AMENAGER ET REDUIRE LE TEMPS DE TRAVAIL POUR DEVELOPPER L ENTREPRISE ET L EMPLOI

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1 Lettre de CISTE N 22 Novembre 1996 AMENAGER ET REDUIRE LE TEMPS DE TRAVAIL POUR DEVELOPPER L ENTREPRISE ET L EMPLOI Bernard BARRAL - Robert GIVET- consultants CISTE Aménagement et réduction du temps de travail pour créer de l emploi : la perspective n est pas nouvelle. Ce qui est plus inhabituel, c est de faire entrer dans cette problématique l amélioration de la performance. Les acteurs économiques découvrent la possibilité de lier enjeux sociaux et développement de l entreprise. Mais la réussite des actions qui en découlent est exigeante et peu de réalisations significatives peuvent être analysées à ce jour. CISTE est concerné par cette problématique à travers plusieurs actions menées récemment dans ce domaine. Cet article n a pas l ambition de tirer des conclusions, mais se propose d apporter une contribution qui s appuie largement sur notre approche socio-technique et de donner quelques éléments de réponses aux entreprises qui posent des questions sur le comment faire : dans quels termes nouveaux se pose aujourd hui cette problématique Aménagement-Réduction de temps de travail, Emploi, Performances? pour concevoir et mener une action de ce genre, quels aspects caractéristiques peut-on dégager? quels points de méthode convient-il de retenir? AMENAGEMENT/REDUCTION DU TEMPS DE TRAVAIL, EMPLOI, PERFORMANCES UNE PROBLEMATIQUE COMPLEXE ET DISCUTEE Des interrogations sociales et sociétales Aménager et réduire le temps de travail pour créer des emplois apparaît comme une solution possible à de nombreux problèmes sociaux préoccupants (exclusion, paupérisation, extrémismes, délinquance, problèmes de banlieues ), mais avec quelle efficacité? Pouvoir préserver la compétitivité de nos entreprises en baissant la charge de travail de leur personnel, travailler moins alors que la concurrence s intensifie, cela choque et culpabilise. N avons-nous pas encore à l esprit qu il faut gagner notre pain à la sueur de notre front? Ce problème est aussi celui d une crise de l engagement dans le travail : diminuer le temps de travail ne réduira-t-il pas le lien qui existe entre le salarié et son entreprise? Par ailleurs, comment des personnes qui disposeront d une journée supplémentaire par semaine s occuperont-elles? Pourront-elles gérer des changements d horaires? En France, 50 % des cadres travaillent au moins 46 h par semaine : peut-on réduire le temps de travail des cadres, si le champ des responsabilités n est pas réétudié? Ces changements apporteront-ils une réponse positive aux questions angoissantes qui se posent de plus en plus : pourrons-nous garder nos niveau et qualité de vie actuels? Quel avenir dessinons-nous pour nos enfants? Les experts s affrontent, l incertitude règne, seule l expérience permettra de savoir. Dans ce contexte, l aménagement avec réduction du temps de travail est la conjonction de deux problématiques. L aménagement du temps de travail (modulation d horaires, temps de travail annualisé, travail de nuit, travail en postes, travail du week-end...), question permanente qui a souvent été traitée de façon pragmatique sur le terrain. Aujourd hui, par la flexibilité qu il peut donner, cet aménagement apparaît comme un outil de développement en soi. En cela, il intéresse l entreprise tout en inquiétant son personnel qui devra faire preuve de souplesse dans son emploi du temps. La réduction du temps de travail qui en elle-même apporte peu à l entreprise. Elle intéresse par contre les salariés à partir du moment où elle est significative et où elle ne restreint pas (ou pas trop) les revenus.

