Anne-Marie SCHLOSSER, Professeur à l EAP-Ecole Européenne des Affaires

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1 RELATIONS À DISTANCE, RELATIONS AUTOMATISÉES OU RELATIONS PERSONNALISÉES : LES ÉVOLUTIONS DE LA RELATION BANQUE-CLIENTS Anne-Marie SCHLOSSER, Professeur à l EAP-Ecole Européenne des Affaires RÉSUMÉ La relation banque-clients s établit à partir de nombreux modes de contact : en agence, avec du personnel et/ou avec des automates, hors agence avec des modes de contact à distance. Nous verrons dans un premier temps que ce que l on appelle agence recouvre en fait une multiplicité de modes de contact avec la clientèle, intégrant plus ou moins de technologies et de fonctions spécialisées. De plus, les nouveaux modes de relation hors agence assurent aux clients un niveau de service flexible et compétent jusqu alors seulement disponible en agence. Il est vraisemblable que la centralisation de la compétence disponible, soit, dans le cadre des plates-formes d accueil téléphonique, soit, dans le cadre des systèmes de vidéoconférence, pose à terme la question de la diminution du nombre d agences. Il sera nécessaire de repenser la configuration des réseaux sur la base des fonctions qui pourront être centralisées et de celles qui resteront à proximité des clients. L évolution des technologies de contact introduit un nouveau critère de choix d une banque : la disponibilité du service sera prise en compte dans le choix d une banque et non plus seulement sa proximité. La nature de l activité bancaire des banques de détail (retail banking) avait fait l objet d une première description dans une typologie proposée par Lovelock (1983). Il décrivait les services bancaires comme : des services de nature essentiellement intangible ; appliqués à des biens ; mettant en jeu une relation formelle pour un service continu ; très adaptés, mais dans lesquels la compétence du personnel en contact est faible ; des services multi-sites pour lesquels les consommateurs se déplacent. Cette typologie adaptée à la situation des Etats- Unis des années 80 ne correspond plus que partiellement à la situation européenne actuelle. Si l on considère le métier principal de la banque, l intermédiation bancaire, on peut définir l ensemble des services bancaires comme des ser- 53

2 A D E T E M vices de mise à disposition, au bénéfice de clients particuliers ou entreprises, de la capacité d intermédiation, traduite en capacité à collecter des fonds, à les gérer, à les prêter, et en capacité à apporter des conseils sur la gestion de l argent. Le mode de contact avec les clients peut reposer sur des équipements, sans requérir nécessairement la participation du personnel (Guichet Automatique, Minitel...). La plupart des services bancaires sont liés à un contrat (ouverture de compte), et leur fréquence d utilisation varie selon les caractéristiques des services offerts (utilisation de moyens de paiement, services de conseil en gestion de patrimoine) et les segments de clients. Certains services sont multi-sites, ce sont les services standard, facilement reproductibles, d autres sont mono-sites, ce sont en général des services peu facilement reproductibles (conseils en gestion de patrimoine exigeant un fort niveau de compétence, coûteux dans leur mise en œuvre). Leur réalisation implique de mettre à la disposition des clients du personnel plus ou moins formé pour répondre aux attentes hétérogènes des clients. En fait, l activité du personnel en contact permet d apporter des services extrêmement standardisés pour la majorité des occasions de contact avec la clientèle, mais également de répondre à des attentes de services très spécifiques (gestion de patrimoine) pour quelques segments de clientèle. Les relations banque-clients peuvent avoir des objectifs très différents. Il peut s agir : d initialiser une relation, (c est le cas de l ouverture d un compte, d une souscription de produit) et donc de vendre un droit d accès au service ; de gérer les événements liés à la réalisation opérationnelle du service pour lesquels la présence du client est nécessaire ; d apporter des informations qui permettent de faire évoluer les relations existantes (informer les clients sur les réglementations, sur