Le recrutement des cadres dans les petites entreprises

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1 LES ÉTUDES DE L EMPLOI CADRE N mai 2013 Comment les entreprises de moins de 50 salariés recrutent leurs cadres Enquête qualitative auprès de dirigeants d entreprises de moins de 50 salariés, de cabinets de recrutement et de cadres récemment recrutés dans des petites entreprises. Le recrutement des cadres dans les petites entreprises

2 LES ÉTUDES DE L EMPLOI CADRE DE L APEC Observatoire du marché de l emploi cadre, l Apec analyse et anticipe les évolutions dans un programme annuel d études et de veille : grandes enquêtes annuelles (recrutements, salaires, métiers et mobilité professionnelle des cadres, insertion professionnelle des jeunes diplômés ) et études spécifiques sur des thématiques clés auprès des jeunes diplômés, des cadres et des entreprises. Le département études et recherche de l Apec et sa quarantaine de collaborateurs animent cet observatoire. Toutes les études de l Apec sont disponibles gratuitement sur le site > rubrique Marché de l emploi Apec, 2013 Cet ouvrage a été créé à l initiative de l Apec, Association pour l emploi des cadres, régie par la loi du 1er juillet 1901 et publié sous sa direction et en son nom. Il s agit d une œuvre collective, l Apec en a la qualité d auteur. L Apec a été créée en 1966 et est administrée par les partenaires sociaux (MEDEF, CFDT Cadres, CFE-CGC, FO-Cadres, UGICA-CFTC, UGICT-CGT). Toute reproduction totale ou partielle par quelque procédé que ce soit, sans l autorisation expresse et conjointe de l Apec, est strictement interdite et constituerait une contrefaçon (article L122-4 et L335-2 du code de la Propriété intellectuelle).

3 SOMMAIRE 2 Principaux enseignements 6 Méthodologie 1 Contexte et cadrage général 6 Objectifs de l étude 7 Petites entreprises : une définition 2 De la décision de recruter à la formalisation du besoin 9 Le recrutement : une activité à haut risque 13 Une forte implication du dirigeant tout au long du processus 14 Cœur de métier et fonction support : deux logiques distinctes de recrutement 3 Les pratiques de sourcing 17 Le réseau de relations, un canal privilégié qui n est pas exempt d écueils 20 L offre d emploi, un canal avec de nombreux freins 21 Des candidatures spontanées jugées intéressantes 22 Le recours au cabinet en priorité pour des profils stratégiques 4 La sélection et l intégration 27 Opérationnalité et intégration à l entreprise : principaux critères de sélection des candidats 31 Le choix final du candidat : un besoin de réassurance toujours très fort 33 L intégration du candidat : un processus long 5 L attractivité des petites entreprises sur le marché de l emploi cadre : forces et faiblesses 36 Les facteurs d attractivité d une petite entreprise 40 Les freins à l attractivité d une petite entreprise 6 Annexes 43 Profil des dirigeants interviewés 44 Profil des cabinets de recrutement interviewés 44 Profil des cadres interviewés APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises 1

4 1 xx L Apec publie un baromètre annuel appelé Sourcing cadres 1 sur les pratiques de recrutement des entreprises, de la recherche des candidats jusqu à la sélection finale. Le champ de ce baromètre est toutefois restreint aux entreprises de plus de 50 salariés. Pour appréhender les pratiques de recrutement des entreprises de moins de 50 salariés, une enquête qualitative a donc été menée auprès de dirigeants d entreprises de cette taille, de cadres récemment embauchés dans ce type de structure et de cabinets de recrutements travaillant régulièrement pour des PME (petites et moyennes entreprises) ou des TPE (très petites entreprises). Principaux enseignements 1. Sourcing cadres : comment les entreprises recrutent leurs cadres édition 2013, Apec, coll. Les études de l emploi cadre, juin Cette étude a pour principal objectif de mieux connaître la façon dont les entreprises de moins de 50 salariés recrutent leurs cadres, via une approche exploratoire de leurs pratiques, questionnements et difficultés. Il convient de noter que le seuil des 50 salariés n est pas anodin. En effet, une entreprise est soumise à de nombreuses obligations légales à partir de cette taille. De surcroît, la borne des 50 salariés dans l effectif d une entreprise est celle qui est retenue par la Commission européenne pour distinguer les petites entreprises au sein de la catégorie des PME. Dans cette étude, l expression «petite entreprise» fait donc bien référence aux entreprises de moins de 50 salariés. Les petites entreprises ont beaucoup d appréhension à recruter Alors même que recruter correspond souvent dans ces petites entreprises à un développement de l activité ou constitue une opportunité de développer une expertise et des compétences non présentes en interne, le recrutement semble, pour les dirigeants d entreprises, particulièrement anxiogène. La peur de se tromper (et les conséquences humaines ou financières que cela peut avoir) prend le pas sur l opportunité que cela représente. Ainsi, nombre de recrutements sont retardés ou ne voient pas le jour uniquement parce que les dirigeants ne souhaitent pas prendre ce risque. De surcroît, les moyens et ressources dont dispose une petite entreprise pour recruter sont limités : absence de budgétisation de cette activité, absence de service dédié au recrutement, manque de temps à consacrer au recrutement, manque d expérience dans ce domaine C est pourquoi les dirigeants apparaissent en première ligne. Les recrutements dans les petites entreprises se caractérisent par une très forte implication des dirigeants (PDG, directeur général, associé ) tout au long du processus de recrutement, de la formalisation des besoins jusqu au choix final du candidat. Les canaux informels de sourcing sont privilégiés Pour embaucher un nouveau cadre, les dirigeants de petites entreprises rencontrés privilégient dans un premier temps les canaux informels de sourcing : réseau personnel ou professionnel, bouche à oreille, cooptation, etc. En particulier, déléguer (en quelque sorte) la recherche des candidats à son réseau permettrait selon eux un gain financier et de temps. Mais l utilisation du réseau de relations pour embaucher renvoie également aux craintes exprimées par les dirigeants de petites entreprises quant aux risques du recrutement. Utiliser son réseau permettrait de se réassurer sur les candidats, de réduire les risques d erreur et de se dispenser de lourdes et coûteuses épreuves de sélection (tri des CV, tests ). C est aussi un moyen, indiquent-ils, de s assurer de l inté- 2 APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises

5 gration du futur embauché dans l équipe déjà en place. C est pourquoi le recrutement suite à un stage apparaît pour beaucoup de dirigeants d entreprises comme le processus de recrutement idéal. Enfin, le réseau permettrait de n approcher que les candidats déjà en poste, ce qui constitue un atout pour les dirigeants d entreprises. Selon eux, utiliser les jobboards ou le service public de l emploi est au contraire peu pertinent, dans la mesure où ils estiment que ces outils ne permettraient pas nécessairement d approcher des candidats en poste, cible privilégiée des petites entreprises pour leurs recrutements de cadres. Les candidats sans emploi font ainsi l objet d une forme de discrimination 2. Mais les réseaux informels ne sont pas exempts d écueils. Utiliser uniquement son réseau pour recruter peut entraîner des phénomènes de clonage pouvant à terme poser problème. Plus prosaïquement, sur certains métiers nouveaux pour l entreprise où un besoin de recrutement apparaît, le réseau n est plus adapté. Il convient alors de faire appel à des moyens de sourcing plus ouverts, comme la diffusion d une offre d emploi, même si ce canal recèle selon les dirigeants de nombreux freins : difficulté à trouver les sites de diffusion de l annonce les plus pertinents par rapport au besoin, difficulté de rentrer dans les «cases» du site, aspects chronophages de l exercice, difficultés à trier les CV qui arrivent, etc. Des logiques différentes selon la nature du poste Pour les petites entreprises, le recrutement apparaît comme un processus itératif. Les dirigeants suivent une logique de diversification successive des canaux, en commençant par ceux qui leur semblent les plus simples, les moins chronophages et les moins coûteux, à savoir leur réseau relationnel. L entreprise ne communique sur son besoin que dans un second temps ou si elle se trouve face à un cas nouveau ou inédit. Il apparaît donc que la nature du besoin de l entreprise apparaît déterminante dans les stratégies de sourcing mises en place. Aussi, quand l entreprise doit recruter sur des types de postes où elle n a encore jamais recruté ou qui ne correspondent pas à son cœur de métier, les canaux plus informels sont moins opérants. Dans ce cas, la diffusion du besoin (via l annonce par exemple) ou le recours à un accompagnement externe (via un cabinet de recrutement) sont envisagés par les dirigeants. Il est toutefois intéressant de noter que le réseau joue également un rôle ici. Ainsi, les choix d un site pour diffuser l offre ou d un cabinet de recrutement ne sont pas laissés au hasard. Ils sont souvent choisis suite à des échos positifs sur ces différents intermédiaires recueillis auprès de son réseau relationnel. Opérationnalité et capacités d intégration : les deux critères de sélection primordiaux D une manière générale, quelle que soit la taille de l entreprise, les recruteurs mettent en avant l opérationnalité immédiate des candidats comme un critère de sélection primordial lorsqu il s agit de recruter un cadre. Le fait d être en capacité de mettre en œuvre des projets et de développer ses compétences très rapidement après l entrée en poste est essentiel dans beaucoup de procédures de recrutement. Les petites entreprises présentent tout de même certaines particularités concernant la sélection des candidats. En premier lieu, la formation des candidats ne constitue qu un critère secondaire. Elle est très peu considérée par les dirigeants des petites entreprises, alors que ce critère peut paraître important dans certains grands groupes. Il semblerait que des profils moins formatés ont toutes leurs chances dans des petites entreprises, là où des parcours de formation plus spécifiques sont attendus dans les grandes entreprises. Il convient toutefois de nuancer cette affirmation. En effet, nombre de cadres embauchés par les petites entreprises ont également travaillé pour des entreprises de taille plus importante. De plus, les profils recherchés nécessitent le plus souvent un niveau de qualification élevé. Les petites entreprises se distinguent aussi par l importance donnée aux capacités d intégration des candidats. Les dirigeants insistent beaucoup sur la culture de leur entreprise et l importance de trouver des candidats qui puissent correspondre à celle-ci. Le fait de pouvoir directement intégrer les candidats dans une équipe existante et souvent stabilisée apparaît essentiel. C est pourquoi même si le dirigeant d entreprise reste décisionnaire quant au choix final du cadre embauché, d autres collaborateurs sont 2. La situation du candidat (en emploi ou sans emploi) ne fait pas partie des critères de discrimination directe inscrits dans la loi. Le fait qu un candidat sans emploi ne soit pas retenu uniquement en raison de cette absence temporaire d emploi peut toutefois être considéré comme une discrimination indirecte. Cf. Recruter un cadre : entre sélection et risque de discrimination, Apec, coll. Les études de l emploi, n o , janvier APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises 3

6 1 xx souvent associés au processus de sélection, sous des formes plus ou moins formelles. Les petites entreprises apparaissent attractives sur le marché de l emploi cadre Cette étude permet in fine de dégager les forces et les faiblesses des petites entreprises quant à leur attractivité auprès des cadres. Malgré leurs fortes appréhensions vis-à-vis des risques liés à un recrutement de cadre, les dirigeants rencontrés montrent une certaine confiance dans leurs capacités à attirer de nouveaux collaborateurs. Leur statut de petite entreprise leur donne selon eux une force et constituerait un atout d attractivité. Les dirigeants mettent ainsi en avant un fonctionnement de type «familial», la proximité que permet une petite entreprise entre le cadre et le niveau le plus élevé de la hiérarchie, la nécessaire polyvalence d un poste cadre dans une petite structure ou encore un management qualifié de plus humain que dans une grande entreprise. Ils considèrent qu il s agit là de caractéristiques propres aux petites entreprises susceptibles d attirer les cadres. Les dirigeants indiquent en outre qu ils prennent garde à être attractifs sur le plan de la rémunération et tentent de garantir à leurs cadres des salaires qu ils estiment être à la hauteur du marché. Les cadres confirment l attractivité des petites entreprises à leurs yeux. L autonomie, la polyvalence et les circuits de décision raccourcis sont les principaux atouts qu ils mettent en avant. Les dirigeants et les cadres rencontrés ont toutefois fait part de difficultés d attractivité liées à la taille de l entreprise. La principale difficulté pour attirer les cadres réside dans la faible visibilité quant à la santé économique et financière de la structure. Un candidat qui postule dans une petite entreprise peut avoir des doutes quant à sa viabilité économique à moyen ou long terme. Rejoindre une petite entreprise peut parfois être considéré comme aventureux, ce qui constitue un facteur d attractivité (avec la possibilité de participer à un projet de développement) mais aussi un facteur de risque, d autant plus important dans un contexte macroéconomique très difficile. En termes de freins à l attractivité, la question de l évolution de la carrière dans ce type de structure est également posée, du fait notamment que les cadres embauchés se situent souvent d ores et déjà à un niveau hiérarchique élevé. Méthodologie Cette étude repose sur une enquête qualitative menée auprès de cadres, de cabinets de recrutement et de dirigeants d entreprises. Cette enquête s est déroulée en trois temps. 1) Tout d abord, une réunion de groupe a été organisée auprès de 9 cadres récemment recrutés dans des petites entreprises. Ces personnes étaient tous des cadres salariés du secteur privé, recrutés depuis moins de deux ans dans des entreprises de moins de 50 salariés, et appartenant à des secteurs variés. Le détail des profils de ces cadres est proposé en annexe. 2) Des entretiens individuels par téléphone ont ensuite été menés auprès de 5 consultants de cabinets de recrutement, implantés à Paris et en province, et ayant récemment participé au recrutement d un cadre pour une petite entreprise cliente (moins de 50 salariés). 3) Enfin, des entretiens semi-directifs en face en face ont été réalisés auprès de 15 dirigeants d entreprises de moins de 50 salariés, implantées à Paris et dans l agglomération lilloise, ayant recruté au moins un cadre au cours des 12 derniers mois. Les entreprises rencontrées appartenaient à différents secteurs d activités (agroalimentaire, événementiel, télécommunications, conseil en management ). Le détail des profils des dirigeants rencontrés est indiqué en annexe. Le terrain a été réalisé par l institut CSA. Il s est déroulé entre novembre 2012 et janvier APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises

7 Contexte et cadrage général 1 6 Objectifs de l étude 7 Petites entreprises : une définition APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises 5

8 1 Contexte et cadrage général Objectifs de l étude Tableau 1 Les recrutements externes de cadres en 2011 selon la taille des entreprises Nombre de cadres recrutés en externe % De 1 à 49 salariés % De 50 à 249 salariés % De 250 salariés et plus % Total % Source : Apec, Panorama de l emploi cadre dans les PME, Depuis 2009, l Apec dispose d un baromètre quantitatif annuel, appelé Sourcing cadres, sur les pratiques de recrutement des cadres dans les entreprises de plus de 50 salariés 3. Ce baromètre fournit des connaissances précises sur l ensemble des étapes d un processus de recrutement d un cadre, de la recherche de candidats (sourcing) jusqu à la sélection. Cette enquête a permis de mettre en évidence le rôle de la taille de l entreprise comme facteur explicatif majeur de certaines pratiques de recrutement des cadres. Il a ainsi été constaté que les entreprises les plus petites utilisent davantage leur réseau relationnel pour recruter que les grandes entreprises. En outre, il apparaît que plus l entreprise est petite, plus les étapes de sélection tendent à se réduire (présélection par téléphone, test, vérification des diplômes ). Or, ce constat n est dressé aujourd hui que pour les entreprises de plus de 50 salariés. Il convient dès lors de se pencher sur les pratiques de recrutement des entreprises de moins de 50 salariés, d autant que celles-ci représentent un acteur non marginal sur le marché de l emploi des cadres. En effet, les entreprises de moins de 50 salariés ont embauché cadres en 2011, soit 13 % du total des recrutements de cadres en France réalisés au cours de l année 4. Cette étude vise dès lors à acquérir une connaissance spécifique de la façon dont des entreprises de moins de 50 salariés recrutent leurs cadres, via une approche exploratoire de leurs pratiques, questionnements et difficultés. Il s agit notamment de déterminer si les enseignements de l enquête Sourcing se vérifient ou non auprès des entreprises de moins de 50 salariés. Cette étude qualitative répond ainsi à plusieurs objectifs : 1. Comprendre les motivations, les freins, les critères de choix qui orientent la prise de décision à chaque étape du recrutement, de la décision de recruter jusqu à l intégration du candidat retenu. 2. Identifier, en particulier, dans quelle mesure la taille de l entreprise a un impact sur les pratiques de recrutement (canaux de sourcing, modalités de sélection, finalisation du processus). 3. Identifier le rôle des différents intervenants dans le recrutement (intervenants internes ou prestataire en externe). 4. Pointer les difficultés spécifiques rencontrées par les dirigeants d entreprises de moins de 50 salariés aux différentes étapes du recrutement. 3. Sourcing cadres : comment les entreprises recrutent leurs cadres édition 2013, Apec, coll. Les études de l emploi cadre, juin Panorama de l emploi cadre dans les PME, Apec, coll. Les études de l emploi cadre, décembre APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises

9 Petites et moyennes entreprises (PME) Selon l article 51 de la loi n o du 4 août 2008 de modernisation de l économie (LME), la catégorie des petites et moyennes entreprises (PME) est constituée des entreprises qui occupent moins de 250 salariés, et ont un chiffre d affaires annuel n excédant pas 50 millions d euros ou un total de bilan n excédant pas 43 millions d euros. Cette définition, qui correspond aux recommandations de la Commission européenne (recommandation n o 93/208/CE du 3 avril 1996 modifiée par la recommandation n o 2003/361/CE du 6 mai 2003), est désormais celle qui est retenue par l Insee dans ses études 5. Au sein de la catégorie des PME, seules les «microentreprises» sont distinguées : cette catégorie regroupe les entreprises qui occupent moins de 10 personnes, et qui ont un chiffre d affaires annuel ou un total de bilan n excédant pas 2 millions d euros. La Commission européenne définit par ailleurs une autre catégorie au sein des PME : celle des «petites entreprises». Pour la Commission européenne, une petite entreprise est une entreprise dont l effectif est inférieur à 50 personnes et dont le chiffre d affaires ou le total du bilan annuel n excède pas 10 millions d euros. Petites entreprises : une définition Cette étude se concentre uniquement sur les entreprises de moins de 50 salariés. Au-delà du souhait de compléter l enquête Sourcing, qui s intéresse uniquement aux entreprises de plus de 50 salariés, cette borne n est pas neutre. Elle correspond à un seuil fixé par la réglementation française. À partir de 50 salariés, une entreprise est en effet soumise à des obligations légales supplémentaires 6, dont les suivantes : obligation de mettre en place un comité d entreprise ou d établissement ; possibilité de désignation d un délégué syndical ; obligation de mettre en place un comité d hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) ; négociation annuelle obligatoire sur les salaires, la durée et l organisation du travail, la prévoyance maladie, l épargne salariale, l égalité entre les hommes et les femmes et l emploi des séniors ; obligation de conclure un accord de participation des salariés aux résultats de l entreprise. En outre, la Commission européenne distingue, au sein des PME, les entreprises de moins de 50 salariés appelées alors «petites entreprises». C est cette définition de «petite entreprise» au sens de la Commission européenne qui a été retenue pour définir le champ de la présente étude. Aussi, l expression «petite entreprise» au sein de cette étude fait bien référence aux entreprises dont l effectif est inférieur à 50 salariés. 5. «Les grandes entreprises pèsent plus dans le Nord et les petites dans le Sud», Florent Rau, Vincent Hecquet, Insee Première, n 1440, avril «L impact des seuils de 10, 20 et 50 salariés sur la taille des entreprises françaises», Nina Ceci-Renaud, Paul-Antoine Chevalier, Économie et statistiques, n 437, APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises 7

