Le recrutement des cadres dans les petites entreprises

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1 LES ÉTUDES DE L EMPLOI CADRE N mai 2013 Comment les entreprises de moins de 50 salariés recrutent leurs cadres Enquête qualitative auprès de dirigeants d entreprises de moins de 50 salariés, de cabinets de recrutement et de cadres récemment recrutés dans des petites entreprises. Le recrutement des cadres dans les petites entreprises

2 LES ÉTUDES DE L EMPLOI CADRE DE L APEC Observatoire du marché de l emploi cadre, l Apec analyse et anticipe les évolutions dans un programme annuel d études et de veille : grandes enquêtes annuelles (recrutements, salaires, métiers et mobilité professionnelle des cadres, insertion professionnelle des jeunes diplômés ) et études spécifiques sur des thématiques clés auprès des jeunes diplômés, des cadres et des entreprises. Le département études et recherche de l Apec et sa quarantaine de collaborateurs animent cet observatoire. Toutes les études de l Apec sont disponibles gratuitement sur le site > rubrique Marché de l emploi Apec, 2013 Cet ouvrage a été créé à l initiative de l Apec, Association pour l emploi des cadres, régie par la loi du 1er juillet 1901 et publié sous sa direction et en son nom. Il s agit d une œuvre collective, l Apec en a la qualité d auteur. L Apec a été créée en 1966 et est administrée par les partenaires sociaux (MEDEF, CFDT Cadres, CFE-CGC, FO-Cadres, UGICA-CFTC, UGICT-CGT). Toute reproduction totale ou partielle par quelque procédé que ce soit, sans l autorisation expresse et conjointe de l Apec, est strictement interdite et constituerait une contrefaçon (article L122-4 et L335-2 du code de la Propriété intellectuelle).

3 SOMMAIRE 2 Principaux enseignements 6 Méthodologie 1 Contexte et cadrage général 6 Objectifs de l étude 7 Petites entreprises : une définition 2 De la décision de recruter à la formalisation du besoin 9 Le recrutement : une activité à haut risque 13 Une forte implication du dirigeant tout au long du processus 14 Cœur de métier et fonction support : deux logiques distinctes de recrutement 3 Les pratiques de sourcing 17 Le réseau de relations, un canal privilégié qui n est pas exempt d écueils 20 L offre d emploi, un canal avec de nombreux freins 21 Des candidatures spontanées jugées intéressantes 22 Le recours au cabinet en priorité pour des profils stratégiques 4 La sélection et l intégration 27 Opérationnalité et intégration à l entreprise : principaux critères de sélection des candidats 31 Le choix final du candidat : un besoin de réassurance toujours très fort 33 L intégration du candidat : un processus long 5 L attractivité des petites entreprises sur le marché de l emploi cadre : forces et faiblesses 36 Les facteurs d attractivité d une petite entreprise 40 Les freins à l attractivité d une petite entreprise 6 Annexes 43 Profil des dirigeants interviewés 44 Profil des cabinets de recrutement interviewés 44 Profil des cadres interviewés APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises 1

4 1 xx L Apec publie un baromètre annuel appelé Sourcing cadres 1 sur les pratiques de recrutement des entreprises, de la recherche des candidats jusqu à la sélection finale. Le champ de ce baromètre est toutefois restreint aux entreprises de plus de 50 salariés. Pour appréhender les pratiques de recrutement des entreprises de moins de 50 salariés, une enquête qualitative a donc été menée auprès de dirigeants d entreprises de cette taille, de cadres récemment embauchés dans ce type de structure et de cabinets de recrutements travaillant régulièrement pour des PME (petites et moyennes entreprises) ou des TPE (très petites entreprises). Principaux enseignements 1. Sourcing cadres : comment les entreprises recrutent leurs cadres édition 2013, Apec, coll. Les études de l emploi cadre, juin Cette étude a pour principal objectif de mieux connaître la façon dont les entreprises de moins de 50 salariés recrutent leurs cadres, via une approche exploratoire de leurs pratiques, questionnements et difficultés. Il convient de noter que le seuil des 50 salariés n est pas anodin. En effet, une entreprise est soumise à de nombreuses obligations légales à partir de cette taille. De surcroît, la borne des 50 salariés dans l effectif d une entreprise est celle qui est retenue par la Commission européenne pour distinguer les petites entreprises au sein de la catégorie des PME. Dans cette étude, l expression «petite entreprise» fait donc bien référence aux entreprises de moins de 50 salariés. Les petites entreprises ont beaucoup d appréhension à recruter Alors même que recruter correspond souvent dans ces petites entreprises à un développement de l activité ou constitue une opportunité de développer une expertise et des compétences non présentes en interne, le recrutement semble, pour les dirigeants d entreprises, particulièrement anxiogène. La peur de se tromper (et les conséquences humaines ou financières que cela peut avoir) prend le pas sur l opportunité que cela représente. Ainsi, nombre de recrutements sont retardés ou ne voient pas le jour uniquement parce que les dirigeants ne souhaitent pas prendre ce risque. De surcroît, les moyens et ressources dont dispose une petite entreprise pour recruter sont limités : absence de budgétisation de cette activité, absence de service dédié au recrutement, manque de temps à consacrer au recrutement, manque d expérience dans ce domaine C est pourquoi les dirigeants apparaissent en première ligne. Les recrutements dans les petites entreprises se caractérisent par une très forte implication des dirigeants (PDG, directeur général, associé ) tout au long du processus de recrutement, de la formalisation des besoins jusqu au choix final du candidat. Les canaux informels de sourcing sont privilégiés Pour embaucher un nouveau cadre, les dirigeants de petites entreprises rencontrés privilégient dans un premier temps les canaux informels de sourcing : réseau personnel ou professionnel, bouche à oreille, cooptation, etc. En particulier, déléguer (en quelque sorte) la recherche des candidats à son réseau permettrait selon eux un gain financier et de temps. Mais l utilisation du réseau de relations pour embaucher renvoie également aux craintes exprimées par les dirigeants de petites entreprises quant aux risques du recrutement. Utiliser son réseau permettrait de se réassurer sur les candidats, de réduire les risques d erreur et de se dispenser de lourdes et coûteuses épreuves de sélection (tri des CV, tests ). C est aussi un moyen, indiquent-ils, de s assurer de l inté- 2 APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises

5 gration du futur embauché dans l équipe déjà en place. C est pourquoi le recrutement suite à un stage apparaît pour beaucoup de dirigeants d entreprises comme le processus de recrutement idéal. Enfin, le réseau permettrait de n approcher que les candidats déjà en poste, ce qui constitue un atout pour les dirigeants d entreprises. Selon eux, utiliser les jobboards ou le service public de l emploi est au contraire peu pertinent, dans la mesure où ils estiment que ces outils ne permettraient pas nécessairement d approcher des candidats en poste, cible privilégiée des petites entreprises pour leurs recrutements de cadres. Les candidats sans emploi font ainsi l objet d une forme de discrimination 2. Mais les réseaux informels ne sont pas exempts d écueils. Utiliser uniquement son réseau pour recruter peut entraîner des phénomènes de clonage pouvant à terme poser problème. Plus prosaïquement, sur certains métiers nouveaux pour l entreprise où un besoin de recrutement apparaît, le réseau n est plus adapté. Il convient alors de faire appel à des moyens de sourcing plus ouverts, comme la diffusion d une offre d emploi, même si ce canal recèle selon les dirigeants de nombreux freins : difficulté à trouver les sites de diffusion de l annonce les plus pertinents par rapport au besoin, difficulté de rentrer dans les «cases» du site, aspects chronophages de l exercice, difficultés à trier les CV qui arrivent, etc. Des logiques différentes selon la nature du poste Pour les petites entreprises, le recrutement apparaît comme un processus itératif. Les dirigeants suivent une logique de diversification successive des canaux, en commençant par ceux qui leur semblent les plus simples, les moins chronophages et les moins coûteux, à savoir leur réseau relationnel. L entreprise ne communique sur son besoin que dans un second temps ou si elle se trouve face à un cas nouveau ou inédit. Il apparaît donc que la nature du besoin de l entreprise apparaît déterminante dans les stratégies de sourcing mises en place. Aussi, quand l entreprise doit recruter sur des types de postes où elle n a encore jamais recruté ou qui ne correspondent pas à son cœur de métier, les canaux plus informels sont moins opérants. Dans ce cas, la diffusion du besoin (via l annonce par exemple) ou le recours à un accompagnement externe (via un cabinet de recrutement) sont envisagés par les dirigeants. Il est toutefois intéressant de noter que le réseau joue également un rôle ici. Ainsi, les choix d un site pour diffuser l offre ou d un cabinet de recrutement ne sont pas laissés au hasard. Ils sont souvent choisis suite à des échos positifs sur ces différents intermédiaires recueillis auprès de son réseau relationnel. Opérationnalité et capacités d intégration : les deux critères de sélection primordiaux D une manière générale, quelle que soit la taille de l entreprise, les recruteurs mettent en avant l opérationnalité immédiate des candidats comme un critère de sélection primordial lorsqu il s agit de recruter un cadre. Le fait d être en capacité de mettre en œuvre des projets et de développer ses compétences très rapidement après l entrée en poste est essentiel dans beaucoup de procédures de recrutement. Les petites entreprises présentent tout de même certaines particularités concernant la sélection des candidats. En premier lieu, la formation des candidats ne constitue qu un critère secondaire. Elle est très peu considérée par les dirigeants des petites entreprises, alors que ce critère peut paraître important dans certains grands groupes. Il semblerait que des profils moins formatés ont toutes leurs chances dans des petites entreprises, là où des parcours de formation plus spécifiques sont attendus dans les grandes entreprises. Il convient toutefois de nuancer cette affirmation. En effet, nombre de cadres embauchés par les petites entreprises ont également travaillé pour des entreprises de taille plus importante. De plus, les profils recherchés nécessitent le plus souvent un niveau de qualification élevé. Les petites entreprises se distinguent aussi par l importance donnée aux capacités d intégration des candidats. Les dirigeants insistent beaucoup sur la culture de leur entreprise et l importance de trouver des candidats qui puissent correspondre à celle-ci. Le fait de pouvoir directement intégrer les candidats dans une équipe existante et souvent stabilisée apparaît essentiel. C est pourquoi même si le dirigeant d entreprise reste décisionnaire quant au choix final du cadre embauché, d autres collaborateurs sont 2. La situation du candidat (en emploi ou sans emploi) ne fait pas partie des critères de discrimination directe inscrits dans la loi. Le fait qu un candidat sans emploi ne soit pas retenu uniquement en raison de cette absence temporaire d emploi peut toutefois être considéré comme une discrimination indirecte. Cf. Recruter un cadre : entre sélection et risque de discrimination, Apec, coll. Les études de l emploi, n o , janvier APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises 3

6 1 xx souvent associés au processus de sélection, sous des formes plus ou moins formelles. Les petites entreprises apparaissent attractives sur le marché de l emploi cadre Cette étude permet in fine de dégager les forces et les faiblesses des petites entreprises quant à leur attractivité auprès des cadres. Malgré leurs fortes appréhensions vis-à-vis des risques liés à un recrutement de cadre, les dirigeants rencontrés montrent une certaine confiance dans leurs capacités à attirer de nouveaux collaborateurs. Leur statut de petite entreprise leur donne selon eux une force et constituerait un atout d attractivité. Les dirigeants mettent ainsi en avant un fonctionnement de type «familial», la proximité que permet une petite entreprise entre le cadre et le niveau le plus élevé de la hiérarchie, la nécessaire polyvalence d un poste cadre dans une petite structure ou encore un management qualifié de plus humain que dans une grande entreprise. Ils considèrent qu il s agit là de caractéristiques propres aux petites entreprises susceptibles d attirer les cadres. Les dirigeants indiquent en outre qu ils prennent garde à être attractifs sur le plan de la rémunération et tentent de garantir à leurs cadres des salaires qu ils estiment être à la hauteur du marché. Les cadres confirment l attractivité des petites entreprises à leurs yeux. L autonomie, la polyvalence et les circuits de décision raccourcis sont les principaux atouts qu ils mettent en avant. Les dirigeants et les cadres rencontrés ont toutefois fait part de difficultés d attractivité liées à la taille de l entreprise. La principale difficulté pour attirer les cadres réside dans la faible visibilité quant à la santé économique et financière de la structure. Un candidat qui postule dans une petite entreprise peut avoir des doutes quant à sa viabilité économique à moyen ou long terme. Rejoindre une petite entreprise peut parfois être considéré comme aventureux, ce qui constitue un facteur d attractivité (avec la possibilité de participer à un projet de développement) mais aussi un facteur de risque, d autant plus important dans un contexte macroéconomique très difficile. En termes de freins à l attractivité, la question de l évolution de la carrière dans ce type de structure est également posée, du fait notamment que les cadres embauchés se situent souvent d ores et déjà à un niveau hiérarchique élevé. Méthodologie Cette étude repose sur une enquête qualitative menée auprès de cadres, de cabinets de recrutement et de dirigeants d entreprises. Cette enquête s est déroulée en trois temps. 1) Tout d abord, une réunion de groupe a été organisée auprès de 9 cadres récemment recrutés dans des petites entreprises. Ces personnes étaient tous des cadres salariés du secteur privé, recrutés depuis moins de deux ans dans des entreprises de moins de 50 salariés, et appartenant à des secteurs variés. Le détail des profils de ces cadres est proposé en annexe. 2) Des entretiens individuels par téléphone ont ensuite été menés auprès de 5 consultants de cabinets de recrutement, implantés à Paris et en province, et ayant récemment participé au recrutement d un cadre pour une petite entreprise cliente (moins de 50 salariés). 3) Enfin, des entretiens semi-directifs en face en face ont été réalisés auprès de 15 dirigeants d entreprises de moins de 50 salariés, implantées à Paris et dans l agglomération lilloise, ayant recruté au moins un cadre au cours des 12 derniers mois. Les entreprises rencontrées appartenaient à différents secteurs d activités (agroalimentaire, événementiel, télécommunications, conseil en management ). Le détail des profils des dirigeants rencontrés est indiqué en annexe. Le terrain a été réalisé par l institut CSA. Il s est déroulé entre novembre 2012 et janvier APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises

7 Contexte et cadrage général 1 6 Objectifs de l étude 7 Petites entreprises : une définition APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises 5

8 1 Contexte et cadrage général Objectifs de l étude Tableau 1 Les recrutements externes de cadres en 2011 selon la taille des entreprises Nombre de cadres recrutés en externe % De 1 à 49 salariés % De 50 à 249 salariés % De 250 salariés et plus % Total % Source : Apec, Panorama de l emploi cadre dans les PME, Depuis 2009, l Apec dispose d un baromètre quantitatif annuel, appelé Sourcing cadres, sur les pratiques de recrutement des cadres dans les entreprises de plus de 50 salariés 3. Ce baromètre fournit des connaissances précises sur l ensemble des étapes d un processus de recrutement d un cadre, de la recherche de candidats (sourcing) jusqu à la sélection. Cette enquête a permis de mettre en évidence le rôle de la taille de l entreprise comme facteur explicatif majeur de certaines pratiques de recrutement des cadres. Il a ainsi été constaté que les entreprises les plus petites utilisent davantage leur réseau relationnel pour recruter que les grandes entreprises. En outre, il apparaît que plus l entreprise est petite, plus les étapes de sélection tendent à se réduire (présélection par téléphone, test, vérification des diplômes ). Or, ce constat n est dressé aujourd hui que pour les entreprises de plus de 50 salariés. Il convient dès lors de se pencher sur les pratiques de recrutement des entreprises de moins de 50 salariés, d autant que celles-ci représentent un acteur non marginal sur le marché de l emploi des cadres. En effet, les entreprises de moins de 50 salariés ont embauché cadres en 2011, soit 13 % du total des recrutements de cadres en France réalisés au cours de l année 4. Cette étude vise dès lors à acquérir une connaissance spécifique de la façon dont des entreprises de moins de 50 salariés recrutent leurs cadres, via une approche exploratoire de leurs pratiques, questionnements et difficultés. Il s agit notamment de déterminer si les enseignements de l enquête Sourcing se vérifient ou non auprès des entreprises de moins de 50 salariés. Cette étude qualitative répond ainsi à plusieurs objectifs : 1. Comprendre les motivations, les freins, les critères de choix qui orientent la prise de décision à chaque étape du recrutement, de la décision de recruter jusqu à l intégration du candidat retenu. 2. Identifier, en particulier, dans quelle mesure la taille de l entreprise a un impact sur les pratiques de recrutement (canaux de sourcing, modalités de sélection, finalisation du processus). 3. Identifier le rôle des différents intervenants dans le recrutement (intervenants internes ou prestataire en externe). 4. Pointer les difficultés spécifiques rencontrées par les dirigeants d entreprises de moins de 50 salariés aux différentes étapes du recrutement. 3. Sourcing cadres : comment les entreprises recrutent leurs cadres édition 2013, Apec, coll. Les études de l emploi cadre, juin Panorama de l emploi cadre dans les PME, Apec, coll. Les études de l emploi cadre, décembre APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises

9 Petites et moyennes entreprises (PME) Selon l article 51 de la loi n o du 4 août 2008 de modernisation de l économie (LME), la catégorie des petites et moyennes entreprises (PME) est constituée des entreprises qui occupent moins de 250 salariés, et ont un chiffre d affaires annuel n excédant pas 50 millions d euros ou un total de bilan n excédant pas 43 millions d euros. Cette définition, qui correspond aux recommandations de la Commission européenne (recommandation n o 93/208/CE du 3 avril 1996 modifiée par la recommandation n o 2003/361/CE du 6 mai 2003), est désormais celle qui est retenue par l Insee dans ses études 5. Au sein de la catégorie des PME, seules les «microentreprises» sont distinguées : cette catégorie regroupe les entreprises qui occupent moins de 10 personnes, et qui ont un chiffre d affaires annuel ou un total de bilan n excédant pas 2 millions d euros. La Commission européenne définit par ailleurs une autre catégorie au sein des PME : celle des «petites entreprises». Pour la Commission européenne, une petite entreprise est une entreprise dont l effectif est inférieur à 50 personnes et dont le chiffre d affaires ou le total du bilan annuel n excède pas 10 millions d euros. Petites entreprises : une définition Cette étude se concentre uniquement sur les entreprises de moins de 50 salariés. Au-delà du souhait de compléter l enquête Sourcing, qui s intéresse uniquement aux entreprises de plus de 50 salariés, cette borne n est pas neutre. Elle correspond à un seuil fixé par la réglementation française. À partir de 50 salariés, une entreprise est en effet soumise à des obligations légales supplémentaires 6, dont les suivantes : obligation de mettre en place un comité d entreprise ou d établissement ; possibilité de désignation d un délégué syndical ; obligation de mettre en place un comité d hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) ; négociation annuelle obligatoire sur les salaires, la durée et l organisation du travail, la prévoyance maladie, l épargne salariale, l égalité entre les hommes et les femmes et l emploi des séniors ; obligation de conclure un accord de participation des salariés aux résultats de l entreprise. En outre, la Commission européenne distingue, au sein des PME, les entreprises de moins de 50 salariés appelées alors «petites entreprises». C est cette définition de «petite entreprise» au sens de la Commission européenne qui a été retenue pour définir le champ de la présente étude. Aussi, l expression «petite entreprise» au sein de cette étude fait bien référence aux entreprises dont l effectif est inférieur à 50 salariés. 5. «Les grandes entreprises pèsent plus dans le Nord et les petites dans le Sud», Florent Rau, Vincent Hecquet, Insee Première, n 1440, avril «L impact des seuils de 10, 20 et 50 salariés sur la taille des entreprises françaises», Nina Ceci-Renaud, Paul-Antoine Chevalier, Économie et statistiques, n 437, APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises 7

10 De la décision de recruter à la formalisation du besoin 2 9 Le recrutement : une activité à haut risque 13 Une forte implication du dirigeant tout au long du processus 14 Cœur de métier et fonction support : deux logiques distinctes de recrutement 8 APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises

11 Pour toute entreprise, le recrutement d un cadre est un enjeu fort qui comporte des risques et des opportunités. L arrivée d un nouvel élément participe ainsi au développement de l activité, au renouvellement des compétences et à l innovation. Mais recruter comporte aussi des risques : celui de se tromper dans le choix du candidat retenu, et celui de ne pas respecter les lois qui encadrent les pratiques de recrutement. La perception de ces risques et opportunités est toutefois variable selon l importance que représente le recrutement pour l entreprise, mais aussi selon les moyens dont elle dispose pour limiter ces risques. La réussite du recrutement d un nouveau cadre est un enjeu particulièrement fort dans une petite entreprise, alors même que les moyens et ressources dont elle dispose pour y parvenir sont réduits : moyens financiers limités, absence de service dédié au recrutement, manque de temps à consacrer au recrutement, manque d expérience dans ce domaine Ceci participe d une vision exacerbée des risques inhérents à l embauche d un nouveau cadre, ce qui conduit bien souvent les dirigeants à retarder au maximum la décision de recruter. Le recrutement : une activité à haut risque Le sentiment de ne pas avoir droit à l erreur Les dirigeants de petites entreprises semblent davantage percevoir les risques qu ils n entrevoient les opportunités inhérentes au recrutement d un nouveau cadre. Alors même que le recrutement correspond le plus souvent à une croissance de l activité de l entreprise, ils peinent à appréhender le recrutement d un nouveau collaborateur comme une période enthousiasmante. Pour la plupart d entre eux, le recrutement d un nouvel élément constitue au contraire un moment à risques particulièrement anxiogène. Tous les risques inhérents au processus de recrutement ne font toutefois pas l objet d une même attention. L attention des dirigeants se focalise sur les risques liés à des erreurs de jugement, tandis que les risques juridiques liés à des pratiques ou des discours non conformes aux textes de lois semblent en revanche très peu perçus. La peur de se tromper de candidat apparaît en effet comme particulièrement forte, tandis que leurs discours révèlent une forte méconnaissance quant aux risques liés aux discriminations à l embauche. «Le profil idéal : pas forcément qu ils soient tous mariés avec des enfants! Ça pose des problèmes dans mon entreprise, car au moment des vacances, comme ils ont tous des enfants, ils veulent tous partir en même temps!» (Gérante, Services aux entreprises). Selon les dirigeants de petites entreprises, le recrutement d un nouveau cadre dans une petite entreprise représente un risque sans commune mesure avec ce que peut connaître une grande entreprise. Le sentiment de ne pas avoir droit à l erreur prévaut au moment d envisager un recrutement. Selon eux, les conséquences d une «erreur de casting» seraient en revanche moins dramatiques pour une grande entreprise, qui parviendrait davantage à l assumer, humainement et financièrement. «Se tromper sur un recrutement, pour une petite boîte, c est critique. C est dramatique pour la boîte, croyezmoi. On peut vraiment mettre une boîte dans le mur. Autant, dans une grosse société, c est un risque qui est pris en charge, c est gérable mais dans une petite boîte, c est vraiment critique. Donc il y a une paranoïa qui est plus forte au départ parce qu on ne peut pas se tromper.» (Associé, Conseil en stratégie). Ainsi, le recrutement est vécu comme un cap difficile à passer, synonyme de tous les dangers pour une petite entreprise car susceptible de perturber le bon fonctionnement de la structure. La peur de se tromper APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises 9

12 2 De la décision de recruter à la formalisation du besoin de candidat est d autant plus forte que les postes de cadres sont le plus souvent envisagés dans le cadre d un CDI. Un choix qui ajoute d autant plus d enjeux au recrutement. «Il y a la peur de se dire qu on va passer la période d essai et qu on va être coincé avec quelqu un qui ne fait pas l affaire.» (DG, Communication). C est d abord l équilibre financier de la petite entreprise qui est menacé par une erreur dans le choix du candidat. Le recrutement d un cadre dans ce type de structure représente en effet un investissement important qui, en cas d erreur, peut déstabiliser les comptes de l entreprise. Tous les coûts inhérents à un nouveau recrutement semblent peser plus fortement : les coûts de sourcing (notamment si l entreprise fait appel à un cabinet de recrutement), les coûts de formation de la personne recrutée, les coûts salariaux, et bien entendu, les coûts liés à un départ si le profil ne convient pas. «En début d année, on avait une appréhension à cause de la situation économique. Ça a un coût de recruter, c est un investissement! Il y a un impact sur la masse salariale, surtout sur un commercial avec tous les frais de déplacement à rembourser. Ça chiffre vite. Il y a toujours de la prudence.» (DAF, Agroalimentaire). «Une catastrophe pour nous serait de louper un recrutement. Le coût engendré par le transfert de savoirfaire est perdu, il faut recommencer à former quelqu un qui va mettre un certain temps d adaptation, de maturation.» (DG, Matériel de puériculture). «C est un niveau de rémunération élevé, il ne faut pas se tromper.» (DG, Communication). «Payer un commercial pendant 12 mois, si la personne vous a trompé sur ses compétences, vous ne vous apercevez pas tout de suite de ses compétences, ça va prendre du temps pour construire un panel commercial, et on peut se faire tromper pendant 6 mois et si vous avez chargé un salaire pendant 6 ou 9 mois, que ça ne va pas au niveau compétences, c est dramatique. On se trompe, la période d essai est passée, il y a éventuellement un contentieux, il y a le salaire chargé qui a été payé, ça veut dire repartir à zéro C est super compliqué. Ça fait un gros trou dans la trésorerie, ça n a rien rapporté du tout ; ça a plutôt découragé, et en termes d image de marque c est terrible.» (Associé, Conseil en stratégie). L enjeu pour un dirigeant de petite entreprise n est pas seulement de maintenir l équilibre financier de son entreprise. Il s agit également de préserver l équilibre relationnel de l équipe face à l introduction d un nouvel élément qui peut potentiellement «redistribuer les cartes». Une erreur de jugement sur la personnalité du candidat et c est toute l harmonie de l équipe qui en pâtit. La préférence des dirigeants pour un engagement sur le long terme rend d autant plus nécessaire de s assurer de la bonne intégration du candidat à l entreprise et à sa culture. Le sentiment d être face à un code du travail jugé trop rigide et trop contraignant renforce l impression des dirigeants de ne pas avoir droit à l erreur. Ils éprouvent un certain ressentiment à l égard de la législation qui, à leurs yeux, est un frein à l embauche. «On a le droit social français qui s oppose au monde de l entreprise. Il faut que les gens bougent, qu ils changent d environnement Aujourd hui, on est obligé de garder les boulets.» (DG, Communication). «Ça pourrait un peu changer si le marché du travail était plus fluide et plus simple On parle beaucoup des contrats de travail. Les entreprises ont souvent besoin de recruter, ne le font pas toujours parce qu elles ont peur de s engager à long terme. Alors elles s organisent autrement» (Cabinet de recrutement). Ils manifestent également un a priori très négatif à l égard des tribunaux qui, en cas de litige, se placent, de leur point de vue, systématiquement du côté des salariés. Ces perceptions reposent rarement sur une expérience directe et davantage sur des «on-dit» d amis ou de connaissances, souvent responsables d autres entreprises. «9 fois sur 10 ça se termine aux prud hommes. Et c est ça dont je n ai pas envie, donc je n embauche pas.» (DG, Électronique). «On a peur des prud hommes. On a déjà vécu, ça a été injuste, on est vacciné On a des gens qui s investissent, qui paient de leur personne, mais elles considèrent que tout est acquis et définitif. Une entreprise ça ne peut pas être dans un carcan comme ça. On devrait pouvoir faire évoluer nos effectifs au gré 10 APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises

13 du carnet de commandes, on manque sérieusement de flexibilité.» (DG, Communication). Par ailleurs, les responsables de petites entreprises ont le sentiment qu aucun contrat de travail n est adapté aux besoins de leur type de structure. La période d essai en CDI leur semble trop courte : le délai (quatre mois renouvelables pour un poste de cadre) ne serait pas suffisant pour se rendre réellement compte des capacités d un candidat. «Le problème c est que, quand on embauche quelqu un, on ne saura que la personne est efficiente qu au bout de neuf mois, un an.» (DG, Électronique). La solution alternative laissée par le CDD n est pas non plus satisfaisante à leurs yeux. La quasi-absence de période d essai, couplée à leur volonté d intégrer un candidat sur le long terme, conduirait à recruter une personne sans possibilité de s en séparer au cas où elle ne conviendrait pas. «Si on prend la période de CDD, la période d essai est très courte, et on ne peut pas moduler la durée ; c est compliqué juridiquement. Donc vous prenez un CDD pour 12, 15 mois, et ce qui est compliqué, c est que comme la période d essai n est que de 1 mois, si au bout de 3 mois vous vous rendez compte que le gars n est pas bon, vous êtes obligé de lui payer les 12 mois. Ça ne m intéresse pas.» (DG, Électronique). Une tendance à différer au maximum le recrutement Face à ces différents enjeux, qu ils soient fondés ou non sur des éléments objectifs, les dirigeants de petites entreprises optent globalement pour une posture attentiste et repoussent le recrutement le plus longtemps possible. «On avait besoin d un CDI mais on a beaucoup beaucoup hésité avant de recruter car si ça se passe mal, on peut tout perdre.» (DG, E-commerce). «C est un projet qu on a mûri pendant quasiment un an avant de franchir le pas.» (DG, Matériel de puériculture). Certaines entreprises peuvent aller jusqu à suspendre leur recrutement pendant plusieurs années. Cette posture d attentisme s explique en partie par un manque de temps pour s occuper du recrutement. Dans les petites entreprises, le recrutement d un nouveau cadre est généralement pris en charge par le dirigeant (assisté éventuellement de ses associés et/ou de son directeur financier s il existe). Or, il ne dispose bien souvent que de peu de temps à consacrer à cette activité. «La difficulté c était de mobiliser suffisamment de temps pour y réfléchir. Dans une PME on est au four et au moulin. On y réfléchit pendant le week-end.» (DG, Matériel de puériculture). La frilosité des dirigeants à lancer un nouveau recrutement s explique également par un fort besoin de réassurance de leur part, sur la nécessité de recruter et sur le choix du candidat retenu. Le manque de visibilité sur l évolution à moyen terme de l activité économique de l entreprise les incite d abord à la prudence. «Dans la gestion de projet on aurait besoin de recruter. On ne le fait pas parce qu on a peur que l activité baisse et de ce fait on fait travailler les freelances. On embauchera plus tard, quand on n aura plus le choix!» (DG, Communication). Ensuite, le sentiment de ne pas avoir droit à l erreur conduit les dirigeants à ne vouloir prendre aucun risque. Cette recherche du candidat idéal peut conduire à la paralysie du recrutement. «On avait rencontré que des personnes qui ne me convenaient pas jusque-là, je n avais pas envie de m embêter, je voulais prendre zéro risque, du coup on n a pas recruté pendant trois ans.» (DG, Électronique). Si le contexte économique explique en partie cette frilosité, il n est donc pas le seul facteur explicatif de cette posture attentiste. Il existe aussi de la part des dirigeants un besoin de réassurance fort, qui se retrouve tout au long du processus de recrutement, de l émergence du besoin jusqu à la fin de la période d essai. APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises 11