l état de leurs comptes et les possibilités offertes par les produits détenus ou d autres produits) ; de proposer de nouveaux produits. L organisation des relations banque-clients repose donc sur le fait que les services à rendre varient en degré de standardisation ou d adaptation, et que leur objectif varie dans le temps de la relation. Ils commencent par une initialisation, mais sont suivis de nombreux épisodes de gestion d événements liés à la nature du produit, à la nature du client, à l importance du risque, soit pour le client, soit pour la banque. Les banques commerciales se préoccupent depuis longtemps de mettre en œuvre différents modes de contact avec leurs clients (face-à-face avec le personnel, téléphone, courrier, automates, Minitel, ou plus récemment Internet et les réseaux d ordinateurs). Leur nombre et leur coût posent la question de la complémentarité des modes de relation entre la banque et ses clients et celle de la possible substituabilité entre ces modes de contact. Il est à noter qu au Etats-Unis, le nombre de branches continue d augmenter malgré la mise en place des nouvelles technologies dans les relations banque-clients (Efma, 1998). Les banques commerciales ont tout d abord créé des réseaux afin de mettre à la disposition de leur clientèle les éléments visibles du service : un emplacement, des équipements et du personnel à proximité des clients, premier critère déclaré dans le processus de choix d une banque. Le niveau de compétence du personnel en contact dépendait du niveau de complexité du service à proposer à des clients parfois très différents dans leurs attentes. L hétérogénéité des clients conduisait à disposer, dans une même agence, de différents types de personnels pour assurer plusieurs niveaux de service : services courants, banalisés, tels que les opérations de caisse, et services plus complexes comme les activités de conseil. Les réseaux ont été conçus au départ pour répondre à l attente de proximité. D une façon générale, dans le domaine des services, le choix des clients s effectue dans le cadre d un trade-off entre la valeur ajoutée du service et son accessibilité mesurée en proximité géographique ou en temps passé. 54

3 Relations à distance, relations automatisées ou relations personnalisées :les évolutions de la relation banque-clients Anne-Marie Schlosser La multiplicité des modes de relation mis en œuvre dans la banque pose la question de l optimisation des réseaux qui assurent la relation banqueclients, notamment l agence et les modes de relation à distance. L évolution des canaux de distribution bancaire est l objet de nombreuses publications de l EFMA. À leur lecture, il apparaît que les relations banqueclients s organisent autour de 2 axes, selon que le client se déplace ou ne se déplace pas, selon que le mode de contact met en œuvre du personnel, en face-à-face ou à distance, ou des modes de contact sans personnel. mode de contact se déplace le client ne se déplace pas personnel 1) agence classique 4) force de vente personnel à distance 2) vidéoconférences 5) plate-forme téléphonique sans personnel 3) GAB, DAB, Bornes 6) mailing, Minitel, ordinateur, boîte à réponse vocale Ce schéma permet de dégager 6 quadrants dans lesquels on trouve les différents canaux de distribution utilisés par les banques. Quadrant n 1 : le client se déplace, l interface est assurée par du personnel, c est le contact classique en agence, avec du personnel dont les fonctions et les niveaux de compétence varient. Quadrant n 2 : le client se déplace, le contact est assuré par des systèmes de vidéoconférences expérimentés au Portugal et en Grande-Bretagne. Ils permettent la mise en relation de personnel qualifié dans des agences situées, par exemple, dans des hypermarchés. Quadrant n 3 : le client se déplace, le contact est assuré par des automates, les GAB ou les DAB, les bornes interactives. Quadrant n 4 : le client ne se déplace pas, le contact est personnel, il peut s agir de forces de vente mobiles, relativement peu utilisées dans le sec- teur bancaire, mais existant dans la vente de produits financiers par des institutions financières. Quadrant n 5 : le client ne se déplace pas, le contact est réalisé par du personnel, ce