10 De la décision de recruter à la formalisation du besoin 2 9 Le recrutement : une activité à haut risque 13 Une forte implication du dirigeant tout au long du processus 14 Cœur de métier et fonction support : deux logiques distinctes de recrutement 8 APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises

11 Pour toute entreprise, le recrutement d un cadre est un enjeu fort qui comporte des risques et des opportunités. L arrivée d un nouvel élément participe ainsi au développement de l activité, au renouvellement des compétences et à l innovation. Mais recruter comporte aussi des risques : celui de se tromper dans le choix du candidat retenu, et celui de ne pas respecter les lois qui encadrent les pratiques de recrutement. La perception de ces risques et opportunités est toutefois variable selon l importance que représente le recrutement pour l entreprise, mais aussi selon les moyens dont elle dispose pour limiter ces risques. La réussite du recrutement d un nouveau cadre est un enjeu particulièrement fort dans une petite entreprise, alors même que les moyens et ressources dont elle dispose pour y parvenir sont réduits : moyens financiers limités, absence de service dédié au recrutement, manque de temps à consacrer au recrutement, manque d expérience dans ce domaine Ceci participe d une vision exacerbée des risques inhérents à l embauche d un nouveau cadre, ce qui conduit bien souvent les dirigeants à retarder au maximum la décision de recruter. Le recrutement : une activité à haut risque Le sentiment de ne pas avoir droit à l erreur Les dirigeants de petites entreprises semblent davantage percevoir les risques qu ils n entrevoient les opportunités inhérentes au recrutement d un nouveau cadre. Alors même que le recrutement correspond le plus souvent à une croissance de l activité de l entreprise, ils peinent à appréhender le recrutement d un nouveau collaborateur comme une période enthousiasmante. Pour la plupart d entre eux, le recrutement d un nouvel élément constitue au contraire un moment à risques particulièrement anxiogène. Tous les risques inhérents au processus de recrutement ne font toutefois pas l objet d une même attention. L attention des dirigeants se focalise sur les risques liés à des erreurs de jugement, tandis que les risques juridiques liés à des pratiques ou des discours non conformes aux textes de lois semblent en revanche très peu perçus. La peur de se tromper de candidat apparaît en effet comme particulièrement forte, tandis que leurs discours révèlent une forte méconnaissance quant aux risques liés aux discriminations à l embauche. «Le profil idéal : pas forcément qu ils soient tous mariés avec des enfants! Ça pose des problèmes dans mon entreprise, car au moment des vacances, comme ils ont tous des enfants, ils veulent tous partir en même temps!» (Gérante, Services aux entreprises). Selon les dirigeants de petites entreprises, le recrutement d un nouveau cadre dans une petite entreprise représente un risque sans commune mesure avec ce que peut connaître une grande entreprise. Le sentiment de ne pas avoir droit à l erreur prévaut au moment d envisager un recrutement. Selon eux, les conséquences d une «erreur de casting» seraient en revanche moins dramatiques pour une grande entreprise, qui parviendrait davantage à l assumer, humainement et financièrement. «Se tromper sur un recrutement, pour une petite boîte, c est critique. C est dramatique pour la boîte, croyezmoi. On peut vraiment mettre une boîte dans le mur. Autant, dans une grosse société, c est un risque qui est pris en charge, c est gérable mais dans une petite boîte, c est vraiment critique. Donc il y a une paranoïa qui est plus forte au départ parce qu on ne peut pas se tromper.» (Associé, Conseil en stratégie). Ainsi, le recrutement est vécu comme un cap difficile à passer, synonyme de tous les dangers pour une petite entreprise car susceptible de perturber le bon fonctionnement de la structure. La peur de se tromper APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises 9

12 2 De la décision de recruter à la formalisation du besoin de candidat est d autant plus forte que les postes de cadres sont le plus souvent envisagés dans le cadre d un CDI. Un choix qui ajoute d autant plus d enjeux au recrutement. «Il y a la peur de se dire qu on va passer la période d essai et qu on va être coincé avec quelqu un qui ne fait pas l affaire.» (DG, Communication). C est d abord l équilibre financier de la petite entreprise qui est menacé par une erreur dans le choix du candidat. Le recrutement d un cadre dans ce type de structure représente en effet un investissement important qui, en cas d erreur, peut déstabiliser les comptes de l entreprise. Tous les coûts inhérents à un nouveau recrutement semblent peser plus fortement : les coûts de sourcing (notamment si l entreprise fait appel à un cabinet de recrutement), les coûts de formation de la personne recrutée, les coûts salariaux, et bien entendu, les coûts liés à un départ si le profil ne convient pas. «En début d année, on avait une appréhension à cause de la situation économique. Ça a un coût de recruter, c est un investissement! Il y a un impact sur la masse salariale, surtout sur un commercial avec tous les frais de déplacement à rembourser. Ça chiffre vite. Il y a toujours de la prudence.» (DAF, Agroalimentaire). «Une catastrophe pour nous serait de louper un recrutement. Le coût engendré par le transfert de savoirfaire est perdu, il faut recommencer à former quelqu un qui va mettre un certain temps d adaptation, de maturation.» (DG, Matériel de puériculture). «C est un niveau de rémunération élevé, il ne faut pas se tromper.» (DG, Communication). «Payer un commercial pendant 12 mois, si la personne vous a trompé sur ses compétences, vous ne vous apercevez pas tout de suite de ses compétences, ça va prendre du temps pour construire un panel commercial, et on peut se faire tromper pendant 6 mois et si vous avez chargé un salaire pendant 6 ou 9 mois, que ça ne va pas au niveau compétences, c est dramatique. On se trompe, la période d essai est passée, il y a éventuellement un contentieux, il y a le salaire chargé qui a été payé, ça veut dire repartir à zéro C est super compliqué. Ça fait un gros trou dans la trésorerie, ça n a rien rapporté du tout ; ça a plutôt découragé, et en termes d image de marque c est terrible.» (Associé, Conseil en stratégie). L enjeu pour un dirigeant de petite entreprise n est pas seulement de maintenir l équilibre financier de son entreprise. Il s agit également de préserver l équilibre relationnel de l équipe face à l introduction d un nouvel élément qui peut potentiellement «redistribuer les cartes». Une erreur de jugement sur la personnalité du candidat et c est toute l harmonie de l équipe qui en pâtit. La préférence des dirigeants pour un engagement sur le long terme rend d autant plus nécessaire de s assurer de la bonne intégration du candidat à l entreprise et à sa culture. Le sentiment d être face à un code du travail jugé trop rigide et trop contraignant renforce l impression des dirigeants de ne pas avoir droit à l erreur. Ils éprouvent un certain ressentiment à l égard de la législation qui, à leurs yeux, est un frein à l embauche. «On a le droit social français qui s oppose au monde de l entreprise. Il faut que les gens bougent, qu ils changent d environnement Aujourd hui, on est obligé de garder les boulets.» (DG, Communication). «Ça pourrait un peu changer si le marché du travail était plus fluide et plus simple On parle beaucoup des contrats de travail. Les entreprises ont souvent besoin de recruter, ne le font pas toujours parce qu elles ont peur de s engager à long terme. Alors elles s organisent autrement» (Cabinet de recrutement). Ils manifestent également un a priori très négatif à l égard des tribunaux qui, en cas de litige, se placent, de leur point de vue, systématiquement du côté des salariés. Ces perceptions reposent rarement sur une expérience directe et davantage sur des «on-dit» d amis ou de connaissances, souvent responsables d autres entreprises. «9 fois sur 10 ça se termine aux prud hommes. Et c est ça dont je n ai pas envie, donc je n embauche pas.» (DG, Électronique). «On a peur des prud hommes. On a déjà vécu, ça a été injuste, on est vacciné On a des gens qui s investissent, qui paient de leur personne, mais elles considèrent que tout est acquis et définitif. Une entreprise ça ne peut pas être dans un carcan comme ça. On devrait pouvoir faire évoluer nos effectifs au gré 10 APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises

13 du carnet de commandes, on manque sérieusement de flexibilité.» (DG, Communication). Par ailleurs, les responsables de petites entreprises ont le sentiment qu aucun contrat de travail n est adapté aux besoins de leur type de structure. La période d essai en CDI leur semble trop courte : le délai (quatre mois renouvelables pour un poste de cadre) ne serait pas suffisant pour se rendre réellement compte des capacités d un candidat. «Le problème c est que, quand on embauche quelqu un, on ne saura que la personne est efficiente qu au bout de neuf mois, un an.» (DG, Électronique). La solution alternative laissée par le CDD n est pas non plus satisfaisante à leurs yeux. La quasi-absence de période d essai, couplée à leur volonté d intégrer un candidat sur le long terme, conduirait à recruter une personne sans possibilité de s en séparer au cas où elle ne conviendrait pas. «Si on prend la période de CDD, la période d essai est très courte, et on ne peut pas moduler la durée ; c est compliqué juridiquement. Donc vous prenez un CDD pour 12, 15 mois, et ce qui est compliqué, c est que comme la période d essai n est que de 1 mois, si au bout de 3 mois vous vous rendez compte que le gars n est pas bon, vous êtes obligé de lui payer les 12 mois. Ça ne m intéresse pas.» (DG, Électronique). Une tendance à différer au maximum le recrutement Face à ces différents enjeux, qu ils soient fondés ou non sur des éléments objectifs, les dirigeants de petites entreprises optent globalement pour une posture attentiste et repoussent le recrutement le plus longtemps possible. «On avait besoin d un CDI mais on a beaucoup beaucoup hésité avant de recruter car si ça se passe mal, on peut tout perdre.» (DG, E-commerce). «C est un projet qu on a mûri pendant quasiment un an avant de franchir le pas.» (DG, Matériel de puériculture). Certaines entreprises peuvent aller jusqu à suspendre leur recrutement pendant plusieurs années. Cette posture d attentisme s explique en partie par un manque de temps pour s occuper du recrutement. Dans les petites entreprises, le recrutement d un nouveau cadre est généralement pris en charge par le dirigeant (assisté éventuellement de ses associés et/ou de son directeur financier s il existe). Or, il ne dispose bien souvent que de peu de temps à consacrer à cette activité. «La difficulté c était de mobiliser suffisamment de temps pour y réfléchir. Dans une PME on est au four et au moulin. On y réfléchit pendant le week-end.» (DG, Matériel de puériculture). La frilosité des dirigeants à lancer un nouveau recrutement s explique également par un fort besoin de réassurance de leur part, sur la nécessité de recruter et sur le choix du candidat retenu. Le manque de visibilité sur l évolution à moyen terme de l activité économique de l entreprise les incite d abord à la prudence. «Dans la gestion de projet on aurait besoin de recruter. On ne le fait pas parce qu on a peur que l activité baisse et de ce fait on fait travailler les freelances. On embauchera plus tard, quand on n aura plus le choix!» (DG, Communication). Ensuite, le sentiment de ne pas avoir droit à l erreur conduit les dirigeants à ne vouloir prendre aucun risque. Cette recherche du candidat idéal peut conduire à la paralysie du recrutement. «On avait rencontré que des personnes qui ne me convenaient pas jusque-là, je n avais pas envie de m embêter, je voulais prendre zéro risque, du coup on n a pas recruté pendant trois ans.» (DG, Électronique). Si le contexte économique explique en partie cette frilosité, il n est donc pas le seul facteur explicatif de cette posture attentiste. Il existe aussi de la part des dirigeants un besoin de réassurance fort, qui se retrouve tout au long du processus de recrutement, de l émergence du besoin jusqu à la fin de la période d essai. APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises 11

