SOMMAIRE. Introduction 5. Labellisation, certification : menaces ou opportunités pour les ONG? 6 Problématique 7

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3 SOMMAIRE Introduction 5 Labellisation, certification : menaces ou opportunités pour les ONG? 6 Problématique 7 Axe 1 : Labellisation, certification: menaces ou opportunités pour les ONG. Eclairage à partir d exemples d autres secteurs. 13 Axe 2 : Le Comité de la Charte du don en confiance : «15 ans d engagements et de contrôles» 17 Axe 2 : Le Contrat Cadre de Partenariat entre ECHO et les ONG : un contrat de qualité avec les partenaires? 21 Axe 3 : Un outil d évaluation des ONG, le NGO Benchmarking 27 Axe 3 : Les outils de transparence appliqués aux entreprises sont-ils transposables aux ONG? 31 Axe 3 : Travaux du HAP-International sur la certification 37 Axe 4 : L ONG Medair et la certification ISO : quels enseignements? 41 Axe 4 : Réflexion de l ONG MSF Hollande sur la certification 45 Axe 4 : La situation de gestion dichotomique des ONG : quelles implications sur la conception et la portée d une normalisation de leur service d aide 49 Atelier 1 : Pourquoi faudrait-il mettre en place une certification pour les ONG? 53 Atelier 2 : Quelles alternatives à la certification? 55 Atelier 3 : Quelle devrait être la certification proposée aux ONG (quel périmètre, quel système d accréditation, )? 57 Déplacements de populations : nature des enjeux et perspectives 63 Le COMPAS Dynamique : Un système d appui à la gestion de projets et à la construction de mémoires institutionnelles dynamiques pour le secteur humanitaire 69 Le COMPAS Qualité : Méthode d assurance qualité pour les projets humanitaires 69 Présentation du «COMPAS dynamique» 71 Conclusion des 3 ièmes Universités d Automne de l Humanitaire 77 Annexe 1 : Programme 79 Annexe 2 : Liste des participants 81 3

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5 Introduction François Grünewald, Président du Groupe URD Au nom de toute l équipe du Groupe URD, je suis heureux de vous accueillir ici à la Fontaine des Marins, siège de notre association et d ouvrir les Universités d Automne de l Humanitaire de l année Ce concept des Universités d Automne de l Humanitaire a été lancé en 2003 par le Groupe URD pour offrir un espace de réflexion et de débat aux acteurs humanitaires différent de ce qui se pratique habituellement. Cet évènement n est pas une conférence comme les autres et plusieurs caractéristiques en font sa particularité : organisé dans un lieu reculé, loin des préoccupations quotidiennes de chacun des participants, il permet une disponibilité rare (et précieuse!) ce qui favorise la prise de distance intellectuelle et la liberté de pensée; organisé sur trois jours, il permet d approfondir un sujet et laisse le temps nécessaire pour mûrir une réflexion ; largement ouvert à différents types d acteurs, il est un carrefour de rencontres entre chercheurs, praticiens d institutions diverses (ONG d urgence, de développement, organisations internationales, instances onusiennes ), représentants des bailleurs de fonds, individus de nationalités différentes (une dizaine de nationalités différentes cette année), ce qui permet de croiser les regards sur un même sujet et d en éclairer différentes facettes ; résolument convivial, il laisse le temps pour les discussions informelles (par exemple le soir au coin du feu), ce qui permet un autre type d échanges et de rencontre entre les participants ; axé sur des sujets complexes et novateurs, il ne prétend pas apporter des solutions mais plutôt participer à la réflexion collective du secteur et initier de nouveaux travaux ; et enfin, basé sur le débat d idées et l échange de points de vue (en toute courtoisie!), nous espérons qu il stimule la réflexion et l apprentissage collectifs. Les deux premiers jours de ces Universités d Automne de l Humanitaire 2005 chercheront à traiter la question suivante : La certification, telle qu elle existe aujourd hui, peut-elle être appliquée à l action humanitaire? Quels seraient les risques et les opportunités d un tel développement? La matinée du troisième jour sera dédiée à la présentation d actualités de recherches du Groupe URD : Alors que le nombre des déplacés internes dépasse maintenant celui des réfugiés, la question des enjeux spécifiques d assistance et de protection pour ces populations se pose. Ce sujet sera traité à partir d une étude de cas comparative entre la gestion urbaine des déplacés à Khartoum et à Bogotá. Enfin, sera présenté un nouveau projet lié aux questions de qualité de l aide humanitaire : le développement d un «système d appui à la gestion de projets et à la construction de mémoires institutionnelles dynamiques pour le secteur humanitaire, le COMPAS Dynamique». 5

6 Labellisation, certification : menaces ou opportunités pour les ONG? Domitille Kauffmann et Véronique de Geoffroy, Groupe URD Le choix de ce sujet a été guidé par plusieurs éléments: Le Groupe URD, engagé dans une réflexion globale sur la qualité de l action humanitaire depuis cinq ans avec, notamment, la mise au point d un outil d assurance qualité, et non de certification, destiné aux acteurs humanitaires, le Compas Qualité a été au cours des derniers mois régulièrement sollicité sur la question de la certification. Cependant, il ne saurait déterminer seul la conduite à tenir face à cette question aux enjeux multiples. La question de la certification est devenue un sujet d actualité, avec les développements récents d outils de certification ou de notation lancés pas le secteur privé, ainsi que diverses initiatives internes au secteur. Il s agit donc pour les acteurs humanitaires de se positionner vis-à-vis de ces développements. Enfin, il nous a semblé que ce sujet d intérêt général (qui risque de formater l avenir du secteur), méritait d être abordé de front afin que les acteurs humanitaires s en saisissent plutôt que ne le subissent. Le document de problématique, rappelant l origine de cette question et les enjeux liés à ce sujet, est proposé comme base de démarrage pour la réflexion. Une série d exposés, faisant intervenir une large palette d intervenants, permettra d éclairer le sujet sous différents axes : Axe 1 : Historique et définitions Axe 2 : Mécanismes de contrôles, de notation et de sélection déjà appliqués aux ONGs Axe 3 : Nouveaux mécanismes émergents pour la certification des ONGs Axe 4 : Identification des enjeux spécifiques d une certification pour les ONGs Un second temps sera consacré à une réflexion par atelier de travail sur les enjeux identifiés et les questions soulevées lors des exposés. Nous espérons que les exposés ainsi que les travaux collectifs, retranscrits dans les actes, nourriront la réflexion du secteur. Ils seront diffusés et disponibles pour des utilisations ultérieures. 6

7 Problématique Document proposé par le Groupe URD en préparation des Universités d Automne de l Humanitaire Un bref historique de la confiance à la certification? L ère de la confiance : Plongeant ses racines dans l histoire de la Croix Rouge et réappropriée par la société civile grâce au mouvement des «French doctors», l aide humanitaire moderne s est imposée dans les années 1980, en marge des considérations géopolitiques des Etats et des lois du secteur privé, sur des critères de solidarité et de générosité. S est alors créé un consensus général tant au niveau des bailleurs de fonds publics que des donateurs privés. L aide humanitaire a ainsi connu à son démarrage une époque de pleine confiance de l opinion. En 1989, sur l initiative de grandes associations et de fondations sociales et humanitaires conscientes que la générosité publique ne peut se développer que dans une relation de confiance avec l opinion et, au premier chef, avec les donateurs, le monde français de la solidarité se dote d un organisme de contrôle des associations et fondations : le comité de la Charte. La vocation de ce comité est de promouvoir une plus grande rigueur pour permettre le «don de confiance». L ère du doute : Cette confiance connaît ses premières fissures dans les années 80. Le scandale du Carrefour du Développement commence à entamer le consensus. En 1995, la première évaluation multibailleur l évaluation de l opération d assistance internationale consécutive au génocide rwandais - est effectuée au Rwanda et dans les camps de réfugiés de Goma, dans l ex Zaïre. Les rapports pointent du doigt le manque de professionnalisme des équipes humanitaires sur place et ses effets désastreux : une épidémie de choléra a décimé des milliers de réfugiés. Les retombées de cette évaluation sont un «électrochoc» pour le monde de l humanitaire. Une vraie prise de conscience se crée sur la responsabilité des acteurs humanitaires face aux populations : «il ne suffit pas de faire le bien, il faut bien le faire». A côté de cela, autour de l école de pensée «do no harm» inspirée par Mary Anderson, la prise de conscience des risques d effets négatifs de l aide devient plus forte. Pour renforcer la responsabilité des ONG dans le cadre des actions humanitaires, une série d initiatives inter-ong se met alors en place. La première d entre elles aboutit à l élaboration du Code de Conduite pour les ONG et le Mouvement Croix Rouge dans les situations de désastre. Fondé en 1995 afin d aider les ONG à mieux gérer leurs ressources humaines, le groupe People in Aid édite en 1997 un Code de Bonne Pratique, visant à améliorer la direction et la gestion du personnel travaillant dans l Humanitaire. Lancé en 1997 par un groupe d ONG humanitaires et par le Mouvement de la Croix Rouge et du Croissant rouge, le Projet Sphère développe un manuel de normes dans quatre domaines clés de l aide humanitaire. L initiative du Médiateur Humanitaire (Humanitarian Ombudsman project) remplacé par le HAP (Humanitarian Accountability Project) en mars 2000 a pour objectif de 7

8 «renforcer le concept de la responsabilité vis-à-vis des individus et communautés en situation de crise et d améliorer l efficacité des interventions humanitaires». En 1996, l A.R.C. (Association pour la Recherche sur le Cancer) est portée sur le devant de la scène dans un scandale financier des détournements de fonds opérés sous la houlette de son fondateur et président. Cette affaire fait couler beaucoup d encre et mobilise l opinion publique. Elle crée une brèche dans le monde de la solidarité : la confiance des donateurs a été trahie. Pour rétablir la confiance, les associations de solidarité sont soumises à des mécanismes de contrôle accrus. En parallèle, les donateurs se structurent et s équipent de leurs propres organes de suivi et contrôle des dons. En 1992, la communauté européenne crée une direction générale consacrée à la question de l action humanitaire : ECHO (European Community Humanitarian Office). Dans son règlement, il est stipulé que «la commission procède à des évaluations d actions d aide humanitaire en vue d établir si les objectifs visés par ces actions ont été atteints ( )» (Article 18.1 règlement CE n 1257/96 du conseil du 20 juin 1996 concernant l aide humanitaire). Le contrôle et l évaluation de l action humanitaire deviennent ainsi une obligation réglementaire des donneurs publics. L ère de la preuve : Dans les années 2000, les initiatives d encadrement, voir de contrôle, se multiplient. En 2000, ECHO lance le Contrat Cadre de Partenariat avec les ONG (CCP) : un document définissant les rôles, les droits et les obligations des partenaires ainsi que les dispositions juridiques. ECHO se dote ainsi d un nouvel outil de sélection des partenaires, basé sur des critères bien définis d éligibilité. La création du CCP répond, entre autres, à la nécessité, pour les donateurs publics, d introduire selon leurs propres termes des normes de qualité plus avancées. En France, à partir de 2003, la dynamique de Synergie Qualité, qui fait suite au «Projet Qualité» ( ), aboutit à un certain nombre d avancées. Cette multiplication des initiatives de contrôle - mise en place de règlements et de procédures, exigence de rendus systématiques et réguliers se fonde sur la recherche de transparence et de bonne gestion des ressources, mais aussi de qualité. Face à cette multiplication, la question se pose «L instauration de tous ces mécanismes de contrôle a-t-elle permis une amélioration de la qualité de l action humanitaire?» Si oui, à qui cela a-t-il profité : aux donateurs, aux populations, aux organisations? Dans le secteur privé, la notion de qualité est déjà solidement implantée : les normes ISO (International Organisation for Standardization) ont connu leur seconde révision en 2000 et constituent des labels de qualité incontestés ; des organismes se sont spécialisés dans la certification d entreprises ; la nécessité du label est «inscrite» dans les mentalités comme prérequis à toute relation commerciale ou partenariat. Mais d autres secteurs, plus proches dans leur objectif et fonctionnement de celui de la solidarité, ont aussi suivi une évolution propre vers la qualité. Un exemple probant est le secteur médico-social, avec par exemple l accréditation des hôpitaux, qui existe en France depuis une dizaine d années, et depuis bien plus longtemps dans d autres pays occidentaux. L année 2005 s annonce pleine de défis en matière de qualité pour les ONG. En effet, les premières évaluations des actions menées en réponse au Tsunami qui a touché l Asie du Sud- Est fin 2004 ont soulevé de nombreuses polémiques dans l opinion. La confiance des donateurs est plus que jamais fragilisée, conséquence d un afflux massif de capitaux dont la 8

9 gestion est régulièrement mise en question par les médias. Les ONG ont ainsi à faire face à des contrôles accrus et à un questionnement sur la qualité de l aide humanitaire dans un contexte interne de «culture Qualité» tout juste naissante. L ère de la certification? : Le secteur de la solidarité ne restera pas longtemps à l'écart des processus de certification, accréditation ou labellisation qui touchent aujourd'hui presque tous les secteurs. Le cas de l ONG Medair est un exemple du genre. En 2002, suite à un long processus l organisation a obtenu de la société SGS la certification ISO 9001 vs 2000 pour son système de gestion de la qualité. La certification concerne l ensemble des activités de l ONG, au siège comme sur le terrain. Plus encore, Medair a obtenu d autres labels nationaux comme le label suisse ZEWO qui garantit l intégralité de la communication et atteste de la transparence comptable et de l utilisation efficace des dons - ou la certification RfB qui vise elle aussi à assurer la transparence de l utilisation des fonds. En 2005, le DFID britannique lance son initiative de «Humanitarian Benchmarking». Au printemps 2005, une mission portant sur «les partenariats stratégiques ONG/ entreprises», est confiée par le Ministère de la Jeunesse, des Sports, et de la Vie Associative, à l'organisation ORSE (Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises). Cette association rassemble les grandes entreprises françaises et quelques ONG sur le sujet de la Responsabilité Sociétale des Entreprises. Lors d une réunion tenue le 14 Avril 2005, trois outils de certification des ONG, développés par trois compagnies privées spécialisées dans la certification et la notation des entreprises (BMJ CoreRating, Bureaux Véritas, SGS), ont été présentés. Au niveau international, outre Medair, quelques ONG ont déjà fait appel à ce type de service (AFM, plusieurs Croix Rouge Africaines). Aujourd hui, ces labels et certifications - outils utilisés pour la certification des entreprises - cherchent à s appliquer à l humanitaire. Issus du secteur privé, ils sont bien adaptés à la relation "ONG-donateurs" pour noter et certifier les questions de transparence et de bonne gestion (gouvernance) des ONG. Comme le Comité de la Charte vise à le faire depuis 15 ans, ils ont ainsi pour but de "rassurer" le donateur en certifiant le respect d'un certain nombre de "bonnes pratiques" de gestion. Essai de définitions. Accréditation : 1- Terme utilisé dans le secteur hospitalier pour désigner la certification. C est une procédure d évaluation externe à un établissement de santé, effectuée par des professionnels indépendants de l établissement et de ses organismes de tutelle, évaluant l ensemble de son fonctionnement et de ses pratiques. L accréditation est délivrée par l HAS (Haute Autorité de Santé). 2- Procédure par laquelle un organisme faisant autorité reconnaît formellement qu'un organisme ou un individu est compétent pour effectuer des tâches spécifiques. Certification : - C est l assurance donnée, par écrit, par un organisme accrédité, impartial et indépendant, attestant qu une personne, un service ou une entreprise présente une conformité à un référentiel donné (Cahier des charges, spécifications techniques, norme ). La certification atteste l observation volontaire de règles non obligatoires. - La mise en œuvre d un système d assurance qualité par une entreprise peut faire l objet d une reconnaissance, c est la certification d entreprise ou également certification de système d assurance qualité. 9

10 Label : - Marque donné par un syndicat professionnel ou un organisme public qui garantit l origine ou la qualité d un produit. - Signe servant de caution, c est à dire de garantie d un engagement pris par soi-même ou par un autre, pour des raisons publicitaires, politiques, etc. 2. Enjeux Si la question de la certification se pose aujourd hui dans le monde de la solidarité, ce n est pas sans soulever des interrogations, ni présenter un certain nombre de risques mais aussi d opportunités. Face à l inflation des mesures de contrôle et d évaluation imposées à l aide humanitaire par les bailleurs de fonds au cours de la dernière décennie, la certification ne constitue-t-elle pas une nouvelle source de contraintes venant s ajouter à celles, déjà nombreuses, auxquelles se trouvent soumises les ONG? Derrière les termes de label et de certification, se profile la question de la sélection. Certains donateurs publics, à l exemple d ECHO et de son CCP, ont défini leurs propres outils de sélection. Pour les donateurs privés ou le mécénat, ces outils n existent pas aujourd hui. Introduire la notion de label signifie porter une «notation» sur les ONG, suivant des critères objectifs, admis et recherchés par tous. Quels sont ces critères? Comment sélectionner un mouvement de société civile? L idée même de sélection est-elle utile, souhaitable? Pour qui? Pour quoi? Parce que les ONG en sont à leurs débuts en matière de démarche qualité, il faut s interroger sur le bon «timing» pour la mise en place d un système de certification. En, effet, s il existe déjà plusieurs systèmes Qualité bien établis dans le domaine de la gestion, l appréhension de la qualité dans une vision globale (et en particulier avec l objectif de centrer la démarche Qualité sur les populations bénéficiaires de l assistance) est encore naissante. Dès lors, vouloir déjà délivrer des certifications, qui constituent l aboutissement d une certaine démarche Qualité, a-t-il un sens? Mais s il existe un modèle de certification adapté au monde de la solidarité, il s agit alors de s interroger sur la légitimité d un organisme à délivrer cette certification : Qui peut accréditer l accréditeur? Une autre question intimement liée à la précédente est de savoir si il existe un système d accréditation unique, apte à fonder le partenariat entre ONG et entreprises mais aussi le partenariat entre ONG et bailleurs publics, nationaux ou internationaux. Suivant l exemple du secteur hospitalier, doit-on remettre à un organisme paritaire (état/entreprises/ong), reconnu par les ONG ellesmêmes, le rôle de certifier ses pairs? Doit-on créer un organisme indépendant, issu des ONG, chargé de la certification du secteur de la solidarité? Ou bien faut-il, afin de répondre aux exigences des entreprises mécènes, confier ce rôle aux entreprises de certification existantes, reconnues par le secteur privé? Quel devrait être le périmètre de la certification : l ONG, des projets ou programmes gérés par l ONG? Il est important de se demander sur quoi doit porter la certification : la qualité des ressources et des processus mis en œuvre (la qualité de la gestion 10