sont les systèmes de plates-formes téléphoniques, ou de marketing direct téléphonique. Quadrant n 6 : le client ne se déplace pas, il n y a pas du tout de personnel en interface, ce sont les relations par les systèmes de boîtes à réponse vocale, Minitel ou ordinateur. Les contacts en agence peuvent présenter différents degrés de complexité tant pour l utilisateur que pour le personnel en contact. Les opérations de guichet ressemblent aux opérations de routine comme la vente de billets d avion. Au contraire, la vente de certains crédits ou les conseils sur les produits de placement requièrent l emploi de personnel qualifié, proche des activités de conseil. La tendance dans la banque est d essayer de reporter sur les modes de contact sans personnel des opérations qui étaient confiées à du personnel. Tour à tour, le marketing direct (mailing et téléphone) dans les années 70-80, les automates (GAB, DAB, Bornes interactives), le Minitel dans les années et plus récemment les différentes formes de banque à domicile (Platesformes téléphoniques, Boites à réponse vocale, Internet) ont été ou sont encore expérimentées dans l objectif plus ou moins déclaré de les substituer au contact coûteux en face-à-face... et donc de les voir se substituer aux réseaux d agences. Une étude réalisée (AM Schlosser, 1996) auprès de 122 agences de l Ouest de la France, sur les départements de l Ille-et-Vilaine et de la Loire- Atlantique, a permis d identifier les modes de contact utilisés, puis, pour chaque mode de contact cité, les fonctions attendues de ce mode de contact. Les différentes fonctions identifiées dans le cadre des relations banque-clients sont : l information, la prise de rendez-vous avant la vente ; le conseil ; 55

4 A D E T E M la vente ; le suivi d opérations, transactions, transferts, la production après-vente ; le suivi de clientèle ; les opérations courantes. contact est de 49 % pour les opérations liées à l information, la prise de rendez-vous avant la vente, 57 % pour les opérations de conseil, 64 % pour la vente, 49 % pour le suivi d opérations après la vente (transactions, transferts, la production après-vente, 51 % pour le suivi de clientèle et 43 % pour les opérations courantes. Ces valeurs montrent que le faceà-face est utilisé systématiquement pour tous les Les fonctions confiées aux différents modes de contact (nombre de citations) Avant-vente Conseil Vente Après-vente Suivi Opérations courantes Face-à-face Marketing Direct Banque à Domicile Bornes Interactives Automates Internes Automates Externes Ensemble hors face à-face TOTAL À partir de ce tableau sur lequel figure le nombre de citations, il a été possible de calculer, pour chacune des fonctions identifiées, le taux de substitution du face-à-face par rapport aux autres modes de contact. Nous avons utilisé le ratio : nombre de citations du face-à-face / nombre de citations des autres mode de contact. Le rapport face-à-face / autres modes de types de fonctions, mais que c est pour la vente de produits bancaires et le conseil que l on a le moins systématiquement recours à d autres modes de contact. Nous avons également cherché à identifier, pour chaque fonction, la part assurée par chacun des modes de contact non personnel. 56

5 Relations à distance, relations automatisées ou relations personnalisées :les évolutions de la relation banque-clients Anne-Marie Schlosser Utilisation des différents modes de contact non personnels dans les relations banque-clients Avant - vente Conseil Vente Après-vente Suivi Opérations courantes Marketing Direct 48% 36% 57% 24% 54% 8% Banque à domicile 38% 51% 39% 59% 34% 49% Bornes interactives 8% 9% 3% 4% 6% 1% Automates Internes 3% 1% - 7% 4% 14% Automates Externes 3% 3% 1% 6% 2% 28% Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% Deux types d activités apparaissent : Celles dans lesquelles le face-à-face n est pas prépondérant. Il s agit des opérations courantes, de l aprèsvente et de l information avant la vente. Pour les opérations courantes, les autres modes de contact sont cités plus souvent que le face-à-face, dans un rapport de 1,5 à 1 (161 citations contre 120). La banque à domicile et les automates sont les premiers concurrents du face-à-face. Il