14 2 De la décision de recruter à la formalisation du besoin De la prudence à l urgence La posture d attentisme des dirigeants les conduit à osciller entre prudence et urgence. Le temps de réflexion en amont pour arrêter définitivement la décision de recruter peut prendre plusieurs mois, notamment pour les postes stratégiques. «C est mon associé qui m en a parlé pour la première fois, un an avant qu on ne fasse le recrutement. Il pensait que stratégiquement, ça serait mieux qu on internalise un juriste pour gérer nos dossiers confidentiels, vous savez la R&D c est très délicat, il faut que les idées sortent le moins possible de l entreprise.» (DG, Matériel de puériculture). Et paradoxalement, à force de différer le moment du recrutement, ils se retrouvent parfois à devoir recruter dans l urgence. «On ne pouvait se permettre de bidouiller tout seul la fonction marketing dans notre coin, à un moment donné on avait vraiment besoin d une personne compétente pour faire cette tâche à temps plein.» (DG, E-Commerce). Dans d autres cas, le recrutement intervient parce que les compétences des dirigeants et la taille de la structure ne sont plus suffisantes face à la demande des clients ou vis-à-vis des besoins de développement de l entreprise. «En attendant c est le directeur commercial et les commerciaux sédentaires qui ont pris en compte les missions des postes vacants mais il fallait aller vite pour les décharger.» (DRH, Emballages). Les cabinets de recrutement confirment cette tendance. Les dirigeants de petites entreprises font souvent appel à eux dans le cadre d un besoin relativement urgent. «Il y a eu un départ il y a un an et demi qui n avait pas été remplacé. En attendant, le patron avait repris le secteur en main et il s est laissé déborder Comme il connaissait bien le secteur puisqu il avait été commercial avant de prendre la relève de son père, c est lui qui l avait repris. Il avait le temps de le faire au départ et ça évitait de recruter. Mais il y a eu d autres dossiers à gérer et le développement à l international Et c est finalement devenu urgent de le remplacer.» (DAF, Agroalimentaire). Ce n est souvent que l absolue nécessité de recruter qui motive la prise de décision. En revanche, une fois la décision prise, la mise en route effective du processus est bien souvent très rapide (quelques jours à peine). Pour certains, le passage à l acte est motivé par la réalité du quotidien qui devient tout à coup trop lourde. C est le cas notamment lorsque les cadres existants ne peuvent plus absorber la charge de travail supplémentaire. «C était marche ou crève, il nous fallait quelqu un pour nous trouver des clients très rapidement, sinon on allait dans le mur. La consultante croulait sous la tâche, elle ne pouvait plus tout faire, j ai donc pensé à embaucher une deuxième personne.» (Gérante, Services aux entreprises). 12 APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises

15 Une forte implication du dirigeant tout au long du processus Les recrutements en TPE/PME se caractérisent par une très forte implication de la part du dirigeant tout au long du processus de recrutement. Dans les petites entreprises rencontrées, cet acteur est systématiquement associé voire pilote sur le dossier du recrutement. C est sur lui que repose en premier lieu la décision de lancer un recrutement. La petite entreprise n est pratiquement jamais dotée d un service RH qui peut venir en appui du dirigeant sur le dossier du recrutement, ni d une personne dédiée à cette activité. Bien souvent, si un service RH existe au sein de l entreprise, il se focalise davantage sur des missions administratives (gestion des absences et congés, édition des fiches de paie ). «C est le directeur qui a pris la décision de recruter, au regard de l exigence de poursuite du service. L absence d un salarié ne nous permettait pas de tout faire.» (DG, Association). «C est l ancien responsable qualité qui partait et le directeur de site qui se sont chargés des entretiens.» (DAF, Chimie). Dans certains cas, les associés peuvent participer au recrutement. Lorsqu il s agit de l associé non-dirigeant de l entreprise, son rôle intervient généralement en amont du recrutement, au moment de la prise de décision de recruter : un choix financier qui ne peut se prendre seul sans l avis de l associé. Les associés les plus impliqués dans la gestion de l entreprise mènent des entretiens en complémentarité avec le dirigeant et participent au choix du candidat retenu. La forte implication des dirigeants dans le recrutement est confirmée par le retour d expérience des cabinets de recrutement. Lorsqu une petite entreprise fait appel à eux, le dirigeant est bien souvent leur interlocuteur, ou à défaut, un cadre exécutif. D une part, faire appel à un cabinet de recrutement représente un investissement financier important qu il s agit d assurer. D autre part, le dirigeant n a pas toujours la possibilité de déléguer ce dossier, contrairement à ce qu il se passe dans les grandes entreprises. Celles-ci sont généralement dotées d un service RH, ou, à tout le moins, d une personne dédiée à l activité de recrutement, qui se charge du suivi de la relation avec les cabinets. «En PME on a souvent directement le directeur de la structure ou bien l opérationnel. Dans les grandes entreprises, on est en relation avec les RH plutôt.» (Cabinet de recrutement). Contrairement aux grandes entreprises, le recrutement dans les petites entreprises est donc bien souvent réalisé par le dirigeant qui n est pas un expert de cette question. Le recrutement n est pas son cœur de métier, il s agit d une activité périphérique à laquelle il n a que peu de temps à consacrer. La peur de se tromper de candidat, déjà forte chez les dirigeants de petites entreprises, est exacerbée par le manque de temps et d expertise sur ce sujet. Selon le type de poste à recruter, les dirigeants se sentiront toutefois plus ou moins en capacité d évaluer les compétences des candidats. Deux types de besoins peuvent être distingués, qui segmentent fortement les démarches entreprises par les dirigeants pour recruter un nouveau collaborateur. «Avec mon associé, on en a parlé avant, on a pesé le pour et le contre.» (DG, E-commerce). APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises 13