14 2 De la décision de recruter à la formalisation du besoin De la prudence à l urgence La posture d attentisme des dirigeants les conduit à osciller entre prudence et urgence. Le temps de réflexion en amont pour arrêter définitivement la décision de recruter peut prendre plusieurs mois, notamment pour les postes stratégiques. «C est mon associé qui m en a parlé pour la première fois, un an avant qu on ne fasse le recrutement. Il pensait que stratégiquement, ça serait mieux qu on internalise un juriste pour gérer nos dossiers confidentiels, vous savez la R&D c est très délicat, il faut que les idées sortent le moins possible de l entreprise.» (DG, Matériel de puériculture). Et paradoxalement, à force de différer le moment du recrutement, ils se retrouvent parfois à devoir recruter dans l urgence. «On ne pouvait se permettre de bidouiller tout seul la fonction marketing dans notre coin, à un moment donné on avait vraiment besoin d une personne compétente pour faire cette tâche à temps plein.» (DG, E-Commerce). Dans d autres cas, le recrutement intervient parce que les compétences des dirigeants et la taille de la structure ne sont plus suffisantes face à la demande des clients ou vis-à-vis des besoins de développement de l entreprise. «En attendant c est le directeur commercial et les commerciaux sédentaires qui ont pris en compte les missions des postes vacants mais il fallait aller vite pour les décharger.» (DRH, Emballages). Les cabinets de recrutement confirment cette tendance. Les dirigeants de petites entreprises font souvent appel à eux dans le cadre d un besoin relativement urgent. «Il y a eu un départ il y a un an et demi qui n avait pas été remplacé. En attendant, le patron avait repris le secteur en main et il s est laissé déborder Comme il connaissait bien le secteur puisqu il avait été commercial avant de prendre la relève de son père, c est lui qui l avait repris. Il avait le temps de le faire au départ et ça évitait de recruter. Mais il y a eu d autres dossiers à gérer et le développement à l international Et c est finalement devenu urgent de le remplacer.» (DAF, Agroalimentaire). Ce n est souvent que l absolue nécessité de recruter qui motive la prise de décision. En revanche, une fois la décision prise, la mise en route effective du processus est bien souvent très rapide (quelques jours à peine). Pour certains, le passage à l acte est motivé par la réalité du quotidien qui devient tout à coup trop lourde. C est le cas notamment lorsque les cadres existants ne peuvent plus absorber la charge de travail supplémentaire. «C était marche ou crève, il nous fallait quelqu un pour nous trouver des clients très rapidement, sinon on allait dans le mur. La consultante croulait sous la tâche, elle ne pouvait plus tout faire, j ai donc pensé à embaucher une deuxième personne.» (Gérante, Services aux entreprises). 12 APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises

15 Une forte implication du dirigeant tout au long du processus Les recrutements en TPE/PME se caractérisent par une très forte implication de la part du dirigeant tout au long du processus de recrutement. Dans les petites entreprises rencontrées, cet acteur est systématiquement associé voire pilote sur le dossier du recrutement. C est sur lui que repose en premier lieu la décision de lancer un recrutement. La petite entreprise n est pratiquement jamais dotée d un service RH qui peut venir en appui du dirigeant sur le dossier du recrutement, ni d une personne dédiée à cette activité. Bien souvent, si un service RH existe au sein de l entreprise, il se focalise davantage sur des missions administratives (gestion des absences et congés, édition des fiches de paie ). «C est le directeur qui a pris la décision de recruter, au regard de l exigence de poursuite du service. L absence d un salarié ne nous permettait pas de tout faire.» (DG, Association). «C est l ancien responsable qualité qui partait et le directeur de site qui se sont chargés des entretiens.» (DAF, Chimie). Dans certains cas, les associés peuvent participer au recrutement. Lorsqu il s agit de l associé non-dirigeant de l entreprise, son rôle intervient généralement en amont du recrutement, au moment de la prise de décision de recruter : un choix financier qui ne peut se prendre seul sans l avis de l associé. Les associés les plus impliqués dans la gestion de l entreprise mènent des entretiens en complémentarité avec le dirigeant et participent au choix du candidat retenu. La forte implication des dirigeants dans le recrutement est confirmée par le retour d expérience des cabinets de recrutement. Lorsqu une petite entreprise fait appel à eux, le dirigeant est bien souvent leur interlocuteur, ou à défaut, un cadre exécutif. D une part, faire appel à un cabinet de recrutement représente un investissement financier important qu il s agit d assurer. D autre part, le dirigeant n a pas toujours la possibilité de déléguer ce dossier, contrairement à ce qu il se passe dans les grandes entreprises. Celles-ci sont généralement dotées d un service RH, ou, à tout le moins, d une personne dédiée à l activité de recrutement, qui se charge du suivi de la relation avec les cabinets. «En PME on a souvent directement le directeur de la structure ou bien l opérationnel. Dans les grandes entreprises, on est en relation avec les RH plutôt.» (Cabinet de recrutement). Contrairement aux grandes entreprises, le recrutement dans les petites entreprises est donc bien souvent réalisé par le dirigeant qui n est pas un expert de cette question. Le recrutement n est pas son cœur de métier, il s agit d une activité périphérique à laquelle il n a que peu de temps à consacrer. La peur de se tromper de candidat, déjà forte chez les dirigeants de petites entreprises, est exacerbée par le manque de temps et d expertise sur ce sujet. Selon le type de poste à recruter, les dirigeants se sentiront toutefois plus ou moins en capacité d évaluer les compétences des candidats. Deux types de besoins peuvent être distingués, qui segmentent fortement les démarches entreprises par les dirigeants pour recruter un nouveau collaborateur. «Avec mon associé, on en a parlé avant, on a pesé le pour et le contre.» (DG, E-commerce). APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises 13

16 2 De la décision de recruter à la formalisation du besoin Cœur de métier et fonction support : deux logiques distinctes de recrutement Le recrutement d un nouveau cadre peut répondre à un besoin de suivre la croissance de l activité en renforçant les effectifs de l entreprise sur son cœur de métier (par exemple, en recrutant des ingénieurs R&D ou des commerciaux). Pour ce type de poste, l anxiété du dirigeant est semble-t-il minorée. Il s agit de profils appartenant au cœur de métier de l entreprise, autrement dit des profils que le dirigeant connaît et maîtrise davantage. Le dirigeant peut lui-même avoir suivi une formation sur ce type de métier (par exemple une formation d ingénieur). Le risque de se tromper est donc plus modéré. Il s agit aussi de postes qui peuvent, dans certains cas, ne pas exiger une expérience importante, et qui demandent donc une rémunération modérée. Le risque financier concernant la création de poste est donc jugé moindre. Le recrutement peut aussi concerner une fonction support, éloignée du cœur de métier, pour accompagner le développement de l entreprise (poste de directeur financier, juriste, directeur marketing...). Pour ce type de besoin, la peur de se tromper est plus forte. Il s agit de profils dont les dirigeants ne sont pas familiers, pour lesquels ils n ont pas ou peu l expérience de recruter. Ils ne s estiment pas nécessairement en capacité de choisir le meilleur candidat pour ce type de poste qu ils connaissent peu. Il s agit en outre généralement de postes destinés à des profils plus expérimentés, avec un salaire plus élevé ce qui implique un risque financier supérieur. Le type de poste sur lequel s opère le recrutement, et son caractère plus ou moins anxiogène pour le dirigeant, ne sont pas neutres sur le déroulement du processus. Une formalisation plus ou moins forte du besoin L étape de définition de la fiche de poste n échappe pas à la prédilection qu ont les petites entreprises pour les procédures informelles. Néanmoins, suivant le profil recruté (cœur de métier ou fonction support), le degré de formalisation de la fiche de poste est plus ou moins fort. Lorsqu il s agit de recruter des profils nouveaux, éloignés du cœur de métier, la formalisation d une fiche de poste s impose le plus souvent. Dans ce cas, les dirigeants prennent le temps de la réflexion pour définir les différents champs de celle-ci (missions, compétences attendues, rémunération ). Ils prennent en particulier le temps d étudier si le recrutement d un nouvel élément entre bien dans leur business plan et ne remet pas en cause l équilibre financier de leur entreprise. Le niveau de rémunération du poste est donc étudié de près d un point de vue comptable. Pour les profils auxquels les dirigeants ne sont pas familiers, la fiche de poste peut faire l objet d une discussion en interne (avec les cadres de direction, le conseil d administration ). «On avait décidé de recruter des juristes, mais comme on n avait pas l habitude, c était des missions un peu différentes, on a défini la fiche de poste ensemble avec le conseil d administration.» (Chargé des RH et des services généraux, Cabinet d avocats). Pour mieux se repérer sur les missions et la rémunération du poste, une aide extérieure peut aussi être mobilisée (relations, cabinet, Apec, presse, sites Internet ). C est lorsqu il s agit de recruter pour des postes «spécifiques» que les besoins en conseils extérieurs sont les plus prégnants, particulièrement lorsqu il s agit d un premier poste de ce type dans l entreprise. «Concernant la fourchette de rémunération c était flou. Commercial, c est un poste sur lequel on n avait pas établi la mécanique du variable On a eu un peu d aide de la part du cabinet pour la fiche de poste et la fourchette de rémunération. Il a posé beaucoup de questions pour nous aider à formaliser les choses.» (DG, Communication). «On s est adressé à l Apec, on a consulté leur site pour avoir des informations. Et on a regardé ce qu il pouvait y avoir sur la presse, et sur Internet. La presse spécialisée pour voir les juristes à embaucher, ce qu ils demandent, ce qui se propose, pour voir dans des re- 14 APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises

17 vues style L Express, Le Point. Et les revues spécialisées, il n y a pas forcément les rémunérations. On a aussi vu des conseillers avocats que nous connaissions.» (DG, Matériel de puériculture). Lorsqu un cabinet de recrutement intervient, des ajustements peuvent être proposés par ce dernier concernant les contours du poste, le profil recherché ou la rémunération proposée. Il peut être amené à finaliser le document de référence, même si une première version a le plus souvent déjà été rédigée en amont. profil recherché. Elle peut aussi être contournée suite à une rencontre avec un candidat convaincant même s il ne correspond pas totalement à la fiche de poste initialement prévue. «Le candidat nous a plu alors on a fait l impasse sur certains éléments qu on avait établis dans la fiche de poste.» (Gérante, Services aux entreprises). «J ai rédigé la fiche de poste moi-même, je l ai donné au cabinet qui ensuite m a rappelé pour faire quelques réajustements.» (Gérante, Services aux entreprises). «On a formalisé le profil des candidats avec un cabinet externe. J ai recueilli le besoin dans le cadre d un échange avec mon dirigeant et d un échange avec le directeur commercial. On a ainsi défini le poste. C est le cabinet qui a ensuite formalisé la fiche de poste.» (DRH, Emballages). À l inverse, pour les postes se rapprochant du cœur de métier, la rédaction de la fiche de poste reste plus informelle et les dirigeants peuvent même en déléguer la rédaction aux cadres opérationnels qui seront directement en charge du candidat recruté. «J ai rédigé la fiche de poste avec l aide de celui qui partait La première phase de recrutement, je n y ai pas participé. C est l ancien responsable qualité et le directeur de site qui se sont chargés des entretiens. C est vrai que la qualité c est un domaine qui est difficile, je ne pouvais pas juger si la personne connaissait ou non son sujet.» (DAF, Chimie). Dans le cas d un recrutement par relation, cooptation ou à la suite d un stage, la fiche de poste est généralement très peu formalisée voire inexistante. Lorsque le recrutement passe par des voies plus institutionnalisées (diffusion d offre, recours à un cabinet ), la fiche de poste est plus formalisée. Dans presque tous les cas étudiés, une fiche de poste rédigée marque le début du processus de recrutement. Pour autant, dans la plupart des cas rencontrés, la fiche de poste n est pas figée. Elle peut subir des modifications tout au long du processus. Elle peut notamment évoluer suite à la réception de premiers CV jugés peu adaptés conduisant à redéfinir le APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises 15

18 Les pratiques de sourcing 3 17 Le réseau de relations, un canal privilégié qui n est pas exempt d écueils 20 L offre d emploi, un canal avec de nombreux freins 21 Des candidatures spontanées jugées intéressantes 22 Le recours au cabinet en priorité pour des profils stratégiques 16 APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises

19 Les différents responsables de petites entreprises rencontrés font preuve d une certaine ouverture vis-à-vis des différents canaux de sourcing existants. A priori, ils n en excluent aucun. Toutefois, les canaux informels (réseaux professionnels, cooptation) semblent largement privilégiés à l amorce de la démarche. Ce n est généralement que dans un second temps que l entreprise fait appel à des relais (sites internet, presse ) ou à des prestataires auxquels elle délègue une grande partie du processus (à un cabinet de recrutement par exemple). Les dirigeants privilégient une logique itérative de diversification successive des canaux de sourcing, en commençant par ceux qui leur permettent de recruter en toute autonomie et à moindre coût financier. La nature stratégique du besoin apparaît toutefois déterminante dans les stratégies de sourcing mises en place. Par exemple, quand l entreprise doit recruter sur des types de postes où elle n a encore jamais recruté, le besoin d accompagnement externe est logiquement plus fort. En revanche, il semblerait que le secteur d activité de l entreprise ou sa localisation géographique (Île-de-France versus autres régions) soient des éléments secondaires qui ne joueraient qu un rôle marginal dans les canaux mobilisés par les petites entreprises pour recruter un cadre. Le réseau de relations, un canal privilégié qui n est pas exempt d écueils Selon l enquête Sourcing 7, les entreprises de 50 à 100 salariés ont tendance à avoir davantage recours à leur réseau de relations pour obtenir des candidatures que les entreprises de plus grande taille. Les dirigeants des entreprises de moins de 50 salariés confirment la priorité donnée aux réseaux relationnels pour rechercher des candidatures, notamment pour les postes sur leur cœur de métier. En particulier, les dirigeants interrogés ont largement mobilisé ce canal de sourcing pour s entourer de leurs premiers collaborateurs. «Dans ce cas-là, avec les exigences de délais, on a surtout concentré notre recherche sur le réseau. Dans le contexte actuel, il y a des structures qui se séparent de personnes compétentes et de qualité, on savait qu on trouverait par ce biais.» (DG, Association pour l emploi). «Les premières personnes qu on a embauchées, c était des personnes de notre entourage. On a deux chefs de pub qui viennent de notre entourage.» (DG, Communication). «La première personne qu on a embauchée c était une ancienne collègue de mon associé, il la connaissait bien.» (DG, E-Commerce). Les entreprises de taille réduite ont des moyens alloués au recrutement généralement moins importants, en termes de budgets et d effectifs, et des procédures moins formalisées qu au sein de plus grandes entreprises. En déléguant la recherche de candidats à son réseau, le dirigeant en attend un gain de temps et d argent. L un des principaux avantages de l utilisation du réseau de relations pour recruter est aussi de réassurer les dirigeants de petites entreprises sur les compétences des candidats. C est en principe un gage de fiabilité de la candidature, qui réduit les risques d erreur et qui permet de se dispenser de lourdes et coûteuses épreuves d évaluation (tests). Les responsables se réassurent aussi par ce biais sur la capacité du nouveau salarié à s intégrer au mieux dans les équipes déjà en place. «Quand c est l entourage, les amis d amis, on a des profils intéressants et on valide la confiance d entrée de jeu! Le savoir-être est validé par ce biais. Aujourd hui, on va plus vers de la cooptation, on cherche 7 Sourcing cadres : comment les entreprises recrutent leurs cadres édition 2013, Apec, coll. Les études de l emploi cadre, juin APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises 17