s agit surtout d automates externes. De même, dans les fonctions d après-vente et d avant-vente, les autres modes de contact sont cités plus fréquemment que le face-à-face. Dans le cas de l après-vente, on constate la forte présence de la banque à domicile avec 59 % des citations, suivie par le marketing direct et les automates internes et externes. Dans le cas de l avant-vente, le marketing direct est cité le plus fréquemment (48 %), suivi par la banque à domicile (38 %). Celles dans lesquelles le face-à-face est prépondérant. Il s agit alors des activités de conseil, de vente et de suivi. Dans le cadre du suivi, les autres modes de contact sont cités moins fréquemment que le face-àface (111 contre 117). Parmi les modes de contact techniques, le marketing direct recueille 54% des citations, et la banque à domicile 34%. Pour les activités de conseil, les autres modes sont cités 90 fois contre 120 pour le face-à-face, et, pour la vente, le rapport est de 69 contre 121. Les autres modes de contact importants pour ces deux fonctions sont la banque à domicile pour le conseil (51 % des citations des autres modes de contact) et le marketing direct pour la vente (57 % des citations). Il apparaît à l analyse de ces informations une sorte de hiérarchie des fonctions selon qu elles sont plus ou moins réalisées par d autres modes de contact que le face-à-face. Le conseil et la vente sont les deux fonctions 57

6 A D E T E M les moins concurrencées par les autres modes de contact et demeurent un véritable point fort du personnel commercial. Par contre, dans le suivi et l information avant la vente, le face-à-face est concurrencé par les autres modes de contact. L après-vente mais surtout les opérations courantes sont les points forts des modes de contact technologiques. L ORGANISATION DU FACE-À-FACE Le face-à-face est assuré en agence par des personnes dont les niveaux de responsabilité sont très divers. On constate l existence de nombreuses fonctions, plus ou moins présentes selon la taille de l agence, ou plutôt selon le concept d agence. En effet, on parle d agence bancaire comme s il existait un seul format d agence, mais on constate sur le terrain une très forte disparité des formats. Le concept d agence a évolué, puisqu il intègre aujourd hui non seulement du personnel, mais, dans près de 1 cas sur 2, un ou plusieurs automates (la référence en termes de nombre d agences comprend les agences des banques, des caisses d épargne et de la Poste), du marketing direct, des systèmes de banque à domicile. L évolution de l architecture des agences a permis de dégager des modèles qui intègrent des automates à l intérieur de l agence au lieu de les reporter exclusivement à l extérieur de l agence. On s est en effet rendu compte qu il était nécessaire, pour vendre ou pour apporter un conseil préalable à la vente de produits bancaires, de garder un contact physique avec la plupart des clients, de pouvoir les solliciter. L agence se présente donc en majorité aujourd hui comme un lieu où se croisent différents modes d accès aux services bancaires. On identifie plusieurs types principaux d agence, en fonction de leur taille, exprimée en nombre de personne et de clients, du degré de complexité des services qu elles proposent et de leur degré d équipement en modes de contact automatisés. On distingue ainsi : des petites agence traditionnelles, sans automates, avec une à deux personnes assurant les contacts avec les clients et apportant des services relativement standardisés ; des petites agences disposant d automates, avec 2 à 3 personnes, un nombre relativement faible de clients par agence, proposant des services spécialisés et des produits standardisés ; des agences moyennes, proposant des services standardisés, peu équipées en automates, avec en moyenne 6 personnes en contact ; de grosses agences, bien équipées en automates internes et externes, avec 10 personnes en contact, proposant tous types de services, depuis les services standard jusqu aux services à forte valeur ajoutée (conseil en gestion de patrimoine) et une forte proportion d entreprises dans leur clientèle. Dans la façon de gérer le portefeuille de clientèle, on constate l importance du mode de gestion avec des chargés de clientèle auxquels on attribue un certain nombre de clients. 