11 financière, des ressources humaines, de la communication ) ou bien la qualité du service rendu aux populations bénéficiaires. De plus, parler de certification impose la notion de «client» des ONG. En effet, la certification est née dans le secteur privé dans un objectif de qualité pour un client final. Quel est celui des ONG? Qu est ce qui est le plus important : une certification pour donner confiance aux donateurs ou une démarche qualité centrée sur la finalité même de l ONG, à savoir la délivrance du meilleur possible service rendu à des populations en détresse? Ces deux démarches ont des points communs (notamment une consommation de ressources), mais ne sont pas identiques. Y aurait-il un risque de voir la démarche de certification prendre le pas sur la démarche Qualité? ou de voir se mettre en place une certification «légère», car la procédure devrait être simple et rapide pour les parties concernées? Et, si la certification devient LE signe de qualité par excellence, que dire des associations qui n auront pas leur label? La certification est l aboutissement d un long processus coûteux en temps et en moyens. Le coût et la longueur du processus pourraient constituer un handicap rédhibitoire pour bon nombre d associations, dans les pays du Nord comme encore davantage dans les pays du Sud. L existence même du milieu de la solidarité est dépendante des dons. La relation Donneurs-ONG régie par certains outils, comme ECHO et son contrat cadre, ne prévoit pas d allocation de subventions destinées à la certification. Si la certification devient un pré-requis de la relation «ONG-bailleur» et s avère le bon outil de qualification des ONG, qui fournira les ressources humaines et économiques nécessaires à la mise en place de ce processus long et onéreux? Les bailleurs seront ils prêts à financer les démarches de certification? Cependant, le nombre d ONG s est multiplié et le terme humanitaire a été plusieurs fois usurpé, notamment par les militaires et les entreprises. Il existe un besoin de renforcer le niveau d identification et de qualification entre les organisations professionnelles de solidarité telles que les ONG - et les non-professionnels intervenant dans la coopération Nord-Sud pour des enjeux de solidarité mais aussi de business ou autres. Dans ce cadre, la certification ne serait-elle pas le bon outil pour «trier» les différents intervenants et effectuer la distinction entre les ONG et les autres? A côté des risques, bien réels, y a-t-il dans cette dynamique une opportunité à saisir? Derrière ces questions se cache un vrai enjeu pour le monde de la Solidarité internationale : la réaffirmation de son identité. N est-ce pas l occasion pour les ONG d élaborer leur propre système de certification spécifique, fondé sur un socle de principes et de valeurs communs, et de répondre par ce moyen aux impératifs de fondation régulière de la confiance et de communication? 11

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13 Axe 1 : ICMS Labellisation, certification: menaces ou opportunités pour les ONG. Eclairage à partir d exemples d autres secteurs. Par Yves Cohen-Hadria, fondateur de la société ICMS (Integrated Change Management Services) 1 ICMS (Integrated Change Management Services) est un cabinet de conseil, spécialisé dans l ingénierie et l accompagnement des démarches qualité de réseaux, à partir d un ensemble de méthodes et d outils spécifiques, développé depuis 1991 au sein de Crosby Associates France et repris au sein d ICMS depuis sa création en 1996 (Pour plus d information, consulter le site Les interventions d ICMS se déroulent essentiellement pour le compte de syndicats et d ordres professionnels, ou d autres organisations en réseau dans le secteur des services ; elles permettent à des entités de petites tailles d accéder à une démarche qualité simple, pragmatique et respectueuse de leur culture. L histoire de la qualité dans les autres secteurs est riche d enseignements : un certain nombre de concepts sont importants à clarifier lorsqu un nouveau secteur se pose des questions quant à la qualité, aux démarches possibles, et notamment aux questions de certification, comme c est le cas aujourd hui pour le secteur de la Solidarité Internationale. Une définition de la qualité : «L'obtention de la satisfaction durable du client, en répondant à ses besoins et attentes, au sein d'un organisme s'engageant à améliorer constamment son efficacité.» Ce concept de qualité a évolué au fil du temps : depuis l artisanat où l artisan est seul face à son œuvre et son client, les changements d échelle et la taylorisation des activités dans le secteur industriel ont poussé à la mise en place de méthodes pour assurer la qualité des produits. Le premier type de démarche mis en œuvre reposait sur le contrôle final de la qualité (on détecte en cours ou en fin de production les non-conformités). Dans le contexte du développement des industries d armement au cours de la seconde guerre mondiale aux Etats-Unis, on s est aperçut que le seul contrôle qualité coûtait cher et qu il était possible et plus efficient de prévenir l apparition d erreurs : c est le début des démarches d assurance qualité (prévention des dysfonctionnements, notamment par des procédures et la vérification du respect des procédures). Progressivement, il est apparu que des procédures seules ne pouvaient suffire à assurer complètement la qualité. En effet, pour parler de qualité, il faut aussi que les collaborateurs s approprient les procédures et les rendent ainsi évolutives ; l accent est donc mis aujourd hui sur l implication de tous dans l amélioration continue de la qualité : après le contrôle puis l assurance qualité, on parle aujourd hui de management de la Qualité. Définition de Management de la qualité : «Mode de management d'un organisme, centré sur la qualité, basé sur la participation de tous ses membres et visant au succès à long terme par la satisfaction du client et à des avantages pour tous les membres de l'organisme et pour la société.» 1 Yves Cohen-Hadria est membre du conseil scientifique du COMPAS Qualité depuis

14 Ces méthodes de management de la qualité reposant sur des outils relèvent surtout d une culture managériale. Elles peuvent se résumer par quelques points clefs : Penser PROCESSUS Partir des besoins du «client» Déplacement du mode «Correction» vers le mode «Prévention» Principe de l Amélioration continue et de la mesure de la qualité Une approche systématique (tout est lié: éthique, organisation, savoir-faire, outils,..) Passons maintenant à un bref exposé de la norme ISO 9001:2000. Cette norme est très courte et pragmatique ; elle permet à l organisation de fixer ses propres objectifs et d énoncer ses propres règles concernant son métier. ISO 9001:2000 AMELIORATION CONTINUE DU SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE RESPONSABILITE DU MANAGEMENT Client Client MANAGEMENT DES RESSOURCES MESURES, ANALYSE, AMELIORATION Satisfaction Exigences Réalisation du produit Produit éléments de sortie SYSTEME DE MANAGEMENT activités ajoutant de la valeur flux d'informations. ICMS 16 L amélioration continue du système de management de la qualité visée par la norme ISO 9001 :2000 repose sur un cycle, décrit ici en étapes : 1. La première étape proposée dans ISO 9001 :2000 est de clarifier quel est le «client final» de l organisation. Cette étape amène à travailler sur le cœur de métier, à explorer la difficile question de la «demande» pour viser la satisfaction du «client». 2. La seconde étape concerne l engagement de la direction qui doit veiller à «donner le cap». Vers où veut-on aller? Avec quelle éthique? Quel mode de gouvernance et quelle organisation? Quels objectifs d amélioration prioritaires? 3. L étape suivante permet de mettre à plat les «processus» métier et de faire une analyse de risque systématique. Les grandes catégories de processus, qui composent la partie «management des ressources» et qui sont étudiés, sont : a. Gestion des compétences et savoir-faire b. Mise à disposition de documents de travail (procédures, check-list, ) c. Accès à une base de connaissances d. Gestion des traces écrites (enregistrements) e. Maîtriser les achats de prestations extérieures 4. La dernière étape est centrée sur la réflexion sur le système de capitalisation, basé sur des indicateurs de résultats et de processus, visant à tirer les leçons des expériences et rendre impossible la répétition de certains problèmes. 14

15 En conclusion, l ISO 9000 est un «cours de Management», par la pratique, à partir de 8 principes : 1) Orientation client 2) Leadership 3) Implication du personnel 4) Approche processus 5) Management par approche système 6) Amélioration continue 7) Approche factuelle pour la prise de décisions 8) Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs Décider de mettre en œuvre une démarche qualité, quelle qu elle soit, n est pas seulement une déclaration de bonnes intentions. C est un processus de changement qui fera évoluer une structure d un état de statu quo et de reproduction permanente des mêmes travers vers une nouvelle approche où l on recherche l amélioration continue. Ce processus de changement repose sur une implication des équipes et de la direction, ainsi que sur un certain nombre de concepts et d outils. Les changements d'attitudes et l introduction de nouveaux concepts n'ont de sens que s'ils soutiennent l'action et ne peuvent donc être imposés que par une note de service C'est l'action d amélioration, menée étape après étape, qui conduira les équipes, petit à petit, à s impliquer et à acquérir d'autres réflexes. Nous sommes donc loin d une approche de la Qualité conçue comme le développement de procédures et d actions bureaucratiques qui se superposeraient à l action : au lieu de cette Qualité «verrue», il s agit de donner aux acteurs les moyens pour faire mieux ce qu ils souhaitent faire. Maintenant que nous avons défini ce qu est la qualité et exposé les principes clefs de la mise en œuvre de démarches qualité, nous pouvons aborder les questions de certification et d évaluation de la qualité. L évaluation fait partie intégrante de l amélioration continue. C est donc un maillon de la mise en œuvre d une démarche qualité globale. Elle doit permettre une reconnaissance interne, qui constitue un facteur de mobilisation, ainsi qu une reconnaissance externe. Elle peut se construire à plusieurs niveaux : en interne (auto-évaluation), en externe par les pairs (évaluations croisées) ou encore par des audits externes (volontaires ou imposés). Définitions accréditation, certification : Accréditation: procédure par laquelle un organisme faisant autorité reconnaît formellement qu'un organisme ou un individu est compétent pour effectuer des tâches spécifiques Certification: procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite qu'un produit, un processus ou un service est conforme aux exigences spécifiées 15

16 Les différents secteurs qui s intéressent à ces questions de qualité et d évaluation de la qualité ont une grande marge de manœuvre potentielle. Ainsi le secteur de la santé a élaboré son propre système d accréditation pour les hôpitaux et les laboratoires d analyse médicale privés ont entamé avec l aide d ICMS un processus innovant où la démarche d évaluation est portée par et pour les professionnels. Etude de cas : les laboratoires d analyse médicale privés - Etude préalable pour le compte des trois syndicats de biologistes, en lien avec la CNAMTS : l évaluation Qualité, ce n est jamais neutre! - Traduction - en lien avec la profession - du GBEA (texte règlementaire) en un référentiel d évaluation opérationnel. La logique contrôle / Inspection ne fonctionne pas! - création d un dispositif d évaluation valorisant les échanges internes au sein de la profession (et validé périodiquement par l AFAQ) : l évaluation par les pairs est efficace - Mise en place d un programme de formation et d accompagnement sur 3 ans (logistique, contenu,animation) - adhésion de laboratoires d analyses de biologie médicale en moins de 3 ans, soit les deux tiers de la profession) ICMS 27 Pour ce qui est du secteur de l aide humanitaire, il est à noter qu une démarche qualité et donc un système de certification devraient s intéresser à la fois à l organisation et aux projets portés par celle-ci. On ne saurait imaginer un système d accréditation ou d évaluation de la qualité ne portant que sur le fonctionnement de l organisation. Différents mécanismes pourraient inspirer la prise en compte de cette question de la qualité des projets. Certifier le projet lui-même (exemple en cours de la certification avec l aide d ICMS d une étude épidémiologique Inserm) Faire de la démonstration d un «bon» projet le critère de qualification de l organisme (logique OPQ) Définir, dans le cadre ou non d une certification, des règles précises pour l assurance qualité des projets assorties éventuellement d exigences spécifiques (COMPAS Qualité, HQE) En conclusion, l expérience d ICMS fait ressortir l intérêt des démarches qualité collectives et un certain nombre de leçons qui seraient éventuellement utiles pour le secteur de la solidarité internationale: Il y a de nombreuses solutions ou combinaisons de solutions possibles pour concevoir un système d évaluation adapté au secteur Le pilotage de l évaluation par les pairs est essentiel pour faciliter l appropriation : les professionnels apprécient de travailler avec une démarche et des outils bien adaptés à leur métier, valorisant le rôle de leurs instances professionnelles. Aux antipodes de l inspection, l évaluation est acceptée et devient un outil de management lorsqu elle est introduite de manière progressive. Notamment, l audit croisé (entre structures analogues) présente des avantages nombreux : - Bonne acceptation : réduction des effets pervers constatés face aux inspections et audits classiques - Mobilisation des équipes (fierté professionnelle entre pairs) - Outil pédagogique pour le visité comme pour le visiteur - Réduction du nombre d audits externes nécessaire et donc réduction des coûts. Dans un tel système, la validation par un organisme certificateur externe est essentielle pour éviter toute dérive et donner confiance ; toutefois, elle peut être limitée et venir en complément des modalités d évaluation interne mises en place. 16

17 Axe 2 : Le Comité de la Charte du don en confiance : «15 ans d engagements et de contrôles» Par Michel Soublin, Président du Comité de la Charte du don en confiance Le Comité de la Charte Vocation : à travers l agrément qu il accorde à ses membres, promouvoir une plus grande rigueur pour permettre le «don en confiance» Association, indépendante des pouvoirs publics, créé en 1989 par de grandes associations et fondations sociales et humanitaires Depuis 15 ans, le Comité de la Charte donne son agrément aux associations et fondations qui, en France, s engagent à respecter le corps de déontologie qu il a établi et concrétisé dans la «Charte de déontologie des organisations faisant appel à la générosité du public». Il y a peu d autres organismes qui aient autant d expérience dans ce domaine de l agrément et de la déontologie du secteur associatif et fondation. Ses membres représentent un groupe important parmi les organisations qui, en France, font appel à la générosité du public: un ensemble de 2,7 milliards de budget dont 841 millions issus de la générosité du public, grâce à 7,6 millions de donateurs. Le Comité est membre de l International Committee on Fund raising Organisations (ICFO) qui regroupe les organismes comparables en Europe et aux Etats Unis et qui constitue un lieu unique d échange de bonnes pratiques. Le champ d application des contrôles du Comité ne se limite pas aux aspects financiers mais recouvre l ensemble des activités des organisations puisqu il inclut : Le bon fonctionnement statutaire et le caractère désintéressé de la gestion La rigueur de la gestion La qualité de la communication et des actions de collecte de fonds La transparence financière L activité du Comité comprend 3 axes indissociables : Conception : il élabore un ensemble de règles déontologiques adaptées au monde des associations et fondations : la «Charte», qui est un référentiel éprouvé et enrichi de 15 ans d application Prévention : ses membres s engagent à respecter cette «Charte» en tous points et en tous temps. Contrôle : il contrôle en permanence que les membres respectent la Charte Les contrôles sont exercés par plus de 60 «censeurs» qui sont des bénévoles indépendants et expérimentés (1 ou 2 pour chaque organisation) appliquant une méthode affinée au cours des 17

18 15 années de pratique du Comité. Ils examinent plus de 150 points de vérification et préparent un rapport sur plus de 60 critères pour attester de la bonne application de la Charte. Leurs conclusions sont examinées par une Commission d Agrément et de Surveillance, elle aussi constituée de bénévoles expérimentés et totalement indépendants des organisations qu ils supervisent. Cette commission décide, souverainement, de l octroi ou du retrait d agrément et de toute une série de recommandations ou sanctions. Méhodologie des contrôles du Com ité Approche «Toute la Charte, rien que la Charte» Repose a priori sur les déclarations de l organisation : approche «déclarative» Contrôle continu Outils «Réferentiel» annuel, signé par le Président de l organisation Programme de travail pré-établi et calendrier Plan imposé pour les rapports triennal et intermédiaire Critères de l agrément établis à partir de la Charte Gamme des décisions de la Commission d agrément et de surveillance (des remarques au retrait) Procédure Binôme censeur/commissaire Procédure contradictoire avec l organisation Caractère collégial de la décision de la commission d agrément et de surveillance Formation obligatoire des censeurs Indépendant des pouvoirs publics, le Comité est une association constituée par les organisations agréées. Il conjugue ainsi une excellente connaissance du secteur et l indépendance de jugement de sa commission d agrément et de surveillance. Depuis sa création, le Comité a été à l origine de beaucoup de progrès de gouvernance, de transparence et de gestion réalisés par ses organisations membres. L expérience du Comité lui permet d affirmer qu un agrément ou une certification est souhaitable pour les organisations faisant appel à la générosité du public, à condition qu elle soit donnée par des instances: - Qui connaissent bien le secteur des associations et fondations d intérêt général, - Indépendantes des pouvoirs publics - En nombre limité dans chaque pays pour faciliter l analyse par les donateurs En revanche, la notation des associations et fondations n est pas souhaitable car, d une part, il n y a pas un ensemble de critères acceptables, pratiques et indiscutables, homogènes pour tous les secteurs, et, d autre part, elle est par nature comparative. Or le secteur associatif s attaque à des causes délaissées, voire désespérées et peu attractives. Les meilleures notes risquent d aller aux causes les plus «séduisantes» ce qui pourrait, à terme, éliminer les organisations le plus socialement innovantes. 18