2 UN DIAGNOSTIC Les évolutions prévisibles Les choix politiques Les idées d amélioratons Les souhaits du personnel Les forces et faiblesses LA DÉMARCHE PAR GROUPES DE TRAVAIL DES SCÉNARIOS Scénario 1 Scénario 2 Scénario 3 DES SOLUTIONS ÉLABORÉES PAR PROJETS Solutions alternatives, élaborées par projet, négociées, et expérimentées avant mise en application définitive. UNE PROBLÉMATIQUE QUI SE RENOUVELLE Nouveauté (ou presque) : la réduction forte du temps de travail (passage de 39 à 35 voire 33 ou 32 heures hebdomadaires) se présente aujourd hui comme un outil puissant de résorption du chômage. En tant que telle, elle doit intéresser l ensemble des acteurs. Il y a émergence d un élément fédérateur qui peut permettre de décrisper le vieux débat sur l impact réel de la réduction du temps de travail sur l emploi. Autre changement : la manière d aborder la réduction en l associant à un ensemble de mesures autour du temps de travail. Cette démarche permet de composer avec les attentes du personnel et les intérêts de l entreprise. Nous voyons apparaître une série d évolutions positives. Un débat national s instaure Sur le devant de la scène, le problème du chômage mobilise de plus en plus d intelligences et de volontés. Il n est pas de jour où les médias ne se fassent les échos de réflexions ou d expériences concernant l aménagement et la réduction du temps de travail. Les pouvoirs publics s engagent de plus en plus pour inciter les acteurs sociaux à agir. Des dispositions législatives ouvrent le jeu La réglementation sur la gestion du temps de travail s est assouplie et offre de plus grandes marges de flexibilité. Des aides publiques substantielles, nationales (loi de Robien) et régionales, permettent de s engager sur le long terme dans des changements en profondeur. Ces incitations législatives jouent un rôle déclencheur. Des positions d acteurs deviennent plus ouvertes De nombreux salariés et certains syndicats s ouvrent, voire poussent, à reconsidérer le travail dans son contenu et dans sa durée. L idée fait son chemin que seules des solutions innovantes, sur mesure et négociées au cas par cas permettront d agir sur le temps de travail et de créer des emplois. Le lien avec la performance de l entreprise se révèle indispensable Au-delà d un positionnement défensif qui consisterait à réduire le temps de travail pour éviter des suppressions d emplois, se fait jour une démarche plus offensive : l action sur le temps de travail est alors envisagée comme facteur d amélioration de la performance, par les choix or- Exemple La région s est engagée dans la voie de la création d emplois par l aménagement et la réduction du temps de travail. Elle a mis en place un dispositif qui comporte deux volets : une assistance technique d experts regroupés dans un réseau animé par ARAVIS (Agence Rhône Alpes pour la Valorisation des Innovations Sociales et l amélioration des conditions de travail). d la Région Rhône Alpes Le dispositif, mis en oeuvre à la mi-juillet, est encore en phase de rodage. Aujourd hui une centaine d entreprises se sont engagées, et 25 entreprises, employant près de 5000 salariés, sont sur le point d aboutir à des créations d emplois. Il s agit d établissements très divers tant par leur taille que leur secteur d activité. Ciste a participé à certaines de ces missions, notamment au sein de la société SUD- EST Entrepôts. Voici 3 exemples de projets encouragés par la Région : Ces experts ont un triple rôle : animer la réflexion sur Entreprise Nombre de Nombre Amplitude de la la réorganisation du temps de travail, aider à la salariés dans d emplois créés réduction du construction de scénarios, accompagner la mise en l unité concernée temps de travail forme finale du projet. ROVIP Industrie % une aide financière par emploi créé, qui vient en SUD-EST Entrepôts % complément de celle de l État (exonération partielle de charges sociales) AEGIS % D après le Magazine de la Région Rhône-Alpes (novembre 96) 2

3 ganisationnels qu elle induit et par la confiance que donne aux salariés un projet de développement. La question de l organisation prend place dans la réflexion L idée s installe que seule une réduction massive du temps de travail peut conduire l entreprise à modifier son organisation et à créer des emplois nouveaux. Le développement des compétences et les évolutions de l organisation du travail permettent d envisager d autres formes de relations au travail et à l entreprise. Autant d éléments qui ouvrent la possibilité de trouver des solutions gagnantes : pour les salariés qui peuvent, moyennant une plus grande souplesse dans leurs horaires, trouver dans l entreprise des organisations plus valorisantes et hors de l entreprise une meilleure qualité de vie, pour l entreprise qui peut, moyennant le développement de son organisation et un aménagement du temps de travail du personnel, acquérir de nouvelles marges de manoeuvre liées à une plus grande souplesse de fonctionnement, pour la collectivité, enfin, qui voit se résoudre une partie des problèmes liés au chômage. CONCEVOIR UNE ACTION SUR LE TEMPS ORIGINALITE ET