87 % des agences déclarent ce mode de suivi. Parmi celles-ci, 92 % déclarent ce mode de suivi exclusif. Le mode de suivi par chargé de clientèle est prépondérant. Il correspond à la nécessité d analyser plus précisément les attentes individuelles des clients ou, parfois, de certaines catégories de clients, afin d y répondre par une offre composée de produits diversement adaptés (Courpasson, 1995). À une offre de services adaptés aux attentes correspond la mise en œuvre généralisée d un suivi de clientèle par l intermédiaire de chargés de clientèle. LES SYSTÈMES DE BANQUE À DISTANCE De nombreuses modalités d organisation et de service correspondent à la dénomination de banque à distance. 58

7 Relations à distance, relations automatisées ou relations personnalisées :les évolutions de la relation banque-clients Anne-Marie Schlosser Les services de banque à distance varient en fonction de leurs objectifs et des techniques sur lesquelles ils s appuient. Le Minitel, technique la plus ancienne dans cette fonction, permet de suivre les opérations sur des comptes, et de réaliser des transferts de compte à compte dans certaines situations prédéterminées. Il correspond essentiellement aux fonctions d après-vente et aux opérations courantes. La banque à distance s appuie sur deux possibilités d utilisation du téléphone : les serveurs vocaux, technologie relativement nouvelle, permettant de réaliser à partir du téléphone des opérations courantes, standardisées, de type consultation de solde ; les conseillers, chargés de clientèle, qui suivent les clients dans une relation à distance plus ou moins exclusive, et plus ou moins accessible en termes d amplitude horaire. Ce mode de relation existait déjà, depuis longtemps, en complément du guichet, pour les clients de la Poste. Pour la Banque Directe, ce mode de relation téléphonique et la mise à disposition de conseillers 20h sur 24 sont quasi exclusifs. Les autres banques ajoutent un service complémentaire, plus largement disponible, à l ensemble des modes de contact existants. Les stratégies des banques se différencient ainsi selon le degré d exclusivité accordé à ce mode de relation. On rencontre des stratégies centrées sur : un usage quasi-exclusif : Banque Directe, First Direct ; un usage complémentaire : le C.C.F. et la Société Générale qui, les premiers, ont étendu la disponibilité horaire de leurs conseillers ; Plusieurs banques mettent ainsi des conseillers compétents à la disposition de leur clientèle. Le lancement en France de la Banque Directe du Groupe Paribas, copie plus ou moins conforme de First Direct, a mis en lumière le positionnement spécifique de ce mode de contact. Les clients ouvrent leurs comptes avec un dossier demandé ou proposé par téléphone. Par la suite, l ensemble des relations se fait sans agence, par téléphone, avec une large amplitude de disponibilité : 20 h/ 24h. un usage alternatif : la Poste qui propose soit un conseil en face-à-face avec un conseiller financier soit une relation personnalisée, à distance, avec un conseiller accessible par téléphone, avec les mêmes horaires que les bureaux de Poste. Les différentes modalités d utilisation de la banque à distance Parmi les innovateurs, le C.C.F. a proposé d ajouter à ses contacts traditionnels par les agences, les services de conseillers accessibles par téléphone. Il a été suivi d autres banques (par exemple la Société Générale, mais aussi certaines Caisses d épargne) qui proposent ce type de service sur la base d une disponibilité horaire très large (20 h/ 24 h). L utilisation des technologies de contact permet donc aux banques de résoudre la question de la localisation de la compétence mise à disposition des clients et donc, par là même, de son coût par rapport au nombre de clients susceptibles de l utiliser. En effet, une agence classique offre, d une part, des services standardisés dont la réalisation réclame peu 59