19 Eléments du débat Statut et budget du comité de la charte : Pour être membre du comité, l organisation doit faire valoir un montant de fonds collectés d un minimum de euros. En effet, ce montant est considéré comme le pallier au delà duquel il existe un risque de mauvaise gestion des fonds, et donc un besoin de contrôle régulier pour garantir, aux donateurs, la bonne gestion des fonds. Le comité ne s adresse donc pas aux petites ONG ni aux ONG qui ne s adressent pas directement aux donateurs privés. La cotisation des membres varie de 1500 à euros annuellement en fonction de la taille et de la structure de l ONG. Le budget annuel du Comité de la Charte est de euros. Clarification sur les contrôles du comité de la Charte : Le travail de contrôle du comité est de veiller à une bonne gestion de l ONG, désintéressée et transparente. Le besoin de contrôler la qualité du projet en lui-même est bien sûr tout aussi nécessaire, mais le rôle du comité n est pas de cet ordre, ce qui peut être vu par certains comme un rôle limité. Il existe une complémentarité du travail du comité de la Charte et de l IGAS (Inspection Générale des Affaires Sociales). En effet, le comité effectue chaque année un contrôle de façon relativement limitée, complété par une étude approfondie tous les dix ans de l IGAS. Comité de la charte et certification : Les contrôles du Comité de la Charte ne peuvent pas être assimilés à un audit de certification car pour cela il faudrait que la Charte soit inscrite au Journal Officiel et que le Comité de la Charte soit agréé comme organisateur certificateur en France. 19

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21 Axe 2 : Le Contrat Cadre de Partenariat entre ECHO et les ONG : un contrat de qualité avec les partenaires? Par Stefan de Keersmaecker, Direction Générale de l Aide Humanitaire -ECHO 4 1. Introduction ECHO ne met pas en œuvre directement l aide humanitaire, mais mobilise les moyens en faisant appel à ses partenaires pour l exécution des opérations. ECHO travaille avec trois catégories de partenaires : les Nations unies et ses organes ; les organisations internationales autres que les Nations unies (ex. le Comité international de la Croix-Rouge, la Fédération internationale des Sociétés nationales de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge) ; les organisations non gouvernementales et les Sociétés nationales de la Croix-Rouge. Les relations avec les différentes catégories de partenaires sont régies par des bases juridiques et/ou des accords différents mais avec une unicité des modalités d exécution et une cohérence des procédures. 2. Le Contrat Cadre de Partenariat (CCP) avec les ONG Le CCP est l instrument de gestion des relations avec les partenaires ONG d ECHO. Le nouveau CCP est entré en vigueur le 01 janvier Il intègre le concept de «partenariat de qualité» basé sur des critères sélectifs de capacité des ONG, de professionnalisme, d efficacité et de respect des principes humanitaires. Règlement Humanitaire Cadre légal CCP Règlement financier & modalités d exécution 10/17/ Sélection des partenaires Art. 7.2 Règl. humanitaire énumère les éléments à prendre en considération: Capacité de gestion administrative et financière Capacité technique et logistique Expérience Résultats des actions précédentes Les critères d éligibilité des ONG imposés par le Règlement d aide humanitaire limitent la signature du CCP aux organisations sans but lucratif constituées dans un État membre, mais les partenaires ont toute la liberté et sont même encouragés à choisir des ONG spécialisées des pays tiers pour la mise en œuvre des opérations. 10/17/ L esprit de ce partenariat se traduit par un dialogue régulier avec les organisations signataires du CCP (consultations, dialogue de programmation stratégique, une conférence annuelle) ainsi que par l appui financier à des actions de renforcement des capacités pour les ONG et autres acteurs de la société civile. 21

22 Le CCP permet une réponse très rapide de ECHO en cas de crise humanitaire par une réduction significative de la charge administrative et une simplification des procédures, notamment concernant la passation de marchés dans le cadre d opérations d urgence. Le processus de consultation pour l établissement du CCP a été qualifié récemment par les ONG comme un modèle de dialogue et de partenariat entre la CE et la société civile. VOICE, la plateforme des organisations humanitaires, a évalué très positivement ce processus dans une étude, présenté comme un exemple de «bonnes pratiques». Les ONG signataires du CCP A ce jour, 188 ONG ont conclu le CCP. Les ONG partenaires d'echo sont de 20 nationalités différentes. 5 ONG provenant de 3 nouveaux pays candidats (République Tchèque, Hongrie et Pologne) ont déjà signé le CCP. 9 ONG de Norvège et de Suisse ont signé le CCP sur base de solutions juridiques spécifiques. 3. La proposition d une opération humanitaire : le formulaire unique Un formulaire unique standard sert à la présentation des propositions ainsi que des rapports d exécution. Ce formulaire est utilisé par tous les partenaires indépendamment de son statut juridique. Ce formulaire structure l information pour en faciliter le traitement. Il est orienté sur les objectifs et met en évidence la planification de l opération (évaluation des besoins et des risques) ainsi que l efficacité de l allocation des ressources. ECHO finance l atteinte d objectifs qui sont vérifiés par des indicateurs de performance mesurables de manière à juger objectivement les résultats obtenus et par l identification claire et structurée des bénéficiaires de l aide. 5. Convention de subvention Les opérations humanitaires proposées dans le formulaire unique sont confirmées au moyen d une convention de subvention pour les ONGs. ECHO applique le principe du cofinancement des objectifs/indicateurs, mais peut financer 100% des coûts d une opération quand cela s avère justifié par les spécificités opérationnelles. Lorsque la mise en œuvre de l action nécessite la passation de marchés, l ONG attribue le contrat conformément aux règles et aux procédures établies à l Annexe V du CCP. Des dispositions dérogatoires de passation de marchés sont prévues pour les opérations d urgence et de première urgence, ainsi que dans le cadre de contraintes en matière de sécurité. 6. Remarques finales ECHO, dans ses relations contractuelles avec les ONG, doit se limiter à des objectifs d efficacité opérationnelle, au respect des principes humanitaires et aux critères d éligibilité imposés par le Règlement d aide humanitaire pour la signature du CCP. Les ONG partenaires sont encouragées à adopter des approches spécifiques en fonction du degré d organisation de la structure et des domaines d action des petites ONG non partenaires ou d autres acteurs de la société civile et à les associer à leurs activités de solidarité. ECHO favorise l élargissement du dialogue aux autres acteurs de la société civile à travers des actions d information. 22

23 Dans le cadre de sa stratégie de renforcement du partenariat et des capacités opérationnelles des ONG et de la société civile, ECHO finance des actions de renforcement des capacités via son instrument de «Grant Facility». ECHO examinera également la possibilité d attribuer une subvention de fonctionnement à la Plateforme des ONG spécialisées dans l aide humanitaire. 23

24 Eléments du débat : Les fondements du CCP : rapidité et qualité dans les réponses aux crises humanitaires Le CCP a été mis en place pour des ONG opérant dans l action humanitaire. Il s agit d identifier clairement ce que l on entend par action ou aide humanitaire : dans le cadre des relations entre ECHO et ses partenaires, les opérations humanitaires sont des projets d urgence, voire de réhabilitation dont la durée s inscrit entre 3 et 12 mois, mais en aucun cas des actions de développement qui font appel à des financements à plus long terme. Un des enjeux du CCP est d accélérer le déblocage de financements lors d extrêmes urgences. Avec ses partenaires clairement identifiés par l existence d un CCP, ECHO est en mesure de signer un contrat pour le déblocage de fonds en moins de 72 heures. Dans le cadre des actions financées, le budget annuel d ECHO est de 600 million d uros. Les évaluations des partenaires du CCP : des ONG et d ECHO Différents niveaux d évaluation sont mis en place par ECHO. La première évaluation est celle relative à la sélection du partenaire pour la signature du CCP. Elle est réalisée dans les bureaux d ECHO par examen des documents fournis et des réponses données aux formulaires. Dans cette première phase, l ONG n a pas de contact avec ECHO. La mise en place de ce Contrat Cadre est le résultat d un travail interne à ECHO mais avec de nombreuses consultations avec des experts et partenaires. En particulier, VOICE a représenté les ONG pour négocier les termes du CCP. Une fois le CCP signé, d autres niveaux d évaluation existent : une évaluation annuelle de l ONG sous forme d un audit financier et une évaluation continue par les «field officers» et «desk officers» d ECHO. De manière spécifique peut avoir lieu une évaluation des partenaires dans le cadre d un projet. ECHO est lui-même soumis à un processus d évaluation reposant sur sa gestion des fonds. Cette évaluation est réglementaire ; elle est relative à un article régulateur du traité des communautés (article 274) qui s applique à vérifier, à toutes les étapes de la mise en œuvre des financements de la Commission Européenne, la bonne gestion des fonds. Critère de sélection du CCP, certification et standards internationaux ECHO a pensé le CCP comme un outil équilibré faisant acte des droits et devoirs de chaque partie. ECHO estime que le CCP prend en compte suffisamment de critères pour garantir la qualité du partenaire signataire. L évaluation de la qualité est basée sur la réponse de l ONG à une série de 60 questions dont certaines requièrent une réponse par oui ou non, certaines des documents à joindre. Certaines questions sont rédhibitoires comme par exemple les rapports annuels. Ces informations sont disponibles sur le site web et clairement affichées. En particulier, il n existe pas de critère rédhibitoire dans le CCP sur l existence ou non d une certification de l ONG. Cependant, lors d un audit d ECHO, il arrive parfois que la mise en place d une certification soit recommandée et qu ISO soit citée comme gage d un management de qualité. Par ailleurs, si l ONG a une certification ISO, cela donne une «bonne image» même s il faut quand même remplir le formulaire spécifique d ECHO pour pouvoir être partenaire. De la même manière, sans exiger clairement de démarche qualité, ECHO fait souvent référence à SPHERE, sachant que l application de SPHERE n est pas un des critères de sélection des partenaires d ECHO. 24

25 Pour résumer, on peut dire que si, dans le cadre du CCP, les ONG fournissent des éléments de certification, ce seront des éléments qui joueront en leur faveur mais qu elles auront tout de même à remplir les conditions du propre système d ECHO : le CCP. Est-il envisageable de faire financer des démarches de certification? Il existe 2 types de subventions allouables par ECHO: -subvention «grant facility» qui permet de financer des projets pour améliorer la capacité des ONG en terme opérationnel et de gestion. -subvention allouée aux activités éligibles selon le cadre juridique d ECHO. Les dépenses de démarche qualité type SGS dans une ONG ne sont pas finançables par ECHO car cela correspondrait à une «subvention de fonctionnement de l ONG», catégorie non éligible dans le cadre de financements alloués par ECHO au titre de l aide humanitaire. Importance des plans globaux dans l allocation de l aide humanitaire ECHO mène une identification des besoins humanitaires par région tous les 12 mois. A l issue de cette évaluation des besoins, ECHO définit, dans ses plans globaux, les zones d intervention prioritaires qui doivent se retrouver dans les contrats entre ECHO et ses partenaires sur le terrain. Cependant, il est possible de faire la demande de financement en dehors de ces priorités. Le financement effectif dépend alors de la décision de la Commission Européenne. 25

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27 Axe 3 : Un outil d évaluation des ONG, le NGO Benchmarking Par Boris Peignot, société SGS SGS est une société leader mondial dans le domaine de l inspection et de la certification. Elle a développé depuis deux ans l outil NGO Benchmarking, pour répondre au débat récurrent sur la redevabilité des ONG. En effet, celles-ci bénéficient d une forte couverture médiatique, connaissent une forte expansion en nombre, taille et influence mais qui vérifie l action des ONG? Sur quoi leur accorder sa confiance? Pour répondre à ces questions, les ONG peuvent adopter une attitude préventive d autorégulation, fondée sur la formation et la certification volontaire. Dans le cas contraire, d autres acteurs produiront une réglementation, instaurant un lien entre financement et bonnes pratiques, et cela impliquera, à terme, la certification obligatoire des ONG. Pour aider les ONG à répondre à ce «défi», SGS propose ainsi un outil d évaluation reposant sur un processus volontaire de l ONG, et ne s intégrant donc pas dans un contexte de certification obligatoire. SGS a construit un outil basé sur la compilation de 23 codes de conduites, chartes, et standards existants (code de conduite de la croix rouge, standards de la Zewo, Projet Sphère, Charity Navigator, USAID NGO strenghtening program.) afin de créer un «référentiel multicritères» prenant en considération les spécificités locales et sectorielles. Cent cinq critères issus de ces textes sont organisés selon quatre perspectives : 1) Dimension des bonnes pratiques (gouvernance, cadre stratégique, gestion de l intégrité, communication/image publique, ressources humaines, collecte de fonds, opérations, résultats, amélioration continue) 2) Attentes des parties prenantes (transparence, efficacité, efficience) 3) Composantes de gestion (audits de conformité en termes de système, d activités, de ressources humaines, de finance) 4) Système d amélioration continue (planifier/ agir/ vérifier/ réagir). D1 D2 D3 D4 Exemple Operational Components Contributors Expectations Management Components Continuous Improvement Transparency System Plan 1 to 9 Efficiency Activities Do Effectiveness HR Check Finance Act Operational Components / Questions Score 3. Integrity Management Q: Is there a specific clause on the Code of Ethics/Conduct in all employees and volunteers' contracts? 3 T HR P 6. Fundraising, Resources Allocation and Financial Controls Q: Has the organization measured its cost of raising 100$? 6 EY F D 8. Outcomes Q: Do you have and implement an impact assessment procedure for each of your projects? 8 ES A C Confidential and Proprietary Information of SGS Société Générale de Surveillance S.A

28 Chaque critère est noté de 0 à 3. L intégration de l analyse permet une évaluation quantitative et qualitative de l ONG, proposant une cartographie de ses forces et faiblesses, ainsi que des axes d amélioration. En fonction du score obtenu, l organisation se voit délivrer soit une certification valide pour une durée de 12 mois, ou de 18 mois, soit pas de certification. Exemples de résultat d audit concernant la perspective 2 : Attente des parties prenantes et la perspective 4 : Amélioration continue P2: Contributors Expectations Score No. of Questions Transparency Efficiency 70.8% 91.1% Effectiveness 72.1% 37 Overall 74.3% % 80% 60% 40% 20% 0% P4: Continuous Improvement XYZ Total = 47.3% Plan Do Check Act Les résultats se réfèrent à des audits réels mais sélectionnés de differentes ONG Les résultats se réfèrent à des audits réels mais sélectionnés de différentes ONG Confidential and Proprietary Information of SGS Société Générale de Surveillance S.A. 23 Confidential and Proprietary Information of SGS Société Générale de Surveillance S.A. 25 La méthode suivie pour le «NGO benchmarking» ne permet pas une analyse coût/bénéfice, et ne réalise pas non plus d analyse d impact des actions menées. La certification atteste d un indice de performance par rapport à des bonnes pratiques qui peut être utilisé comme un outil de gestion interne, dans un objectif d amélioration continue. La méthode permet de détecter et de corriger des problèmes, de s évaluer par rapport à un référentiel de bonnes pratiques, et de répondre aux parties prenantes en préservant la réputation des ONG. Le processus proposé par SGS met en œuvre deux auditeurs pendant 5 jours (audit siège + terrain), coûte environ 7500 euros (en plus du coût généré en interne pour la préparation de la démarche). Vingt audits «NGO Benchmarking» ont été réalisés à ce jour, en Suisse, Costa Rica, Pérou, Philippines Vingt auditeurs sont actuellement formés. 28

29 Eléments du débat : Systèmes d accréditation et formation des auditeurs Le système proposé par SGS repose sur un réseau d auditeurs, formés et employés par SGS qui réalisent les audits aussi bien au siège que sur les différents terrains. Vu la spécificité de chaque terrain et variabilité des contextes, des questions se posent quant à l expérience suffisante des auditeurs pour l évaluation. Selon SGS, les auditeurs sont des personnes ayant une expérience de terrain et formés. SGS fait appel à des auditeurs locaux qui sont suivis par le siège pour prévenir les problèmes d intégrité entre ONG et auditeurs. Par ailleurs, le coût relativement élevé de ce type d évaluation pour des petites structures pose problème. Cependant, SGS rappelle que le NGO benchmarking ne peut être vu comme un outil d évaluation interne. Seuls les auditeurs SGS sont accrédités à délivrer une certification. Il n a pas été envisagé actuellement de formation interne à l ONG pour une auto-évaluation selon les principes NGO benchmarking. Suivi des ONG après l audit de certification : La certification type NGO benchmarking donne l image de la situation de l ONG à un instant T. Ce n est pas un outil de suivi et d accompagnement à la qualité en partenariat avec SGS. En effet, SGS n est pas une société de conseil qui suivrait l ONG pour l amélioration de sa performance ; c est une société d audit qui assure des bilans réguliers lors des re-certifications selon les principes du NGO benchmarking. 29

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31 Axe 3 : Les outils de transparence appliqués aux entreprises sont-ils transposables aux ONG? Par François Fatoux, délégué général de ORSE (Observatoire sur la ResponsabilitéSociétale des Entreprises) Quelques mots de présentation de l'orse : L ORSE une association loi 1901 qui s'est créée en juin 2000 et qui regroupe des personnes morales : - des grandes entreprises, la plupart cotées en bourse et ayant une dimension internationale, - des investisseurs institutionnels et sociétés de gestion de portefeuilles, - les 5 confédérations syndicales, - des ONG. L'ORSE se veut être un lieu de veille et d'échange entre ses membres sur la manière dont les entreprises peuvent prendre en compte les enjeux du développement durable, notamment au travers d'outils comme le reporting, la normalisation ou la notation des entreprises. 1. Une adaptation aux ONG des outils de transparence applicables aux entreprises Depuis une dizaine d'années, les initiatives se sont multipliées pour inciter ou obliger les entreprises à rendre compte de leur impact social et environnemental sur la société. a. Reporting des entreprises La plupart des organisations internationales ont formulé des recommandations en ce sens. Nous pouvons citer : - les principes directeurs de l'ocde à l'attention des multinationales élaborés en le pacte mondial de l'onu. Les Etats se sont eux aussi préoccupés de cette question et on peut citer pour la France l'adoption de la loi du 15 mai 2001 (dite loi NRE) qui demande aux entreprises cotées en bourse d'intégrer dans leur rapport de gestion des considérations "sociales et environnementales". Dans un cadre privé, s'est développé un système de reporting international avec la création de la Global Reporting Initiative qui se voudrait être le standard international de reporting. Il est à noter que la GRI, qui couvre l'ensemble des enjeux du développement durable dans son système de reporting (le social, l'environnement, l'économique, les droits de l'homme), travaille aujourd'hui sur des référentiels sectoriels. Après avoir traité du secteur automobile, des mines, des télécommunications, de la finance et des agences publiques d'informations, la GRI a affiché son intention d'avoir des indicateurs propres aux ONG. Pour démontrer qu'elle se devait d'être exemplaire, la GRI a publié son propre rapport de développement durable. 31