DIFFICULTES ARTICULER DES ENJEUX MULTIPLES L expérience montre que, selon la situation économique de l entreprise, la spécificité de sa problématique ou la sensibilité de ses dirigeants, la question du temps de travail est généralement abordée avec une vision parcellaire. En fait, l aménagement et/ou la réduction du temps de travail sont sous-tendus par trois attentes principales qui se recouvrent entre elles : au niveau politique et sociétal : relancer l emploi, réduire le chômage, relancer la consommation et l économie, réduire la fracture sociale, redonner confiance en l avenir. au niveau de l entreprise : développer la flexibilité, trouver de nouveaux leviers pour améliorer la compétitivité. au niveau des salariés et des formations syndicales : améliorer les conditions de vie, partager le travail et préserver le pouvoir d achat. Suivant sa position et ses besoins, chaque acteur privilégie une ou deux de ces attentes, rarement les trois. Cette prise en compte restrictive des données du problème entraîne : pour les entreprises, des projets partiels, parfois difficiles à mettre en oeuvre, et des manques à gagner. Quatre entrées type Une société d entreposage et de distribution fait l analyse qu elle a besoin de l adhésion de son personnel pour être performante en flexibilité, productivité et qualité. Limitée dans ses possibilités d augmentations salariales, elle cherche à rendre le travail attractif par une meilleure gestion du temps. Elle lance, en concertation avec son personnel, un projet d aménagement du temps de travail. Une société de services qui travaille pour des collectivités locales est constamment sollicitée par les mairies pour qu elle embauche du personnel sur leur commune. Elle cherche à développer l emploi par une réduction massive du temps de travail. Elle en attend des retombées commerciales positives. Une entreprise qui fabrique du petit matériel électrique est soumise à de très fortes fluctuations de commandes qu elle doit honorer dans des délais très courts. Ce phénomène imprévisible l a conduite à faire se succéder des périodes de chômage technique et des phases de dépassement des quotas d heures supplémentaires. En prévision de nouveaux marchés, elle veut reconsidérer son système de gestion du temps de travail et engage avec son personnel un projet d aménagement de ce temps. Le président d une entreprise de mécanique, soucieux des problèmes d emploi sur son bassin, lance pour sa société l idée d une réduction du temps de travail créatrice d emploi. Cette suggestion, reprise par le comité d entreprise, devient projet pour la société. au niveau macro-économique, incompréhensions, voire méfiances qui expliquent en partie les difficultés actuelles à avancer dans la voie de l aménagement/ réduction du temps de travail créatrice d emplois. L IMBRICATION DES ORGANISATIONS INDIVIDUELLES DANS L ORGANISATION COLLECTIVE La vie privée (familiale, sociale, associative ou autre), parallèle au travail, suppose une organisation difficile à mettre en place. L efficacité de cette organisation, d autant plus complexe que le salarié a des enfants (garde, accompagnements, loisirs, accrocs de santé), conditionne la qualité de la vie. Elle s appuie sur des arrangements contractés avec un réseau de personnes qui ont ellesmêmes des contraintes de temps. Cette organisation représente donc un équilibre fragile, difficile à modifier. Tout aménagement du temps de travail perturbe cet équilibre, à l échelon de chaque personne, et pour tous. En tant que problème individuel, cette difficulté sera généralement occultée. Elle n apparaîtra qu au niveau global comme résistance au changement. Dans la conduite d une action sur l aménagement du temps de travail, il faudra donc faire place à ce non dit, partenaire invisible mais influent dans la recherche de solutions et dans la négociation à mener. 3

4 DES REPRÉSENTATIONS DIVERSES DU TEMPS La créativité est faible lorsqu il s agit du temps. Nous avons beaucoup de mal à imaginer ce que nous ressentirons lorsque nous aurons davantage de temps et/ou lorsque nous devrons travailler à des heures ou des jours inhabituels. A partir de là, il est difficile de trouver des solutions qui sortent des schémas classiques et le personnel est réticent à s engager dans des organisations nouvelles. La durée du temps Un phénomène que chacun connaît : la sensation de durée est inversement proportionnelle au sentiment de qualité de son contenu. Ainsi, un temps de travail paraîtra d autant plus long que les tâches accomplies sembleront moins intéressantes. Réduire le temps de travail paraît alors naturel pour les emplois les moins qualifiés, mais la problématique du contenu du travail et des compétences reste entière pour développer la mobilisation sur les objectifs de l entreprise. L horaire et le temps Les salariés se représentent encore souvent le temps en termes d horaires plus qu en termes de temps global à gérer dans une logique de mission à remplir. Cette représentation, fruit de l histoire, est liée : à la contrainte d horaire fixée par l entreprise avec sa rigidité et sa répétitivité