8 A D E T E M de compétence et, d autre-part, des services plus adaptés dont la réalisation réclame un niveau de compétence plus élevé. Dans un système classique, la compétence est délocalisée dans des agences situées à proximité des clients, les services standardisés sont produits par des automates en relation avec les clients. De la même façon, l utilisation de systèmes de boîtes à réponse vocale permet aux clients d accéder à des services informationnels standardisés sans se déplacer. L utilisation de plates-formes téléphoniques à valeur ajoutée permet aux clients d accéder à des services adaptés sans se déplacer. On peut donc analyser les différents types d interfaces à partir des degrés de standardisation ou d adaptation du service et selon que le client se déplace ou non. le client se déplace ne se déplace pas niveau de service service standardisé personnel, guichet boîte à réponse vocale GAB, DAB Minitel, mailing, phoning service à valeur ajoutée personnel conseil plate-forme téléphonique vidéoconférence On retrouve ici le modèle d organisation des opérations de service en Hub and Spoke, modèle de centralisation de la compétence en fonction du nombre d utilisateurs. Les technologies de l information permettent donc d améliorer l accessibilité du service dont finalement la proximité (distance ou temps passé) n est qu une des représentations possibles. L élément nouveau est la mise à disposition de services à valeur ajoutée sans le face-à-face direct (Pinheiro, 1999). À ce titre, les expérimentations d agences équipées de systèmes de vidéoconférences, en Espagne (Banco Central Hispano), au Portugal (Expresso! Atlantico) et en Belgique (Générale de Banque) méritent d être suivies attentivement (EFMA, 1997). En Espagne, la BCH a conclu un accord avec la chaîne d hypermarchés Alcampo (filiale de Auchan) autorisant l ouverture de dix agences bancaires à l intérieur des magasins. Ces agences, dotées d une infrastructure légère, offriront l ensemble des services proposés dans les agences traditionnelles de la banque. Elles seront équipées d un système de vidéoconférences permettant un contact direct avec le personnel spécialisé d une agence centrale, les horaires d ouverture seront calqués sur ceux du magasin. La BCH vise surtout la clientèle active qui peut difficilement se rendre à l agence aux heures d ouverture. Dans ces formules, le client n est pas en contact direct avec le conseiller et doit néanmoins se déplacer sur un site d où il peut accéder, avec sa carte, au système de vidéoconférence. L agence, située dans des hypermarchés, ne dispose que de personnel peu formé, laissant l accès au personnel spécialisé par système de liaison à distance. Au Portugal, la première banque de supermarchés d Europe a fait son apparition en novembre 1996, avec l ouverture de 28 boutiques bancaires installées dans les supermarchés Pingo Doce. La banque Expresso!Atlantico propose un accès à ses services, 7 jours sur 7, de 9h à 21h. Les services de base sont apportés par une équipe de 3 à 6 personnes, dans des agences équipés de GAB et de bornes permettant d effectuer des transactions en temps réel. L agence est également équipée d un espace privé, d où l on peut avoir recours à des spécialistes accessibles en permanence grâce à un système de vidéoconférence. En Belgique, la Générale de Banque lance de nouvelles formules d agences en supermarché, les agences Plaza reliées par un système de vidéoconférence à des conseillers. On peut également noter que la Générale de Banque donne à ses agences une dénomination particulière et structure ainsi son réseau par enseigne. Il existe ailleurs de nombreux systèmes de banque on-line, grâce aux liaisons par Internet. En Grande-Bretagne, la Royal Bank of Scotland lance un service bancaire en ligne sur Internet direct banking by PC en garantissant la sécurité des tran- 60

9 Relations à distance, relations automatisées ou relations personnalisées :les évolutions de la relation banque-clients Anne-Marie Schlosser sactions (Bedos, Lavallière, Chopin, 1998). Sur ce système, les clients ont accès aux détails des comptes sur 6 mois, au transfert de données sur un logiciel de gestion financière, au paiement de factures auprès de 750 sociétés, aux virements de compte à compte pour les particuliers. L évolution des réseaux d agences dépendra du degré d adoption de ces formes de contact par les différents segments de clients et de la rapidité d évolution des coûts de mise en œuvre des technologies de transfert de l information. À l heure actuelle, on peut constater en France deux perspectives identifiées dans l analyse de la banque à distance : l offre exclusive et l offre de relations multiples. Mais une des caractéristiques actuelles du marché français est l absence d une vraie différenciation par les prix, essentiellement due à l absence de transparence sur les tarifs et les coûts (Bryan, 1989). En fait, l information existe, mais elle est assez difficile à utiliser. Sans véritable différenciation financière, on se demande pourquoi un client choisirait de se priver de la possibilité d utiliser de multiples clefs d accès aux services de sa banque. Une véritable différenciation tarifaire existe en Espagne avec le groupe Argentaria et au Portugal avec la Banco Comercial Portugues. Ce groupe dispose de 7 réseaux différents pour 7 types de clients, dont la Banco 7, banque téléphonique destinée à une clientèle moderne et exigeante et Nova Rede, petites agences automatiques pour la clientèle à revenus moyens. Chaque réseau dispose d une politique de tarification différente. En France, seul le segment de client qui ne souhaite pas de contact en agence choisit l exclusivité du service à distance. Mais, comme on l a constaté, ce n est pas le raz-de-marée qui menace à court terme de balayer les réseaux d agences. Il s agit plutôt d un transfert assez lent, d une évolution graduelle des comportements, qui, alliée aux évolutions des techniques de transfert de l information, annonce néanmoins le déclin des agences traditionnelles, celles qui répondaient au critère de la proximité, au profit de formules qui correspondent au critère d accessibilité des services. Il est vraisemblable que la centralisation de la compétence disponible, soit dans le cadre de platesformes d accueil téléphonique, soit dans le cadre de systèmes de vidéoconférence, pose à terme la question de la diminution du nombre d agences. Il semble évident que l adoption des nouvelles technologies conduit à repenser la configuration des réseaux sur la base des fonctions qui pourront être centralisées et de celles qui resteront à proximité des clients. L étude des fonctions assurées par le face-àface et celles qui, de plus en plus, sont assurées par d autres modes de contact, montre que les réseaux bancaires risquent de devenir des réseaux allégés. On trouvera des agences consacrées à la vente et au conseil, appuyées par des sites d automates et par des plates-formes téléphoniques dont la localisation dépendra de l évolution des coûts des appels téléphoniques nationaux. C est la disponibilité du service qui sera prise en compte dans le choix d une banque et non plus seulement sa proximité. Pour le moment, les banques françaises optent pour la multiplicité des modes de contact sans diminuer le nombre de leurs agences, mais c est dans un environnement exceptionnel dans lequel la tarification des coûts ne s applique pas aux relations banque-clients. La mise en place de l Euro, la création d un véritable univers financier européen risquent de sonner le glas de cette situation et d entraîner le bouleversement attendu depuis l arrivée des premiers automates. Il semblerait que la France soit un pays dans lequel l échéance ait été relativement retardée. Jusqu à quand? 61

10 A D E T E M BIBLIOGRAPHIE Armistead C.G., Killeya J.C., (1984) - Transfer concepts between manufacture and service, International Journal of Operations and Production Management Badoc M., Lavayssière B., Copin E.(1998) - e-marketing de la banque et de l assurance, Editions d organisation, 1998 Bandt de J., Gadrey J. (1989) - Relations de service, marchés de services, CNRS Editions, 1994 Bryan L. (1989) - La banque éclatée, Interéditions, 1989 Courpasson D. (1995) - La modernisation bancaire, sociologie des rapports profession-marchés, L Harmatan, 1995 EFMA , 1997, 1998 : Actes des congrès. Lovelock C.H. (1983) - Classifying services to gain strategic marketing insights, Journal of Marketing, vol 47, n 3, p 9-20, Eté 1983 Pinheiro S. (1999) Supermarket Branching, European Research Project, EAP. Schlosser A.M. (1996) - La distribution bancaire aux particuliers, l évolution du concept d agence, Thèse, Doctorat HEC 62