Appréhender la Revue de Direction. Vincent Blache IAR Délégation Lyon

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1 Appréhender la Revue de Direction Vincent Blache IAR Délégation Lyon

2 Menu Principes d une revue de Direction La RDD pour un laboratoire de recherche La performance et la mesure du SMQ Les pièges à éviter Conclusion AFNOR Compétences, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n 1 /

3 Principes de la RDD

4 Rappel des principes de la Revue de Direction Faire le point sur le SMQ (pertinence et efficacité) Proposer des évolutions du SMQ (dont politique et objectifs) Définition de Revue : «Examen entrepris pour déterminer la pertinence, l adéquation et l efficacité de ce qui est examiné à atteindre des objectifs définis» AFNOR Compétences, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n 3 /

5 RAPPEL SUR LE SMQ RDD AFNOR Compétences, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n 4 /

6 Ce que dit la norme La direction doit, à intervalles planifiés, revoir le système de management de la qualité de l'organisme pour assurer qu'il demeure pertinent, adéquat et efficace. Cette revue doit comprendre l'évaluation des opportunités d amélioration et du besoin de modifier le système de management de la qualité, y compris la politique qualité et les objectifs qualité. Les enregistrements de la revue de direction doivent être conservés (voir 4.2.4). AFNOR Compétences, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n 5 /

7 Ce que dit la norme Les éléments d'entrée de la revue de direction doivent comprendre des informations sur : a) les résultats des audits ; b) les retours d'information des clients des bénéficiaires ; c) le fonctionnement des processus et la conformité du produit ; d) l'état des actions préventives et correctives ; e) les actions issues des revues de direction précédentes ; f) les changements pouvant affecter le système de management de la qualité ; g) les recommandations d amélioration. AFNOR Compétences, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n 6 /

8 Ce que dit la norme Les éléments de sortie de la revue de direction doivent comprendre les décisions et actions relatives : a) à l'amélioration de l'efficacité du système de management de la qualité et de ses processus ; b) à l'amélioration du produit en rapport avec les exigences du client ; c) aux besoins en ressources. AFNOR Compétences, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n 7 /

9 ELEMENTS D ENTREES RESULTAT DES AUDITS INTERNES Cette étude peut mettre en évidence : Une connaissance insuffisante par le personnel du SMQ Une mauvaise interprétation des dispositions du SMQ Une impossibilité d utiliser les dispositions actuelles du SMQ AFNOR Compétences, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n 8 /

10 Processus X Objectifs du processus + indicateurs (sous forme graphique si possible) Suivi des AC/P du processus Nb en cours Nb réalisées et efficaces Points durs Suivi de la réalisation des actions portées au plan d action qualité suite à la dernière revue de direction : Plan d'action qualité.xls Proposition d action à porter au plan d action qualité AFNOR Compétences, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n 9 /

11 La revue est l occasion pour la Direction de : Valider les choix en matière de politique, de stratégie et surtout d objectifs Tenir compte des évolutions constatées Réaffirmer l engagement de la Direction Mettre à disposition du personnel un indicateur du niveau d implication de la Direction AFNOR Compétences, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n 10 /

12 La RDD dans un laboratoire de recherche

13 Introduction " La prise de température n'a jamais guéri qui que ce soit. Elle reste cependant indispensable pour établir un diagnostic et conduire à la guérison." AFNOR Compétences, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n 12 /

14 AFNOR Compétences, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n 13 /

15 AFNOR Compétences, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n 14 /

16 La direction du laboratoire doit être responsable de conduire les revues de direction du système de qualité. Les membres de la direction ayant la responsabilité globale de la conception et de la mise en oeuvre du système de management de la qualité du laboratoire, des opérations techniques du laboratoire et de prise de décisions résultant des résultats des audits internes ou des évaluations externes, doivent être impliqués dans les revues de direction. AFNOR Compétences, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n 15 /

17 La performance et sa mesure

18 Introduction Un tableau de bord est un instrument de mesure de la performance facilitant le pilotage "pro-actif" d'une ou plusieurs activités dans le cadre d'une démarche de progrès. Le tableau de bord contribue à réduire l'incertitude et facilite la prise de risque inhérente à toutes décisions. Le tableau de bord est un instrument d'aide à la décision. AFNOR Compétences, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n 17 /

19 Introduction Le tableau de bord n'est pas un outil d'animation L'aspect esthétique et l'effet produit ne semblent être que la préoccupation essentielle. Les icônes, compteurs, graphes et couleurs ne semblent être choisis que dans cette seule optique. Voilà un outil bien peu utile pour la prise de décision efficace. AFNOR Compétences, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n 18 /

20 La performance et sa mesure Quels sont vos tendances : Vers l individu? Le système? Objectif : La Performance Développement Efficacité, Amélioration Comment je dirige? individus Système/groupe Confiance Les résultats attendus AFNOR Compétences, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n 19 /

21 La performance et sa mesure Être performant c est obtenir un résultat en vous basant sur vos ressources : Ressources Personnes - Comportement compétences -Savoir-faire Partenaires - Bonnes relations Capitaux - Confiance Moyens - Déploiement Produits - Métiers Acquérir Améliorer Votre entreprise Activité recherche Activité N Piloter Performance Résultat 1 Résultat N Améliorer valoriser AFNOR Compétences, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n 20 /