qui ont structuré l organisation du temps professionnel, au système de rémunération basé sur une relation à l heure travaillée (heures de nuit, heures supplémentaires, heures récupérées...). Le déroulement de l action sur le temps de travail devra donc être aussi l occasion de l apprentissage d une nouvelle relation au temps : un temps qui n est pas essentiellement défini par des horaires, mais par une production à assurer, par des responsabilités à assumer, par des exigences de clients à satisfaire. ÉCHANGER DU TEMPS CONTRE DE L ARGENT? L aménagement et la réduction du temps de travail posent la question du rapport entre le temps et l argent. Cette question est chargée affectivement : on vit avec du temps et on évalue sa contribution avec de l argent. S il semble clair que la réduction du temps ne doit pas être sans contrepartie de la part du salarié, il reste la question de la monnaie avec laquelle ce temps non travaillé doit être payé : l argent ou la souplesse d horaires? La part de rémunération que les salariés accepteront de négocier sera nulles ou faible et dépendra de leur perception des enjeux du projet. L entreprise, elle, devra se demander quel équilibre rechercher entre la souplesse (éventuellement pour demain) et la maîtrise de la masse salariale pour aujourd hui. D autres éléments qui changent le contenu du temps (enrichissement des tâches, augmentation des responsabilités et des compétences, nouveaux rôles et organisation des équipes...) accompagnent la démarche. Ils doivent entrer dans le domaine de la négociation. Cette négociation se fera sur des enjeux très impliquants. Or, l action sur le temps de travail sera d autant plus riche que son déroulement aura eu lieu dans une certaine sérénité. La conception même de la négociation devra donc prendre en compte cette difficulté. LA CONDUITE DE L ACTION : ASPECTS METHODOLOGIQUES LA GLOBALISATION DES ENJEUX POUR LÉGITIMER L ACTION SUR LE TEMPS Comme pour toute transformation des pratiques individuelles et collectives de travail, la perception de la légitimité du changement est tout à fait essentielle. Elle permet de situer la nature et l horizon des gains visés, et elle est un des facteurs principaux de réduction de la résistance devant les évolutions. La source de cette légitimité se trouve dans la combinaison Enjeux sociétaux Enjeux salariés LÉGITIMITÉ Visées Valeurs Rôle social Enjeux entreprise Marché Concurrence Contexte économique des différents niveaux d enjeux. Les interactions entre ces enjeux sont multiples : cette complexité nécessite un travail réel de formalisation, mais elle est une chance pour l action dans la mesure où elle permet de d établir des consensus sur les raisons d agir sur le temps. 4

5 L ORGANISATION DU TRAVAIL AU COEUR DE L ACTION Les formes d aménagement et de réduction sont diverses La réduction et l aménagement du temps de travail questionnent les rythmes de travail, conduisent à distribuer différemment les tâches et les responsabilités, à envisager d autres modes de relation au travail et à l entreprise. La nécessité de recomposer certains aspects du travail peut aussi être une opportunité pour ouvrir plus largement la question de l organisation du travail en fonction des enjeux économiques et industriels porteurs de l action. L aménagement du temps de travail est un des leviers de la performance Les aménagements du temps et les modifications d organisation du travail mises en place à cette occasion permettent de répondre favorablement à certains objectifs de performance de l entreprise, en jouant par exemple : sur les coûts, la flexibilité annuelle créant les conditions d ajustement de capacité aux contraintes des plans de charge, sur la réactivité, en donnant la possibilité de mobiliser les compétences nécessaires face à des exigences clients de délai ou d innovation. Intégrer des emplois nouveaux Emplois existants Réduction du temps de travail Aménagement du temps de travail Emplois nouveaux Raisonner effectifs à propos des emplois nouveaux n est qu un aspect de la question. Il est nécessaire de définir les profils de compétences à intégrer, et les complémentarités par rapport aux emplois existants. Les choix de développement de l organisation du travail sont déterminants pour clarifier les rôles et les nouvelles formes de compétences à mettre en oeuvre. Une vigilance toute particulière est à apporter sur 2 plans : donner réellement des possibilités d évolutions aux emplois existants, créer des conditions favorables d intégration (tutorat, travail collectif) des populations de salariés anciens et nouveaux. Pour tous, il s agit que l entreprise crée les conditions d une mobilisation sur un projet de développement, et non pas uniquement sur une redistribution de temps entre un plus grand nombre d attributaires. C est donc bien le projet d organisation qui concrétise les enjeux d une action sur le temps de travail et qui permet de donner des bases légitimes et cohérentes à l action. CONDUIRE L ACTION : TRAVAILLER EN PROJET Compte tenu de ses implications organisationnelles et sociales fortes, la complexité de l action sur le temps de travail nécessite le travail en projet. Certains aspects de cette démarche demandent une attention spéciale. Partager la problématique Deux étapes favorisent un partage suffisant de la problématique pour engager l action : 1 - A partir d un travail de direction pour formaliser une première définition du projet (enjeux, objectifs, orientations de solutions, démarche) et en situer la faisabilité économique, une communication est à organiser avec les différentes catégories de personnes pour poser la problématique et inciter à un débat et un enrichissement. 2 - Les échanges qui en découlent pour élargir et partager la question peuvent se réaliser dans des séquences de travail individuelles et collectives permettant de préciser et clarifier les intentions, de recueillir les perceptions et les idées, et donc de créer les conditions d une appropriation de la problématique. Cette activité de diagnostic partagé permet : le test de la faisabilité sociale du changement projeté, une élaboration plus fine du projet (objectifs, scénarios et solutions alternatives) et de la démarche d action. Organiser la conduite du projet Les différentes dimensions de l action, la nécessaire progressivité des transformations et le souci de la cohérence dans le temps, imposent : d ordonnancer l avancement, comme pour tout projet complexe, de prévoir un pilotage par une équipe chargée de la mise en oeuvre sous ses différents aspects, et une implication réelle de la direction dans les décisions, d organiser les structures de participation, de donner un rôle important à l encadrement dans l animation des diverses séquences de travail, de définir une stratégie de communication avec l ensemble des salariés et les représentants du personnel. 5

6 NÉGOCIER AVEC LES PARTENAIRES SOCIAUX Il est important de considérer la négociation avec les partenaires sociaux comme un processus sur la durée du projet, et non uniquement comme une étape finale. Pour ce faire, il convient : d engager la communication avec la représentation du personnel quand la faisabilité économique du projet est vérifiée, d élargir les domaines traditionnellement ouverts à la négociation (durées et horaires de travail, compensations salariales) vers différentes questions liées à l organisation du travail, de communiquer fréquemment sur la démarche et l avancement, en partant systématiquement des enjeux,, de rechercher la participation des représentants du personnel dans des lieux de travail sur le projet, de pousser à l innovation dans les choix de solutions. PRENDRE EN COMPTE L EXPÉRIENCE La possibilité d ajuster les solutions choisies au terme d une période donnée est un levier important de la réussite de ce type de projet. Il n est pas question de revenir sur l essentiel, car, dans le domaine du temps de travail, les actions engagées ont un caractère fortement structurant. Cependant, même si les ajustements en fin de période expérimentale se situent à la marge, la garantie d une retouche possible au projet permet de pallier les réticences et les inquiétudes et réduit la résistance au changement. Cette expérimentation grandeur nature doit être considérée comme l une des dimensions fortes du projet. Le même principe de période expérimentale est une garantie pour l entreprise, les organisations syndicales et les salariés. Mais, pour être efficace, elle doit être mise sous contrôle. C est ainsi qu avant la mise en place, il est nécessaire de définir : l espace couvert (directions, services, personnes concernés), la durée de la période, les critères qui permettront d évaluer en fin de période, les conditions d une éventuelle généralisation (apprentissages à réaliser, délais, acteurs concernés, démarche,...), les solutions de repli si nécessaire. CONCLUSION Personne ne distribue son argent à autrui, chacun y distribue son temps et sa vie ; il n est rien de quoi nous soyons si prodigues que de ces choses-là, desquelles seule l avarice nous serait utile C est Montaigne qui nous parle, et il semble que, depuis le seizième siècle, notre rapport au temps et à l argent n ait pas beaucoup évolué. Chacun dit manquer de temps. Et cependant l idée d avoir un jour plus de loisirs avec peut-être moins d argent semble vécue comme une menace. Rien ne prouve que nous devions réduire durablement notre niveau de vie, mais cette crainte pèse. Elle empêche que nous puissions mesurer avec sérénité les avantages qu il y aurait à travailler moins. L argent a aussi trop longtemps servi de moyen de règlement pour les conflits entre patrons et salariés. C est sur lui que se cristallisent toutes les méfiances. Chacun prend conscience aujourd hui que le défi de l emploi n est pas que l affaire des autres ou de la Société. L entreprise, sous réserve qu elle sache jouer pleinement son rôle de créateur de richesses, est le lieu où peuvent le mieux s articuler les enjeux autour d un projet économique et social. L action sur le temps est un défi mobilisateur pour tous. CISTE - 35, avenue du Granier MEYLAN - Tel Fax SARL au capital de euros - Siret APE 741 G ciste@ciste.fr 6 - Site Internet :