32 b. Normalisation pour le développement durable Dans un autre domaine, celui de la normalisation, une réflexion s'est ouverte au sein de l'instance internationale de la normalisation ISO pour concevoir une norme de management qui porte sur la responsabilité sociétale des entreprises. Le débat s'est posé à cette occasion de savoir si cette norme ou ce référentiel de management ne devait concerner que les seules entreprises ou l'ensemble des organisations au sens large et notamment les ONG, étant rappelé que les normes ISO relatives à la qualité s appliquent à tous types d organisations. c. Notation des entreprises Depuis une dizaine d'années, s'est développé un marché de la notation sociétale des entreprises. Dans la plupart des grands pays développés, se sont créé des agences de rating pour accompagner des investisseurs soucieux d'orienter leurs placements financiers selon des critères éthiques socialement responsables. En France, la première agence de rating s'est créée à l'initiative de Geneviève Ferone, avec le cabinet ARESE. Cette agence a été rachetée en 2003 par Nicole Notat, ancienne secrétaire générale de la CFDT, pour y développer un nouveau modèle économique : la notation sollicitée à coté de la notation dite déclarative. De son coté, Geneviève Ferone, avec le concours de son ancien directeur général, a créé BMJ CoreRating qui, en plus d'offrir un service de notation auprès des entreprises, offre un outil de notation en direction des collectivités territoriales, et depuis peu, en direction des fondations et des ONG. Cet outil, lancé en mai 2005, repose sur une méthodologie d évaluation extra financière. L objectif est de permettre aux ONG de faciliter leur relation et leur communication avec les donateurs, personnes morales et physiques. Cette évaluation doit pouvoir : - mettre en évidence des pistes de progrès en parfaite adéquation avec la vision d un développement pérenne, responsable et transparent. - permettre d identifier tous les enjeux de gouvernance propres à la structure notée. Le modèle de notation de BMJ CoreRatings appréhende les enjeux identifiés selon 7 rubriques : - Statuts - Fonctionnement des organes de direction et de contrôle - Collecte de ressources financières - Allocation des ressources financières - Ressources humaines - Bénéficiaires - Transparence financière Le modèle de notation repose essentiellement sur deux volets : transparence de l information et mise en place de procédures et/ou d un modèle de gestion adaptée aux problématiques identifiées. 2. Une demande des entreprises pour plus de transparence des ONG Pendant longtemps, les relations entre ONG et entreprises se sont inscrites dans une logique d'affrontements, d'ignorement ou, au mieux, de soutiens financiers dans le cadre d'opérations de mécénat. Aujourd'hui, les entreprises cherchent à s'inscrire dans une logique de partenariat dit stratégique car elles ont conscience de la nécessité pour elles de s'ouvrir sur la société civile, notamment pour bénéficier de leur expertise et de leur savoir-faire. 32

33 Les entreprises sont prêtes à contractualiser mais souhaitent s'assurer de la transparence des ONG et veulent avoir des garanties sur le professionnalisme de leur partenaire (ce qui nécessite la mise en place d'outils d'évaluation de performance des projets initiés). En conclusion Qu'on le souhaite ou qu'on le regrette, des outils de contrôle (sous forme de reporting, de normalisation qualité ou de notation) des ONG se mettront en place dans les prochaines années. L'expérience acquise par l'orse dans le domaine des outils de la RSE nous montre que quelles que soient les insuffisances, les critiques que l'on peut adresser aux outils de contrôle, ces derniers se mettront en place compte tenu du besoin fort exprimé par les donateurs (entreprises, Etats,.). Deux stratégies sont possibles pour les ONG : - soit assister à la construction de ces référentiels de manière passive (si c est le choix des ONG françaises, cela se fera selon des modèles anglo-saxons), - soit jouer un rôle actif pour que l'édiction des normes vienne du monde des ONG de manière à refléter aux mieux les sensibilités, les cultures et les spécificités du secteur associatif. 33

34 Eléments du débat : Pertinence des outils de notation? La question de la pertinence des outils utilisés dans le cadre d une notation que ce soit des entreprises ou des ONG reste ouverte. Des nombreux outils sont actuellement employés en vue d émettre une notation sur une organisation, aucun n est parfait ni miraculeux. En France, une centaine d entreprises sont notées. Dans le monde des ONG, il existe déjà une multiplicité d outils avec un véritable débat autour de leur pertinence, applicabilité et emploi. Un point important à souligner est que les ONG doivent rester vigilantes en ce moment crucial d élaboration d un référentiel normatif. Cela est en effet essentiel pour rester acteurs de cette construction et ne pas en subir les dérives imposées par d autres. Des clivages culturels sont possibles, par exemple si les ONG françaises ne voulaient pas se saisir de ce sujet et laissaient s accumuler un retard par rapport au monde des ONG anglo-saxonnes. Dans la mise en place de référentiels normatifs dans d autres professions il est à noter qu ils ont été promus par le corps professionnel lui-même avant d être reconnu et appliqué par les institutions publiques, c est par exemple le cas des normes comptables. Celles-ci ont été mises en place dans la sphère du privé par la profession elle-même, puis adoptées par les institutions comme cadre normatif. Partenariat entreprises ONG : quel cadre contractuel? Une nouvelle forme de partenariat Entreprises-ONG existe dans laquelle les ONGs offrent leur expertise aux entreprises, comme Amnesty International qui forme les acheteurs de la chaîne de magasins «Casino», ou comme WWF qui forme les cimenteries Lafarge sur des principes environnementaux (mesure de l émission de gaz à effet de serre). D autres exemples existent d ONG qui sont sollicitées par des entreprises pour former leurs équipes au contexte local dans le cadre d implantations à l étranger (CARE pour Carrefour).On observe donc une évolution des relations entre entreprises et ONG depuis le mécénat d entreprise vers l ONG fournisseur de services (formation, transfert d expertise, accompagnement, ) avec la mise en place de conventions impliquant ou non un engagement financier qui, lui, pose encore le problème de la facturation. Conséquence de ce nouveau type de partenariat, les entreprises notées demandent aux ONG de l être également. Elles demandent, en effet, une plus grande garantie sur la qualité, l efficacité des ONG et qu un système de notation voit le jour afin de s assurer une «bonne note» (en ayant choisi le «bon partenaire») lors de leurs propres évaluations. Il existe différentes initiatives privées de notation depuis les ONG, les donateurs, jusqu aux structures publiques telle qu ECHO. Ces avancées font entrevoir l émergence d une perception globale d une complémentarité entre ONG et entreprises, parfois de synergie voire de substitution. L impact généré par ces partenariats se situe d une part sur le terrain avec un travail dont la qualité est améliorée, et d autres en terme d image. Au niveau du terrain, par exemple, en Afrique, les entreprises ne veulent plus être sur la brèche quant à la prise en charge des familles de leurs employés atteintes par le SIDA. Ainsi, face à la déficience des services publics, ils font appel aux ONG spécialisées dans le traitement et l accompagnement des populations affectées, garantissant ainsi non seulement une couverture à leurs employés mais aussi à l ensemble de leur famille. 34

35 Le choix d adopter des outils de certification pour une organisation dépend du rôle qu elle veut jouer dans la société. Ainsi, celle qui n est pas fournisseur de service, mais joue un rôle prépondérant de plaidoyer afin de faire avancer des politiques, et qui, de ce fait, se positionne sur un mode d affrontement, n a pas besoin de cela. Par contre, face au désengagement des Etats vis-à-vis des ONG, ces dernières sont à la recherche d autres bailleurs et pour cela devront utiliser des outils garantissant le bon usage des fonds alloués. Les outils de certification des entreprises sont-ils transposables aux ONG? Pour en revenir à la question «Est-ce que les outils de certification des entreprises sont transposables aux ONG?», on peut déjà affirmer que la démarche elle-même a été transposée, c est en tout état de cause la tendance actuelle. Cette transposition est-elle par contre réalisable en l état, cela est beaucoup moins évident et le séminaire organisé aujourd hui nous donnera peut être quelques éléments de réponse. Pour le travail des ONG se pose la question, par exemple, de comment mesurer la participation des bénéficiaires. Les outils d évaluation doivent pour cela être différents en fonction du domaine auquel ils s appliquent. Cette différence peut être observée entre les outils d évaluation appliqués aux organisations qui travaillent dans le développement comme la micro-finance et celles dans l humanitaire. On ne peut donc pas simplement transposer les outils. Par contre il s agit pour les acteurs eux même, dans chaque domaine, de développer les outils ad hoc avant que les Etats ou le secteur commercial privé ne le fasse, tout en restant vigilant au sujet de la toujours possible instrumentalisation des outils développés par les donateurs ou les Etats. 35

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37 Axe 3 : Travaux du HAP-International sur la certification Humanitarian Accountability Partnership - International making humanitarian action accountable to beneficiaries Par Noria Mezlef, Humanitarian Accoutnatbility Partnership - International Le Partenariat International pour la Redevabilité Humanitaire a été fondé en 2003 par un groupe d agences humanitaires qui, suite à plusieurs années de recherches et d expériences sur le terrain menées par les précurseurs de HAP-I (le «Projet Médiateur Humanitaire» et le «Projet Redevabilité Humanitaire»), ont pris l engagement de rendre l action humanitaire plus redevable envers les personnes censées en bénéficier. HAP-I s emploie à présent à mettre en place un système «d autorégulation volontaire». Il développe par ailleurs des techniques d auto-évaluation et de révision par les pairs pour l accréditation et la certification de ses membres conformément aux Principes de Redevabilité du HAP-I. Son Secrétariat est basé à Genève, il a le statut d une ONG suisse et se compose de 11 membres à part entière depuis octobre Les agences souhaitant devenir membre du Partenariat doivent soumettre un Plan de Travail Redevabilité, exposant comment elles pensent mettre en œuvre les Principes de Redevabilité. A terme, HAP-I serait éventuellement à même d accréditer ses membres et d autoriser les réseaux ou associations d ONG qui lui sont affiliées à certifier eux-mêmes leurs membres. Ainsi HAP-I espère voir se réaliser son objectif ultime : l apparition d un secteur humanitaire redevable. Les Principes de Redevabilité Les principes énumérés ci-dessous sont au cœur de notre travail et chaque membre du Partenariat s'atèle à les respecter. 1. Un engagement vis-à-vis du droit humanitaire et des droits des bénéficiaires : Les membres de HAP International déclarent s engager à respecter et à promouvoir les normes humanitaires et les droits des bénéficiaires 2. L'établissement de normes et développement des capacités : Les membres fixent un cadre de référence en matière de redevabilité à l intention de leurs partenaires. Les membres fixent, et réexaminent périodiquement, des normes et des indicateurs de performance et, s il y a lieu, procèdent à leur révision. Les membres dispensent une formation appropriée en matière d utilisation et d application des normes. 3. La communication : Les membres informent et consultent tous leurs partenaires notamment les bénéficiaires et leur personnel au sujet des normes adoptées, des programmes à entreprendre et des mécanismes qui sont à disposition pour répondre aux préoccupations. 4. La participation aux programmes : Les membres associent les bénéficiaires de l assistance à la planification, à l exécution, au suivi et à l évaluation des programmes ; ils tiennent les bénéficiaires informés du déroulement des programmes, sauf en cas de graves contraintes de caractère opérationnel 5. Le contrôle et l'information sur le respect des normes : Les membres associent les bénéficiaires ainsi que leur personnel au contrôle de l application des normes et à leur révision. Les membres contrôlent régulièrement et évaluent le degré d application des 37

38 normes, utilisant à ces fins des procédures rigoureuses. Au minimum une fois par an, les membres présentent à leurs partenaires y compris aux destinataires de l assistance un rapport sur l application des normes. 6. La prise en compte des doléances : Les membres permettent aux bénéficiaires, ainsi qu à leur personnel, d exprimer des plaintes et de demander réparation en toute sécurité. 7. Les partenaires opérationnels : Les membres sont résolus à mettre ces principes en application, même quand ils mènent leur action par le biais de partenaires opérationnels Inclusion of Quality Management Definition of Accountability: Power brings responsibility, and with responsibility comes accountability. HAP International s definition of accountability has moved away from an exclusive focus on the process or duty to account (and to be held responsible). For power-holders or duty-holders to account for their actions, there must be preliminary steps undertaken, allowing citizens, staff, service users and others to ask questions, or report complaints. Accountability is also about the right to a say and the duty to respond. The HAP-I definition of accountability therefore involves two sets of principles and mechanisms: Those by which individuals, organizations, and States account for their actions and are held responsible for them. Those by which individuals, organizations, and States may safely and legitimately report concerns, complaints, and abuses, and get redress where appropriate. Accountability (or lack of it) is seen as a problem = defensiveness. Quality Management is seen as then solution, therefore should open up opportunities for involvement. Le processus d accréditation et de certification L une des conditions d adhésion à HAP-I est l engagement d agir en conformité avec les Principes de Redevabilité et d en démontrer leur application. Les fondateurs de HAP-I se sont également engagés à mettre en place un dispositif d accréditation. En décembre 2004 l assemblée générale de HAP-I a chargé le Secrétariat d explorer la possibilité de mettre en place un dispositif d accréditation en collaboration avec des plates-formes d ONG et d associations qui auraient la compétence et l autorité de certifier leurs membres comme se conformant aux Principes de Redevabilité de HAP-I. Cependant les membres et le secrétariat ne disposent pas encore d indicateurs et de référentiels permettant d'apprécier de façon unanime et satisfaisante l adhésion aux Principes de Redevabilité. De ce fait le contrôle et l élaboration de rapport sur la mise en place de ces principes deviennent approximatifs et la mise en place d un dispositif d accréditation impossible. Dès lors, afin de pouvoir mettre en place un tel dispositif plusieurs étapes préalables sont nécessaires : 1. Identifier des référentiels et des indicateurs de gestion de la qualité dans la mise en place des Principes de Redevabilité de HAP-I 2. Adopter des standards pour le processus d accréditation et de certification 3. Accorder le statut d organes accrédités aux plates-formes d ONG appropriées Certification Steps - Tentative Standards Development Validation thru self assessment Monitoring thru compliance auditing Certification by HAP-I Voluntary Accreditation with International Standards Mark 38

39 Ce travail doit s effectuer dans le cadre de l élaboration d un «Manuel de Redevabilité Humanitaire», projet qui inclut l identification de bonnes pratiques de redevabilité dans le cadre d urgence humanitaire ainsi que des indicateurs pour la mise en place des Principes de Redevabilité. Dans le cadre du développement de ce manuel, il est également envisagé de tester sur le terrain un modèle de certification/accréditation. Le manuel devrait inclure : 1. Les Principes de Redevabilité de HAP-I 2. «Le protocole d urgence» de HAP-I 3. Les bonnes pratiques de redevabilité 4. Les indicateurs de redevabilité 5. Les lignes directrices pour l élaboration du plan de travail redevabilité 6. Le Matériel de formation pour des formateurs 7. Les modèles de formulaires Afin de mener à bien ce processus, HAP-I a lancé une large consultation auprès des organisations humanitaires et de spécialistes de la démarche qualité afin de former un Groupe de Référence qui se réunira pour la première fois à Genève les 10 et 11 novembre Le manuel devrait être terminé en août 2006 et publié en octobre

40 Eléments du débat : Passage de la redevabilité à la qualité : quels fondements? quels risques? Le passage de la notion de redevabilité à celle de qualité n est pas évident et le lien demande à être plus clairement établi. La redevabilité apparaît comme un des éléments d une notion plus vaste et d actualité qu est la Qualité. Historiquement, le HAP-I s intéresse aux problématiques de redevabilité et fonde son travail sur la qualité par le postulat que «si on rend compte, on améliore la qualité». Le HAP-I s oriente actuellement sur une démarche de certification qui pourrait étonner mais qui est en fait un des objectifs statutaires du HAP-I : mettre en place, avec un collectif d ONG, une accréditation permettant de démontrer la conformité des pratiques avec les principes du HAP-I. La question de la Qualité étant émergente, le HAP-I n est pas encore décidé sur la forme et le contenu de la certification qu il souhaite mettre en place. Construire un système de certification sur les seuls principes de redevabilité permet-il d évaluer la réelle qualité de l aide? En effet, mettre l accent sur la plainte peut poser le problème de la manipulation par les bénéficiaires. Un programme peut-il être évalué de mauvaise qualité sur la base du nombre des plaintes reçues? Le HAP-I, qui travaille depuis toujours sur ces principes, est conscient des dérives et de l incidence sur la qualité. Cependant, il affirme qu il existe aujourd hui des modèles qui fonctionnent. Quelles normes? La question des standards pose deux problèmes : ils ne sont pas forcément universels (par exemple : quel standard de participation pourrait être universel?), et la méthode ne propose rien sur «comment y parvenir?». Le HAP n en est qu à ses prémisses sur son projet de certification, il évaluera par la suite qu elles sont les normes possibles. Le système d accréditation en question Mettre en place un système reposant sur une accréditation entre pairs est problématique. Les risques de dérive sont évidents si les ONG s accréditent elles-mêmes. Une accréditation ne peut être délivrée que par une tierce partie. C est pourquoi, pour prévenir tout risque de dérive, le HAP-I propose un système en deux étapes : tout d abord une première autoévaluation, puis un audit externe. 40

41 Axe 4 : L ONG Medair et la certification ISO : quels enseignements? Par Scott Morey, Medair Médair est une ONG, dont le siège est basé en Suisse et qui a obtenu la certification ISO 9001 en What is it about? Dans le milieu des ONG, il existe beaucoup de suspicions injustifiées par rapport à la certification. Ces peurs sont principalement dues à une méconnaissance de ce qu est la certification ISO. Beaucoup de craintes, finalement infondées, disparaissent quand le processus de certification est mieux connu et utilisé. Le premier élément important à clarifier est la 17/10/2005 URD 3rd Autumn School on Humanitarian Aid Sept 2005 définition que l on donne à la qualité. Pour Médair et dans le processus de certification ISO, la qualité parle des processus utilisés, de la manière dont ils sont mis en application et de comment ils sont contrôlés, suivis, pour être améliorés. Improving Internal Processes Principles: Determining the needs and expectations of customers and other interested parties; Establishing the quality policy and quality objectives of the organization; Determining the processes and responsibilities necessary to attain the quality objectives; Determining and providing the resources necessary to attain the quality objectives; Establishing methods to measure the effectiveness and efficiency of each process; Applying these measures to determine the effectiveness and efficiency of each process; Determining means of preventing nonconformities and eliminating their causes; Establishing and applying a process for continual improvement of the quality management system. La première étape du processus de certification consiste donc à clarifier, en interne, quels sont les processus utilisés afin de les standardiser. Personne n impose de modèle de l extérieur, c est à l intérieur de l organisation que cette réflexion se conduit ; le cadre proposé par ISO aide à réfléchir à cette question. Par exemple, il conseille de mettre par écrit des éléments tels que l identité de la structure, les motivations de telle ou telle décision Internal Standards & Requirements? Do what you say you are doing? Flexible or not, depends on you Standards Internes et exigences : Faire ce qu on dit qu on va faire Réfléchir sur ses capacités professionnelles Quels sont les procédures et les résultats attendus? Comment corriger ce qui ne va pas et mettre en place des mesures préventives pour corriger? 19/10/2005 URD 3rd Autumn School on Humanitarian Aid Sept

42 La deuxième étape consiste à clarifier quels sont les standards externes auxquels la structure doit se conformer. Legal Codes and Requirements Example: Malaria control What we sign up to Example: Red Cross Code of Conduct; HAP-I Donor requirements Procurement Guidelines Après avoir clarifié les grandes étapes du processus de certification, il semble important de rappeler quelles ont été les motivations de MEDAIR pour entamer ce processus. MEDAIR était dans une époque de croissance importante et a senti le besoin de se recadrer, d améliorer la politique de l organisation et de préciser les procédures. En interne, il y avait un besoin de rappeler à tous les employés quelles étaient les procédures, le cadre de l organisation et les lignes de conduite. Pourquoi cette démarche de recherche de qualité? Définir les valeurs fondamentales de l organisation Améliorer la gestion Avoir un langage commun partout Point de départ fondamental pour une amélioration continue. Il est utile à ce stade d expliquer les ressources nécessaires pour mettre en place et maintenir la qualité. Pour cela, 2 étapes sont à clarifier : la mise en place pour aboutir à la certification et la maintenance pour l amélioration. Pour MEDAIR, le processus, ayant aboutit à la certification ISO en 2001, a pris deux ans à se mettre en place, et a demandé beaucoup de main d œuvre. Ce travail a souvent été fait bénévolement et a nécessité un engagement de toute l organisation. Au niveau financier, on peut estimer le coût de la certification entre et dollars. Pour la maintenance, MEDAIR emploie une personne responsable de la qualité à plein temps, mais cela n exclut pas que tout le monde soit impliqué et régulièrement sollicité. L année de la certification, il y a eu un premier audit sur l ensemble de la structure puisque c est MEDAIR en entier qui est certifié (siège et terrain). Les années suivantes se mettent en place un cycle d audit annuel : chaque année aura lieu un audit partiel par secteur d activité, par région ou par pays. Le renouvellement de l engagement du personnel est continu. Dans la culture de l organisation, cela est vécu aujourd hui comme un facteur de motivation. En effet, lorsque apparaît un problème ou une imperfection dans l organisation, la démarche qualité instaurée incite à la recherche de l amélioration et invite les individus à penser comment mieux faire. What impact? 19/10/2005 URD 3rd Autumn School on Humanitarian Aid Sept 2005 La question importante reste de savoir quels sont les impacts concrets aujourd hui de ce processus sur la Qualité : Le premier élément est que les processus de contrôles internes ont été clairement améliorés. Il existe aujourd hui un Guide de qualité qui décrit les lignes de conduites internes et qui est en permanence réédité. Ce Guide décrit par exemple comment créer un rapport etc et quels sont les outils de base qu utilise l organisation Remember Not the Police but Your Own Dashboard Indicators

43 Cela a permis une plus grande transparence, un meilleur retour pour les parties prenantes, et une réduction du «gaspillage». Cela a augmenté la capitalisation de l expérience et donc la création de savoir. Cela a conduit à l élaboration d outils de formation pour les nouveaux employés, ce qui est très important dans le monde de l humanitaire où la rotation du personnel est très élevée. Cependant, quelques difficultés sont apparues. L ensemble de la direction de MEDAIR a changé, ce qui a entraîné des difficultés pour l organisation. De plus, cet outil, conçu au départ pour les entreprises, a démontré quelques limites dans son application pour notre secteur humanitaire. 43

44 Eléments du débat : Concernant l impact de la certification vis-à-vis de l extérieur : La certification n a pas réellement apporté de changements dans les rapports avec les bailleurs, qui imposent d abord leurs propres exigences et procédures. Par rapport au grand public, il n est pas certain que les individus comprennent réellement ce que signifie être certifié ISO. Il est difficile de dire en quoi cela a eu un impact sur la perception de MEDAIR par le grand public. Pour conclure, il faut se dire que si l on n a pas besoin de rendre de comptes, on est moins exigent avec soi, et en cela, la certification est une exigence bénéfique. Eléments de faisabilité : La question de la certification se pose certainement différemment selon la taille et les ressources de l organisation. En l occurrence, MEDAIR qui compte aujourd hui 120 salariés internationaux, dont 40 au siège et environ 1200 employés nationaux, avait atteint une taille qui justifiait et rendait pertinent le processus de certification. De plus, il est important de rappeler que ce processus a été rendu possible grâce à la direction, certes, mais aussi grâce à un cercle d amis qui avaient l expérience de la certification ISO et qui ont apporté leur aide bénévolement. Eléments techniques et de mise en œuvre : Le choix de l organisme certificateur parmi la diversité des organismes certificateurs ISO (12 en France), et en l occurrence SGS, a été guidé par le fait que cette société est mondialement connue et sa reconnaissance étendue dans nombre de pays. Concernant les domaines couverts par la démarche, il faut savoir que cela est très large : par exemple, au niveau du projet, on définit le cycle de chaque projet et la personne qui a le pouvoir d autoriser l avancement dans le cycle. En cas de crise, on clarifie qui a le pouvoir de décider de conduire un diagnostic et une évaluation de la situation ainsi que l engagement de ressources. Mais la démarche ISO couvre aussi des domaines tels que le système des achats (approvisionnement) pour le terrain, notamment les procédures dans le choix des fournisseurs. Sphere a aidé pour l élaboration de standards pour les pratiques. Medair, pour les centres de soin, par exemple, fait une enquête auprès de la population pour voir ce qu elle attend et auprès des autorités locales pour voir ce que ces dernières attendent également. Dans toute démarche qualité et notamment ISO, il faut définir le client final. Pour MEDAIR, ce client final est l ensemble des stakeholders même si l organisation existe avant tout pour les personnes qui reçoivent l aide. Enfin, cette démarche est un moteur en terme de responsabilité. L organisation choisit de se contrôler et d être contrôlée sur un certain nombre de choix pris en toute liberté. C est le cas pour MEDAIR vis-à-vis de son engagement dans le HAP-I. Le code de conduite a été signé par Medair, mais, de plus, les audits de certification viendront vérifier que les principes du HAP-I sont respectés. 44

45 Axe 4 : Réflexion de l ONG MSF Hollande sur la certification ARTSEN ZONDER GRENZEN Par Peter Giesen, MSF Hollande En premier lieu, et avant de s interroger sur la pertinence et la faisabilité d une certification pour l action humanitaire, il est important de rappeler les fondements de MSF : L objectif général de MSF est de préserver la vie et de soulager la souffrance tout en protégeant la dignité humaine et en cherchant à restaurer la capacité des populations à faire leurs propres choix. Cet objectif doit être accompli à travers la fourniture d aide médicale et l engagement personnel d agir en tant que témoin face aux évènements affectant les populations en danger. MSF s Purpose MSF Charter: The overall purpose of MSF is to preserve life and alleviate suffering while protecting human dignity and seeking to restore the ability of people to make their own decisions. This purpose is to be accomplished through the provision of medical aid and a personal commitment to act as witness to events surrounding populations in danger. En second lieu, il faut se souvenir de l origine des processus de certification. Les certificats ou labels ont été mis en place pour aider les consommateurs à faire leurs choix entre différents produits dans un marché compétitif et concurrentiel. Ces certificats ou labels venaient certifier la qualité de tel ou tel produit et ainsi rassurer le consommateur. Cela nous pousse à questionner la notion de qualité dans le contexte de l aide humanitaire. Tout d abord, la qualité globale ne saurait se réduire à la qualité des résultats. Elle est basée sur la qualité combinée de trois catégories de données : les intrants (médicaments, équipement de laboratoire, etc.) les procédures (gouvernance et gestion) les résultats (les soins médicaux, la défense des valeurs humanitaires, y compris par le témoignage) Pour ce qui est de la qualité des résultats, celle se définit en prenant en compte une série d éléments : le respect des principes humanitaires (l impartialité, la non discriminationl indépendance, une aide centrée sur les populations et personne d autre, la neutralité, l accès direct aux victimes, et la proximité.) les standards (cf. les guidelines cliniques de MSF) l éthique médicale (qualité des soins) le Droit International Humanitaire (protection) les critères du DAC (de l OCDE) 45

46 Pour imaginer maintenant un processus de certification des résultats de MSF, il faudrait réunir 3 conditions : qu il ne soit pas en contradiction avec la Charte de MSF et les objectifs en dérivant, que les standards utilisés soient acceptés universellement par les professionnels et qu ils donnent une indication sur la qualité de façon indiscutable, qu il y ait un mécanisme de vérification indépendant et apolitique qui base ses informations d une position de proximité avec les victimes. Mais tout cela devrait alors prendre en compte la complexité des situations humanitaires et notamment les questions d applicabilité de certains principes humanitaires, et la difficulté de l utilisation des standards pour mesurer l efficacité d un programme. Concernant les principes humanitaires : Il existe des discussions de fond sur l application du Code de Conduite des ONG et de la Croix Rouge. - Comment le respect de la culture locale peut-il nous aider à restaurer la dignité et réduire les souffrances des victimes d une crise, quand cette même culture a peut être été porteuse des raisons de la crise? - Comment respecter l engagement de renforcement des capacités locales quand la priorité est de sauver des vies? - La participation des populations est-elle possible quand leur dignité a été détruite et quand leur vie est menacée? Concernant l utilisation des standards pour renseigner l efficacité d un programme : Les standards (MSF, Sphere, DfID benchmarks) sont des indicateurs et comme tels, ils mesurent les effets combinés du spectre humanitaire dans son ensemble. Overall objective Reduce suffering and restore dignity Standards? Sources of verification Assumptions (responsibilities of others) e.g. Belligerent parties observe Geneva Convention Project purpose Reduced morbidity and mortality Standard (Sphere, DfID benchmark) > 2/10,000 deaths/day Sources of verification Assumptions (responsibilities of others) e.g. MoH has public health under control Specific objectives e.g. Reduced malnutrition Standard (Sphere, DfID benchmark) 2100 kcals per person per day Sources of verification Assumptions (responsibilities of others) e.g. WFP General Food distribution Activities e.g. MSF therapeutic feeding centre Resources Costs Access Funds pre-conditions 46

47 Dans ce cadre logique, il est clairement illustré que l atteinte des objectifs du programme du centre de nutrition thérapeutique porté par MSF ne pourra être atteint sans la combinaison d une série d hypothèses concernant d autres acteurs (le PAM et ses distributions générales, mais aussi le ministère de la santé du pays concerné, etc.). La mesure de l efficacité de l aide d un programme ne peut se faire indépendamment de la prise en compte du contexte et des actions des autres acteurs en présence. Enfin, si une certification devait se mettre en place, la question cruciale serait : par qui? Il faudrait, selon MSF, un mécanisme de vérification professionnel, indépendant, nonpolitique et proche des victimes. En conclusion, il est important de rappeler plusieurs points: Une crise humanitaire n est pas un marché. La souffrance et la dignité ne sont pas des articles à vendre, l action humanitaire n est pas un produit et les victimes ne sont pas des clients. Nous avons déjà assez de certificats pour les intrants et pour les procédures, et l humanitaire n est pas une profession. Il n y a pas de relation causale prouvée entre la qualité des intrants, la qualité des procédures et la qualité des résultats dans l action humanitaire. Les standards ne mesurent pas l action d une seule agence (qui ou quoi veut-on certifier?) Il n existe pas de mécanisme de vérification crédible et indépendant. 47

48 Eléments du débat : Il est important en effet de souligner les limites des outils et des méthodes à disposition des acteurs humanitaires pour la mesure et la gestion de la qualité des programmes. Cette difficulté ne doit pas être écartée dans l élaboration éventuelle de mécanisme de certification. Certains de ces outils ont été définis au départ pour les situations de catastrophes naturelles, en particulier le Code de conduite de la Croix rouge et des ONG en situation de désastre. Il n a pas été conçu pour les situations de conflits armés, dans les situations où la question de la neutralité par exemple est devenue très importante. L histoire des outils et des méthodes est importante pour en comprendre leurs domaines de validité et leurs limites. MSF, qui avait participé aux travaux préliminaires pour la création des standards SPHERE, a en effet fini par s en désengager quand ils ont vu que les standards ne pouvaient pas être universels. Les indicateurs de qualité sont très utiles mais les standards fixes sont trop fermés. Accorder une certification fondée sur ces standards ne serait ni juste, ni pertinente. Un risque supplémentaire identifié, si certification il devait y avoir, est le risque de sclérose du système humanitaire : ce qui est vu comme une bonne pratique, un bon résultat à un moment, peut devenir obsolète avec le temps. Ce qui est important, c est le progrès des agences humanitaires, l amélioration continue de leurs pratiques. Et pour cela, il faut que les agences gardent mémoire de leurs pratiques et évoluent constamment. De plus, si la preuve des liens de causalité entre bons inputs- bons processus- bons outputs est effectivement complexe, l inverse est plus simple à démontrer: de mauvais intrants liés à de mauvaises procédures ne donnent que bien rarement de bons résultats! Il est clair enfin que l évaluation de la qualité des programmes n a jamais été un exercice facile. Il est difficile notamment d exiger l indépendance totale des évaluateurs, bien souvent impossible (les évaluateurs externes sont dans une relation économique avec les commanditaires et les évaluateurs internes sont dans une relations de partie prenante ). Mais malgré toutes ces difficultés soulevées, justifiées en grande partie et bien documentées, il ne faudrait pas laisser entendre que la mesure de la qualité de l aide est impossible, que cela est tellement complexe que cela en deviendrait vain Au contraire, cette complexité doit nous pousser à une réflexion exigeante sur les questions de mesure et de vérification de la qualité. Le secteur n est qu à ses tous débuts dans cette réflexion, il ne pourra en échapper en prônant la complexité, ou en niant cette complexité au risque d aboutir à des outils et des méthodes non pertinents. 48

49 Axe 4 : La situation de gestion dichotomique des ONG : quelles implications sur la conception et la portée d une normalisation de leur service d aide Par Erwan QUEINNEC, maître de conférences en sciences de gestion, Université Paris XIII Comme atteste un certain nombre d indicateurs notamment financiers- les ONG de solidarité internationale (OSI) se sont considérablement développées depuis une trentaine d années. Un constat : la très forte croissance des OSI françaises sur la période (source CCD) Budget annuel (millions euros) Croissance annu elle moyenn e Fonds privés / total resso urces collectées Taux de croissance moyen annuel Ressources totales ,1% ,1% ,3% ,6% Méd ecins Sans Frontières (1971) Handi cap Int ern ational (1982) 96,3 (2002 ) 52,3 (2003 ) 8,7% ( ) 16,1% ( ) 89% (2002) 70% (2003) Ressources privées 7,1% 7,5% 4,9% 8,76% Médecins Du Monde (1980) 46,1 (2002 ) - 2,6% ( ) 70% (2002) Coût collecte 11,6% 11,7% CCFD (1961) 35,3 (2003 ) 2,2% ( ) 91% (2003) Ressources publiques 10,2% 13% 13,8% 3,6% Action contre la Faim (1979) 35,1 (2003 ) 1,7% ( ) 35% (2003) Un tel développement représente à de maints égards un mystère : la théorie économique peine d ailleurs à l analyser, en dépit d un nombre aujourd hui conséquent de travaux dédiés au secteur non lucratif. Les ONG sont des organisations privées (des entreprises ) obligées de «gagner leur vie», mais leur vocation est de produire un «service public», destiné à une demande non solvable. Ceci conduit à une incitation forte à acquérir des ressources liée à une incitation théoriquement faible à évaluer les opérations. Les ONG sont des organisations privées des entreprises sans but lucratif- tandis que leur objet social est «public» (production de solidarité). Il en résulte une situation de gestion singulière : les ONG sont financièrement dépendantes d acteurs économiques donateurs et bailleurs pour l essentiel- qui ne constituent, pour elles, qu un «moyen», tandis qu elles sont largement affranchies des demandes des populations bénéficiaires dont la satisfaction constitue pourtant leur «but». C est dans cette «schizophrénie 2» que se loge la difficulté de leur évaluation. 2 Je ne suis pas certain d utiliser ce terme dans toute sa rigueur sémantique, ce mot ayant fait l objet d une sorte d appropriation de sens commun l assimilant au dédoublement de personnalité. Toutefois, un certain nombre de symptômes de la schizophrénie peuvent (parfois) être métaphoriquement prêtés aux ONG : une identité confusément perçue en tout cas incertaine- et une mise en scène du réel tendant à le déformer. 49

50 Or, leur croissance et l importance des budgets publics consacrés à l aide humanitaire internationale les confronte depuis une quinzaine d années à cette problématique : étant à la fois un instrument de générosité publique, elles se doivent d être transparentes, et étant un instrument d aide, elles se doivent d être redevables (accountability). On pressent ainsi l ambiguïté et la complexité de la réponse. Les ONG sont théoriquement dédiées aux populations. L idéal ne serait-il pas de pouvoir répondre aux attentes de ces populations aussi exhaustivement que possible (donc tendre vers une transformation du bénéficiaire en «client»)? De substituer la «sympathie» (échange) à l empathie (don), la «transaction» à la «charité»? L évaluation pose un problème «normatif» dont le champ pertinent semble s être restreint ces dernières années : si l on est loin du consensus parfait, les raisons sont nombreuses et les ONG humanitaires ont participé à cette évolution peut-être «malgré elles»- qui permettent de mieux caractériser ce qu est une aide «efficace» ; et il est loisible de voir dans la recherche de normalisation du service humanitaire une évolution de type «service public international» dont les ONG seraient les maîtres d œuvre. L évolution problématique des ONG : Nature de l ONG Inclination à une opacité «naturelle» Soupçon Croissance des ONG Exigence de «transparence» (reddition de comptes) Contractualisation progressive des relations inter institutionnelles Réduction de l ambiguïté et sentiment croissant de contrainte Pour autant, les obstacles informationnels demeurent considérables : la spécificité et la dangerosité des contextes d intervention (pays, gravité de la crise, caractéristiques de la population, nature de «projet» des opérations d aide) laisse peu de place à une capture objective de ce que l aide devrait produire. En outre, celle-ci demeure mise en œuvre par des systèmes d organisations statutairement indépendantes, ce qui pose de sérieux problèmes de coordination (y compris conceptuels). L évaluation de l aide ne dispose pas d étalons économiques permettant d interroger l efficience des services d aide produits. Enfin, son utilitarisme ex cathedra le fait que les populations aient peu de moyens d exprimer leurs préférences- et le recours à l éthique pour pallier ce défaut de contractualisation posent également problème. De tout cela résulte une opacité quasi irréductible et des ambiguïtés qui préservent la relative liberté de gestion des ONG. Bref, l évaluation peut sans aucun doute donner des repères à l action notamment en termes négatifs : ce qui n est pas «bien» ni «efficace»- mais elle reste ontologiquement ambiguë : ses défauts sont en quelque sorte ceux de la recherche socio-économique en «laboratoire», décontextualisée et désincarnée. Son usage est en conséquence sujet à caution : utilisée de manière pédagogique et facultative, elle perd tout aspect contraignant. Elle peut susciter des apprentissages mais ne constitue pas un vecteur systématique d amélioration de la qualité des projets ; utilisée de manière coercitive, elle bute sur des coûts de mise en œuvre prohibitifs et peut donner lieu à quantité de stratégies opportunistes se donnant l illusion de l objectivité. 50

51 Normalisation, certification et évaluation visent à renforcer le lien entre prospérité et efficacité des ONG (recherche d optimalité sur un mode «marchand»). MAIS : L aide demeure calibrée en fonction d un «besoin normatif» nécessairement imparfait. A moins d évoluer de l assistance publique vers l assurance privée OU de ne pas compter les ressources dédiées à l aide. C est pourquoi normalisation, certification, labellisation doivent être envisagés en termes de rapports de force au moins autant qu en termes de pertinence normative, l un comme l autre posant un réel problème de légitimité. Evolution saisissante, tandis que les ONG ont connu un durcissement et presque une dénaturation progressive de leur condition initiale on les dit de moins en moins «associations» et de plus en plus «entreprises» voire quasi «administrations publiques- les entreprises sont elles-mêmes soumises à des mises en question dont la recherche économique les croyait épargnées et qui les rapproche sensiblement d une situation d ONG. Non que leur évaluation n ait jamais été pas problématique ; mais jusqu à (relativement) peu, cette problématique était à peu près exclusivement «instrumentale» : comment produire l information financière la plus fiable possible. C est aujourd hui bien plus fondamentalement que leur vocation «d outil de maximisation du profit» est questionnée, au travers de leur «responsabilité sociale», une évolution qui les conduit à de nombreux partenariats avec les ONG et les rapproche (en apparence) de leur constitution. 51

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53 Atelier 1 : Pourquoi faudrait-il mettre en place une certification pour les ONG? Claude GRAS Stefan DE KEERSMAECKER Animateur Rapporteur Le groupe a constaté que la notion de «certification» n était pas bien comprise par le secteur ; il manque un consensus sur ce que la certification est et n est pas. La certification ne répond à la question de qualité que partiellement et ne peut nullement être une garantie de qualité, même si elle indique que l organisation prend la question de la qualité au sérieux. Il a été aussi rappelé que la certification n est pas un carcan, qu elle se renouvelle, se met à jour : «Plan, do, check, act». La certification des procédures internes ne conduit pas obligatoirement à l amélioration du produit ou service. En premier lieu, il faut savoir de quoi quel champ on donne à la certification vu qu elle peut se faire à deux niveaux : 1. l organisation (le fonctionnement, la gestion administrative, financière, etc.) 2. l action (le projet, le plaidoyer, etc.). Dans ce cas, il faut savoir alors ce qu on certifie : une action, toutes les actions mises en place par une organisation ou le protocole technique appliqué à tous les projets. En ce qui concerne la certification de l action, les enjeux auxquels il faudra répondre sont : 1. Comment envisager la certification de certaines actions, comme par exemple celles de plaidoyer? 2. Comment s assurer que la certification prend en compte la qualité de l évaluation initiale, le diagnostic (par exemple si le projet s est trompé de cible)? 3. Comment mesurer certains programmes, comme par exemple l éducation à la santé? 4. Comment construire un référentiel commun à toutes les ONG et à tous les contextes? 5. Comment s assurer que la mise en place des procédures ne nuise pas à la qualité de la réflexion (risque de standardisation).? Il faudra définir à quel niveau se fait la certification : a. Organisationnel/procédures internes au sein de l organisation b. Action (beaucoup plus difficile quel référentiel? contextes changeants, etc.) Dans le triangle : bénéficiaire ONG bailleur, il ne faut pas omettre de prendre en compte le rôle des médias. Comment procéder à une certification pour le secteur humanitaire tout en évitant qu elle soit vue comme un tampon pour les bailleurs, ou un outil de communication? Préalablement à la certification, il faut obligatoirement passer par une longue période de mise en place d une démarche qualité (par exemple 5 ans pour le secteur hospitalier). La certification n est qu un couronnement à la suite de ce processus. Ensuite, il est tout à fait envisageable qu une agence d accréditation nationale pour les ONG soit créée, comme pour le 53

54 secteur hospitalier. Le coût principal réside dans l amélioration de la qualité de la structure, pas dans «la certification» en elle-même. La certification est considérée comme un instrument ou une étape pour améliorer la qualité, pour créer ou améliorer des procédures. Les retombées positives et négatives de la certification Positives Négatives Identification des dysfonctionnements et amélioration des pratiques Pas de certitude que la certification améliore la qualité des actions Amélioration des futures actions Quid de l innovation? Amélioration des processus de Risque d exclusion des petites ONG fonctionnement Crédibilité des ONG Risque de stérilisation de certaines approches Le groupe a identifié un certain nombre de dangers liés à la certification : 1. La certification peut porter atteinte à la diversité des ONG, diversité qui est considéré comme une richesse. 2. Effet boule de neige : une fois qu un seuil d ONG certifiées sera atteint, l élément volontaire de la certification n existera guère. 3. L émergence des ONG du sud peut être freinée par la certification. 4. La certification peut devenir un critère imposé par les bailleurs et alors le financement du projet en dépendra. Eléments du débat: Dans les systèmes de certification se pose la question du client. Qu en est-il pour l humanitaire : qui est le client de l ONG, le bénéficiaire ou le bailleur? Une des visions possibles (et volontairement provocante) du secteur serait de considérer que le client est le bailleur, et qu il achète un produit, le projet humanitaire! Dans ce cas, où se positionnent les bénéficiaires? Cette vision est choquante, pourtant elle apporte une réflexion nécessaire sur la profession «humanitaire». En principe, l objectif du bailleur devrait être le même que les bénéficiaires. Est-ce réellement le cas? 54

55 Atelier 2 : Quelles alternatives à la certification? Rémi RUSSBACH Sylvie GIOSSI CAVERZASIO Rapporteur Animatrice L objectif de cet atelier est de clarifier quelles sont les alternatives à la certification, quelles mesures peuvent être prises pour répondre aux besoins ayant conduit à l apparition de processus de certification. Ces alternatives à la certification doivent être volontaires et dynamiques, selon plusieurs directions complémentaires et diversifiées : Soutenir et augmenter les pratiques d évaluations volontaires, adaptées aux spécificités des structures et à la nature des contextes humanitaires. Mettre en place, soutenir et augmenter les mécanismes d auto-régulation des ONG face aux dérives et aux abus possibles du secteur. Inventer des processus dynamiques vérifiant la cohérence entre les actions mises en œuvre et les principes des structures, y compris avec un regard extérieur. Inviter et soutenir les ONG du Sud à rentrer dans cette dynamique de remise en question et d autorégulation. Rappeler et renforcer les références au droit existant (tel que le Droit International Humanitaire ou le droit des réfugiés), ainsi que les références à la déontologie et à l éthique (notamment l éthique médicale). Mettre en œuvre des politiques de communication pro-actives, basées sur une notion plus étendue de la transparence, pour partager nos modes de fonctionnement, les valeurs humanitaires, les contraintes et difficultés du terrain, les limites et les dilemmes de l action humanitaire, etc. Par là, accepter de s exposer à la critique et d ouvrir des débats sur les pratiques humanitaires dans un but d exigence par rapport à soi et dans un objectif de régulation. En d autres termes, ne pas s auto-satisfaire en s enfermant dans un cercle d initiés. Ces diverses pistes permettraient alors de répondre aux motivations profondes de ces développements autour des systèmes de certification. En effet : Le secteur humanitaire et les structures qui le composent, semblent avoir besoin de reconnaissance. Cette quête de reconnaissance se note aussi bien vis-à-vis de l extérieur (donateurs publics ou privés, opinion publique, médias, etc.) qu en interne (besoin de s affirmer en tant que structure vis-à-vis des autres, de clarifier ses propres valeurs et modes de fonctionnement dans un but de management, etc.) Les ONG au vu des budgets croissants auxquelles elles ont accès, ont besoin de rassurer les parties prenantes, de fonder la confiance. La certification cherche certainement à rassurer les donateurs (publics ou privés). Enfin, dans ce secteur en évolution permanente et où le nombre d acteurs s est multiplié sur la dernière décennie, les ONG ont certainement besoin d affirmer leur identité par rapport aux autres. De nouveaux types d acteurs sont apparus (militaires, entreprises, etc.) et le secteur cherche certainement à se protéger de possibles confusions. 55

56 Enfin, il a semblé important de rappeler quelques arguments remettant en question la pertinence même de ces développements récents vers la mise en place de système de certification et justifiant la recherche d autres pistes : La certification sous-entend la création d un corpus de normes, de standards et de best practices contre lesquels la qualité d une organisation et de ses pratiques serait étalonnée. Or, il n existe pas de vérité absolue, de standards ou de best practices universelle et reconnue par tous. Si vérité il y avait, elle serait forcément contextuelle et évolutive Comment dès lors imaginer un cadre pour la certification? La certification s appuyant sur des tierces parties, organismes certificateurs accrédités, nécessiterait des experts externes au secteur. Il est à craindre que ces experts n auraient ni les compétences techniques, ni la légitimité pour juger une ONG et la qualité de ses programmes qui, de plus, doivent continuellement s'adapter aux besoins prioritaires des communautés. Pour autant, il est clair qu un refus de processus de certification ne devrait en aucun cas être interprété comme un refus des processus d évaluation ou un échappatoire à l obligation d amélioration continue. Toutes ces alternatives contribueraient à répondre aux enjeux identifiés de reconnaissance des acteurs humanitaires, d affirmation de l identité de ce secteur et de renforcement de la confiance accordée aux ONG et permettraient de faire de leur diversité une complémentarité utile. Cette liste d alternatives n est sûrement pas exhaustive et il y aurait certainement d autres voies à explorer, permettant la diversité des approches. L objectif commun entre ces différentes options est de maintenir une pression dynamisante et positive sur le secteur humanitaire, telle que celle issue de ce débat sur la certification. 56

57 Atelier 3 : Quelle devrait être la certification proposée aux ONG (quel périmètre, quel système d accréditation, )? Hugues MAURY Ton VAN ZUTPHEN Animateur Rapporteur Un constat est que la certification est déjà d actualité ; en effet, certains bailleurs se sont déjà posé la question de la certification, ainsi que des entreprises privées (BMJ, SGS ). Le débat ici n est plus de savoir si on est pour ou contre la certification, mais de savoir comment accompagner au mieux le processus de certification pour qu il soit le plus adapté à l humanitaire. La question qui s est posée aux participants de l atelier était de savoir comment eux, représentants et acteurs du monde humanitaire, pouvaient faire en sorte qu un système de certification qui corresponde aux valeurs humanitaires, qui évite les discriminations entre ONG, soit mis en place. Pour traiter cette question, le groupe s est intéressé à trois questions : quel devrait être le périmètre de la certification (en tant qu «attestation de conformité à un référentiel donné»), qui devrait élaborer le référentiel de certification des ONG et quel serait le système d accréditation (en tant que «procédure par laquelle un organisme faisant autorité reconnaît formellement qu'un organisme ou un individu est compétent pour effectuer des tâches spécifiques» ) accompagnant le processus de certification pour les ONG? Quel devrait être le périmètre de la certification? Si on certifie, il s agit tout d abord de savoir ce que l on certifie : la structure des ONG, un ou des projets menés par une ONG ou le système managérial de l ONG? Un premier constat : les systèmes actuels s intéressent plus à des questions de transparence qu aux réels enjeux de qualité des projets. Dans certains pays, des «bases» de certification des ONG existent déjà. Par exemple, en Allemagne, un organisme note toutes les ONG. Ce système de notation a cours aussi aux Etats-Unis, et dans d autres pays. Cependant, cette notation s intéresse surtout à noter la structure et l organisation interne de l ONG. Par exemple au Pays-Bas, suite à des polémiques sur les niveaux de salaires des responsables, un système de «watchdog» a été mis en place, permettant d augmenter la transparence dans la gestion des fonds mais pas forcément la qualité du travail de l ONG. Le tsunami en Asie du Sud-Est et ses conséquences ont fait évoluer le périmètre des «comptes à rendre» des ONG : pour la première fois, il est demandé aux ONG de rendre des comptes non seulement sur la structure de l ONG mais aussi sur les impacts des projets sur le terrain. Un processus de certification qui ne s intéresserait qu à la structure de l ONG ne serait en rien un garant de qualité. 57

58 Un second constat : les demandes actuelles des bailleurs sont de rendre des comptes sur les résultats et donc d établir des résultats attendus standardisés. Le lien entre résultats, qualité et certification est à questionner : l un entraîne-t-il l autre? Si la certification ne s intéresse qu aux résultats, c est à dire à l image du projet à un instant T, sans regarder les processus qui ont permis de donner cette image, elle ne rend pas compte de la qualité du projet. Par exemple, dans le secteur hospitalier, si on se basait sur les résultats (comme par exemple le taux de mortalité) pour évaluer un centre de soin, un centre de santé pour les cancéreux serait évalué automatiquement de mauvaise qualité ; ce qui ne rendrait en rien compte de la Qualité du centre (gestion, soins aux patients, ). Ainsi une certification doit être possible sur un projet qui n aura pas de résultats merveilleux mais qui aura adopté la meilleure structure possible pour le meilleur résultat possible dans son contexte particulier. Dans un contexte humanitaire mouvant, la qualité ne devrait donc pas se limiter aux résultats. Ce risque a été clairement identifié par le groupe : la certification ne doit pas se baser uniquement sur des indicateurs de résultats, surtout si ceux-ci étaient standardisés. Le lien entre certification et qualité devient plus évident si on base la certification sur un contrôle de la mise en place d une démarche qualité. La qualité n est alors plus évaluée uniquement sur les résultats mais tout au long des processus. La certification doit permettre d évaluer la qualité des processus mis en œuvre par l ONG, la mesure des résultats n étant pas suffisante. Cet enjeu est apparu comme primordial mais aussi très «utopique» dans le contexte actuel. En effet, le secteur humanitaire a montré qu il était très étroitement imbriqué et difficilement isolable de «l environnement politique», et dans cet environnement, il faut rendre des comptes. La tendance actuelle est à la standardisation des résultats. Par exemple, une réflexion existe en ce moment sur le standard à valider pour le délai d arrivée sur place : doiton valider 1, 2, 10 jours??? De plus, pour certaines activités, ces standards de résultats ne veulent rien dire (ex : protection des droits des populations civiles). Pour endiguer cette tendance à la standardisation, il faudrait pouvoir «rassurer» les donateurs (publics et privés) en leur apportant d autres informations que les seuls résultats : présenter des mesures, les processus, les problèmes rencontrés externes et internes et les analyses, les évaluations, les mesures prises par rapport au contexte, expliquer les contraintes rencontrées pour l atteinte des objectifs La certification doit permettre de fonder la confiance des donateurs (rassurer les donateurs publics et privés) sur d autres bases que les seuls résultats. Un troisième constat : le modèle de certification basé sur le référentiel ISO existant est insuffisant pour le contexte particulier de l humanitaire. Si on part sur un référentiel ISO, cela n impose rien quant au périmètre de la certification : la certification peut très bien ne toucher qu une partie de l activité (logistique, RH, ). Il faudrait donc adapter la norme ISO spécifiquement aux ONG avec des exigences particulières comme par exemple : la certification doit recouvrir l ensemble de l activité (structure+projets). En effet, une démarche de certification qui ne s intéresserait qu à la structure serait limitée et réciproquement pour une démarche qui s intéresserait uniquement aux projets sur le terrain. Un des participants, membre d une ONG certifiée ISO, a fait part de son expérience personnelle sur ce que signifiait la mise en place de la certification selon le référentiel ISO. Selon lui, le référentiel ISO pousse à adopter une approche spécifique dans l élaboration de 58