22 Les objectifs

23 Les préalables Pour bien identifier les objectifs il faut : Identifier les forces et les faiblesses de l entreprise Analyser les résultats de l écoute et de la satisfaction des clients Analyser les évolutions réglementaires, concurrentiels, Déterminer la vision de votre entreprise dans les 3 à 5 ans Établir sa politique But : Augmenter la valeur client par le développement et l approfondissement des relations clients Améliorer les produits ou services existants Optimiser le fonctionnement par la réduction des gaspillages AFNOR Compétences, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n 22 /

24 Identifier les objectifs Il existe 2 types d objectifs : Les objectifs de direction ou stratégiques : il impacte toute l entreprise Les objectifs opérationnels : concerne les activités de l entreprise AFNOR Compétences, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n 23 /

25 Des objectifs équilibrés Les objectifs doivent couvrir : la maîtrise des coûts et des délais La gestion des ressources humaines La satisfaction du client Les performances financières La sécurité AFNOR Compétences, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n 24 /

26 Les facteurs clés du succès du déploiement des objectifs Politique clairement comprise et communiquée Objectifs cohérents entre eux et avec la politique Ressources allouées Prise de conscience par le personnel sur leur contribution Indicateurs pertinents Un bon suivi REVUE DE DIRECTION PERTINENTE AFNOR Compétences, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n 25 /

27 Les indicateurs

28 Introduction 5 critères définissent un bon indicateur : Donne une information en temps réel Est lié à un objectif Incite à l action Est facile à réaliser Est facile à communiquer AFNOR Compétences, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n 27 /

29 Introduction Un bon indicateur délivre une information en Temps Réel Les entreprises utilisent majoritairement des indicateurs financiers et productivistes issus de la comptabilité analytique ou légale publiée à échéances fixes. Ce rythme de publication est en décalage avec l'évolution du système. Il n'autorise que le constat. Trop tard pour agir. Pour piloter, l'information essentielle doit être disponible lorsque la décision est possible. C'est cela que l'on appelle le temps réel. AFNOR Compétences, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n 28 /

30 Introduction Un bon indicateur est lié à un objectif Les objectifs sélectionnés orientent la mesure de la performance. Si, par exemple, la réduction des coûts n'est pas un des objectifs sélectionnés, il ne sert à rien de placer compulsivement une batterie d'indicateurs orientés mesure des coûts. AFNOR Compétences, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n 29 /

31 Introduction Un bon indicateur incite à l'action Les indicateurs de constat ou de mesure d'écart a posteriori sont inutiles. Il n'est pas plus utile d'implanter des indicateurs sur lesquels les utilisateurs n'ont aucun pouvoir ou moyen d'action. A la lecture d'un indicateur, le décideur réagit. Cette réaction peut être de ne rien faire, mais il s'agit cependant d'une démarche active. AFNOR Compétences, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n 30 /

32 Introduction Un bon indicateur est facile à réaliser Les indicateurs seront bâtis en utilisant des informations accessibles technologiquement. D'autre part, il est inutile d'intégrer une information douteuse que nous ne pourrons jamais consolider. Ne pas construire une usine à gaz pour collecter des informations! AFNOR Compétences, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n 31 /

33 Les caractéristiques des indicateurs Un indicateur doit permettre de suivre l évolution d une information afin d apprécier une situation Il existe 2 types d indicateurs : Les indicateurs de résultats permettent de savoir : si on va atteindre l objectif le niveau de satisfaction du client, des exigences réglementaires EX : augmentation de la marge de 5%/ l année précédente Les indicateurs de suivi ou internes : sont positionnés sur les actions qui contribuent le + à l atteinte de l objectif Ex : l état d avancement des travaux AFNOR Compétences, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n 32 /

34 La représentation des indicateurs 5 possibilités de les matérialiser : Comptage : nombre de pièces produites Taux : 2% du CA Ratio : CA/effectif Notation : appréciation selon une échelle = 15/20 Indice : le caddie de la ménagère AFNOR Compétences, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n 33 /

35 Les types de tableau de bord Les tableaux de bord les plus fréquents répondent à un double besoin : Un besoin fonctionnel : Mon entreprise fonctionne-t-elle bien aujourd hui? Est-ce que je gagne de l argent? Suis-je en règle par rapport au fisc, à l URSSAF? Mes fournisseurs sont-ils payés? Mes salariés sont-ils épanouis? Les angles d attaque sont très nombreux et divers Un besoin stratégique : Que doit craindre mon entreprise de la concurrence? Quelle est la satisfaction de mes clients? AFNOR Compétences, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n 34 /

36 Le tableau de bord Un tableau de bord doit alors principalement donner des informations de quatre natures : des indications de performance des indications de sécurité Des indications propres à l entreprise (les données endogènes) Des indications centrées sur l environnement de l entreprise (les données exogènes) Ces informations n ont d intérêt que si elles sont mises en perspective l une par rapport à l autre On peut examiner leurs évolutions dans le temps AFNOR Compétences, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n 35 /

37 Les pièges à éviter

38 Les pièges à éviter Préparer la revue de Direction lors de la Revue de Direction Ne s axer que sur une seule thématique au détriment des autres Le responsable Qualité n est pas le seul acteur de la RDD Ne pas hésiter à remettre en cause des indicateurs jugés non pertinents Planifier les RDD en fonction du rythme de l entreprise Ne pas oublier de statuer sur l efficacité du SMQ AFNOR Compétences, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n 37 /

39 Conclusion