20 3 Les pratiques de sourcing un concepteur-rédacteur. C est quelque chose qu on fait naturellement de notre côté.» (DG, Communication). «On recrute très souvent par le bouche à oreille, très souvent par le relationnel. On a trop d échos de gens, de confrères, qui nous disent s être plantés, et notre trouille, c était de nous planter. [ ] Quand on a la personne en face de soi, on a autant d inquiétude sinon plus que le candidat lui-même. C est paradoxal parce que c est nous le patron, mais justement, c est là que le bât blesse parce qu on se dit qu on n a pas le droit à l erreur, parce qu on sait le séisme que ça peut causer en interne.» (DG, Matériel de puériculture). Différents types de réseaux de relations peuvent être mobilisés, des plus informels (anciens collègues, bouche à oreille ), aux plus institutionnalisés (réseaux d anciens élèves, syndicats professionnels). Les rencontres professionnelles au «fil de l eau» du dirigeant lui-même sont autant d occasion d identifier des candidats potentiels. «Dans le réseau de mon école, il y a un certain nombre de conférences thématiques de façon régulière, donc il y a des gens qu on croise de façon régulière, des relations d affaires qui se construisent dans la durée. Il y a des gens, ça fait dix fois que je les vois, on a travaillé sur des dossiers en communs, échangé de l information, il y a eu de la mise en réseau. C est une relation d affaires qui s est construite dans la durée. Qui coûte plus cher à acquérir, c est clair, par rapport à une connexion sur un site d emploi où vous allez avoir le contact immédiatement et où ça ne vous coûte rien. On peut toujours se tromper mais le risque est mieux maîtrisé.» (Associé, Conseil en stratégie). «On privilégie toujours le bouche à oreille pour les recrutements de commerciaux.» (DG, Agroalimentaire). «La première personne qu on a recrutée, c était une personne avec qui j avais travaillé quelque temps avant, j ai tout de suite pensé à elle car on s entendait bien, je savais comment elle travaillait et surtout, je savais qu elle cherchait à partir.» (DG, Services aux entreprises). «Au début j ai utilisé la cooptation. Mon entreprise était beaucoup plus petite et je partais du principe qu il fallait venir du milieu de l événementiel pour travailler dedans.» (DG, Événementiel). «C est des gens que j avais identifiés, qui étaient depuis quelque temps dans mon écosystème. C était des gens que je connaissais, que j avais déjà croisés eux me suivaient aussi depuis un certain temps» (Associé, Conseil en stratégie). Aussi, les prestataires et clients de l entreprise sont potentiellement des sources de candidatures. «C est un ingénieur qui travaillait chez un de mes clients. Le client m a dit qu il s en allait. Cet ingénieur faisait de la maintenance là-bas. Il avait démissionné mais n avait pas commencé à chercher et comme nous, cela faisait plus de deux ans qu on l avait formé chez notre client, quand on a appris ça, je me suis dit que le risque était très faible. On le connaissait depuis deux ans. On travaillait avec lui depuis deux ans, lui chez notre client et nous ici ; il travaillait sur la même chose que nous, il avait la maîtrise de tout l environnement, ce n était pas illogique à partir du moment où on cherchait quelqu un.» (DG, Électronique). Le recours au réseau est aussi un moyen pour eux d atteindre des candidats qui ne sont pas en recherche active d emploi. Les dirigeants interrogés témoignent en effet d une nette préférence pour des cadres déjà en poste, candidats dits passifs, que les moyens classiques de sourcing ne permettent pas forcément d atteindre. Occuper un emploi est perçu comme un gage supplémentaire de compétences. À l inverse, le fait d être sans emploi renvoie un signal particulièrement négatif aux yeux des employeurs. Dès lors, ils ont tendance à centrer leurs recherches sur des professionnels déjà en poste. Le réseau de relations peut aussi être un moyen d obtenir des candidatures sur des métiers en tension qui souffrent d un déficit d attractivité, et pour lesquels il est difficile d attirer des candidats via la publication d une offre. Le réseau permet de contacter des personnes qui, sans cela, ne postuleraient pas. La performance de ce canal de sourcing est d autant plus forte dans des secteurs d activité où le turn-over est important. Si cette démarche amorce globalement toute tentative de sourcing d un futur collaborateur (besoin moindre de baliser le poste, gain de temps et d argent, gage de fiabilité, accès à des candidats passifs ), il s avère qu elle possède aussi ses propres limites. D une part, les dirigeants soulignent la nécessaire prise de distance vis-à-vis des recommandations, qui 18 APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises

21 ne seraient pas toujours objectives et fiables, et dont il faudrait parfois se méfier. Selon eux, les recommandations peuvent être tronquées, dans une logique d entraide avec la personne que l on coopte. D autre part, des problèmes de légitimité voire d autorité par rapport au candidat peuvent se poser une fois celui-ci intégré à l entreprise. «Je ne peux pas taper du poing quand je veux avec elle, car même si on avait travaillé ensemble, à ce moment-là je n étais pas sa supérieure hiérarchique, on était collègue.» (Gérante, Services aux entreprises). Plus prosaïquement, le réseau possède ses propres limites et conduit parfois à des tentatives vaines de la part des responsables de petites entreprises. Cette situation est d autant plus prégnante que le profil du cadre recherché est pointu ou sort du domaine d activité principal de l entreprise. «Le bouche à oreille n a rien donné parce que personne ne connaissait quelqu un de ce profil.» (DAF, Chimie). Enfin, sur certains marchés qui se caractérisent par un petit nombre d acteurs où «tout le monde se connaît», recruter par le biais du réseau peut soulever des problèmes de confidentialité. «Des gens dans le métier, des connaissances d amis, c est plus facile. Et après, vous vous apercevez que les méthodes sont répétées, que les mauvaises méthodes sont répétées, et pour ce genre de métier, il ne faut pas forcément, et je dirais même surtout, recruter dans ce secteur privilégié, il faut les prendre à l extérieur. ( ) C est une petite famille, c est 20 acteurs économiques sur la place de Paris, et tous ces gens tournent de l un à l autre, etc., donc après il y a des problèmes de confidentialité.» (DG, Événementiel). «On est en contact avec des écoles de design et autres, puisqu on prend aussi des stagiaires. Là, étant en contact permanent avec le monde du design, on a des propositions des écoles et il y en a beaucoup qu on embauche en stage.» (DG, Matériel de puériculture). Le réseau personnel joue une large part dans l identification des écoles et formations qui constitueront le vivier de stagiaires. Les réseaux d anciens élèves et la continuité des contacts avec des formations/ écoles par lesquelles sont passés les dirigeants euxmêmes permettent de constituer un vivier potentiel de collaborateurs. «La grande majorité des gens ici sont des gens de mon ancienne école, qu on prend en stage et qu on recrute dans la foulée.» (DG, Électronique). Le stage est une période d observation idéale, qui limite en principe les risques d erreur sur les compétences autant que sur le savoir-être de la future recrue. Dans cette perspective, l idéal pour eux est d embaucher le jeune au terme de son stage. L embauche se veut aussi à moindre coût pour l entreprise en termes de proposition salariale. La négociation est souvent moins cadrée de la part du stagiaire à ce niveau. Cette stratégie de recrutement est certes moins risquée pour les petites entreprises mais elle possède aussi certaines limites. Elle s accompagne en effet d un risque d homogénéisation très fort des profils, qui peut potentiellement freiner l innovation et le développement de l entreprise. Un phénomène dont sont conscients les dirigeants, qui l utilisent avec parcimonie et qui, de surcroît, ne permet de recruter que des collaborateurs juniors. «Mais on est un peu consanguin, ça a ses limites : ça ne me dérangerait pas de recruter quelqu un d autre.» (DG, Électronique). Le stage comme sas d observation du candidat Pour des recrutements sur des postes typés «cœur de métier», les dirigeants de petites entreprises entretiennent des liens avec des écoles spécialisées auprès desquelles ils trouvent des stagiaires. Des réseaux sociaux jugés trop chronophages Les petites entreprises ne semblent en revanche pas particulièrement connectées aux sites de réseaux sociaux pour la recherche de candidat. Le ratio investissement en temps/pertinence des profils identifiés APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises 19

22 3 Les pratiques de sourcing ne joue pas en faveur du développement de ce mode de sourcing. Le sentiment dominant est que la masse d informations à trier et croiser est trop importante, et que la réussite finale reste incertaine. «On est prudent, parce que sur le réseau social on trouve tout, pêle-mêle, et on s est demandé si on ne risquait pas la dispersion. Et c est aussi y consacrer du temps, après c est la nuit On serait une plus grosse structure, je ne dis pas, mais vu les engagements que nous avons, c est assez difficile, c est bouffeur de temps.» (DG, Matériel de puériculture). «Le problème, c est que trop d information tue l information, et c est le piège. C est le piège quand on utilise les réseaux sociaux, Facebook. On a eu des contacts avec Viadeo et Linkedin, on est sur ces réseaux. On a eu des approches mais on n a pas concrétisé. On utilise surtout ces deux réseaux pour des relations commerciales, pour des affaires, plus que pour des recrutements.» (DG, Matériel de puériculture). cabinet de recrutement, les réseaux sociaux peuvent être mobilisés. C est un vivier de CV dans lequel certains cabinets de recrutement n hésitent pas à piocher. En outre, dans certains secteurs comme la communication les réseaux sociaux correspondent davantage à des habitudes de travail et ils peuvent également être utilisés dans une logique de recrutement. «La plupart du temps je préfère l approche directe et je contacte des gens via Viadeo ou Linkedin. Je regarde si la personne est impliquée dans différents hubs ou activités associatives. Ça peut me donner des informations sur son savoir-être.» (Cabinet de recrutement). «Sur la première phase, les candidatures proposées par le cabinet de recrutement étaient au nombre de 5. Aucun n a fait l affaire. Sur la deuxième phase, on a eu 10 retours de Facebook avec 2 profils vraiment intéressants.» (DG, Communication). Les entreprises utilisent donc rarement les réseaux sociaux. Pour autant, quand elles font appel à un L offre d emploi, un canal avec de nombreux freins Les sites d emploi (ou jobboards) apparaissent comme un outil attractif sur le principe mais qui recèlent de nombreux freins. La diffusion d une offre sur un jobboard est considérée comme très chronophage par les dirigeants de petites entreprises qui n ont que peu de temps à consacrer à l activité de recrutement. L utilisation de jobboards nécessite un investissement en temps important à plusieurs niveaux, ce qui grève leur attractivité initiale (une première expérience fait souvent prendre conscience de ce frein). Tout d abord, les interfaces de saisie de l offre permettent de bien calibrer son annonce et peuvent potentiellement permettre de mieux cibler les compétences et profils souhaités. La formalisation de l annonce est toutefois jugée contraignante via le remplissage des différents champs du formulaire permettant la mise en ligne de l annonce. La diffusion de l annonce est de ce fait plus fastidieuse, tant sur le temps passé que sur les informations nécessaires à reporter, d autant plus lorsque les entreprises diffusent leur offre en parallèle sur différents sites. La mise en ligne sur chaque site s avère ainsi très laborieuse. La gestion des candidatures, elle aussi, peut vite devenir chronophage, d autant plus que la qualité des candidatures peut être hétérogène et ne répond pas toujours aux compétences souhaitées. Au-delà du premier tri, la gestion des entretiens contribue également à alourdir l agenda des dirigeants. Enfin, l anonymat des candidatures est source d anxiété pour les dirigeants. Ils prennent selon eux plus de risques à recruter par ce canal, ne disposant d aucune garantie sur les compétences et qualités des candidats. «La limite de ces outils, c est le côté anonyme, ce n est pas contextualisé. On revient sur ce qu on disait sur la confiance, les références aussi. [ ] Ces outils de 20 APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises

23 masse, de volume, ne sont pas forcément adaptés à des PME de taille modeste. C est bien dans le contexte actuel de pouvoir recruter, mais faut vraiment ne pas se tromper.» (Associé, Conseil en stratégie). «Je ne suis absolument pas passé par les circuits de recrutement classiques et je n y passerai pas parce que c est trop aléatoire pour moi. [ ] Je vais être amené à prendre des risques, à faire confiance à quelqu un qui m envoie un beau CV, tout le monde vient bien habillé pour l entretien, et après, il y a la réalité du terrain, et derrière, c est les ennuis qui commencent, parce que si la personne n est pas en adéquation, moi je n ai que six mois pour me retourner, et c est très compliqué de s en rendre compte je trouve.» (DG, Agroalimentaire). En outre, le statut supposé des candidats présents sur les jobboards joue comme repoussoir symbolique pour certains dirigeants. En effet, certains dirigeants rencontrés pensent que les personnes qui consultent les annonces d emploi sont avant tout des demandeurs d emploi en recherche d emploi depuis plus ou moins longtemps. Or, les dirigeants appréhendent de recruter des demandeurs d emploi exprimant parfois une forme de discrimination à leur égard et ciblent avant tout des candidats déjà en poste. C est pourquoi la diffusion d une offre (que ce soit dans la presse ou sur Internet, que le média soit spécialisé ou généraliste) apparaît aux yeux des dirigeants de petites entreprises comme un levier limité pour trouver des candidatures pertinentes. «C est un a priori un peu stupide mais pour moi ceux qui sont sur le marché de l emploi ne sont pas les meilleurs.» (DG, Communication). Quand les jobboards sont utilisés, il est intéressant de noter que le choix des sites sur lesquels l offre est diffusée n est pas le fruit du hasard. Les conseils du réseau de relations jouent un rôle important pour aider les dirigeants à faire leur choix parmi les différents jobboards. «Sur ce recrutement on n a pas mis d annonce dans la presse mais ça nous est arrivé auparavant. On a mis l annonce sur Internet. C était sur X [site d emploi généraliste]. On l a choisi par le bouche à oreille. On a eu un retour de candidatures significatif par le passé et c est un des principaux sites dans le domaine. Il est efficace. Internet permet d avoir une réelle réactivité.» (DAF, Chimie). Quel que soit le secteur d activité, les petites entreprises ont généralement créé un site internet dédié à leurs prestations. Cette vitrine de l entreprise reste cependant très peu utilisée pour informer les candidats potentiels de postes à pourvoir. Si les dirigeants considèrent qu avoir un site est une obligation en matière de politique commerciale, il n apparaît pas pour autant comme un outil efficace pour attirer de nouveaux collaborateurs. Les petites entreprises pensent souvent être mal connues et, de ce fait, ne pas avoir une notoriété suffisante pour que des cadres se rendent spontanément sur leur site à l occasion de périodes de veille ou de recherche d emploi. Cette réalité est encore plus forte pour les TPE. Ceci participe de la faible transparence des opportunités d emploi dans les petites entreprises pour les candidats. «On n a pas mis d annonce sur le site On est encore petit. On n est pas assez grand. Les sites de nos confrères ne le font pas non plus.» (DAF, Chimie). Des candidatures spontanées jugées intéressantes Les petites entreprises, comme les plus grandes, reçoivent des candidatures spontanées de façon continue ou périodique. Certaines petites entreprises en reçoivent même plusieurs centaines par an, en raison d une certaine notoriété auprès des candidats et/ou de leur positionnement sur un marché de niche avec peu d employeurs concurrents. «Dans le milieu des avocats, milieu juridique au moins, nous recevons franchement c est entre à candidatures. Il y a énormément d étudiants qui sont en fin de cycle, et qui ne savent pas que les cabinets d avocats recrutent rarement des juristes. Sur les qu on reçoit, on en garde 200 environ, qu on range dans un dossier. Et ceux qu on garde c est selon APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises 21