16 2 De la décision de recruter à la formalisation du besoin Cœur de métier et fonction support : deux logiques distinctes de recrutement Le recrutement d un nouveau cadre peut répondre à un besoin de suivre la croissance de l activité en renforçant les effectifs de l entreprise sur son cœur de métier (par exemple, en recrutant des ingénieurs R&D ou des commerciaux). Pour ce type de poste, l anxiété du dirigeant est semble-t-il minorée. Il s agit de profils appartenant au cœur de métier de l entreprise, autrement dit des profils que le dirigeant connaît et maîtrise davantage. Le dirigeant peut lui-même avoir suivi une formation sur ce type de métier (par exemple une formation d ingénieur). Le risque de se tromper est donc plus modéré. Il s agit aussi de postes qui peuvent, dans certains cas, ne pas exiger une expérience importante, et qui demandent donc une rémunération modérée. Le risque financier concernant la création de poste est donc jugé moindre. Le recrutement peut aussi concerner une fonction support, éloignée du cœur de métier, pour accompagner le développement de l entreprise (poste de directeur financier, juriste, directeur marketing...). Pour ce type de besoin, la peur de se tromper est plus forte. Il s agit de profils dont les dirigeants ne sont pas familiers, pour lesquels ils n ont pas ou peu l expérience de recruter. Ils ne s estiment pas nécessairement en capacité de choisir le meilleur candidat pour ce type de poste qu ils connaissent peu. Il s agit en outre généralement de postes destinés à des profils plus expérimentés, avec un salaire plus élevé ce qui implique un risque financier supérieur. Le type de poste sur lequel s opère le recrutement, et son caractère plus ou moins anxiogène pour le dirigeant, ne sont pas neutres sur le déroulement du processus. Une formalisation plus ou moins forte du besoin L étape de définition de la fiche de poste n échappe pas à la prédilection qu ont les petites entreprises pour les procédures informelles. Néanmoins, suivant le profil recruté (cœur de métier ou fonction support), le degré de formalisation de la fiche de poste est plus ou moins fort. Lorsqu il s agit de recruter des profils nouveaux, éloignés du cœur de métier, la formalisation d une fiche de poste s impose le plus souvent. Dans ce cas, les dirigeants prennent le temps de la réflexion pour définir les différents champs de celle-ci (missions, compétences attendues, rémunération ). Ils prennent en particulier le temps d étudier si le recrutement d un nouvel élément entre bien dans leur business plan et ne remet pas en cause l équilibre financier de leur entreprise. Le niveau de rémunération du poste est donc étudié de près d un point de vue comptable. Pour les profils auxquels les dirigeants ne sont pas familiers, la fiche de poste peut faire l objet d une discussion en interne (avec les cadres de direction, le conseil d administration ). «On avait décidé de recruter des juristes, mais comme on n avait pas l habitude, c était des missions un peu différentes, on a défini la fiche de poste ensemble avec le conseil d administration.» (Chargé des RH et des services généraux, Cabinet d avocats). Pour mieux se repérer sur les missions et la rémunération du poste, une aide extérieure peut aussi être mobilisée (relations, cabinet, Apec, presse, sites Internet ). C est lorsqu il s agit de recruter pour des postes «spécifiques» que les besoins en conseils extérieurs sont les plus prégnants, particulièrement lorsqu il s agit d un premier poste de ce type dans l entreprise. «Concernant la fourchette de rémunération c était flou. Commercial, c est un poste sur lequel on n avait pas établi la mécanique du variable On a eu un peu d aide de la part du cabinet pour la fiche de poste et la fourchette de rémunération. Il a posé beaucoup de questions pour nous aider à formaliser les choses.» (DG, Communication). «On s est adressé à l Apec, on a consulté leur site pour avoir des informations. Et on a regardé ce qu il pouvait y avoir sur la presse, et sur Internet. La presse spécialisée pour voir les juristes à embaucher, ce qu ils demandent, ce qui se propose, pour voir dans des re- 14 APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises

17 vues style L Express, Le Point. Et les revues spécialisées, il n y a pas forcément les rémunérations. On a aussi vu des conseillers avocats que nous connaissions.» (DG, Matériel de puériculture). Lorsqu un cabinet de recrutement intervient, des ajustements peuvent être proposés par ce dernier concernant les contours du poste, le profil recherché ou la rémunération proposée. Il peut être amené à finaliser le document de référence, même si une première version a le plus souvent déjà été rédigée en amont. profil recherché. Elle peut aussi être contournée suite à une rencontre avec un candidat convaincant même s il ne correspond pas totalement à la fiche de poste initialement prévue. «Le candidat nous a plu alors on a fait l impasse sur certains éléments qu on avait établis dans la fiche de poste.» (Gérante, Services aux entreprises). «J ai rédigé la fiche de poste moi-même, je l ai donné au cabinet qui ensuite m a rappelé pour faire quelques réajustements.» (Gérante, Services aux entreprises). «On a formalisé le profil des candidats avec un cabinet externe. J ai recueilli le besoin dans le cadre d un échange avec mon dirigeant et d un échange avec le directeur commercial. On a ainsi défini le poste. C est le cabinet qui a ensuite formalisé la fiche de poste.» (DRH, Emballages). À l inverse, pour les postes se rapprochant du cœur de métier, la rédaction de la fiche de poste reste plus informelle et les dirigeants peuvent même en déléguer la rédaction aux cadres opérationnels qui seront directement en charge du candidat recruté. «J ai rédigé la fiche de poste avec l aide de celui qui partait La première phase de recrutement, je n y ai pas participé. C est l ancien responsable qualité et le directeur de site qui se sont chargés des entretiens. C est vrai que la qualité c est un domaine qui est difficile, je ne pouvais pas juger si la personne connaissait ou non son sujet.» (DAF, Chimie). Dans le cas d un recrutement par relation, cooptation ou à la suite d un stage, la fiche de poste est généralement très peu formalisée voire inexistante. Lorsque le recrutement passe par des voies plus institutionnalisées (diffusion d offre, recours à un cabinet ), la fiche de poste est plus formalisée. Dans presque tous les cas étudiés, une fiche de poste rédigée marque le début du processus de recrutement. Pour autant, dans la plupart des cas rencontrés, la fiche de poste n est pas figée. Elle peut subir des modifications tout au long du processus. Elle peut notamment évoluer suite à la réception de premiers CV jugés peu adaptés conduisant à redéfinir le APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises 15

18 Les pratiques de sourcing 3 17 Le réseau de relations, un canal privilégié qui n est pas exempt d écueils 20 L offre d emploi, un canal avec de nombreux freins 21 Des candidatures spontanées jugées intéressantes 22 Le recours au cabinet en priorité pour des profils stratégiques 16 APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises

19 Les différents responsables de petites entreprises rencontrés font preuve d une certaine ouverture vis-à-vis des différents canaux de sourcing existants. A priori, ils n en excluent aucun. Toutefois, les canaux informels (réseaux professionnels, cooptation) semblent largement privilégiés à l amorce de la démarche. Ce n est généralement que dans un second temps que l entreprise fait appel à des relais (sites internet, presse ) ou à des prestataires auxquels elle délègue une grande partie du processus (à un cabinet de recrutement par exemple). Les dirigeants privilégient une logique itérative de diversification successive des canaux de sourcing, en commençant par ceux qui leur permettent de recruter en toute autonomie et à moindre coût financier. La nature stratégique du besoin apparaît toutefois déterminante dans les stratégies de sourcing mises en place. Par exemple, quand l entreprise doit recruter sur des types de postes où elle n a encore jamais recruté, le besoin d accompagnement externe est logiquement plus fort. En revanche, il semblerait que le secteur d activité de l entreprise ou sa localisation géographique (Île-de-France versus autres régions) soient des éléments secondaires qui ne joueraient qu un rôle marginal dans les canaux mobilisés par les petites entreprises pour recruter un cadre. Le réseau de relations, un canal privilégié qui n est pas exempt d écueils Selon l enquête Sourcing 7, les entreprises de 50 à 100 salariés ont tendance à avoir davantage recours à leur réseau de relations pour obtenir des candidatures que les entreprises de plus grande taille. Les dirigeants des entreprises de moins de 50 salariés confirment la priorité donnée aux réseaux relationnels pour rechercher des candidatures, notamment pour les postes sur leur cœur de métier. En particulier, les dirigeants interrogés ont largement mobilisé ce canal de sourcing pour s entourer de leurs premiers collaborateurs. «Dans ce cas-là, avec les exigences de délais, on a surtout concentré notre recherche sur le réseau. Dans le contexte actuel, il y a des structures qui se séparent de personnes compétentes et de qualité, on savait qu on trouverait par ce biais.» (DG, Association pour l emploi). «Les premières personnes qu on a embauchées, c était des personnes de notre entourage. On a deux chefs de pub qui viennent de notre entourage.» (DG, Communication). «La première personne qu on a embauchée c était une ancienne collègue de mon associé, il la connaissait bien.» (DG, E-Commerce). Les entreprises de taille réduite ont des moyens alloués au recrutement généralement moins importants, en termes de budgets et d effectifs, et des procédures moins formalisées qu au sein de plus grandes entreprises. En déléguant la recherche de candidats à son réseau, le dirigeant en attend un gain de temps et d argent. L un des principaux avantages de l utilisation du réseau de relations pour recruter est aussi de réassurer les dirigeants de petites entreprises sur les compétences des candidats. C est en principe un gage de fiabilité de la candidature, qui réduit les risques d erreur et qui permet de se dispenser de lourdes et coûteuses épreuves d évaluation (tests). Les responsables se réassurent aussi par ce biais sur la capacité du nouveau salarié à s intégrer au mieux dans les équipes déjà en place. «Quand c est l entourage, les amis d amis, on a des profils intéressants et on valide la confiance d entrée de jeu! Le savoir-être est validé par ce biais. Aujourd hui, on va plus vers de la cooptation, on cherche 7 Sourcing cadres : comment les entreprises recrutent leurs cadres édition 2013, Apec, coll. Les études de l emploi cadre, juin APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises 17

20 3 Les pratiques de sourcing un concepteur-rédacteur. C est quelque chose qu on fait naturellement de notre côté.» (DG, Communication). «On recrute très souvent par le bouche à oreille, très souvent par le relationnel. On a trop d échos de gens, de confrères, qui nous disent s être plantés, et notre trouille, c était de nous planter. [ ] Quand on a la personne en face de soi, on a autant d inquiétude sinon plus que le candidat lui-même. C est paradoxal parce que c est nous le patron, mais justement, c est là que le bât blesse parce qu on se dit qu on n a pas le droit à l erreur, parce qu on sait le séisme que ça peut causer en interne.» (DG, Matériel de puériculture). Différents types de réseaux de relations peuvent être mobilisés, des plus informels (anciens collègues, bouche à oreille ), aux plus institutionnalisés (réseaux d anciens élèves, syndicats professionnels). Les rencontres professionnelles au «fil de l eau» du dirigeant lui-même sont autant d occasion d identifier des candidats potentiels. «Dans le réseau de mon école, il y a un certain nombre de conférences thématiques de façon régulière, donc il y a des gens qu on croise de façon régulière, des relations d affaires qui se construisent dans la durée. Il y a des gens, ça fait dix fois que je les vois, on a travaillé sur des dossiers en communs, échangé de l information, il y a eu de la mise en réseau. C est une relation d affaires qui s est construite dans la durée. Qui coûte plus cher à acquérir, c est clair, par rapport à une connexion sur un site d emploi où vous allez avoir le contact immédiatement et où ça ne vous coûte rien. On peut toujours se tromper mais le risque est mieux maîtrisé.» (Associé, Conseil en stratégie). «On privilégie toujours le bouche à oreille pour les recrutements de commerciaux.» (DG, Agroalimentaire). «La première personne qu on a recrutée, c était une personne avec qui j avais travaillé quelque temps avant, j ai tout de suite pensé à elle car on s entendait bien, je savais comment elle travaillait et surtout, je savais qu elle cherchait à partir.» (DG, Services aux entreprises). «Au début j ai utilisé la cooptation. Mon entreprise était beaucoup plus petite et je partais du principe qu il fallait venir du milieu de l événementiel pour travailler dedans.» (DG, Événementiel). «C est des gens que j avais identifiés, qui étaient depuis quelque temps dans mon écosystème. C était des gens que je connaissais, que j avais déjà croisés eux me suivaient aussi depuis un certain temps» (Associé, Conseil en stratégie). Aussi, les prestataires et clients de l entreprise sont potentiellement des sources de candidatures. «C est un ingénieur qui travaillait chez un de mes clients. Le client m a dit qu il s en allait. Cet ingénieur faisait de la maintenance là-bas. Il avait démissionné mais n avait pas commencé à chercher et comme nous, cela faisait plus de deux ans qu on l avait formé chez notre client, quand on a appris ça, je me suis dit que le risque était très faible. On le connaissait depuis deux ans. On travaillait avec lui depuis deux ans, lui chez notre client et nous ici ; il travaillait sur la même chose que nous, il avait la maîtrise de tout l environnement, ce n était pas illogique à partir du moment où on cherchait quelqu un.» (DG, Électronique). Le recours au réseau est aussi un moyen pour eux d atteindre des candidats qui ne sont pas en recherche active d emploi. Les dirigeants interrogés témoignent en effet d une nette préférence pour des cadres déjà en poste, candidats dits passifs, que les moyens classiques de sourcing ne permettent pas forcément d atteindre. Occuper un emploi est perçu comme un gage supplémentaire de compétences. À l inverse, le fait d être sans emploi renvoie un signal particulièrement négatif aux yeux des employeurs. Dès lors, ils ont tendance à centrer leurs recherches sur des professionnels déjà en poste. Le réseau de relations peut aussi être un moyen d obtenir des candidatures sur des métiers en tension qui souffrent d un déficit d attractivité, et pour lesquels il est difficile d attirer des candidats via la publication d une offre. Le réseau permet de contacter des personnes qui, sans cela, ne postuleraient pas. La performance de ce canal de sourcing est d autant plus forte dans des secteurs d activité où le turn-over est important. Si cette démarche amorce globalement toute tentative de sourcing d un futur collaborateur (besoin moindre de baliser le poste, gain de temps et d argent, gage de fiabilité, accès à des candidats passifs ), il s avère qu elle possède aussi ses propres limites. D une part, les dirigeants soulignent la nécessaire prise de distance vis-à-vis des recommandations, qui 18 APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises