L Application du Yield Management dans le secteur du cinéma : Le Cas du groupe Pathé Gaumont

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1 L Application du Yield Management dans le secteur du cinéma : Le Cas du groupe Pathé Gaumont Bérengère Coissieu Doctorante en Sciences de Gestion Noureddine Selmi Professeur de Marketing Groupe Sup de Co La Rochelle Raphaël Dornier Professeur de Marketing et Stratégie ISC Paris School of Management Correspondant : Raphaël Dornier rdornier@iscparis.com Centre de recherche ISC Paris 22 bd du Fort de Vaux Paris France Tél. +33 (0) Fax + 33 (0)

2 «L ISC Paris n entend donner aucune approbation ou improbation aux opinions émises dans ce cahier de recherche. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs»

3 L Application du Yield Management dans le secteur du cinéma : Le Cas du groupe Pathé Gaumont Bérengère COISSIEU, Noureddine SELMI, Raphaël DORNIER Résumé L application du Revenue Management (RM) est largement étudiée dans les secteurs du transport aérien, du transport ferroviaire et de l hôtellerie, mais elle ne l est que rarement dans les cinémas. Ainsi, à notre connaissance, aucune étude n a été réalisée sur ce sujet en France. Pour pallier ce manque, cette recherche vise à explorer l application du RM au sein de la chaîne de cinéma Pathé Gaumont qui est l un des leaders de ce secteur en France. L application du Revenue Management aux secteurs des services, et plus particulièrement dans l industrie du tourisme, a plus que fait ses preuves en termes de performance. En revanche, dans les faits, l application du Revenue Management peut être problématique en termes de relations clients, de fidélisation du client et acceptation de la clientèle à payer un prix différent pour un même service suivant les périodes, sans toujours comprendre ce qui justifie cette différence de tarification. C est pourquoi l application du Revenue Management à un loisir tel que le cinéma reste un sujet délicat car il serait dangereux de faire perdre au spectateur le goût du cinéma ou de diffuser un sentiment d injustice, comme on peut déjà l observer dans les secteurs de l hôtellerie ou du transport ferroviaire, où souvent les compagnies sont perçues comme pratiquant des prix d un niveau excessif. L application du Revenue Management à la chaîne de cinéma Pathé Gaumont fait ainsi ressortir plusieurs problématiques. La première est l impact envisageable du Revenue Management sur la performance des cinémas. La seconde est l acceptation par le client d une tarification différenciée. La troisième est l intégration de cette nouvelle technique au sein d une grande structure. Pour répondre à ces différentes problématiques, nous avons mené une étude qualitative auprès d experts du Revenue Management et du cinéma entre octobre 2011 et avril Les propos collectés ont été retranscrits, une analyse de contenu ayant ensuite été menée. Dans les domaines du transport aérien et de l hôtellerie, le Revenue Management se base sur le principe de récompenser le consommateur qui a réservé son billet ou sa chambre à l avance. Dans le secteur de cinéma la récompense concernera le client qui a fait sa réservation sur Internet et qui viendra en période dite creuse. Le choix d augmenter les ventes par Internet permettra de libérer les employés en caisses qui peuvent alors se consacrer à d autres tâches, ce qui permettra d augmenter la qualité de service et d accueil du cinéma. Ensuite, le fait de récompenser le client qui vient lors d une période creuse permet de lisser la fréquentation annuelle et donc de rentabiliser au maximum les capacités du cinéma en termes de nombre de sièges. Dans la mesure où l application du Revenue Management au monde du cinéma aux Etats Unis a déjà fait ses preuves, Pathé Gaumont en France s inscrit donc dans la logique de développement de cette technique, ce groupe disposant déjà d un Responsable Revenue Management. 1. INTRODUCTION Le Revenue Management, apparu en 1978, a très vite montré sont efficacité dans différents secteurs : l aérien, l hôtellerie, le ferroviaire ou la location de voitures notamment. Cette méthode permet ainsi d augmenter entre 4 et 8% en moyenne les revenus des industries qui l appliquent (McGuire et Pinchuk, 2009). Il existe en France plusieurs grands groupes de cinéma tels qu UGC, CGR, MK2 ou Pathé Gaumont, mais également de nombreux cinémas indépendants. En 2011 on enregistra 217 millions Page 1

4 d entrées au cinéma en France, soit 4,5% de plus qu en Ce fût une des meilleures années pour le cinéma en France depuis longtemps. Ceci s explique notamment par le fait que les périodes de crise sont en général bonnes pour le cinéma. De la même manière que les cabarets étaient pleins en période de guerre, le cinéma reste un des spectacles les moins chers Dans la mesure où le Revenue Management est déjà appliqué dans le domaine du cinéma aux Etats Unis, en Grande Bretagne ou en Asie, il semble pertinent de s intéresser à la possible application du Revenue Mangement au cinéma en France Il est également à noter qu il s agit d un domaine où de nombreuses pistes n ont pas encore été explorées. Ce travail définira dans un premier temps ce qu est le Revenue Management et comment il s applique dans différents domaines des services. Ensuite une étude plus approfondie sur son application au secteur du cinéma sera menée. Enfin, nous proposerons une solution de Revenue Management qui pourrait être intéressante pour une chaîne de cinéma telle que Pathé Gaumont en France. Mots clefs : revenue management, cinéma, politique tarifaire 2. DÉFINITION DU REVENUE MANAGEMENT L une des définitions les plus fréquentes du Revenue Management est qu il s agit d une technique qui permet de vendre le bon produit, au