24 3 Les pratiques de sourcing les diplômes. Donc la présélection se fait sur ça, sur le CV. On ne regarde pas tellement les annonces, en tout cas pour les avocats, on reçoit tellement de CV.» (Chargé des RH et des services généraux, Cabinet d avocats). Ce canal a certains mérites pour les dirigeants de petites entreprises, tel que celui de se dispenser de diffuser une offre lorsque les candidatures reçues correspondent au profil recherché. Ainsi, certains dirigeants conservent les candidatures spontanées susceptibles de correspondre à de futurs besoins, afin de les réutiliser le moment venu. «On a des candidatures spontanées que nous recevons régulièrement, on les met de côté et on les étudie quand on a besoin.» (DAF, Chimie). Ceci implique toutefois de trier les candidatures. Or, le temps de lecture des CV et lettres de motivation est considéré comme particulièrement chronophage, alors même que les agendas des dirigeants sont souvent surchargés. En outre, la pertinence des candidatures spontanées apparaît souvent limitée pour les dirigeants interrogés. Le profil des candidats est souvent jugé très éloigné des besoins internes, et l attractivité des compétences proposées relativement faible dans la plupart des cas. «On a des candidatures spontanées, mais c est surtout pour des demandes de stage, des contrats pro des acteurs, des musiciens, des voix off, des infographistes. Sur les postes commerciaux non.» (DG, Communication). «Je reçois régulièrement des candidatures spontanées, c est assez lié à nos engagements en RSE et en matière de développement durable. Il y a aussi l attirance pour l innovation. J ai même des candidatures sur des postes qui ne correspondent pas à une TPE. J en ai eu justement une hier pour une mission de chef de projet de développement durable. Chef de projet de développement durable dans une TPE de 20 personnes, je n ai pas de matière. On en fait, mais c est le dirigeant qui s occupe de ça. Je ne peux pas créer un poste de chef de projet de développement durable.» (DRH, Emballages). Le recours aux cabinets en priorité pour des profils stratégiques Les dirigeants de petites entreprises semblent avoir une vision relativement restreinte des prestations des cabinets de recrutement, qu ils assimilent généralement à de la «chasse de tête». Le recours au cabinet ne se justifierait que dans le cas où l entreprise souhaite débaucher des candidats déjà en poste. Les autres prestations plus traditionnelles des cabinets (diffusion d offres, tri de CV, tests, entretiens ) semblent moins connues des dirigeants de petites entreprises. «Je pense que les grandes entreprises font plus facilement appel à un cabinet de recrutement. Nous, on n aime pas trop l idée d aller débaucher. On ne l a jamais fait» (DAF, Chimie). Aussi, le réseau professionnel joue un rôle important dans la décision de faire appel à un cabinet et dans le choix du prestataire. Sans valorisation d une prestation de recrutement par un proche ou un contact professionnel, les petites entreprises semblent réticentes à faire appel à eux. La plupart des chefs d entreprise rencontrés ont fait appel à des prestataires faisant partie de leur entourage proche ou bien recommandés par un tiers qui avait déjà contracté une prestation auprès d eux. «C est mon associé qui a choisi le cabinet de recrutement ; c était un ami à lui qui connaissait bien l entreprise.» (Gérante, Services aux entreprises). «C était un cabinet de recrutement qu on ne connaissait pas bien au départ. Le dirigeant travaille pas mal en réseau. Il connaissait différents cabinets de recrutement dans le cadre de ses rencontres et il y en avait un qu il avait identifié parce qu il correspondait à notre vision.» (DRH, Emballages). 22 APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises

25 La décision de faire appel à un cabinet procède souvent de l épuisement de premiers canaux de sourcing au premier rang desquels les réseaux professionnels et/ou la diffusion d une offre. Elle est aussi généralement réservée à des postes particuliers. Pour une petite entreprise, avoir recours à un cabinet représente un investissement important, que les dirigeants ne sont généralement prêts à consentir que pour recruter des profils atypiques et/ou stratégiques. «Au début, je ne voulais pas prendre ce risque, ça représentait un coût financier trop lourd.» (Gérante, Services aux entreprises). La nature du besoin (poste sur le cœur de métier ou fonctionnel ou davantage stratégique, recrutements précédents sur le même type de poste ) apparaît en effet déterminante dans les stratégies de sourcing mises en place. Pour des postes proches du cœur de métier de l entreprise (fonction technique) ou des postes relativement «courants» (informaticien, commercial, comptable), la démarche de recrutement se veut du moins dans un premier temps la plus simple possible pour les dirigeants de petites entreprises. Les responsables maîtrisent globalement bien la définition de leur besoin, et formalisent en autonomie le profil du candidat à trouver. À travers leurs expériences précédentes, ils ont déjà pu mener le processus de recrutement dans son intégralité. Les dirigeants ressentent davantage la nécessité d être accompagnés pour des profils qui ne correspondent pas à leur cœur de métier et auxquels ils sont peu familiarisés, que ce soit pour les aider à mieux définir leurs besoins (manque d expertise en interne) ou pour trouver des candidats (réseaux de relations moins efficaces pour des profils spécifiques). Ils se tournent aussi plus volontiers vers des cabinets pour recruter des profils pointus ou considérés comme stratégiques, pour lesquels ils sont prêts à supporter un coût important pour garantir la réussite du recrutement. «Ça a un coût les chasseurs de tête! Si on était sur un salaire de 60 keuros on y songerait peut-être mais là c est un poste à euros par mois. Ce n est pas une mission pour un cabinet de recrutement.» (DAF, Chimie). Cette démarche est confirmée par les cabinets de recrutement qui témoignent devoir réaliser des recrutements souvent complexes pour les petites entreprises. «Généralement, les TPE cherchent le mouton à cinq pattes et ils font appel à nous pour le trouver!» (Cabinet de recrutement). Les raisons qui encouragent les dirigeants de petites entreprises à avoir recours à un cabinet de recrutement sont de plusieurs types. Cette alternative représente tout d abord un gain de temps important. La dimension chronophage du recrutement (diffusion des offres, lecture et tri des CV, réception des candidats en entretien ) pousse souvent les dirigeants à sous-traiter cette activité. Le cabinet est souvent chargé de présélectionner les candidats avant de programmer un rendez-vous avec l entreprise. «Le dirigeant ne voulait pas passer trop de temps à faire il préférait faire du business et finalement dédier cette tâche de préqualification à un cabinet. On est donc toujours sur de la délégation de temps, de ressources, où le dirigeant doit mettre son temps, etc.» (Associé, Conseil en stratégie). «L idée, c était d aller plus vite et de moins perdre de temps. Mon cœur de métier, ce n est pas le recrutement et je n avais pas le temps de rechercher.» (Gérante, Services aux entreprises). C est aussi un moyen pour les dirigeants de se rassurer sur le bon déroulement du processus de recrutement et sur le choix du candidat finalement recruté. Ainsi, le cabinet est supposé détenir des savoirs, des compétences et une expertise dans le domaine du recrutement que les dirigeants de l entreprise ne possèdent pas toujours de manière suffisante. Pour une petite entreprise, qui ne dispose pas nécessairement d un service RH, le recours à un cabinet peut aussi être un moyen de bénéficier d outils et de méthodes plus poussés pour évaluer les candidats (tests de personnalité, mises en situation ) ce qui, a priori, limite les risques d erreur. «En tant que petite entreprise, on n a pas les outils à disposition pour gérer le recrutement comme ça peut être le cas dans les grosses structures. Je m occupe des RH sans formation initiale dans le domaine. Je n ai APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises 23

26 3 Les pratiques de sourcing pas les outils de test et d analyse à disposition. Je ne peux pas non plus amortir ce genre d outil. Dans nos recrutements on mène parfois la démarche de recherche mais on fait toujours en sorte qu un entretien spécifique plus ou moins long soit mené par un cabinet de recrutement. Cela nous permet d avoir un éclairage objectif sur les points forts et les points faibles de la personnalité des candidats.» (DAF, Agroalimentaire). La distance du cabinet vis-à-vis des candidats est aussi vue comme un gage de neutralité, qui assure une évaluation objective fondée sur des éléments factuels (diplômes, expériences, compétences ) et dépourvue d affects. Le recours au réseau peut faire courir un risque que certains dirigeants préfèrent éviter pour des postes stratégiques : celui d une évaluation biaisée par la dimension affective de la relation, où le relationnel prime sur le savoir-faire réel du candidat. «Pour ce poste de directeur financier, il s agissait d un poste important, stratégique, il me fallait quelqu un de complètement extérieur à toute relation personnelle, qui soit recruté uniquement pour ses compétences professionnelles, je ne voulais pas de relation viciée. Et puis j avais peur de confier à quelqu un du milieu les rênes de mes finances. Pour le dernier recrutement : j ai fait appel à un chasseur de tête, je ne savais pas comment entreprendre une démarche de recrutement. Je voulais quelqu un de totalement étranger à mes relations, car j en ai trop, la proximité commençait à poser problème. Et j ai voulu que ce soit un protocole totalement professionnel.» (DG, Événementiel). De façon plus mineure, le recours à un cabinet peut se justifier par le besoin d un relais local pour rechercher des candidats près d un site géographique éloigné du siège. «On a fait appel à un cabinet de recrutement en raison de la distance et des spécificités du profil qu on cherchait. Il fallait un cabinet de recrutement qui chasse quelqu un en poste donc qui identifie les entreprises à contacter. Pour ces profils-là, avec l éloignement géographique, c était une bonne solution.» (DRH, Emballages). Le recours à un cabinet peut aussi être privilégié pour débaucher des candidats déjà en poste (versus des demandeurs d emploi), dont le statut est un élément de réassurance pour les dirigeants. La «chasse» est une pratique particulièrement chronophage et qui réclame un savoir-faire particulier : les dirigeants préfèrent dès lors déléguer cette activité à un spécialiste. «On a lancé le recrutement auprès d un cabinet. On voulait toucher des gens en poste parce qu on considère que les gens disponibles sur le marché du travail ne sont pas les meilleurs.» (DG, Communication). Le débauchage de candidats pourrait en outre nuire à l image comme aux relations commerciales et professionnelles de l entreprise vis-à-vis de ses concurrents, si elle s occupait elle-même de cette tâche. «On ne pouvait pas se charger de débaucher nousmêmes la personne, c était un peu délicat d un point de vue éthique.» (Associé, Conseil en stratégie). Enfin, le recours à un cabinet offre une garantie contractualisée de trouver la bonne personne pour le bon poste. Des clauses spécifiques permettent de ne payer la prestation qu au terme d une période d essai réussie par le nouveau collaborateur. «On voulait garantir la qualité et gagner du temps. Quand on fait appel à un cabinet c est qu on veut une sorte de garantie. La personne recrutée en juillet au poste de concepteur-rédacteur, si la période d essai ne se renouvelle pas, on nous garantit un autre profil. Pour un monteur vidéo, on n a pas besoin d un cabinet mais quand c est important on passe par eux. Un concepteurrédacteur, c est stratégique pour nous. Il ne faut pas se planter. C est une mission structurante pour l agence. Quand on a une compétition, c est lui qui peut faire la différence. C est un niveau de rémunération élevé, il ne faut pas se tromper.» (DG, Communication). Les cabinets de recrutement se voient généralement confier une très large part du processus de recrutement et ont toute la confiance des petites entreprises en la matière. Si les dirigeants élaborent à l avance la fiche du poste souhaitée, ils acceptent des modifications de la part des cabinets de recrutement si certains de leurs critères ne correspondent pas à la 24 APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises

27 réalité du marché. Une fois la fiche de poste validée, les dirigeants délèguent généralement toute la partie de présélection aux cabinets et ne reprennent la main sur le recrutement qu au moment de la sélection finale. «J ai défini la fiche de poste et après je ne l ai pas entendu pendant deux mois et puis il m a appelé, il m a dit qu il avait deux candidats et m a demandé si je voulais les voir.» (DG, Événementiel). Les dirigeants entretiennent généralement une relation de longue durée avec les cabinets en cas de réussite du recrutement. Ce sont bien souvent les mêmes cabinets qui sont recontactés lors de prochaines missions, ce qui en principe est un gage d une meilleure connaissance de l entreprise, de l ambiance de travail et des profils attendus. «On avait déjà travaillé avec eux, on a fait cinq recrutements avec eux.» (DG, Communication). «Le chasseur de tête, il faisait partie du réseau conjoint du dirigeant et de moi-même. Il y avait une relation de confiance avec ce chasseur de tête. Ce chasseur de tête nous a toujours proposé des profils sympas, le dirigeant avait gardé de bons rapports professionnels avec cette personne, et les choses se sont faites comme ça. Il y avait déjà la confiance, et c est quelque chose d important.» (Associé, Conseil en stratégie). «C est une entreprise avec laquelle je travaille depuis longtemps. C est une société qui était en pleine évolution quand on a commencé à travailler avec eux, et qui l est encore d ailleurs. À la base, ils souhaitaient être accompagnés sur les profils très scientifiques, et comme les recrutements se sont bien passés, on a construit de vraies relations de confiance. Donc je suis devenue l interlocutrice privilégiée pour leurs postes et c est pour ça qu aujourd hui je m occupe de la plupart de leurs recrutements cadres dans tous les départements de l entreprise, parce que j ai été amenée à recruter pour eux des gens à dimension commerciale, marketing» (Cabinet de recrutement). APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises 25

28 La sélection et l intégration 4 27 Opérationnalité et intégration à l entreprise : principaux critères de sélection des candidats 31 Le choix final du candidat : un besoin de réassurance toujours très fort 33 L intégration du candidat : un processus long 26 APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises

29 L opérationnalité immédiate des candidats constitue le critère de sélection le plus important souligné par les petites entreprises quand il s agit de recruter un cadre. Il s agit d un critère traditionnel de recrutement en usage dans beaucoup d entreprises quelle que soit leur taille. Les petites entreprises se distinguent toutefois sur deux points : d une part, elles ne semblent prêter qu une attention secondaire au parcours de formation des candidats ; d autre part, elles font part de fortes attentes quant aux capacités d intégration des candidats dans l équipe déjà constituée et, plus généralement, quant à la compatibilité du candidat avec la culture de l entreprise. Enfin, la dimension risquée d un recrutement, soulignée à maintes reprises par les dirigeants rencontrés, se poursuit au-delà même de l embauche. En effet, nombre de dirigeants insistent sur le fait qu il faut beaucoup de temps avant de savoir si un recrutement a réussi. Opérationnalité et intégration à l entreprise : principaux critères de sélection des candidats La formation initiale du candidat, une attente secondaire Malgré un fort besoin de réassurance, le diplôme semble être un élément secondaire dans le choix du candidat. L effet label du diplôme joue peut-être moins que dans certaines grandes entreprises, même si le contenu de la formation reste un élément important en termes d acquis théoriques et opérationnels. «On ne s attache pas trop aux diplômes.» (DG, Agroalimentaire). Le plus souvent le diplôme ne correspond pas à une réelle exigence du dirigeant de petite entreprise, en particulier car cette exigence entrerait en contradiction avec ses contraintes de rémunération. Les candidats issus de grandes écoles ont par ailleurs tendance à se tourner vers de plus grosses structures, capables de répondre à leurs exigences en termes de rémunération et de statut. «Les grandes entreprises recrutent encore beaucoup sur des types d école, mais pour les petites entreprises, c est différent, ils sont plus ouverts. Surtout que dans les grands groupes, les salaires sont indexés à l école, et les PME ont moins de marge de manœuvre.» (Cabinet de recrutement). L importance du diplôme n a été mentionnée que dans le cas de recrutements de juristes dans un cabinet d avocats prestigieux. Cet exemple constitue cependant un cas particulier : par son prestige, ce cabinet recevait plus de candidatures spontanées par an, leur sélection était donc drastique et se jouait jusqu aux mentions obtenues dès la première année universitaire. Par ailleurs, la particularité du secteur fait que les juristes ou les collaborateurs, en relation avec les clients du cabinet, représentent une vitrine prestigieuse du cabinet. Les cadres tendent à confirmer le plus faible poids du diplôme dans la sélection des petites entreprises, ce qu ils perçoivent positivement. Une petite structure offrirait plus de souplesse dans le choix des candidats, et laisserait donc plus de chance aux profils atypiques. «Dans les petites entreprises ils s obstinent moins que les grosses entreprises à avoir des profils types grandes écoles. Ils n ont pas de profil type à respecter, ça laisse leur chance à des autodidactes ou à des personnes qui n ont pas un cursus basique.» (Groupe des cadres). APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises 27

