cette question et tenons-nous en à l ordre du jour». Aidez le président à réussir ne vous contentez pas de rester assis. 32

35 «Si vous appliquez la démarche en mode PVA à vos réunions, vous en aurez beaucoup moins et vous pourrez consacrer votre temps à ce qui est vraiment important par exemple, vos clients.» Autres sources de référence : The team handbook : how to use teams to improve quality / Peter R. Scholtes. Madison, Wis. : Joiner Associates, c1988. The memory jogger II / Michael Brassard & Diane Ritter. Salem, NH : GOAL/QPC, (p. 154) 33

36 C est incroyable ce qu une simple vision bien comprise peut accomplir! Chacun doit avoir une vision une idée nette d un état futur qu il s engage à atteindre. Les visions gagnantes sont compréhensibles, car elles traduisent les valeurs et les aspirations de leur auteur. Une grande vision d entreprise montre la route que le navire doit emprunter, c est-à-dire cap au nord vrai, et ce, pour chaque direction générale, ministère, équipe et individu à bord du navire et, par conséquent, touché par la vision. La visualisation ne doit jamais devenir un exercice en vain c est un processus sérieux qui a pour but d aligner l esprit et le cœur de chacun dans la même direction. Il ne saurait y avoir de direction sans vision. C est la lumière au bout du tunnel. Elle donne un sens à notre mission et à notre quête de la compétitivité et de l excellence. Aligner nos actions sur notre vision devrait faire partie de la vie. Les visions gagnantes sont : 1. Mises de l avant par les leaders 2. Brèves et faciles à mémoriser 3. Partagées et adoptées par tous 4. Complètes et détaillées 5. Positives et inspirantes Les valeurs guident notre direction. Seule la vision détermine notre destination. 34

37 «Une vision sans action n est qu un rêve; une action sans vision ne sert qu à tuer le temps; une vision assortie d une action peut changer le monde.» [Traduction] Joel Arthur Barker The Power of Vision Autres sources de référence : The fifth discipline / Peter M. Senge. New York : Doubleday, The power of vision / narration par Joel Barker. une vidéocassette de Charthouse productions The seven habits of highly effective people : restoring the character ethic / Stephen R. Covey. New York : Simon and Schuster, c

38 Études de cas Spectacle très réjouissant L ENTREPRISE : Plastiques Melet Inc. (Winnipeg, Manitoba), concepteurs et fabricants de divers produits personnalisés et de produits brevetés, notamment des cannes d aluminium blanches pliantes pour les malvoyants. LE DÉFI : Réduire les niveaux d inventaire, éliminer l équipement, le mobilier et le matériel non requis, et améliorer les indicateurs de rendement clés. LES OBJECTIFS DU PROJET : Réduire de 50 % la distance à franchir et l espace occupé; Réduire l excès d inventaire et introduire un système tiré pour les pièces de plastique moulées; Réduire de 50 % le temps de cycle de traitement global; Sortir l équipement, le mobilier et le matériel non requis de l aire de travail; Introduire les 5S et le contrôle visuel; Introduire les processus à lot unitaire. RÉSULTATS MESURÉS : L équipe affectée à la campagne éclair Kaizen a étudié la chaîne de valeur, a fixé des temps et des distances pour chaque étape et a constaté qu il faut : Réduire la distance parcourue et le temps perdu tout au long du processus en aménageant une cellule en U et en faisant livrer les commandes par voie électronique; Instaurer un signal visuel pour indiquer à l Expédition que le moment est venu d emporter le produit emballé; Supprimer les éléments non requis de l aire de travail. CE QUE CES ACTIONS ONT PERMIS D ACCOMPLIR : Suppression du processus des étapes sans valeur ajoutée; Réduction de 51 % du temps de cycle; Réduction de 77 % de la distance parcourue; Réduction de 35 % de l espace occupé. Contenu fourni par Lean Manufacturing Solutions, Hamilton, Ont. Réimprimé avec la permission de : Advanced Manufacturing News, Novembre

39 Façonnage de cellules de cylindre L entreprise : Brandt Engineered Products Ltd., de Regina, se targue d être le plus gros atelier d usinage et le mieux équipé du sud de la Saskatchewan. Brandt Engineered Products Ltd. est un chef de file reconnu dans le domaine de l équipement et de la machinerie à façon pour l industrie lourde partout en Amérique du Nord. Le produit : Cylindres hydrauliques Le défi : Accroître la production annuelle tout en réduisant les délais d attente pour les clients et les temps de cycle internes. Les objectifs du projet : Réduire le délai d attente qui se situe actuellement à 23 jours; Réduire le coût des facteurs de production par cylindre; Éliminer les délais attribuables aux processus de production qui sont fractionnés en fonction des unités. Principales mesures prises : Évaluation de tous les éléments des pièces en fonction du temps de production, de la distance parcourue et des machines / processus employés pour produire ces pièces; Conception et introduction d une cellule de fabrication composée de toutes les machines possibles, notamment fraisage, usinage, soudure et assemblage. Résultats mesurés : Réduction de 30 % de l espace de production; Réduction de 85 % de la distance entre les processus; Réduction de 80 % des délais d attente pour la production de la première sortie. Contenu fourni par Lean Manufacturing Solutions, Hamilton, Ont. Réimprimé avec la permission de : Advanced Manufacturing News, Juillet-août Above = Ci-dessus, avant la transformation selon les concepts de la démarche en mode PVA, cette aire de production était encombrée et inefficace. Ci-dessous, la version réaménagée de l aire de production a permis de rationaliser la production et de produire davantage. 37

40 Remerciements Nous aimerions souligner le travail de : Don Breakey et Jonas Sammons, Manitoba Quality Network (QNET), qui ont rédigé l introduction de la présente publication. Betty Dearth, Industrial Technology Centre Trish Wainikka, Manitoba Quality Network (QNET) North America s Largest Lean Manufacturing Conference, du 6 au 10 octobre 2003, (programme). Utilisé avec permission (D. Hogg). 38