bon moment, au bon client et au meilleur prix». Selon Berman (2005), le Revenue Management est une technique qui consiste à assurer aux services le plus haut revenu possible par rapport à leurs capacités fixes. Le Revenue Management est alors vu comme un principe suivant lequel une entreprise de service doit continuellement mettre à jour ses prix en se basant sur l évaluation des réservations pour de futurs achats. Il s agit alors de prévoir la demande sur un laps de temps défini. Le but final est d ajuster ses prix afin de remplir au maximum la capacité du service proposé qui reste disponible à la vente. Les techniques de tarification flexible consistent ainsi à fixer le prix d un produit en fonction de ses caractéristiques propres du produit, du niveau de demande anticipé, selon la date d achat et la date de consommation du produit. L impact du Revenue Management sur la performance d une organisation est en général très positif. Certes l introduction du Revenue Management remet en cause l organisation de l entreprise, mais cette restructuration est légitimée par le retour sur investissement qu il apporte. 3. APPLICATION DU REVENUE MANAGEMENT DANS DIFFÉRENTS SECTEURS Tout secteur des services ayant des coûts fixes élevés, des coûts variables faibles, une capacité fixe, la possibilité de segmenter la demande par le prix et de réserver à l avance, peut prétendre à l application du Revenue Management. Le fournisseur de service aura parfois un excès de demande et parfois un excès de service à vendre comparé à la demande. Ainsi le Revenue Mangement permettra de compenser ces différences entre le niveau de demande et la capacité sur une période donnée (allant d une seule journée à une année entière). Ainsi, un grand nombre de secteurs potentiels peuvent appliquer les techniques du Revenue Management. On le retrouve principalement dans les domaines de l aérien, de l hôtellerie, de la location de voiture, de la restauration, du théâtre et des parcs d attractions. Après une revue exhaustive des différentes méthodes de gestion de la capacité employées, Pullman et Rodgers (2012) confirment que le Revenue Management reste la technique la plus appliquée dans le tourisme. Cependant, de nombreuses pistes d application du Revenue Management restent à être explorées ou approfondies, par exemple dans le domaine du cinéma (Eliashberg et Elberse, 2006). 1 PC INPACT, «Bilan 2011 du CNC : hausse des entrées, de la VOD et de ses recettes Tout un cinéma». 2 P age

5 Selon Gil (2006), le fait que les individus concentrent la majorité de leurs loisirs en période de vacances, les fins de semaine ou en soirée, créent des phénomènes de saisonnalité de la demande dans l industrie des loisirs en général et donc dans le cinéma en particulier. Dans les domaines du théâtre et du cinéma, nous pouvons observer des cas d application du revenue Management. En 2000, un propriétaire de théâtre chinois a décidé de maximiser ses revenus à travers une optimisation de l utilisation de la capacité de son théâtre en jonglant sur le prix des places 2. Le succès fût immédiat. A Londres, le cinéma «L Electric» différencie ses prix suivant les places dans la salle de cinéma. Ainsi, par exemple, des couchettes sont proposées au fond de la salle. Swami, Eliashberg et Weinber (1999) estiment que la politique d optimisation la plus efficace dans le cinéma consiste à choisir un petit nombre de «bons» films et de les diffuser longtemps. En d autres termes, les cinémas devraient réduire la palette de films proposés et essayer de sélectionner les quelques films qui permettraient d optimiser leurs profits tout en les diffusant longtemps. Par ailleurs, la collaboration entre différents cinémas d une même zone a pu s avérer être un outil stratégique. A travers un accord tacite, et au lieu d être en concurrence pour diffuser un film, les cinémas d une même zone vont s accorder entre eux pour les droits de diffusion, cela leur permettant de disposer d un plus grand pouvoir de négociation avec les distributeurs. Même si le jeu des négociations entre distributeurs et exploitants constitue la base principale qui va définir le profit que peut rapporter un film, une stratégie de Revenue Management peut être un atout essentiel pour améliorer les revenus. D une manière générale, les cinémas utilisent une tarification à 3 échelles. Cependant, certains cinéma présenteront jusqu à 10 prix différents (enfant, sénior, étudiant, plein tarif, 3D, comités d entreprise, etc..) alors que d autres ne proposeront qu un seul et unique prix. Cette différence de stratégie au niveau du prix peut s expliquer par une différence de segmentation de marché ou de sensibilité de la demande par rapport au prix. Par exemple, un grand cinéma dans un aéroport qui ne projette que des films du box office et d anciens succès peut se permettre de vendre à un prix unique car il sera face à un seul type de demande. A l opposé, un cinéma pourra évoluer dans un marché ayant des caractéristiques spécifiques tels que le niveau d éducation, le niveau de vie des habitants de la zone, le temps alloué aux loisirs, la taille moyenne des familles etc. La principale raison qui fait opter certains cinémas pour une politique de prix uniforme est celle de la difficulté de prévoir la demande. Filson, Switzer et Besocke (2005) vont identifier deux autres raisons de choisir une politique de prix uniforme. La première est que s il y a des prix différents pour différents films, il faudrait alors vérifier à l entrée de chaque salle que chaque client est bien allé voir le bon film, et n a pas essayé de tricher pour ne pas payer le prix fort. Hors ce type de contrôle demande la mise en place de personnel supplémentaire. La seconde raison évoquée