59 projet mais sans imposer un standard. La mise en place du référentiel ISO demande à l ONG de décrire le projet : il faut donc se poser les questions sur le pourquoi et le comment du projet, et aussi sur les résultats attendus. Puis pendant la réalisation du projet, il faut suivre l avancement du projet et réaliser un rapport sur le projet. L évaluation de certification consistera alors à contrôler «que l ONG a fait ce qu elle a dit qu elle allait faire». L ONG doit donc rendre des comptes sur le processus qu elle a elle-même élaboré. Une des solutions proposées serait ainsi de se baser sur le référentiel ISO, qui est déjà une norme internationale reconnue, et de l adapter pour former le référentiel international de certification des ONG. Les bases de la certification doivent reposer sur des standards généraux auxquels l ONG puisse s associer mais aussi sur des standards internes à l ONG, relatifs à ses objectifs sur le terrain. Un référentiel spécifique aux ONG, un «ISO +ONG», doit être défini avec ses propres références et exigences. Entre autres, il doit imposer que le périmètre de la certification inclue à la fois la structure et les projets de l ONG. Schéma proposé par un des participants pour un modèle de système de certification (périmètre, exigences) : Evaluation de la structure sur la base de : Critères de transparence, Gestion financière, Bonne gouvernance, ONG STRUCTURE 4 domaines d application du processus de management de la qualité (ISO) : Responsabilité de la direction ; Management des ressources ; Réalisation des projets ; Mesure, analyse et amélioration continue ISO +ONG Evaluation des projets sur la base de : Existence d une méthode d assurance qualité projet (ex : COMPAS Qualité) Respect de standards adoptés (ex : HAP, Sphere, codes de conduite, charte) Atteinte des objectifs définis en interne Ressources Management PROJET Conception, pilotage, évaluation/impact, capitalisation expérience Amélioration continue Attention : Risque de standardisation des résultats 59

60 Qui doit établir le référentiel de certification des ONG? L élaboration d un référentiel demande beaucoup de travail, même si un certain nombre de référentiels existe déjà et pourrait servir de base. Une évidence, qui a été rappélée, est que l élaboration du référentiel ne pourrait pas revenir à un seul acteur du métier. En effet, pour garantir une réelle légitimité du référentiel, toutes les parties prenantes doivent être impliquées. Dans le cas contraire, le risque serait que certaines parties prenantes développent un référentiel qui par la suite ne serait pas reconnu par le secteur. Par ailleurs, pour être réaliste, il ne faut pas qu il y ait trop de monde impliqué dans l élaboration du référentiel. En effet, une des contraintes est que toutes les parties prenantes ont différents intérêts, enjeux, cultures, etc, et qu il devient alors difficile de concilier toutes ces différences dans un seul référentiel. De l avis de certains, cette difficulté est telle, qu il devient impossible et vain de vouloir mettre en place un système de certification pour le secteur. Pour contourner ces contraintes, d autres ont proposé de commencer le travail avec un nombre d acteurs réduit. Dans un premier temps, il s agirait de faire un premier brouillon entre ONG ou groupes d acteurs intéressés, puis, dans un second temps, de le présenter et le discuter avec les autres parties prenantes. Un dernier point soulevé est de ne pas exclure les ONG du Sud du mécanisme d élaboration du référentiel ; elles doivent être comme les autres consultées et incluses dans le mécanisme. Même si c est compliqué, et dans l hypothèse de la mise en place d un système de certification, le groupe souhaiterait un référentiel «universel» de certification des ONG, pour lequel toutes les parties prenantes s investissent. Quelle structure ou organisation serait légitime pour certifier les ONG? Une fois un référentiel de certification adopté, il s agit maintenant de savoir qui sera chargé de délivrer la certification. Ce thème recouvre des questions de légitimité, d expertise, d indépendance. Quel organisme serait donc le mieux habilité à jouer ce rôle? Faut-il chercher parmi les diverses parties prenantes du secteur humanitaire : un collectif d ONG, des bailleurs (ex : représentants d ECHO), un collectif composé de représentants de l Etat, des représentants de la société civile? Ou faut-il avoir recours à un organisme extérieur type SGS, société à caractère commercial avec une expertise dans la certification? Les participants ont envisagé un système de certification schématisé ci-après. Les préoccupations qui sont ressorties dans la création de ce modèle sont : - Ne pas déléguer la responsabilité du système à des structures externes (sans expertise humanitaire ni légitimité) : il faudrait donc créer un organisme interne au secteur en charge de la certification, «organisme collectif de certification», qui serait reconnu par ses pairs. - Ne pas isoler les ONG du sud du processus de certification : il faudrait donc proposer un système délocalisé de certification reposant sur des «organismes certificateurs locaux». - Ne pas décrédibiliser l ensemble du processus en ne restant qu entre pairs : il faudrait donc assurer la transparence du système par le contrôle d un organisme extérieur, «société de certification extérieure (type SGS)». 60

61 Exemple d une proposition d un système d accréditation et de certification des ONG Société de certification indépendante (SGS, ) Collectif d ONG Autres parties prenantes Elaboration et amélioration Organisme collectif certificateur Référentiel de certification ONG «ISO +ONG» Accréditation Certification Organismes certificateurs locaux Structure ONG Projet ONG partenaires du SUD Les liens en trait plein représentent les audits d accréditation et de certification des ONG. Les liens en pointillés représentent des audits de contrôle du système d accréditation et de certification par un organisme tiers (comme une société de certification indépendante). 61

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63 Déplacements de populations : nature des enjeux et perspectives Intégration à la ville des populations déplacées par la violence : étude comparée de Bogotá et de Khartoum. Par Agnès de Geoffroy, doctorante en géopolitique Paris VIII, rattachée au Groupe URD Actuellement, il y a dans le monde 25 millions de déplacés internes (IDP), déplacés par la force mais qui restent sur le territoire national, soit deux fois plus que de réfugiés, déplacés qui franchissent les frontières. Par contre, la visibilité des déplacés internes est bien moins évidente que celle des réfugiés, ce qui pose un certain nombre de problèmes spécifiques quant à la définition de l aide en faveur de ces populations : Il n existe pas de convention ni de chartes internationales les concernant mais seulement des principes directeurs ; Il n y a pas, à ce jour, d organisation mandatée pour assurer leur protection (une section inter-agence a cependant été créé au sein d OCHA en juillet 2004, mais sans moyens réels) ; Mais surtout, ce sont des populations qui restent sur le territoire national, qui dépendent donc théoriquement de la protection de leur Etat, et sont donc traitées comme n importe quel autre groupe de population vulnérable. Définition du déplacé par la force : Il existe toutefois un statut spécifique du déplacé, dont une définition a été donnée par Francis Deng dans ses principes directeurs : Les personnes déplacées par la violence sont les personnes ou les groupes de personnes qui ont été forcés ou obligés à fuir ou à quitter leur maison ou leur lieu de résidence habituel, en particulier comme conséquence ou dans le but d éviter les effets d un conflit armé, les situations de violence généralisée, les violations des droits de l homme ou les désastres naturels ou provoqués par l homme, et qui n ont pas traversé la frontière d un Etat reconnu internationalement Cependant, il faut ajouter que la population des déplacés est extrêmement mouvante et que sa définition doit l être aussi. En effet, il est important de distinguer les causalités et les modalités du déplacement. Cette définition n est pas toujours opérationnelle pour plusieurs raisons : Quelle est la frontière entre un migrant économique et un déplacé par la force? Que ce déplacement soit dû à une catastrophe naturelle ou à un conflit impliquant une dégradation progressive du contexte économique? Comment déterminer quand le déplacé est un migrant économique, quand il est un déplacé par la force? Apporter la preuve de la menace est extrêmement difficile. Il existe rarement de preuve objective, et quantifier la contrainte est une tâche quasi impossible. Les conditions dans lesquelles s opère le déplacement forcé déterminent les besoins ultérieurs de ces populations. Il est difficile de ne pas distinguer : un départ non préparé en urgence d un départ qui s est longuement mûrit, de ne pas distinguer les individus qui arrivent avec du capital de ceux qui ont tout perdu et qui arrivent sans rien. Quand le statut de déplacé prend il fin? 63

64 Pourtant, la causalité du déplacement est importante car elle peut avoir de grosses répercussions sur les possibilités de retour et expliquer les traumatismes de ces populations (pendant et après le déplacement). Définition d intégration : L'intégration, on entend installation dans un premier temps puis stabilisation socioéconomique dans un deuxième temps, c'est-à-dire la manifestation d une intégration à la vie économique et à la société urbaine. L intégration comprend ainsi des choses aussi concrètes que l accès au logement, aux services de base (eau, nourriture, électricité, santé, éducation) puis à des activités économiques. L intégration est interprétée ici comme le passage d une stratégie et d une économie de survie à une situation où dans le foyer des personnes ont une activité qui permet de subvenir de façon décente aux besoins de ce foyer. L étude comparative : Les deux contextes choisis sont très différents. Pourtant, une série de traits communs permettent et justifient la comparaison : La Colombie : Ce pays est en conflit depuis une quarantaine d années avec des affrontements entre des guérillas, des paramilitaires et l Etat. Ces affrontements répondent à des stratégies souvent régionales. Ce conflit génère des déplacements continus, en général individuels, par foyer, par petits groupes et rarement par des déplacements de masse. En Colombie, le déplacement forcé a commencé à être chiffré à partir de Actuellement le processus de déplacement continue, au gré des violences, massacres, assassinats et menaces des acteurs armés. La population déplacée est évaluée à 3 millions à l heure actuelle (3 millions selon les ONG, 1,15 million selon l Etat). A Bogotá, le nombre des déplacés serait de 1 million (sur une population d environ 7 millions d habitants) et en constante évolution avec un phénomène continu d arrivées sporadiques quotidiennes. Le Soudan : Le Soudan est également touché par une crise depuis plus de 20 ans en raison du conflit entre le Nord et le Sud, relayé aujourd hui par celui du Darfour. Des accords de paix ont été signés en janvier 2005 pour le conflit Nord Sud. Mais la signature de ces accords ne dit pas quel va être l avenir de ce processus de paix La mort de John Garang, le 1 er Août 2005, a montré la précarité de ce processus même si la situation a l air de se stabiliser avec Salva Kiir, le successeur de Garang à la vice présidence. Actuellement, des populations arrivent sur Khartoum en provenance du Darfour mais pas de façon massive, et les déplacements dus au conflit Nord-Sud sont quasiment terminés. Le nombre de déplacés à Khartoum est estimé entre 2 et 2,5 millions (sur une population d environ 5 millions d habitants). Etude comparée de l intégration urbaine : L attraction des capitales Dans ces deux contextes, on assiste à une convergence des mouvements de migrations forcées vers la capitale du pays. Cette convergence s explique par la recherche de sécurité, 64

65 d anonymat, et aussi par une combinaison de plusieurs autres facteurs, notamment économiques. La ville est vue comme un refuge, source d opportunités et d accès à la modernité, et exerce ainsi un phénomène d attraction sur le territoire national. Cependant, dans ces deux contextes, des politiques sont menées pour stimuler le retour des populations déplacées vers leur lieu d origine. L incitation au retour Dans le cas de la Colombie, une politique de retour a été initiée au niveau de la capitale principalement, mais également au niveau d autres grandes villes du territoire, incitant les déplacés à retourner de façon volontaire chez eux. Cette politique s est traduite notamment par quelques aides au retour et par la radiation du registre national des déplacés. Cette politique a eu un impact jusqu à présent limité, car elle a été accompagnée par une intensification de la guerre (politique du président Alvaro Uribe). Evidemment, ce deuxième élément ne pousse pas les gens à rentrer chez eux. De plus, les quelques expériences passées de retour en Colombie ont conduit souvent à des échecs, avec des cas d enrôlement des retournés dans les factions armées ou des phénomènes de méfiance de la part des populations locales. Au Soudan, un plan national de retour des populations déplacées de Khartoum vers le Sud a été mis en place par l ONU. Jusqu à présent, quelques retours ont eu lieu, avec un accompagnement des agences des Nations Unies et de certaines ONG, mais pas de retour massif. En effet, le niveau de vie au Sud restant très bas, beaucoup plus bas qu à Khartoum, le retour reste aujourd hui un phénomène limité. Dans les deux contextes, le fait que les déplacements soient anciens rend peu probable ou plus difficile le retour. La dernière génération de déplacés est née à la capitale et est aujourd hui scolarisée ; ainsi envisager le retour semble plus difficile et plus proche d un nouveau déracinement. Des caractéristiques sociales communes Il est intéressant de déceler quelques caractéristiques communes à ces populations en milieu urbain : - Ce sont des populations qui arrivent en général totalement démunies, sans rien, et ceci à cause de la brutalité du départ ou de la longueur du trajet ; - Ce sont des populations affectées par le traumatisme de l arrachement, du départ, de la perte de leurs biens, et très souvent qui ont fait l expérience de la violence (liée au conflit) ; - Ces groupes de populations déplacées sont caractérisés par de forts pourcentages de femmes chefs de foyer (les hommes étant morts à la guerre ou perdus en route), et par des pourcentages de femmes et d enfants supérieurs aux moyennes nationales. - Ce sont des populations qui ne sont pas habituées aux pratiques urbaines, dont les compétences professionnelles ne sont pas adaptées à la ville, et où l on dénote une adaptation plus rapide des femmes que des hommes à ces nouveaux contextes. Des caractéristiques géographiques semblables les marges urbaines Les lieux d installation de ces populations déplacées se situent aux marges urbaines. A Khartoum, la situation est complexe avec des populations déplacées installées dans des camps créés en 1991, des populations installées dans des zones squattées et encore d autres 65

66 légalisées. A Bogotá, les populations déplacées s installent dans les bidonvilles, sur les collines entourant la ville. Dans les deux cas, ces populations sont installées dans des habitats temporaires ou précaires et sont confrontées à de véritables problèmes d accès à la propriété foncière. Cependant, la consolidation progressive des quartiers marginaux ainsi que les phénomènes d étalement des capitales mènent à une intégration progressive de certains quartiers périphériques au tissu urbain traditionnel. La réponse humanitaire, acteurs et politiques étatiques Dans les deux contextes étudiés, Bogotá et Khartoum, les mêmes gammes d acteurs interviennent : Etat, autorités administratives et pouvoirs politiques centraux et locaux, ONU et ses différentes agences, avec des stratégies nationales et locales, ONG, internationales et nationales, Eglises, CBO, Individu qui déploie sa stratégie au niveau local. Cependant, les régimes politiques diffèrent entre les deux pays, ainsi que les lois et autres instruments de gouvernance. Les contextes et conflits particuliers qui convulsent ces deux pays donnent aux deux situations, en même temps que des caractéristiques communes, deux visages bien distincts. Si l acteur étatique en tant que pourvoyeur de services publics et protecteur, est bien souvent absent ou quasi absent des quartiers marginaux où sont installés les déplacés, les politiques et les décisions prises modèlent très largement l action et les décisions des autres acteurs (notamment les acteurs humanitaires). A Bogotá, les acteurs humanitaires s inscrivent dans un cadre législatif assez précis (cf loi 1997, décret 2000) qui a donné lieu à la création du registre national, qui définit une aide d urgence pour les 3 premiers mois après le déplacement puis une phase de stabilisation socio-économique. Dans ce cadre, le HCR aide le gouvernement colombien dans la gestion du problème des déplacés. Mais dans les faits, cette gestion semble réellement insuffisante. On note des problèmes d inscription des déplacés, une grave insuffisance des financements et une réponse dérisoire au vu de l ampleur du phénomène (le nombre des déplacés aidés par l Etat restant dérisoire par rapport aux chiffres estimés de déplacés). Malgré une législation exemplaire et une préoccupation apparente pour ces populations, les déplacés s entassent aux marges des villes. La gestion concrète de ces populations aux marges urbaines est, dans les faits, souvent laissée aux ONG et aux Eglises. Les ONG tentent de faire pression sur les autorités locales pour que des décisions soient prises en matière d urbanisme, pour la sécurisation des quartiers soit assurée, ce qui permettrait une stabilisation à plus long terme des déplacés avec la légalisation des quartiers et donc la possibilité d accès aux services publics ou de base. En l absence de volonté politique, la précarité des habitations ne permet pas une stabilisation des conditions de vie, et entraîne la précarité des projets avec un Etat ou des pouvoirs locaux réfractaires à la reprise des projets (cf centres de santé de MSF). Cette pression sur les pouvoirs publics se fait souvent par le biais des CBO (veeduria local, participacion local, qui trouvent leur source de légitimité dans la constitution colombienne de 1991, instituant la participation comme un droit politique des populations) 66