30 4 La sélection et l intégration Un besoin fort d opérationnalité immédiate du candidat Les attentes des dirigeants de petites entreprises se montrent en revanche plus fortes sur l expérience des candidats. L importance de l opérationnalité immédiate du candidat domine dans une petite entreprise qui a peu de temps et de moyens à accorder à la formation interne. La capacité à être rapidement opérationnel est donc fortement valorisée. En outre, les dirigeants repoussent souvent au maximum le moment du recrutement, ce qui accroît d autant leur besoin d avoir un candidat rapidement opérationnel pour assurer la poursuite de l activité dans de bonnes conditions. Les exigences vis-à-vis de l expérience des candidats dépendent toutefois pour partie du type de poste à pourvoir. La quasi-totalité des entreprises interrogées recherchent des candidats avec quelques années d expérience et un savoir-faire déjà éprouvé dans la fonction. C est l urgence du besoin qui semble ici nécessiter que le candidat soit immédiatement opérationnel et en mesure d absorber la charge de travail rapidement. «Il fallait minimum un an d expérience dans l accompagnement de public en difficulté. Il y avait des exigences en termes d expérience professionnelle parce qu on voulait des capacités d intégration à notre structure et une prise en charge rapide de la fonction.» (DG, Association pour l emploi). «On ne voulait pas de niveau débutant.» (Gérante, Services aux entreprises). «Il fallait surtout de l expérience dans l univers de la communication.» (DG, Communication). «On demandait une expérience significative dans la vente.» (DG, Agroalimentaire). Une fine connaissance du secteur d activité et du marché est également pour l entreprise un gage d adaptation rapide et d efficacité. La connaissance du secteur est souvent un levier important à la «transformation du ballon d essai» vers un second entretien. «Il y en a un qui est sorti du lot dans sa prestation, son CV. Il avait une expérience dans le secteur d activité. Ça a joué aussi certainement.» (DAF, Agroalimentaire). «Sur son expérience, c est une personne qui travaillait en régie publicitaire, la commerciale qui est partie en congé maternité venait aussi d une régie Elle a l habitude des grands comptes, des interlocuteurs de grands comptes, elle a une vraie sensibilité pour la pub. Ce qui est intéressant dans le fait qu elle vienne de la régie c est qu elle montait des produits sur mesure pour élargir l offre et ça lui plaisait de faire ça.» (DG, Communication). «Il venait de la Générale des Eaux. Donc il avait une connaissance du secteur industriel.» (DAF, Chimie). «Il faut quelqu un qui a la connaissance du marché et de l industrie. L emballage c est un univers très très large. Il y a les flacons, les bidons, les films, l emballage plastique.» (DRH, Emballages). Pour les postes liés au cœur de métier de l entreprise, les dirigeants semblent privilégier des jeunes cadres avec quelques années d expérience, fruit d un arbitrage entre acquis professionnels et prétention salariale. «On est obligé de jongler entre les deux : les juniors c est pas cher mais ça n a pas beaucoup d expérience, les séniors ont de l expérience mais sont trop chers. Mais on ne peut pas se permettre quelqu un qui n a pas d expérience.» (DG, Agroalimentaire). Concernant les postes fonctionnels, les exigences en termes de savoir-faire semblent plus fortes : il s agit bien souvent de postes clés dans l entreprise, et il s agit de trouver la perle rare. L expérience en PME/TPE constitue un plus dans le CV des candidats : c est une assurance supplémentaire qu ils sauront s adapter au fonctionnement de l entreprise. «Qu il vienne d une petite entreprise c était important pour moi. Je ne voulais pas d un gars qui fasse du 9h-18h, je voulais qu il soit polyvalent. Mon critère principal, c était qu il soit souple.» (DG, Événementiel). En revanche, la connaissance fine du secteur d activité n est pas forcément un prérequis pour ce type de 28 APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises

31 poste. Les candidats peuvent venir d autres milieux, et parfois même, cette méconnaissance du secteur d activité peut être recherchée. Elle constitue alors un gage de réassurance sur le candidat, notamment sur les problématiques liées à la confidentialité (en particulier lorsque l activité concerne un microcosme d acteurs économiques). «Je ne souhaitais pas donner les rênes des finances de mon entreprise à quelqu un qui potentiellement connaissait d autres personnes du secteur et aurait pu divulguer des informations confidentielles.» (DG, Événementiel). Le cadre doit également se montrer rapidement autonome et polyvalent dans ses tâches. Contrairement à ce qu ils imaginent être la réalité du travail dans des grandes entreprises, les responsables de petites entreprises valorisent les profils qui montrent une appétence pour une certaine polyvalence. Si le cœur des missions est souvent bien défini, il n en demeure pas moins que les petites entreprises manquent souvent de ressources internes pour incarner des fonctions transverses ou supports (service informatique, secrétariat, personnel dédié à la partie logistique/organisationnelle de l activité). «J ai connu un gars dans une autre PME qui venait d un gros mastodonte, à aucun moment il n a compris les impératifs d une entreprise familiale, il résonnait à l image d une grosse entreprise.» (DG, Événementiel). La capacité à fonctionner de manière non procédurière est également valorisée. «Quelqu un qui est très cadré, très processé, peu créatif, qui a besoin d être encadré, ça ne correspond pas forcément.» (Associé, Conseil en stratégie). «Ceux qui ont besoin d un cadre, qui manquent d autonomie, des gens qui souhaitent un certain confort ne peuvent pas s épanouir à mon avis dans une petite structure. [ ] Mais on a eu dans l entreprise des gens qu on n a pas gardés et qu on a orientés vers de grosses structures. Ils avaient besoin de contours.» (DG, Communication). Cette appréhension vis-à-vis de profils qui auraient une expérience professionnelle essentiellement au sein de grandes entreprises doit être relativisée. Certains dirigeants ainsi que la plupart des cadres interrogés indiquent que l expérience dans une grande structure peut être très formatrice, notamment en début de carrière. Des exigences fortes en termes d engagement et d intégration à l entreprise Au-delà des savoir-faire et de la connaissance d un secteur professionnel, la dimension humaine est très importante pour les dirigeants rencontrés, qui lui accordent une place prépondérante. Si les qualités humaines sont si fortement jaugées au moment des entretiens, c est que les dirigeants se projettent à moyen/long terme avec leurs salariés. Ils recherchent en priorité des candidats qui s engagent dans la durée, d où un faible turn-over dans les entreprises rencontrées. «Je pense que chez moi ils sont contents. La preuve, ils ne sont jamais partis et ça fait 12 ans qu ils sont là pour certains.» (DG, Électronique). «Tous les cadres ont été embauchés à la sortie d école et sont restés.» (DAF, Chimie). De façon transversale, les dirigeants de petites entreprises mettent l accent sur la forte implication et disponibilité attendue de la part de leurs salariés. Ils attendent de leurs cadres qu ils épousent le projet de l entreprise à travers un engagement sur le long terme, et qu ils soient disponibles en termes d horaires. Les attentes sont fortes quant à la capacité du salarié à être un moteur pour l entreprise et à faire preuve d une réelle force de proposition. «Je voulais une personne qui soit force de proposition, capable d épouser l entreprise et non l inverse, voire même de la pousser dans ses retranchements.» (DG, Événementiel). «On a une offre de services multiple, donc il fallait une réactivité intellectuelle, être à l écoute des autres et être force de proposition.» (DG, Association pour l emploi). «Les deux avaient une bonne expérience dans l ecommerce mais ce qui a compté c est que l un d eux a APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises 29

32 4 La sélection et l intégration rappelé deux fois pour savoir où ça en était.» (DG, E-Commerce). L exigence en termes d intégration peut être si forte qu elle entraîne les dirigeants à sélectionner des candidats sur des critères qui ne relèvent pas des compétences. «Je ne voulais pas de quelqu un qui doive faire deux heures de trajet tous les jours pour venir bosser. Il y a trop de risque pour qu au bout d un an, cette personne renonce.» (DG, Événementiel). Recherchant des candidats qui s engagent sur le long terme, les dirigeants ont tendance à percevoir de manière négative des candidats qui cumulent des expériences dans de multiples structures, signe d un manque de stabilité pour eux. «On s est mis en salle de réunion avec le dirigeant pour décortiquer les CV. On a d abord concentré nos regards sur les personnes qui avaient de l expérience significative. On n aime pas ceux qui ont un CV avec trop de changements de structures. On a une fois donné sa chance à quelqu un qui avait cumulé plein de petits contrats et on a été déçus.» (DRH, Emballages). Un enjeu majeur pour les dirigeants est aussi de ne pas rompre la symbiose des équipes, l introduction d une nouvelle personne étant un risque potentiel de déséquilibre à ce niveau. Par définition, les cadres se côtoient quotidiennement dans une petite entreprise et le maintien d une ambiance agréable est souvent un impératif pour le dirigeant. «Dans une PME, il n y a pas beaucoup de sas de décompression si les choses ne se passent pas bien entre deux salariés. Personne ne peut faire le tampon à part moi, donc le clash peut partir vite. Le problème c est que lorsqu il y a des personnes qui ne s entendent pas entre elles, on ne peut pas faire migrer les personnes dans un autre service, contrairement aux grandes entreprises.» (DG, Événementiel). «Dans un bureau de 100 m2, si quelqu un met une mauvaise ambiance ça se ressent tout de suite.» (DG, E-commerce). Les dirigeants portent donc une attention particulière à la personnalité du candidat, à son savoir-être, de sorte qu il puisse s intégrer au mieux à l équipe déjà en place. «En termes de personnalité, on voulait quelqu un avec une capacité d adaptation et d intégration à l équipe. On voulait quelqu un capable de travailler en équipe.» (DG, Association pour l emploi). Au-delà des capacités d intégration au collectif de travail, les dirigeants veulent s assurer que la personnalité du candidat peut se fondre dans la culture de l entreprise. «Il faut qu il soit à notre image. Que dans sa personnalité on se retrouve. On a un caractère plus ou moins familial. Les gens doivent s intégrer à ce mode de fonctionnement. On travaille ensemble sur le long terme. On doit se faire confiance.» (DAF, Agroalimentaire). «Ce que je recherchais c était une vraie adéquation entre le candidat et la boîte.» (DG, Services aux entreprises). «À partir du moment où on s est mis d accord sur la partie financière et où le candidat correspond, il faut malgré tout un petit déclic, il y a une part d intuitif On n a aucune certitude sur le fait que le candidat sera ou non tout bon, il y a un risque. L expérience et les compétences sont importantes mais la manière dont on s intègre dans la structure est aussi essentielle. Il faut partager la vision, les valeurs et la manière de travailler de l équipe. La réussite d un recrutement, c est quand il y a adéquation entre les deux» (DRH, Emballages). Comme souvent, la part du feeling dans le processus de sélection s avère importante, d autant plus que les dirigeants ne sont pas des spécialistes du recrutement et, à ce titre, ne disposent donc pas d un discours structuré sur le sujet. «La troisième personne on l a écartée tout de suite, elle ne correspondait pas. Le niveau d anglais n était pas excellent et au feeling, on n a pas accroché. On a eu le même sentiment tous les deux. Elle nous disait qu elle ne voulait pas recevoir d ordre, qu elle aimait travailler seule» (DAF, Chimie). «On a eu un vrai coup de cœur, on était hyper confiant. Ça fait deux mois et on n a aucune crainte sur le potentiel.» (DG, Communication). 30 APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises

33 Ce sont autant d éléments qui viennent renforcer l idée que le candidat pourra se glisser dans la peau de son poste, mais aussi qu il sera en mesure d être en phase avec l image et l identité de l entreprise. «Il faut que celui qui arrive adhère à cette culture. La sensibilité de la personne par rapport à ce que nous faisons, qu il partage la même philosophie.» (DG, Matériel de puériculture). Le choix final du candidat : un besoin de réassurance toujours très fort Cette dernière ligne droite dans le processus de recrutement est aussi celle où les attentes de réassurance sont les plus grandes pour les dirigeants de petites entreprises, qui éprouvent le besoin d être certains que le cadre saura accompagner durablement l activité de l entreprise et que son intégration sera un succès. Le dirigeant de la petite entreprise est donc très présent durant la dernière phase de la sélection, plus encore pour les profils les plus stratégiques. Il la pilote le plus souvent directement et veut personnellement s assurer des qualités professionnelles et humaines du cadre. Pour ce faire, il rencontre généralement tous les candidats présélectionnés en entretien. «Tous les candidats ont rencontré le patron. C est lui qui recrute les commerciaux parce que c est vraiment son domaine. Pour les autres recrutements, il valide en fin de course mais c est moi qui fais tout.» (DAF, Agroalimentaire). «Je réalise toujours un premier entretien. Une prise de contact qui permet de s assurer de la concordance entre le besoin et ce que la personne a envie de vivre. Il faut une capacité de prendre en compte l exigence du poste. Dans un deuxième temps, je fais un entretien plus partagé en présence du financeur et des représentants des instances d élus.» (DG, Association pour l emploi). Pour autant, il est rare que le responsable de l entreprise soit le seul à rencontrer les candidats en entretien. Dans un souci de réassurance, les candidats sont généralement vus par plusieurs personnes de l entreprise. En l absence de RH, il s agit le plus souvent d un associé, du directeur financier, ou encore du futur N+1 du cadre recruté. Cette dimension collégiale permet de croiser les regards sur les candidats, et de limiter en principe les risques d erreur. Les rôles sont généralement distribués en fonction du statut du poste occupé par les différents membres de l entreprise (une démarche qui dépend aussi de la taille de l entreprise et de son organisation interne en termes de services /départements ou non). La décision finale reste toutefois le plus souvent dans les mains du directeur général. Le candidat peut être vu par un associé (lorsqu il existe), qui apportera ses propres arbitrages pour miser ou non sur le candidat dans le cadre du développement de l activité. Sa participation sera plus forte aussi sur la partie concernant la négociation salariale. «On essayait d être complémentaires. Lui, il a plus le côté artistique, il est beaucoup plus dans la création, moi j ai plus le côté rationnel, je suis beaucoup plus terre à terre. On ne tiendra pas les mêmes entretiens. Le rapprochement des deux sentiments permettra de voir les plus et les moins des candidats.» (DG, Matériel de puériculture). «On s est bien complété avec le dirigeant qui lui fonctionne plus à l instinct, donc lui, ça a été là-dessus qu il a le plus axé ses choix. Moi j étais plus missionné sur les compétences, la manière de faire, la logique des réponses, l inscription dans le projet d entreprise. C est APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises 31