par ces auteurs est le risque de perdre le consommateur qui préfère savoir à l avance ce qu il va payer et qui sera moins fidèle au cinéma s il se retrouve confronté à une différenciation de prix trop importante. La perte due à une moindre fidélité des clients serait alors supérieure au gain remporté par la mise en place d une politique de prix différenciée. Il est alors préférable pour les cinémas qui utilisent un seul prix de maximiser leur taux de fréquentation et de faire en sorte que les clients consomment des boissons et confiseries. La commission versée au distributeur sur le prix ticket reste la même, mais le cinéma peut jouer sur des bénéfices additionnels qui eux ne seront pas reversés au distributeur. De plus, Rotemberg (2004) postule que certaines compagnies ne tirent pas profit de la loi de l offre et de la demande en augmentant leur prix lorsque la demande est élevée, car cela peut nuire à l image que les consommateurs ont de l entreprise. Ils trouveraient cela injuste et ne seraient alors plus attachés à l entreprise. Il en est de même avec le cinéma. A cela Orbach et Einav (2007) rajoutent le fait que si un prix élevé est signe d un bon film avec 2 Jakes S., 2000, That s the ticket: Slashing prices, a radical distributor get Chinese fans back to the movies, Times Magazine, December 25. Page 3

6 une forte demande, alors les films avec des prix plus bas pourraient être perçus comme de mauvais films. La demande pour ces films pourrait alors chuter fortement. Ces deux auteurs précisent tout de même que cette hypothèse doit être testée. En ce qui concerne la politique de variation du prix dans le cinéma, jusqu à présent elle concerne surtout la différenciation de la clientèle, peu de changements de prix étant effectués en fonction du film ou de la date de projection. Un exemple de cinéma ayant opté pour une stratégie de prix flexibles est celui d EasyCinema. Cette chaîne, créée en 2003, s inspirait du modèle de Revenue Management d EasyJet. Cela consiste en la proposition de prix bas pour les clients qui réservent à l avance, avec un changement du prix en fonction de la loi de l offre et de la demande. Toujours dans la logique d EasyJet, EasyCinema a voulu diminuer les coûts d exploitation et a retiré les confiseries de ses cinémas, les spectateurs pouvant venir au cinéma avec leurs propres sucreries. Initialement, cela a causé des difficultés avec les distributeurs du fait du principe de rémunération à taux variable sur la vente d un ticket. Ainsi très vite EasyCinema se verra «boycotté» par les distributeurs. Le modèle ne sera pas maintenu et en 2006 la chaîne devra quitter les locaux qu elle louait. Cependant, cet échec ne signifie pas que le Revenue Management n est pas applicable au cinéma. Ainsi, le groupe AMC Entertainment, qui est l une des plus grandes chaînes de cinéma au États Unis avec plus de 299 cinémas, 4528 écrans et 2,4$ milliards de revenus, applique une politique de prix variables basée sur quatre dimensions de la demande : Elasticité de la demande par rapport au prix : 3 types de tarifs (tarifs senior, plein tarif et tarif enfant qui varient tous en fonction des 3 autres critères). Saisonnalité : voir un film le samedi soir coûte 15$ et le mardi soir 7$. Durée de vie du film : le prix du ticket diminue avec la durée de vie du film. Demande spécifique : selon la demande pour un film, le prix sera plus ou moins élevé. D après les données de la chaîne AMC, le groupe a des revenus par siège parmi les plus élevés aux Etats Unis et au Canada. Cette différence de succès entre EasyCinema et le groupe AMC montre l importance des négociations entre distributeurs et exploitants. EasyCinema était trop petit et avait ainsi un faible pouvoir de négociation vis à vis des distributeurs, ce qui l a empêché d appliquer sa stratégie de prix flexibles. Au contraire AMC, en tant qu exploitant établi disposant d un réseau étendu, a une force de négociation beaucoup plus grande. 4. LES CARACTÉRISTIQUES DES CINÉMAS PATHÉ GAUMONT Avant de formuler des recommandations quant à l application du Revenue Management au sein de la chaîne de cinéma Pathé Gaumont, il faut dans un premier temps étudier le groupe dans son ensemble. Cette partie a ainsi pour objectif de caractériser le fonctionnement du groupe et ses valeurs. La chaîne Pathé Gaumont a vu le jour en Avant cette date, il s agissait de deux chaînes séparées qui appartenaient chacune à un des deux frères Sedoud. Une loi d avant 2001 interdisait la fusion entre les deux chaînes de cinéma afin de ne pas aboutir à une situation de monopole. La chaîne Pathé appartenait à Jérôme Sedoud et avait une politique basée sur la rentabilité et la productivité. La chaîne Gaumont, dirigée par Nicolas Sedoud, s orientait elle vers un cinéma plus du type art et essai. Les deux frères passèrent un accord tacite et installèrent chacun leurs cinémas dans des zones où ils ne se concurrençaient pas. Ceci explique pourquoi les cinémas Gaumont sont situés dans Paris intramuros et les cinémas Pathé en dehors de Paris. En 2001, le groupe Pathé n est plus être rentable et se fait racheter par Gaumont. C est ainsi que la chaîne Pathé Gaumont voit le jour. Les enseignes resteront distinctes tout en appartenant au même groupe. Aujourd hui la stratégie du groupe est de consacrer 20 à 30% de son marché aux films d Arts et d Essais. Pathé &Gaumont n est pas seulement un exploitant mais aussi un producteur de films, certains d ailleurs ayant été classés au Festival de Cannes. Le groupe Pathé & Gaumont souhaite de plus rester à la pointe de la technologie. Pour cette raison, la majeure partie de ses salles sont équipées d appareils numérique, les plus grandes disposant de la technologie 3D. 4 P age

7 Il existe 3 niveaux dans le monde du cinéma (les producteurs, les Distributeurs et les Exploitants), Pathé & Gaumont étant impliqué dans chaque maillon de cette filière. Les producteurs de films assument le montage financier, la réalisation du film, le montage et la promotion faite autour du film. Les distributeurs vont se charger de distribuer les films. Avant l arrivée du numérique, cela se faisait par transport de bobines par camions. Aujourd hui, grâce au numérique, le film est chargé sur un gigantesque serveur. Ensuite, grâce à un code et une clef spéciale, chaque cinéma peut charger les films qu il souhaite projeter dans ses salles. Ceci permet d une part de gagner du temps et d autre part de contrôler la diffusion des films. Du coup les distributeurs ont vu leur coût de distribution diminuer fortement. Enfin, les exploitants tels que Pathé & Gaumont vont diffuser les films dans les salles de cinéma. Il faut savoir qu un exploitant gagne 50% de la recette brute des tickets vendus. Les coûts et taxes qui viennent en sus sont notamment : la TVA, la TSA (Taxe Spéciale Additionnelle pour l aide aux jeunes réalisateurs), la location des bâtiments (Pathé & Gaumont n est plus propriétaire car cela représente trop de charges foncières), le coût du personnel, le stock de confiseries... Chaque projection de film résulte d une une négociation entre un distributeur et un exploitant qui se réalise en deux étapes : Sélection du film et négociation ; Décision de conserver ou non le film à l affiche après une première semaine de diffusion. La programmation et les négociations entre exploitants et distributeurs se font généralement le lundi matin de chaque semaine. Les distributeurs peuvent ainsi mesurer le nombre d entrées du weekend pour chaque film. A 14h tout doit être terminé, c est à dire que le cinéma sait quelles projections vont être arrêtées, lesquelles vont continuer et quels nouveaux films vont être projetés. Le directeur d exploitation pourra alors construire sa grille horaire, c est à dire planifier à quelles horaires seront projetés les différents films et dans quelles salles. Ensuite, la programmation doit être rentrée manuellement sur une unité centrale, tout étant alors enregistré au niveau des caisses et sur Internet. Pour cette raison, le principe vu précédemment de récompenser le consommateur qui prévoit le plus à l avance son achat reste un principe difficilement applicable au secteur du cinéma. Ainsi, lorsque le secteur hôtelier fait des prévisions à J+405 jours pour le groupe Accor, ou à J+120 jours pour la SNCF, dans le cinéma il est possible de faire des prévisions seulement à J+7. Cela sachant qu en général (sauf film à gros succès), un film reste en moyenne 4 semaines à l affiche dans un cinéma. De ce fait, il n y a que pour des avant premières, des retransmissions d opéra ou des matches de football importants qu il est possible de vendre jusqu à un mois à l avance et donc de jouer sur les prix. Cela fait tout juste un an que la chaîne de cinéma Pathé & Gaumont a intégré à son système de distribution la vente en ligne. Ceci pourrait expliquer pourquoi cette chaîne en est encore à ses balbutiements en termes de Revenue Management. En effet, il est important d avoir un système d information développé et maîtrisé avant de passer à la mise en place d un système de Revenue Management Système capable de mettre à jour automatiquement les grilles tarifaires mises en place selon les saisons et la segmentation. Le Revenue Management est en train de se mettre en place peu à peu dans le groupe Pathé Gaumont. Le groupe dispose ainsi d un Responsable Revenue Management depuis quelques années. Ce Revenue Manager a notamment travaillé sur une technique permettant de remplir le cinéma en basse saison. Le principe consiste à éditer un billet de 5 euros qui ne pourra être utilisé que sur une période donnée qui généralement est une période creuse, par exemple le mois de juin ou durant le festival de Cannes. Du fait d une certaine élasticité prix, ceci permet de remplir les sièges qui seraient vides en temps normal. De nombreux éléments restent néanmoins à mettre en place en ce qui concerne la stratégie de Revenue Management chez Pathé Gaumont puisque le groupe n utilise actuellement que des techniques de différenciation tarifaire par segment de consommateur, combinée à une diffusion de billets à 5 euros pour les périodes creuses et auxquelles se rajoutent des évènements tels que le printemps du cinéma. Page 5

8 Après avoir défini de manière générale le Revenue Management, appréhendé son application dans le secteur du cinéma et caractérisé les cinémas Pathé Gaumont, nous allons présenter notre étude empirique. 5. MÉTHODOLOGIE L application de Revenue Management dans le domaine du cinéma étant encore peu étudiée, il nous a semblé pertinent de mener une étude qualitative auprès d experts de cette technique et de professionnels du cinéma. Trois catégories d experts ont été interrogées entre octobre 2011 et avril 2012 : 2 experts en Revenue Management dans les secteurs de l hôtellerie et du transport ferroviaire. Ces professionnels connaissent les bénéfices issus de l application du Revenue Management et ses limites. 3 experts fournisseurs de systèmes de revenue management. Ces entretiens permettent de discuter de la faisabilité concrète du projet d application du Revenue Management dans une chaîne de cinémas en France d un point de vue essentiellement technique. 1 expert du monde du cinéma. Cet entretien permettra de déterminer dans quelle mesure des professionnels du cinéma seraient prêts, et à quelles conditions, à appliquer dans un futur proche le Revenue Management dans le domaine du cinéma en France. Les entretiens ont été réalisés en face à face de manière afin notamment d encourager les personnes interrogées à approfondir leurs réponses. Les guides d entretien utilisés abordaient plusieurs thématiques : Les spécificités du Revenue Management Les outils propres au Revenue Management L application du Revenue Management au cinéma L application du Revenue Management à la chaîne de cinéma Pathé & Gaumont Les entretiens ont eu une durée moyenne d une heure, l entretien le plus long ayant été mené avec le professionnel du cinéma (3h30), le plus court ayant été mené avec un expert des outils de revenue Management (30 minutes). Les entretiens ont été retranscrits, une analyse de contenu ayant ensuite été menée. 6. RÉSULTATS Nous exposons ci dessous les principaux points étant ressortis des entretiens quant à l application du Revenue Management dans le domaine du cinéma en général et au sein du groupe Pathé Gaumont en particulier Caractéristiques propres au cinéma La situation géographique du cinéma au sein de la ville ou de la zone commerciale semble être une caractéristique essentielle. Un cinéma situé à côté d un parking, d une bouche de métro, dans un centre commercial ou au centre ville aura un taux de captage de clientèle plus élevé qu un cinéma isolé et moins accessible pour les piétons. En effet aller au cinéma reste souvent un acte de consommation compulsif qui ne se décide pas longtemps à l avance. Pour un cinéma être localisé dans des emplacements stratégiques où il est facile de capter la clientèle représente donc un atout certain. Le confort du cinéma et la qualité de l image et du son constituent également des éléments prépondérants dans le choix d un cinéma. Le cinéma doit être un lieu d accueil et de loisir qui incite les visiteurs à rester le plus longtemps possible pour augmenter les chances de consommation. Pour cela des espaces lounge, des salles de jeux et des confiseries sont à disposition et permettent d augmenter les revenus d un cinéma. Il ressort aussi des entretiens que les consommateurs vont au cinéma avec l envie de voir un film en particulier. C est la raison pour laquelle plus un cinéma proposera des séances avec un choix diversifié de films, plus sa fréquentation sera importante. 6 P age

9 6.2 Caractéristiques propres au type de client Il est ressorti des entretiens qu il est important de prêter attention au client et de ne pas se montrer injuste avec lui en termes de prix. Il existe ainsi chez Pathé & Gaumont une carte qui récompense les clients qui vont souvent au cinéma. Ces clients peuvent bénéficier d un forfait qui permet de payer 20 euros par mois pendant un an, et d avoir ainsi un accès à un nombre de séances illimité. Si l on positionne cette carte illimitée dans un contexte d application du Revenue Management, celle ci permet, d une part, d assurer un revenu fixe au cinéma sur une période d un an et, d autre part, d enregistrer en historique les périodes où il y a une forte présence de clients avec une carte illimitée, et celles où au contraire où il y en a moins. Il pourra alors être pertinent de mener des études sur les périodes de fréquentation de ces clients à forfait et de qualifier leurs comportements. Ainsi, dans un premier temps il sera possible de prévoir le nombre de sièges occupés par des porteurs de carte et de quantifier le nombre de sièges qu il reste à vendre afin d évaluer à quel tarif ces sièges devraient être vendus de manière à optimiser au maximum le stock de sièges disponibles dans une salle. Le but final sera de prévoir des actions pour attirer les clients et remplir son cinéma dans les périodes ou jours de la semaine qui auront été évalués comme ayant une faible affluence. 6.3 La difficulté de prévoir la demande Selon le professionnel du cinéma interrogé, il est extrêmement difficile de prévoir la demande : «nous ne connaissons jamais à l avance le succès qu aura un film, en 30 ans de carrière j ai eu beaucoup de surprises». 6.4 Mise en place d un système de Revenue Management dédié au Cinéma Un des experts en logiciels de Revenue Management a confessé : «nous avons déjà assez de travail à faire dans l aérien, sans oublier les autres compagnies d hôtels ou location de voitures, bien que ce soit un marché déjà beaucoup plus petit, avant de commencer à trouver d'autres domaines d'application tels que le cinéma.» Un autre expert des logiciels de revenue Management souligne lui que, de la même manière, sa société se spécialise dans la mise en place de systèmes de Revenue Management pour le secteur de l hôtellerie uniquement. 7. DISCUSSION DES RÉSULTATS Nous avons vu, au travers de l analyse des entretiens, que le Revenue Management peut être appliqué avec profit au secteur du cinéma à la condition de prendre en compte un certain nombre de paramètres. Une des difficultés majeures réside dans la difficulté de prévoir la demande, celle ci étant en partie liée à la qualité perçue d un film. Selon Simonoff et Sparrow (2000), il existe au moins 4 variables qui permettent d évaluer le succès qu aura un film au cinéma : le genre (film d action, comédie, horreur, science fiction, dessin animé ), les acteurs (nombre d acteurs célèbres, acteurs les mieux payés ), le pays d origine du film (film américain, film français ) et les rapports de l industrie du cinéma fournis par l association Motion Picture Association of America.20 De façon générale, le budget investi dans un film n est pas un indicateur qui permet de prévoir la demande même si ces deux dimensions sont souvent liées. Le budget d un film prendra en compte non seulement la réalisation du film mais aussi la promotion et la distribution du film, qui influencent le nombre d entrées. En revanche, même si avant la sortie d un film il est difficile de prévoir son succès, après une semaine au box office, en étudiant le nombre d entrées réalisées la première semaine et le nombre de salles dans lesquelles le film est diffusé, il est possible grâce à des modèles mathématiques de définir quelles seront les recettes finales du film en question. Ces modèles font également ressortir le fait qu il est nettement plus difficile de prédire le chiffre d affaires généré par des petites productions du fait de leur diversité et de leurs spécificités. Il est ainsi essentiel pour un cinéma de sélectionner de manière pertinente les films qu il va diffuser. Page 7

10 8. RECOMMANDATIONS Une stratégie de Revenue Management aurait un impact positif certain sur les revenus du groupe Pathé Gaumont. Elle permettrait dans un premier temps d amortir un certain nombre de sièges qui seraient restés invendus, et donc de mieux rentabiliser les coûts fixes du cinéma. Il s agit également d un bon moyen pour lisser la fréquentation du cinéma et faire ainsi en sorte que les périodes creuses se remplissent d avantage grâce à un prix différent de celui des journées dites contraintes, comme le samedi soir par exemple. Dans un premier temps seront abordées les conditions de préparation au déploiement du Revenue Management. Ensuite les bases et choix de la stratégie RM pour Pathé & Gaumont, et enfin les décisions et actions à maintenir une fois le Revenue Management stratégie mise en place dans les cinémas. 8.1 Préparation au déploiement du Revenue Management Dans beaucoup d entreprises le département de Revenue Management, le département des ventes et le département Marketing sont séparés. Regrouper les données émanant ces départements rendrait possible la mise en place d un département d optimisation des profits complets. Pour que cela soit réalisable il est primordial que l ensemble des données de ces différents départements soient intégrées dans un même système. Par exemple, le département marketing traite un certain nombre de données telles que les dates des achats, les types de produits, la fréquence des achats etc. A partir de ces données ce département met en place des promotions pour augmenter la demande. Ces promotions devraient bien entendu tenir compte des éléments cités précédemment, mais également des besoins de ventes exprimés par le département de Revenue Management. En effet si les équipes marketing tentent de vendre davantage aux familles, alors que les Revenue Manager estiment que cette segmentation de la clientèle n est pas intéressante en termes de revenu et accordent peu de places de cinéma à la vente pour les familles, alors les promotions réalisées par le département marketing seront inutiles. Pour cette raison, la première étape pour appliquer le Revenue Management à la chaîne de cinéma Pathé & Gaumont est de mettre en place un pôle d activité pour cette technique relié aux équipes de vente et de marketing au siège. On peut dans un premier temps faire ce pas vers un partage des données à travers la mise en place de réunions hebdomadaires et mensuelles de façon à assurer une communication étroite entre les différents départements. Dans un second temps il sera possible de mettre en place un système de Revenue Management qui intègrera l ensemble des données émanant des différents départements pour les rapports et recommandations de prix. D ailleurs SAS Profit Optimization Global Practice a développé en 2009 le Customer Lifecycle Analysis System (CLAS) regroupant un grand nombre de données utiles à la fixation du prix et les traitant ensemble. Plutôt que de traiter des données dans des fichiers Excel ou Access avec des milliers de lignes, CLAS permet un traitement automatique des données et fournit des recommandations ou alertes automatiques. Cela donne ainsi aux Revenue Managers davantage de marges de manœuvre pour être réactif et aller au cœur des données et des analyses, et leur permet de se concentrer davantage sur les projets plutôt que de travailler seulement sur la mise à jour des données. Le système de Revenue Management sera intégré à la plateforme de distribution Pathé & Gaumont et sera articulé de la manière suivante : Une base de données centrale qui récupère les données de l ensemble des cinémas du groupe en France. 4 pôles se rattachent à cette base de données centrale : 1) Le service de relations clients 2) La plateforme de vente directe et indirecte 3) Les logiciels et systèmes référentiels : Property Management Système et Revenue Management Système 4) Le service de Business Intelligence. Les éléments clefs qui seront pris en compte dans le choix du cinéma pilote seront les suivants : Un grand nombre de films à succès proposés Un environnement économique dynamique La qualité du cinéma : son, image, sièges, services (café, confiseries, boutiques etc ) 8 P age

11 Le positionnement géographique Il sera ainsi recommandé de choisir le cinéma Pathé & Gaumont présentant un bon taux d Occupation et situé en région parisienne, proche du siège, afin de faciliter le suivi. La diversification des tarifs étant moins complexe que celle proposé dans les domaines de l aérien ou de l hôtellerie, il serait intéressant de lancer un appel d offres pour la création d un système de Revenue Management ayant les fonctionnalités suivantes : Un écran qui permette d identifier pour chaque cinéma les périodes spécifiques. Un écran qui permette d enregistrer les évènements spéciaux. Un écran qui permette de voir le taux d occupation des salles sur N 1 et N. Un écran où l on puisse choisir de visualiser les réservations par segment, type de tarif, type de film ou genre de film. Un écran qui permette de voir le calendrier de tarifs pour le cinéma sur l année. Le système devra aussi être capable de prévoir la demande en fonction des conditions météorologiques, comme cela existe déjà dans l aérien. De plus, les systèmes de Revenue Management intègrent souvent des calculs qui prennent en compte la demande sur les années précédentes, l augmentation ou la diminution en pourcentage de la demande comparée à l année précédente, les coûts et les prix des concurrents. Le Revenue Management de Pathé Gaumont devra aussi prendre en compte la sensibilité du client au prix et sa volonté d acheter. Il existe en effet des modèles et algorithmes qui permettent de prendre en compte ces considérations. En ce qui concerne les coûts du système de Revenue Management il faudra prendre en compte: Un coût de licence fixe par mois. Des coûts de déploiement avec installation des extracteurs de données sur les systèmes de réservation chez Pathé & Gaumont. Des coûts de formation pour la bonne utilisation du système. Il s agit généralement de contrats négociés directement entre le fournisseur du système de Revenue Management et le client. Ideas ou SAS font partie des principaux fournisseurs de systèmes de Revenue Management dans différents secteurs. 8.2 Fondements et choix de la stratégie de RM Segmentation de la clientèle Il faudrait créer, comme sur le modèle du groupe Accor, une segmentation qui permette d intégrer les comportements de consommation des clients. Par exemple, dans le cas du groupe Accor, cette segmentation prend en compte le pays de résidence de la personne, le but de son séjour, le canal de distribution par lequel elle a acheté sa chambre, la contribution en termes de revenu et le profil du client. Dans le cas du cinéma, nous pensons que, pour chaque ticket vendu, il serait intéressant de tracer les informations suivantes : Type de tarif ayant été appliqué : Groupe, Affaires ou Individuel Type de consommation cinéphile : normal, 3D, évènement spécial. Type de film que le client va voir : comédie, horreur, action, dessin animé etc. Canal de distribution : Site internet Pathé & Gaumont ou achat direct en caisse Pathé & Gaumont a déjà divisé ses clients sur une base de tarifs publics qui prend en compte les étudiants, les enfants, les seniors et les pleins tarifs, ce qui semble être une segmentation pertinente. Nous pourrions ajouter à ces tarifs publics un tarif spécial handicapés qui serait autant, voire plus Page 9

12 avantageux que celui des étudiants ou des seniors. En effet il s agit d un profil de clientèle qu un cinéma peut avoir intérêt à attirer car ce sont des personnes qui a priori ont davantage de temps libre en semaine. Il faudrait rajouter des tarifs dit «Contrats» qui seront ceux des Comité d Entreprises, ou des cartes illimitées. Il faudra faire en sorte qu à la caisse ces prix soient identifiés comme des tarifs Contrat et non Public. De la même manière, il peut être intéressant de créer un tarif de Groupe pour les groupes scolaires notamment Stratégie de prix en fonction du type de journée et de la saisonnalité La stratégie de prix en fonction du type de journée, de la saisonnalité et de l horaire de la séance, consiste à attribuer un prix différent à chaque code tarif sur l année. Par exemple, pour un même code tarifaire tel que SENIOR, le prix variera selon que l on soit en haute, moyenne ou basse saison, mais également suivant le profil de la journée (semaine ou weekend), et l horaire de la séance. Cette stratégie tarifaire se réalisera grâce à la mise en place de Price Point. Ces Price Point se caractérisent par une légère différence au niveau du prix pour un même tarif. L avantage du secteur du cinéma est que cette différence de prix ne sera pas perçue et acceptée par le client de la même manière que dans le domaine de l aviation ou du train. En effet 10% d augmentation du tarif sur une place de cinéma sera certainement plus facilement acceptée que sur une place d avion. L idée est de créer sept niveaux de prix : 2 Price Point par saison haute, moyenne et basse, un Price Point pour les jours à faible fréquentation et un autre Price point plus élevé pour les weekends par exemple. Ensuite, un 7ème Price Point existera pour les journées où une très forte influence inhabituelle est attendue. Le PP7 servira pour des journées exceptionnelles, dites opportunistes, comme par exemple un samedi durant les vacances d hiver où il pleut. Ensuite, à chacun de ces Price Point sera rajouté 1euro s il s agit d une séance en période de pointe avec un très fort trafic de clientèle. Sera retiré 1 euro s il s agit d une séance de période creuse avec un très faible trafic de clients. On considérera toujours le Plein Tarif vendu en caisse pour un film normal comme le tarif de référence. Ensuite si la place est vendue Internet, alors le prix du Plein Tarif et des autres tarifs qui en découlent diminuera de 1 euro. Si la place concerne un film en 3D, le prix du Plein Tarif et des autres tarifs qui en découlent augmentera de 2 euros Mise en place des différentes grilles tarifaires Comment optimiser les tarifs de Pathé & Gaumont en fonction de la période à laquelle le consommateur va voir le film, de l horaire et du niveau de demande? Il faudrait commencer par appliquer des grilles tarifaires sur des cinémas pilotes à Paris, ville française qui semble avoir le meilleur potentiel en termes d acceptation des prix flexibles par les clients. Le consommateur de cinéma parisien, notamment, va davantage utiliser la vente en ligne pour gagner du temps. De plus il s agit d un consommateur davantage habitué à une politique tarifaire différente selon la période, car cela se fait déjà pour le théâtre ou l opéra. Il a fallu faire un choix sur la manière dont le client allait être récompensé de son achat. Pour cela le choix s est fait sur le canal de distribution par lequel est vendue