34 4 La sélection et l intégration lui effectivement qui allait travailler dans le quotidien avec ces gens-là, donc lui a plus laissé parler le cœur et moi plus la raison.» (Associé, Conseil en stratégie). Il peut s agir aussi d une personne au profil technique qui concentrera son écoute sur les compétences et l expérience du candidat. Le dirigeant ne se sent pas toujours en mesure d évaluer les compétences métiers d un candidat. Il arrive aussi que le dirigeant fasse participer des collaborateurs sans relation hiérarchique avec le nouvel embauché dans le choix de ce dernier, pour s assurer de sa bonne intégration. «Je l ai vu deux fois, la première fois seul et la deuxième fois avec le cadre en charge de l administratif car ce sont deux départements qui sont amenés à travailler ensemble. Donc pour moi, c était important qu ils s entendent bien.» (DG, Événementiel). «Je ne suis pas très bon pour recruter les gens, alors j ai demandé à la personne chargée de la logistique. C est une femme, elle sent les choses différemment et en plus ils auraient été amenés à travailler ensemble.» (DG, E-commerce). Dans le cadre d une présélection par un cabinet de recrutement, le consultant du cabinet peut éventuellement participer aux entretiens finaux. Sa participation est supposée fournir un apport d objectivité dans le bilan à tirer d un entretien qui contrebalance parfois la première intuition du dirigeant. «Le dirigeant fonctionnait plus à l instinct, moi j étais plus rationnel. C est bien, on s est complété. J étais plus sur les compétences, l inscription dans le projet d entreprise. Je lui avais déconseillé une personne, mais lui l avait bien sentie. Il s est avéré qu elle ne correspondait pas du tout : dès le premier jour, elle jouait avec son portable en réunion, elle aurait introduit la discorde dans l entreprise.» (Cabinet de recrutement). «La start-up cherche le profil atypique qui va s investir durablement dans une société, ils sont plus attachés au savoir-être : les interactions sont beaucoup plus fortes, on croise tout le monde toute la journée.» (Cabinet de recrutement). Les retours d expérience montrent que le nombre de candidats reçus en entretien se situe entre trois et six. Le nombre dépend également du type de profil recher- ché (pour les profils plus stratégiques, cette première liste est souvent plus courte du fait aussi de la rareté des cadres correspondant aux critères recherchés). «On a reçu trois candidatures dans des délais très courts. Sur les trois candidats, j en ai finalement reçu deux. Au regard du poste, l autre n avait pas d expérience.» (DG, Association pour l emploi). «On a rencontré 7 à 10 candidats. Il y en a 3 qui sont sortis du lot et qui avaient des atouts. On leur a demandé de revenir et de se vendre.» (DAF, Agroalimentaire). De manière générale, les entretiens d embauches dans les petites entreprises ont en commun d avoir un caractère relativement informel. Il s agit pour le dirigeant et ses collaborateurs de bien cerner le profil du candidat à travers des échanges qui se veulent détendus dans leur forme. Cet échange peut même parfois prendre des formes plus inhabituelles comme un entretien par Skype ou un déjeuner. Selon les dirigeants, cette forme d évaluation informelle permet de révéler la «vraie» personnalité du candidat. «Pendant un déjeuner de travail, dans un endroit convivial, vous faites tourner le camembert et c est révélateur. On voit tout. Si quelqu un au cours d un entretien peut être stressé, autour d une table, la personne se révèle et montre des choses qu on n aurait jamais vues en entretien. C est comme ça que je prends ma décision finale.» (DG, Matériel de puériculture). Dans leur récit d expérience, les cabinets de recrutement confirment cette préférence pour l informel qui semble découler du fait que les candidats sont directement en rapport avec les opérationnels. Pour les cabinets de recrutement comme pour les cadres, cet accès direct au cœur de métier facilite les rapports, en les rendant plus efficaces. «En entretien, on va plus directement au but. On rencontre vite les personnes avec qui on va travailler et elles nous posent des questions en lien direct avec le métier.» (Groupe de salariés). «En grande entreprise, lorsqu on doit répondre à une mission, on essaie toujours d avoir en plus le directeur du département concerné par le recrutement. Les RH ne nous donnent jamais assez d infos concrètes sur le profil à recruter. En petite entreprise, la relation est 32 APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises

35 plus directe, on est davantage des partenaires que des prestataires.» (Cabinet de recrutement). Si les modalités d échange sont relativement partagées, l évaluation des compétences du cadre apparaissent plus diversifiées, même si ce n est qu en mineur que ces entrevues prennent des formes plus cadrées (à la manière des services RH de plus grandes entreprises). Un test, voire une mise en situation de travail, peuvent ainsi être mis en place dans un souci de réassurance sur les capacités d analyse ou de management du candidat. Lorsque la petite entreprise y a recours, c est bien souvent le cabinet qui fait passer ces tests. «La première prise de contact du cabinet de recrutement qui a chassé des profils dans notre secteur d activité. Ensuite il y a eu un entretien téléphonique et deux rendez-vous en face à face avec des tests qui ont été faits par le cabinet de recrutement. Après nous les avons rencontrés.» (DRH, Emballages). «On vous envoie en train à Bruxelles, on est accueilli dans un building avec des gens comme vous en fait, sympa avec la bouffe, etc., c est une batterie de tests, un entretien individuel, des exercices de groupes pour voir comment on se comporte dans une équipe. C était la première fois pour moi une journée comme ça, la veille j étais un peu stressé, j ai regardé sur Google ce que c était, ça m a paru bizarre, c était la première fois que je le faisais et je me suis dit du coup ça veut dire que le poste est vraiment stratégique chez eux s ils mettent autant de moyens en temps et argent.» (Groupe des cadres). L intégration du candidat : un processus long Entre la décision de recruter et l embauche effective du nouveau collaborateur, le délai peut être très variable, de quelques semaines à plusieurs mois (un délai qui tient aussi compte du préavis du cadre s il est débauché). Le délai peut notamment être très court pour un poste urgent à pourvoir qui invite à choisir vite, dans le cas d un remplacement le plus souvent. «On a lancé l annonce dans La Voix du Nord en janvier et on a finalement accueilli le nouveau collaborateur le 9 mars. Je l ai appelé le matin, on a fait l entretien dans l après-midi et il commençait le lendemain. Il fallait qu il soit disponible tout de suite de toute façon.» (DAF, Chimie). Mais le dirigeant peut aussi vouloir se laisser le temps de trouver le meilleur candidat, quitte à attendre de peur de se tromper. «On a mis 10 mois pour le recrutement au final. On a mis à plat en juin, la recherche a eu lieu en juillet/août 2011 et le candidat est arrivé en mars ou mai Ce n était pas urgentissime, c était important mais il vaut mieux attendre et ne pas se tromper. En TPE/PME, je pense qu il y a un vrai risque. Le risque pèse en tout cas plus lourd que dans une grosse entreprise. Ça peut être dramatique.» (DRH, Emballages). L accompagnement du candidat dans sa prise de poste reste le plus souvent assez informel dans les petites entreprises. Pour autant, les dirigeants y portent une attention particulière, notamment dans un souci de bonne intégration du nouvel élément au reste de l équipe. «Pour tous les recrutements, pas seulement les cadres, on a deux trois jours durant lesquels ils viennent tous au siège, même ceux qui s occupent des autres secteurs. On s arrange pour qu ils viennent avec le matériel ou autre. On fait le point sur nos procédures internes, ils rencontrent les différents services.» (DAF, Agroalimentaire). «Il n y a rien de formel dans l intégration. On essaie de faire un petit vis ma vie. Pour une commerciale, on sait qu elle doit bien s imprégner de tous les métiers, il faut suivre, observer pendant quelque temps.» (DG, Communication). APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises 33

36 4 La sélection et l intégration «Il y a deux jours pour faire le tour des popotes et s approprier l activité, l organisation, la collaboration en interne et en externe. C est nécessaire de prendre ce temps parce que ça permet une meilleure réactivité ensuite. C est une étape que j ai normalisée à chaque recrutement.» (DG, Association pour l emploi). Toutefois, les dirigeants rencontrés prennent conscience au fil des années qu il convient de ne pas crier victoire trop vite dans le cadre d un recrutement. Le candidat est ainsi sous observation pendant de longs mois, pour voir comment il se comporte. Le plus souvent, la période d essai est prolongée à son maximum. Le besoin de réassurance est toujours présent face à un revirement possible de la situation économique ou une baisse du carnet de commandes. «C est extrêmement difficile de recruter. On a beau creuser lors du recrutement, faire passer des entretiens, discuter, c est qu au moment de l intégration et de l action qu on voit si ça va ou pas.» (DG, Communication). «Tout se passe très bien depuis le recrutement mais j ai préféré renouveler la période d essai.» (DG, Événementiel). «C est vrai qu au début on se renifle un peu, on observe comment il se comporte.» (Responsable du recrutement, E-commerce). Pour acter véritablement la réussite d un recrutement, le temps est long et il faut de nombreux mois pour que le dirigeant soit complètement rassuré sur les compétences professionnelles du cadre comme sur sa capacité à s intégrer à l équipe en place. Le recrutement, qui a demandé un investissement financier et temporel important à la petite entreprise, doit répondre avec certitude à l objectif. «Il est toujours là. Oui on est assez satisfait. Et je pense qu il se sent bien ici. Mais c est encore tôt pour être complètement serein.» (DAF, Agroalimentaire). «On n a aucune certitude sur le fait que le candidat sera ou non tout bon, avant qu il ne démarre. Il y a un risque.» (DRH, Emballages). 34 APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises

37 5 L attractivité des petites entreprises sur le marché de l emploi cadre : forces et faiblesses 36 Les facteurs d attractivité d une petite entreprise 40 Les freins à l attractivité d une petite entreprise APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises 35

38 5 L attractivité des petites entreprises sur le marché de l emploi cadre: forces et faiblesses Évoquer le recrutement des cadres avec des dirigeants de petites entreprises ou avec des collaborateurs qui viennent d y être embauchés permet in fine d appréhender les forces et faiblesses des petites entreprises sur le marché de l emploi des cadres. Il apparaît ainsi que, malgré les fortes appréhensions des dirigeants des petites entreprises sur le processus de recrutement, ceux-ci expriment une certaine confiance dans leurs capacités à attirer de nouveaux collaborateurs. Les cadres rencontrés indiquent également que travailler dans une petite entreprise recèle de nombreux atouts. Quelques freins à l attractivité des petites entreprises sont toutefois évoqués, notamment quant à la santé économique actuelle et potentielle de ces structures, d autant plus dans un contexte de crise. Les facteurs d attractivité d une petite entreprise Pour les dirigeants Aux yeux des dirigeants, la position de petite entreprise n est pas un «défaut». Ils considèrent au contraire que les petites entreprises exercent une certaine attractivité auprès des candidats. Aussi, ils expriment peu de difficultés à recruter, y compris pour des profils stratégiques. Pour autant, ils s efforcent de séduire les candidats en mettant en avant leurs atouts lors des entretiens. «Globalement, ce n est pas un frein d être une petite entreprise. On pense avoir une certaine attractivité via notre métier.» (DG, Communication). Les dirigeants cherchent à mettre en avant les avantages de leur entreprise pour séduire les candidats. Ils affirment pour autant ne pas jouer de surenchères et de fausses promesses. Ils affichent leur envie de jouer «cartes sur table» afin d éviter les déceptions et de mettre en échec un processus souvent long et parfois coûteux (en particulier, pour ceux qui passent par un cabinet de recrutement). Le risque de désenchantement peut peser lourd pour le cadre recruté, mais aussi pour l entreprise qui se voit contrainte de relancer une procédure de recrutement. «Il y a une séduction des deux côtés. Le candidat aussi choisit l entreprise, il nous évalue.» (DRH, Emballages). «Il faut de la sincérité et de l honnêteté. Il ne faut pas mentir à un candidat qu on va embaucher, sinon il sera déçu et nous aussi, ce n est pas la peine.» (DRH, Emballages). Parmi les points valorisés auprès des candidats, les dirigeants mettent en avant un certain nombre de caractéristiques qui seraient propres aux petites structures, et qu ils opposent à ce qu ils pensent être typiques d une grande entreprise (alors même que beaucoup d entre eux n ont jamais travaillé dans ce type de structure). L aspect «familial» d une petite entreprise est l un des premiers atouts mis en avant par les dirigeants qu ils opposent au côté impersonnel des plus grandes structures. La proximité et les échanges entre collaborateurs seraient plus forts, et l ambiance de travail y gagnerait. «Je pense que la place de la personne est différente en TPE/PME. Chaque être humain a sa place dans l équipe au même titre, qu il soit cadre ou pas cadre d ailleurs. Ce que l on veut, c est faire un chemin 36 APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises

39 ensemble, qu on puisse progresser mutuellement.» (DRH, Emballages). «Il y a l ambiance, l esprit de la boîte qui se ressent, rien que dans les locaux. On a un vrai capital d attractivité qui peut compenser l absence de RTT qu on n a pas, la mutuelle qu on n a pas On se rend compte qu il y a des cadres qui sont lassés des grosses boîtes, de subir les choix des managers, ça a pu les écœurer. Clairement, la dernière arrivée c est le cas. Elle venait d une très grosse agence de communication, une grosse machine» (DG, Communication). «Souvent on entend les personnes rencontrées dire qu elles cherchent une entreprise à taille humaine, familiale. Très souvent c était un des éléments qui les séduisaient. Ils ne veulent plus être dans une grosse structure. Il y en a qui avaient fait déjà un temps en TPE/PME et ils voulaient retrouver ça.» (DRH, Emballages). Les dirigeants mettent également l accent sur les lignes hiérarchiques plus courtes, ce qui favoriserait la prise de responsabilités des salariés et leur autonomie. Les petites entreprises se distingueraient par un lien plus direct entre les managers et leurs équipes. Les salariés se sentiraient davantage reconnus que dans une grande entreprise où ils ne seraient qu un simple rouage. Les dirigeants insistent également sur la transparence permise par la petite taille. Dans une petite entreprise, les cadres seraient beaucoup plus à même d être informés très précisément des données stratégiques et financières de l entreprise. «Ça peut être un atout. Ils se plaignent souvent de l échelle hiérarchique infranchissable dans les grosses structures. Il n y a pas de reconnaissance dans les grandes entreprises. Ils attendent un lien plus direct je pense.» (DAF, Agroalimentaire). «On n est pas nombreux, on a tous des niveaux de responsabilité importants.» (DG, Communication). «C est une taille qui permet une grande autonomie.» (DG, Association pour l emploi). «C est quelqu un qui a de l expérience, qui veut revenir à une petite structure. Il est déçu par les grandes entreprises, le mode de fonctionnement avec les grosses réunions, la culture du résultat et la non prise en compte de l humain Ils ont l idée d être dans un engrenage, un simple maillon d une chaîne. Ils veulent exister plus, être reconnus. On est mieux vu au milieu de 20 personnes qu au milieu de 500!» (DRH, Emballages). «Sur le dernier séminaire d entreprise, on était super clair on a tant de carnets de commandes, le business model est super bon, nos clients sont en flux tendus et ont du mal à se faire payer, et nous-même ça a un impact sur notre trésorerie, voilà les conséquences, voilà les décisions qu on va prendre, voilà aussi ce qu on attend de vous, la capacité à faire changer les choses. Et ça, ça n existe pas dans les grandes entreprises. On est plus dans le management opérationnel, la transparence, le fait d être partie prenante du projet entrepreneurial.» (Associé, Conseil en stratégie). Enfin, les dirigeants soulignent le côté aventureux de la décision de rejoindre une petite entreprise. Une petite structure en développement offrirait des challenges à relever et la possibilité de prendre activement part au projet de l entreprise. Les petites entreprises permettraient également plus facilement d exprimer une forme de créativité et favoriseraient les initiatives. «À mon avis, ils aiment l ambivalence, ils adorent le fait de pouvoir avoir plusieurs casquettes. Il y a toujours un nouveau marché, de nouveaux challenges, ça change tous les ans.» (DAF, Chimie). «Ce qui séduit ici, c est qu il y a un goût d aventure, un projet d entreprise. Il y a aussi une évolution plus facile dans une petite boîte en croissance. Il y a plus d évolution, une communication plus directe entre les gens, c est moins politique.» (DG, Communication). «Dans les grosses sociétés, avec les exigences des actionnaires qui sont de plus en plus fortes sur la rentabilité, chaque tâche va être auditée et analysée dans tous les sens Pour un certain nombre de cadres qui ont eu une autonomie dans le passé ou qui ont des compétences plus vastes, ça en devient frustrant. Il y a beaucoup de cadres qui ont une expérience intéressante, qui sont à la recherche de projets un peu plus créatifs et un peu moins encadrés. Ils ont conscience qu on n aura pas des locaux majestueux dans le 8 e le corollaire, c est qu au départ, il y a un APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises 37

40 5 L attractivité des petites entreprises sur le marché de l emploi cadre : forces et faiblesses certain nombre d efforts à faire mais que d un point de vue intellectuel, d un point de vue liberté, ça sera des choses différentes.» (Associé, Conseil en stratégie). Pour les cadres L aspect familial d une petite entreprise est aussi perçu comme un atout par les cadres. Selon les cadres interrogés, qui viennent tous d intégrer une petite entreprise dans les derniers mois (cf. méthodologie), cela faciliterait l intégration au sein de l équipe et améliorerait les conditions de travail. La dimension familiale d une petite entreprise évoquée par les cadres peut toutefois correspondre à deux réalités distinctes. D une part, cela correspondrait à des rapports humains plus directs, mais aussi parfois à un climat pesant ou immuable, à la manière des relations que peuvent nouer les membres d une même famille. D autre part, pour certains cadres, la dimension familiale de leur entreprise correspond explicitement à la nature des relations entre les propriétaires (l entreprise appartient aux membres d une même famille). «La culture de l entreprise est très importante, plus que dans une grosse structure où vous avez plusieurs responsables ; les relations entre les personnes ellesmêmes : comment je me présente, les contacts entre eux, la façon de faire Moi, c est une entreprise familiale, donc il y a des relations en particulier avec les enfants qui travaillent là, les frères, donc c est particulier.» (Groupe de cadres). «J ai trouvé qu il était plus difficile de se mettre à l écart : je n aime pas déjeuner avec mes collègues mais je ne pouvais pas refuser car il fallait que je m intègre plus facilement, et du coup c est une bonne chose.» (Groupe de cadres). «C est toujours intimidant d arriver dans un environnement qu on ne maîtrise pas, mais je suis tombé dans une petite structure où tout le monde met tout le monde à l aise, donc je me suis intégré très très rapidement, il y a une bonne ambiance.» (Groupe de cadres). Les cadres ont par ailleurs le sentiment d avoir plus de liberté, d autonomie dans une petite entreprise. Ils ont plus de responsabilités et indiquent être moins contrôlés par leur hiérarchie. De plus, ils ont l impression d être plus polyvalents, de ne pas être limités à une seule fonction comme cela pourrait être le cas dans une grande entreprise. «Beaucoup d autonomie, de dynamisme, tout va très vite, pas besoin d envoyer le mail pour que ça avance, beaucoup de polyvalence, je suis heureux, oui.» (Groupe de cadres). «Moi je suis surpris aussi, très agréablement, je ne m attendais pas à autant d autonomie, de liberté, de prise d initiative, on me dit oui très facilement, c est génial, on ne contrôle pas ce que je fais, sauf si il y a un problème, c est normal.» (Groupe de cadres). «Je suis rentrée dans une PME pour ça, en fait, pour le côté on touche à tout.» (Groupe de cadres). «On apprend plus dans une PME, on a une vision globale de son process : vous touchez à tous les maillons de la production. Et après, dans un gros groupe, vous êtes cantonné et c est plus spécifique.» (Groupe de cadres). Les cadres interrogés se sentent très impliqués dans la vie de l entreprise. Ils s investissent davantage et veulent participer au développement de l entreprise, même si cela entraîne une surcharge de travail. Les cadres ressentent et recherchent à la fois un projet dans lequel s impliquer. C est pourquoi ils accueillent parfois la surcharge de travail comme un investissement valorisant. «On a l impression de vraiment participer au chiffre d affaires à la fin de l année, par rapport à une grosse société où on est 300 dans la société, alors que là, on prend vraiment part à la vie de sa société.» (Groupe de cadres). «On prend plus à cœur et on a envie de développer la vie de sa société, par rapport à un grand groupe où on se sent plus un numéro lambda inutile.» (Groupe de cadres). «Avant, je comptais mes heures, aujourd hui je me sens plus impliqué, donc je m investis beaucoup plus et je ne compte plus mes heures.» (Groupe de cadres). 38 APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises

41 Enfin, rejoignant les propos des dirigeants, les cadres soulignent que le processus de recrutement des petites entreprises est moins lourd, moins formalisé que celui des grosses structures, et qu il laisse plus de chance aux profils moins formatés. Le dirigeant ou les dirigeants sont aussi rencontrés immédiatement lors du recrutement. Pour les candidats, cela permet un accès direct au plus haut décisionnaire. Les processus de recrutement dans les petites entreprises permettent également de rencontrer directement les personnes avec lesquelles la personne recrutée va travailler au quotidien. Tout comme les dirigeants d entreprises, les cadres soulignent ainsi l importance du feeling, qu ils estiment encore plus déterminant dans le processus de recrutement des petites structures que dans celui des grandes entreprises. «La structure de l entreprise : pour des entretiens dans une grosse entreprise, vous passez par plusieurs personnes à rencontrer, et une PME ça peut être plus rapide.» (Groupe de cadres). «Et peut-être qu ils s acharnent peut-être moins dans les grosses entreprises, ils ont le profil type grande école de commerce, et dans les petites entreprises, ils n ont pas un profil type à respecter, donc des gens autodidactes ont plus de chances que dans un grand groupe.» (Groupe de cadres). «On rencontre plus vite les personnes avec lesquelles on va travailler pendant le recrutement, donc le feeling est très important.» (Groupe de cadres). «Dans les petites, on arrive tout de suite dans le vif du sujet. Et dans les gros groupes, on a des DRH qui ne connaissent pas parfois le cœur du métier.» (Groupe de cadres). L attractivité salariale : une fausse question? L attractivité salariale semble être une problématique relativement secondaire pour les petites entreprises. Cette question n est, à leurs yeux, pas réellement discriminante vis-à-vis d entreprises de plus grande taille. Globalement, les dirigeants (plus encore s ils passent par un cabinet de recrutement qui réévalue les fourchettes pressenties) ont l impression que le niveau de rémunération qu ils proposent est relativement similaire à ce qui pourrait être offert par ailleurs. S ils veulent attirer des profils de qualité, les dirigeants de petites entreprises sont conscients qu ils doivent être en mesure de proposer des niveaux de salaires équivalents ou proches de ceux qui peuvent exister dans d autres entreprises. Ils affichent une volonté de ne pas s éloigner des salaires moyens proposés sur le marché, notamment par les plus grandes entreprises. «Les salaires que nous proposons sont dans la moyenne du marché. C est une forme de respect qu on montre à nos salariés.» (DG, Agroalimentaire). Ils sont aussi prêts à réévaluer le salaire initialement proposé notamment lorsque le candidat idéal se présente. Issue d un arbitrage souvent serré, une rémunération supérieure à la fourchette envisagée peut notamment être négociée si le candidat correspond à un profil considéré comme stratégique. «On ne voulait pas de niveau débutant. La fourchette de salaire était définie mais au final on ne l a pas respectée. Ce n était pas figé. On voulait avant tout trouver la bonne personne.» (DRH, Emballages). Par ailleurs, et de manière moins transverse, d autres avantages salariaux peuvent aussi être prévus comme la participation aux bénéfices, la mutuelle, les remboursements d une partie des frais de déplacement, les primes ou parts variables. «Pour le salaire, on est dans le marché. On va mettre en place la participation. Dans un objectif de récompense et de fidélisation.» (DG, Communication). «Il y a aussi la possibilité de voyager parce qu on est une entreprise avec une forte dimension internationale. Et pour une petite entreprise, on a pas mal de dispositifs : l épargne d entreprise par exemple, on place 2900 euros et l entreprise abonde d autant, on est les seuls à faire ça sur le secteur. Ça fidélise. On a mis en place un Perco pour l épargne retraite. [ ]. Ils demandent si on a une mutuelle et il se trouve qu elle est très bonne.» (DAF, Chimie). La politique salariale se veut relativement flexible, avec parfois la possibilité ou la promesse dans certains secteurs de devenir à terme associé, ce qui peut être une manière d ancrer le recrutement APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises 39

42 5 L attractivité des petites entreprises sur le marché de l emploi cadre: forces et faiblesses dans une dynamique de collaboration de longue durée. «On l avait recruté en lui disant que si ça se passait bien, dans quelques années il serait associé et c est ce qui s est passé. Il y a quelques mois il est devenu associé à l entreprise.» (Gérante, Services aux entreprises). Les freins à l attractivité d une petite entreprise 8 En 2010, les salariés des entreprises de 1 à 9 salariés ont pris en moyenne 29 jours de congés annuels contre 40 jours pour les salariés des entreprises de salariés et plus. Vincent Biausque, Céline Thévenot, Loup Wolff, «En 2010, les salariés ont pris en moyenne six semaines de congé», Insee Première, n 1422, novembre Pour les dirigeants Les dirigeants indiquent que certains candidats expriment quelques réticences à travailler dans une petite entreprise. Les craintes portent principalement sur la bonne santé de l entreprise et sa pérennité, notamment en période de crise, et ce d autant plus que les candidats prennent souvent le risque de quitter un CDI. «Une question qui revient en entretien, les candidats posent la question de la pérennité de la boîte. Les dirigeants doivent argumenter : prouver au candidat que la boîte est viable, qu ils ont un vrai projet, pour les convaincre!» (Gérante, Services aux entreprises). «Pour les rassurer, on leur dit : voilà notre projection, on va y travailler, on va y aller. En fin de compte c est notre credo à nous qui doit passer pour vendre notre salade. Sinon on a plus qu à fermer notre boîte, si on n arrive pas à vendre notre salade, c est qu on n y croit pas nous-même.» (DG, Matériel de puériculture). Les doutes des candidats concernent également les perspectives de revalorisation salariale qui peuvent apparaître faibles dans le temps. L évolution de la carrière est aussi une source d inquiétude, du fait d une stabilité globale des effectifs et d une pyramide hiérarchique peu étendue. Sur ce point, un décalage de perception semble apparaître entre les dirigeants et les cadres rencontrés. Alors que les dirigeants apparaissent assez réservés quant aux possibilités de carrière dans une petite entreprise, certains cadres expriment le sentiment que l évolution de carrière peut être plus rapide dans une petite entreprise que dans un grand groupe. La petite taille de la structure, l absence de ligne hiérarchique étendue et d évolution de carrière «statuée» pourraient permettre de gravir les échelons plus rapidement, même si ceux-ci restent mécaniquement assez limités. Enfin, le niveau d engagement et d implication demandé au salarié qui doit prendre sa part au développement de l entreprise peut être, selon les dirigeants, un frein à l attractivité d une petite structure. L engagement demandé peut être important, sans que l entreprise propose en retour des systèmes de compensation (en jours de récupération ou de RTT par exemple) aussi importants que dans une grande structure. Des études ont ainsi montré que les salariés des petites entreprises prennent nettement moins de jours de congés que les salariés des grandes entreprises 8. Ce sont autant d inquiétudes jugées légitimes par les dirigeants qui jouent globalement la carte de la transparence sur ces différents écueils. «Quand on a la personne en face de soi, on a autant d inquiétude sinon plus que le candidat lui-même.» (DG, Matériel de puériculture). 40 APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises

43 Pour les cadres Parmi les freins à travailler dans des petites entreprises, les cadres mettent en avant le risque de mauvaise ambiance due à des discordes ou à des conflits, plus visibles que dans une grosse structure. Même si un effectif réduit pourrait, dans l absolu, faciliter l établissement de compromis, les cadres interrogés estiment qu un problème d ordre relationnel entre les membres d une équipe peut prendre plus d ampleur au sein d une petite structure et ainsi altérer plus facilement l ambiance. «Dans une grande boîte, quand des relations sont un peu compliquées, ça passe, mais dans une moyenne boîte, au bout d un moment, la mayonnaise monte.» (Groupe de cadres). «L ambiance, ça peut être asphyxiant. Soit ça passe, soit ça casse.» (Groupe de cadres). Les cadres mettent également l accent sur l aspect plus formateur des grandes structures. Il convient d ailleurs de remarquer que la majorité des cadres interrogés pour cette étude ont commencé leur carrière dans une grande entreprise avant de rejoindre la petite entreprise où ils travaillent aujourd hui. Selon eux, il serait préférable pour les jeunes diplômés de débuter leur carrière dans une grande entreprise. Une expérience dans ce type de structure serait ainsi extrêmement formatrice. Ils soulignent également «l image de marque» des grandes entreprises qui disposent d une forte notoriété, selon une logique similaire aux grandes écoles : avoir une expérience dans une grande entreprise serait un atout certain pour son CV. «C est bien pour le CV et c est des bonnes écoles, mine de rien. Je suis passé par une grande boîte et sans cette expérience-là, je ne serais pas allé dans la petite.» (Groupe de cadres). «En sortant d une école, c est mieux d aller dans un grand groupe. On est cantonné mais c est plus formateur.» (Groupe de cadres). APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises 41

44 1 xx Annexes 6 43 Profil des dirigeants interviewés 44 Profil des cabinets de recrutement interviewés 44 Profil des cadres interviewés 42 APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises

45 Profil des dirigeants interviewés Fonction Secteur d activité de l entreprise Effectifs salariés de l entreprise Localisation du siège social Directeur général (DG) Agroalimentaire 10 salariés dont 9 cadres Île-de-France Directeur général (DG) Électronique 8 salariés dont 6 cadres Île-de-France Associé principal Conseil en stratégie 20 salariés tous cadres Île-de-France Directeur général (DG) Matériel de puériculture 15 salariés dont 14 cadres Île-de-France Gérante Services aux entreprises 4 salariés dont 3 cadres Île-de-France Directeur général (DG) Événementiel 48 salariés dont 14 cadres Île-de-France Chargé des RH et des services généraux Cabinet d avocats 50 personnes (salariés et non-salariés) dont 8 cadres salariés Île-de-France Directeur général (DG) E-commerce 9 salariés dont 2 cadres Île-de-France Directeur général (DG) Association pour l emploi 14 salariés dont 10 cadres Nord Pas-de-Calais Directeur général (DG) Banque-finance 18 salariés Nord Pas-de-Calais Directeur régional Banque-finance 10 salariés Nord Pas-de-Calais Directrice des ressources humaines Directeur administratif et financier (DAF) Directrice administratif et financier (DAF) Emballages 22 salariés dont 9 cadres Nord Pas-de-Calais Agroalimentaire 25 salariés dont 3 cadres Nord Pas-de-Calais Chimie 47 salariés dont 9 cadres Nord Pas-de-Calais Co-Gérant Communication 10 salariés dont 3 cadres Nord Pas-de-Calais APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises 43

46 6 annexes Profil des cabinets de recrutement interviewés Fonction de l interlocuteur Consultante psychologue Consultant en recrutement Dirigeante Codirigeant Consultant en recrutement Domaines de spécialité du cabinet Bâtiment, immobilier, alimentaire Industrie, informatique, ingénierie Associatif, médico-social, insertion Communication, marketing, digital Industrie, ingénierie Profil des cadres interviewés Fonction Sexe Secteur d activité de l entreprise Effectifs salariés de l entreprise Ancienneté du cadre dans l entreprise Responsable commercial Femme Textile mois Cadre comptabilité Femme Formation sécurité mois Responsable développement Femme Agence Web 6 8 mois Responsable achats Femme Textile 18 4 mois Conseiller Homme Service funéraire mois Chef de projet Femme Luxe mois Responsable commercial Homme Distribution d articles de sports mois Commercial avant-vente Homme Télécommunications 10 9 mois Chargé de mission Homme Logiciel billetterie 20 8 mois 44 APEC Le recrutement des cadres dans les petites entreprises

47 N mai 2013 Le recrutement des cadres dans les petites entreprises Comment les petites entreprises recrutent leurs cadres? Leurs pratiques de recrutement sont-elles différentes de celles des plus grandes entreprises? Cette étude repose sur une enquête qualitative menée auprès de dirigeants d entreprises de moins de 50 salariés, de cadres récemment embauchés dans des petites entreprises et de cabinets de recrutement. Elle met en évidence la forte appréhension des dirigeants de petites entreprises à recruter et leur besoin de réassurance tout au long du processus de recrutement. L étude confirme notamment la préférence des petites entreprises pour les canaux informels de sourcing (réseau de relations, cooptation ). Les dirigeants montrent en revanche une certaine confiance quant à l attractivité des petites entreprises aux yeux des candidats. Les cadres le confirment : la proximité entre collaborateurs, l autonomie et la prise de responsabilités constituent selon eux les principaux atouts des petites entreprises. ISBN L étude a été réalisée par le département études et recherche de l Apec : Équipe projet : Gaël Bouron, France Lhermitte. Avec l appui de l institut CSA. Association pour l emploi des cadres 51 boulevard brune Paris cedex 14 Centre de relations clients * du lundi au vendredi de 9h à 19h *prix d un appel local EDOBSA