la place de cinéma pour les films normaux et 3D. Le but est réellement de mettre dans l esprit du consommateur que le Revenue Management appliqué au cinéma peut avoir son avantage puisqu il permet à présent de payer sa place moins chère si celle ci est achetée sur le site Pathé Gaumont. De cela découle le fait que le système de RM devra prendre en compte cette dimension de vente en ligne (avec des coûts réduits en termes de masse salariale) et de vente directe en caisse au cinéma (avec un coût plus élevé). Il a ainsi été décidé de récompenser le client qui réserve via le net plutôt que de choisir de récompenser le client qui fait son achat à l avance. Le cinéma reste un achat de dernière minute et il sera très difficile de faire changer cette habitude Produits spéciaux Pour aller encore plus loin dans la différenciation tarifaire, il serait envisageable de changer la disposition et le confort de certain sièges d une salle en suivant l exemple du cinéma Electric. Cela inciterait les consommateurs à dépenser un ou 2 euros de plus pour un siège un peu plus confortable ou mieux situé. Ces pratiques seraient à utiliser dans les salles ayant des difficultés à se remplir. La vente 10 P age

13 d un billet un peu plus cher permettrait d augmenter le Prix Moyen du siège et de compenser un Taux d Occupation faible. 8.3 Actions à maintenir Grâce au système de Revenue Management, permettant l étude des réservations de l année écoulée et des périodes creuses ou pleines que va connaître un cinéma, il sera possible de définir des types de journée et des types de séances. Ces analyses permettront de cibler les périodes où le cinéma risque de perdre de l argent et donc de proposer des offres spéciales sur le site Internet du cinéma Pathé Gaumont concerné. Il est ainsi envisageable de s inspirer du concept de qui propose 15% de réduction sur une addition pour un repas pris sur une plage horaire spéciale. De la même manière il sera possible de proposer des offres ponctuelles pour des séances ayant été décelées comme présentant un faible taux de rentabilité pour le cinéma. Selon Noone et Mattila (2008), plus un hôtel est transparent sur ses prix et les rend disponibles sur internet, plus le consommateur sera enclin à acheter une chambre. Il en est de même avec le cinéma. Il sera ainsi important que les prix affichés sur les sites Pathé & Gaumont soient le plus à jour possible et accessibles à tout moment. Il semble aussi souhaitable de conserver le concept expliqué précédemment par le professionnel du cinéma interrogé. Il s agit de l édition de nombreux tickets à 5 euros à utiliser pendant des périodes creuses. Contrairement aux secteurs ferroviaire, hôtelier ou aérien, le cinéma ne fournit pas un produit uniforme. En effet, dans un hôtel Ibis, vous savez à quoi vous attendre en termes de produit/service dans l hôtel. Il en est de même lorsque le consommateur va prendre un TGV ou un vol Air France. Pour le cinéma, certes, le consommateur peut s attendre à avoir la même qualité de siège, d écran, de son et de services annexes tels que les confiseries, mais ce qu il recherche en premier lieu est d aller voir un film spécifique. Si le film que le consommateur souhaite voir n est pas programmé dans la salle de cinéma, alors il changera de cinéma sans hésiter. Cela fait ressortir deux points importants. Le premier concerne l importance de la carte de fidélité pour inciter les consommateurs à n aller que dans des cinémas Pathé Gaumont. Le second point est lié à l importance d avoir une certaine diversité de films couvrant une même zone géographique de façon à s assurer que le consommateur n ira pas dans un cinéma concurrent pour visionner le film qu il a envie de voir. 9. CONCLUSION Le Revenue Management est déjà appliqué dans un grand nombre de services. Le cinéma semble être un secteur à fort potentiel pour cette technique, le groupe Pathé Gaumont disposant d ailleurs d un Revenue Manager. Ce groupe néanmoins est encore à un stade peu avancé en ce qui concerne l application du Revenue Management à ses cinémas. Ceci s explique notamment par le fait que le groupe a mis en place une stratégie de vente par Internet depuis seulement un an. Une fois ce nouveau canal de distribution accepté par les consommateurs, qui auront alors changé leurs habitudes d achats, il sera plus simple de proposer différents tarifs via la vente par Internet. En effet, tout comme les consommateurs ont pris l habitude de passer commande sur Internet, ou une application de Smartphone, pour les billets d avion ou de trains, il en sera certainement de même pour le cinéma. De plus, il est maintenant ancré dans l esprit des consommateurs qu acheter son billet de train ou d avion le jour même en gare ou à l aéroport coûte souvent plus cher. A cela s ajoute le facteur de l attente qui est un problème dans les cinémas à forte affluence. La chaîne de cinéma Pathé & Gaumont présente les caractéristiques lui permettant de déployer un système de Revenue Management. Celui ci se basera sur une segmentation de la clientèle proche de celle qui existe déjà. Les tarifs se feront en fonction de la saison, du type de jour et de l horaire de la séance. Un supplément prix fixe se rajoutera pour les ventes de 3D ou faites sur place en caisse. Enfin, suivant les principes du Revenue Management dans l aviation ou l hôtellerie, pour les événements spéciaux les prix augmenteront de manière progressive lorsqu on se rapprochera de la date de projection. Ainsi, étant donné que l application du Revenue Management aux Etats Unis a déjà fait ses preuves en terme de retour sur investissement, il semble pertinent pour Pathé & Gaumont de suivre cet exemple. Page 11

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