67 A Khartoum, les conditions de travail sont extrêmement compliquées pour les ONG. Elles doivent composer avec des complications administratives, des destructions massives des zones d habitat illégal (squat) et des camps de déplacés contrôlés par les autorités municipales (under planning également entendre en destruction). Ces difficultés sont moindres pour les ONG islamiques, qui répondent aux objectifs de l Etat de charité et de mise en réseau social. Les ONG tentent ici aussi d influer sur l Etat, notamment pour un changement des pratiques, même si le replanning est considéré comme un processus bénéfique. En effet, celui ci doit permettre l accession à la propriété privée, et la mise en place de services de base, ce qui serait effectivement une amélioration par rapport à la réalité actuelle. Cependant, les moyens et la manière dont cela est fait est vivement contestée. Se mettent en place des politiques urbaines avec des moyens autoritaires et violents qui constituent des violations des droits de l homme. On peut témoigner de camps de déplacés et de zones squattées qui ont été rasées au bulldozer. Face à ces constats, les ONG font pression (advocacy) et exigent de l Etat qu il mène une politique d urbanisme respectueuse de plusieurs principes : non violente : qui respecte les droits des populations concernées transparente : que les ONG puissent savoir où localiser leurs projets pour ne pas monter des projets qui se révèleront mal situés selon le nouveau plan d urbanisme élaboré (écoles, centres de santé, etc.). Les plans de destruction et de reconstruction n étant pas connus des ONG, il s avère très difficile de relancer des projets. effective : que ces mesures se soldent effectivement pour les populations par un accès au logement, à la propriété foncière (garantie contre de nouveaux délogements), et aux services de base. Conclusion : La mise en place d une législation nationale pour les populations déplacées par la force n est pas suffisante. Si cela donne un cadre pour la protection de ces populations, il faut en outre des politiques urbaines effectives, une planification aboutissant à une légalisation des quartiers périphériques et un accès à terme à la propriété foncière, et aux services de base. Les acteurs politiques locaux doivent donc s investir au même titre que les acteurs politiques nationaux dans la gestion de ce problème humanitaire. Il existe une difficulté spécifique à travailler avec ces populations déplacées par la force. La définition de ces populations on l a vu est problématique, et l identification de ces populations, le «ciblage», l est également. Déterminer si telle personne a été déplacée ou non par la force revient la plupart du temps à un problème de confiance et de bonne foi que l on accorde à l interlocuteur. D autres se cachent et craignent de se déclarer déplacés. D autre part, travailler uniquement avec ces populations relèverait d une erreur stratégique car cela risquerait de créer des tensions à échelle locale entre populations hôtes, souvent des populations vulnérables elles aussi, et populations déplacées. Si les déplacés ont des besoins matériels, psychologiques spécifiques, il ne faut pas risquer de les isoler de leur environnement d installation en créant des jalousies et du rejet. Cela représente un grand défi pour les acteurs humanitaires qui s insèrent dans un milieu urbain déjà compliqué à comprendre et à gérer. Ces deux études de cas montrent que par rapport à cette population de déplacés en milieu urbain, le rôle de protection et de témoignage assumé par les ONG est au moins aussi important que l aide matérielle qu elles apportent. 67

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69 Le COMPAS Dynamique : Un système d appui à la gestion de projets et à la construction de mémoires institutionnelles dynamiques pour le secteur humanitaire Par Véronique de Geoffroy et Bonaventure Sokpoh, Groupe URD Le COMPAS Qualité : Méthode d assurance qualité pour les projets humanitaires Le COMPAS Qualité (Critères et Outils pour la Mise en Oeuvre et le Pilotage d une Assistance Humanitaire de Qualité) est une méthode qualité spécifiquement conçue pour les projets d aide humanitaire. Cette méthode s appuie sur deux piliers : le pilotage de l action et son évaluation. Ces deux piliers ont pour but d améliorer la qualité de l aide apportée aux populations, grâce à l apprentissage des équipes et à l amélioration de leur pratique. Pilotage et évaluation ont aussi pour objectif de crédibiliser les institutions, de fonder la confiance, en aval vers les bénéficiaires et en amont vers les donateurs et bailleurs : la responsabilité, la redevabilité, l «accountability» anglo-saxonne, ne se décrètent pas : elles se démontrent, se prouvent. Le COMPAS Qualité permet d accompagner les équipes dans la fondation de la confiance, dans la construction argumentée de cette responsabilité et dans le devoir de rendre compte. Le COMPAS Qualité est destiné aux acteurs humanitaires, et en particulier à «toute personne qui intervient sur le cycle de projet», du diagnostic initial jusqu à l évaluation finale : c est à dire les délégués sur le terrain, les responsables au siège, les évaluateurs externes ou internes. Il est donc avant tout destiné aux acteurs de terrain, puisque d autres outils qualité développés dans de nombreux autres secteurs d activité paraissent adaptables aux fonctions du siège. Cependant, de nombreuses fonctions du siège sont abordées et analysées au travers des questions de terrain : par exemple le recrutement, la formation, la communication interne, l organisation, la coordination Enfin, il aborde également les relations entre les acteurs et les bailleurs de fonds, la qualité des actions dépendant aussi des pratiques de ces derniers. Cette méthode est basée sur plusieurs principes fondateurs : - Le principe de l Assurance Qualité : «mieux vaut prévenir que guérir». Il s agit dans un premier temps de repérer, dans un processus, les points critiques : le point critique, c est toute activité, tout facteur, qui peut et doit être maîtrisé, pour prévenir un ou plusieurs risques identifiés. Dans un deuxième temps, on prévient la nonqualité par des dispositions s appliquant aux points critiques. - La Qualité n est jamais atteinte : elle reste un objectif permanent. Par définition, une démarche Qualité est un mouvement sans fin, dynamique : c est le principe de l Amélioration Continue de la Qualité (ACQ), qui peut se traduire sur le plan opérationnel par une politique «des petits pas». De fait, la qualité ne peut en aucun cas se définir par l adéquation à des normes universelles pré-établies, ce qui apparaît irréaliste et sclérosant. 69

70 Pour s adapter aux terrains mouvants et complexes de l aide humanitaire, la démarche proposée est basée sur le questionnement («la qualité par le questionnement»), faisant appel à l intelligence des utilisateurs. Elle s inspire donc de la maïeutique socratique : le questionnement est plus fécond que la réponse ou l affirmation. Le COMPAS Qualité est ainsi structuré par des «questions clefs» éclairant chaque «point critique», et par des temps d évaluation : cette structure interrogative favorise la réflexion et l apprentissage en équipe. Toute la méthode repose sur un référentiel adapté au secteur humanitaire, proposant un certain nombre de critères définissant la qualité d un projet d aide humanitaire. C est ce référentiel qui structure l ensemble de la méthode : le pilotage du projet et l évaluation. Le COMPAS Qualité a été développé par le Groupe URD et sa conception a reposé sur une observation directe du terrain sur de nombreuses missions menées durant plus de trois ans en Amérique Centrale, en Afghanistan, dans le Golfe de Guinée auprès d ONG ou institutions françaises, internationales et nationales, de plusieurs métiers, évoluant dans des contextes très différents (catastrophes naturelles, situations de conflit, réfugiés ). Cette observation a été menée par une équipe pluriprofessionnelle, couvrant les principaux champs d intervention des équipes humanitaires : santé, nutrition, agronomie, sécurité alimentaire, habitat, eau, droit international humanitaire. 70

71 Présentation du «COMPAS dynamique» Une méthode d assurance qualité adaptée au secteur humanitaire existe donc aujourd hui, mais le développement d un support pour son utilisation pratique et ergonomique, et la capitalisation sur son usage, demeure nécessaire. Ainsi, se basant sur cette nécessité, le Groupe URD a conçu le projet de développement du Compas Dynamique, logiciel systémique supportant la mise en place d une démarche d assurance qualité dans le cycle du projet, soutenant le management du projet et facilitant l enregistrement des informations-clefs pour un reporting plus intégral et rapide. Voilà pourquoi le Compas Dynamique démarre en août 2005, avec le soutien d ECHO (85%), des fonds propres du Groupe URD (15%) et avec la participation de l Ecole de Mines de Douai comme partenaire professionnel. Objectifs du projet : L objectif du projet est de développer le Compas Dynamique, un système d appui à la gestion de la qualité et à la construction de mémoires institutionnelles dynamiques. Le Compas Dynamique permettra l amélioration de la qualité du service rendu aux populations en facilitant le pilotage des projets, la capitalisation des expériences des acteurs humanitaires et les tâches de «reporting» des équipes de projet. Ainsi, le Compas Dynamique contribuera à : - Fournir des outils aux acteurs humanitaires pour améliorer la qualité des pratiques et des opérations humanitaires en donnant un référentiel qualité commun à l ensemble des phases du cycle du projet, y compris l évaluation. - Améliorer la qualité du service rendu aux populations affectées par les crises grâce à l amélioration des processus de diagnostic, conception, planification, suivi, évaluation et reporting des projets humanitaires. Qu est-ce que le Compas Dynamique? Le Compas Dynamique est une solution informatique pour la gestion de la qualité des projets humanitaires, basée sur les principes de la Gestion du Cycle du Projet et l Assurance Qualité. Le Compas Dynamique est le développement fonctionnel, l opérationnalisation, de la méthode Compas Qualité. Le Compas Dynamique permet la création en temps réel de la mémoire du projet en permettant l enregistrement, pas à pas, des éléments clefs du projet. Il peut être utilisé par toute personne en charge d une des phases du cycle de projet, de la phase préliminaire à la clôture du projet (responsable de projet / programme, coordinateur terrain, desk) ainsi que par les évaluateurs (internes ou externes). 71

72 Il permet : (a) De garder mémoire des décisions clefs prises au cours du cycle de projet (gestion des points critiques) ❶Cliquez ❷Écrivez votre réponse synthétique ❸ ajoutez une pièce jointe (b) de tirer des leçons des réponses apportées par d autres projets (et de leur impact) avant de prendre une décision NB. Écrans simulés, aucun logiciel n a été, à ce jour, programmé 72

73 (c) de tirer des leçons des décisions prises dans les phases précédentes du même projet (d) de décider de la logique du projet (concevoir le projet), et de l enregistrer (e) de garder mémoire de l évolution du projet lors du suivi, 73

74 (f) puis de suivre la qualité du projet et prendre des décisions de réorientation éventuelle à partir d une analyse systémique liée aux 12 critères de qualité ❶Cliquez sur un critère ❸Analysez les causes qui ont amené à des écarts dans les indicateurs et prenez des mesures correctives ❷Analysez l évolution du projet par rapport à la logique initiale et ses indicateurs de qualité 74

75 (g) enfin, d aider à construire des rapports clairs et précis sur la base des critères de qualité du projet et de la logique du projet. Qui pourront ensuite être adaptés par les utilisateurs sous forme de document de texte. Le Compas Dynamique est donc un outil systémique qui opérationnalise la méthode Compas Qualité. Il permet de tirer des leçons de l expérience passée, capitaliser les expériences présentes et les rendre disponibles pour la communication et le reporting. Concrètement, quels sont les résultats attendus du projet Compas Dynamique? Le Compas Dynamique est donc un ensemble constitué de : - Un outil informatique, qu il est question de développer, accompagné de manuels et guides opérationnels - Un outil multimédia, pour faciliter la compréhension des fonctionnalités du Compas Dynamique et pour montrer son fonctionnement sur un projet démo - Une description de la méthode pour l adoption d une démarche Assurance Qualité au sein d une structure ou dans le cadre d un projet particulier. 75

76 Qui peut bénéficier du Compas Dynamique? Les principaux bénéficiaires directs et les bénéficiaires finaux du développement du Compas Dynamique sont les opérateurs des projets humanitaires : les ONG humanitaires et d autres ONG réalisant des actions humanitaires ; et, au sein de ces ONG, les personnes amenées à gérer les projets sur le terrain. Cette solution informatique est pensée pour tous ces acteurs. A long terme ( ), le Compas Dynamique sera mis à disposition des acteurs humanitaires. Les structures qui veulent s engager dans une démarche Assurance Qualité pourront alors l adopter comme support pour assurer la qualité de leurs projets humanitaires. De même, les ONG pourront faire appel au Groupe URD si elles souhaitent un accompagnement plus particulier dans ces démarches. A court terme, le projet de développement du Compas Dynamique inclue l accompagnement d un nombre réduit de structures dans le processus d adoption d une démarche assurance qualité. Comment participer au développement et/ou bénéficier du Compas Dynamique? Vous pouvez manifester votre intérêt pour cet outil, contacter l équipe du projet et recevoir une présentation succincte du Compas Dynamique. Vous pouvez donner votre avis sur la conception préliminaire du Compas Dynamique, répondre à des questions techniques pour la compatibilité future du système avec vos propres systèmes. Vous pouvez adopter le Compas Dynamique dans le cadre de la mise en œuvre d un projet, sur un projet pilote, puis - à terme - sur d autres projets. Quel serait votre investissement dans ce projet? Le développement du Compas Dynamique est soutenu par ECHO et par les fonds propres du Groupe URD. Le Compas Dynamique sera accessible gratuitement aux acteurs humanitaires, dans le cadre des outils pour le renforcement des capacités des acteurs humanitaires. Les ONG qui participeront aux premières adoptions du Compas Dynamique auront à disposition le soutien de l équipe du Compas Qualité, elles n auront pas à investir dans les activités de formation, conseil et accompagnement (prévue dans le projet ). Elles pourront éventuellement être appelées à financer les billets de déplacement sur les terrains des projets et accueilleront l équipe Compas Qualité, si cette activité a été prévue. En dehors du cadre de développement du Compas Dynamique (mi 2005-mi 2006), l adoption de l outil et la formation nécessaire pour le mettre en œuvre seront donc financées par les ONG demandeuses. Contacts et informations : Karla Levy : Coordinatrice Compas Dynamique [email protected] +33 (0) (Antenne Groupe URD Paris.) Groupe URD 4 rue Clairaut Paris. France. 76

77 Conclusion des 3 ièmes Universités d Automne de l Humanitaire Par Cécile Zieglé, Chargée de mission au centre de ressources, Coordination SUD et François Grünewald, Président du Groupe URD Coordination Sud travaille depuis plus de deux ans sur les questions liées à la qualité de l aide humanitaire. Ce travail a aboutit à l édition du guide "Propositions pour des actions humanitaires de qualité", édité et diffusé par Coordination SUD. Il est le fruit d un travail collectif avec plusieurs ONG françaises, qui ont défini des principes et des exemples de bonnes pratiques pour cinq axes thématiques, constitutifs de la qualité des actions humanitaires : l éthique humanitaire, la gouvernance associative, la gestion des ressources humaines, le cycle de projet (qui intègre la méthode COMPAS Qualité), la participation des populations. A ce titre, ce débat sur la certification nous intéresse. La manière dont il a été traité ici, sous des angles différents, par des acteurs aux origines diverses, a fait ressortir la complexité d un tel sujet et la prudence avec laquelle il s agit de l aborder Coordination Sud se chargera de retransmettre ces éléments de réflexion aux ONG françaises impliquées dans le groupe de travail Synergie Qualité (voire à d autres membres qui seraient intéressés) afin de voir si cela peut aider à une prise de position argumentée et collective sur ce sujet de la certification des ONG. Le Groupe URD, pour sa part, remercie tous les participants pour l énergie avec laquelle ils ont participé à cette réflexion collective, qui nous a mené parfois sur des chemins difficiles mais où chacun a fait preuve d ouverture d esprit et d une réelle volonté d honnêteté intellectuelle. L heure de la synthèse est toujours difficile, surtout après un travail aussi intense et sur un sujet aussi épineux. Tentons en quelques mots de reprendre les traits saillants à retenir en rappelant qu il n appartient pas au Groupe URD de répondre à la question «faut-il ou non un système de certification pour les ONG?» mais plutôt de participer à la réflexion collective du secteur sur cette question. Une série d initiatives sont en cours sur ce sujet de la certification. Le temps de la réflexion devenait urgent et ces Universités d Automne de l Humanitaire espèrent avoir contribué à cela. La connaissance de certaines pratiques (certification, accréditation, notation ou benchmarking, etc.), venant d autres secteurs, n est pas encore acquise chez les acteurs humanitaires. Les exercices de clarification sémantique sont essentiels à ce stade pour pouvoir se comprendre et discuter avec un langage commun. La multiplicité des intervenants durant ces trois jours a fait apparaître les reliefs, les enjeux multiples, associés à cette question de la certification. Le secteur humanitaire doit se saisir de cette question en interne tout en se positionnant dans un environnement plus large (bailleurs de fonds, entreprises de certification, grand public, etc.). En effet, il apparaît que si les acteurs humanitaires, et notamment les OSI, ne s en saisissent pas de façon volontariste, d autres s en chargeront et il est fort à parier qu alors, certaines valeurs fondamentales et spécificités du secteur ne seront pas intégrées. 77

78 Ces débats auront fait ressortir la complexité du sujet. En effet, assurer un «service de qualité» pour les populations pour lesquelles nous travaillons, est un enjeu complexe car nécessairement multifactoriel et multicausal. L aide humanitaire est interdépendante de questions politiques et sécuritaires, des actions d une série d acteurs en présence, de facteurs qui la dépassent et l évaluation de la qualité de l aide est un exercice tout autant nécessaire et utile que difficile. De plus, les seules pratiques d évaluation de fin de projets ne suffisent plus pour garantir et valider la qualité de l aide. Ceci se rapprocherait plutôt des pratiques de contrôle qualité, aujourd hui désuètes dans les autres secteurs. L aide humanitaire doit passer à l ère de l assurance qualité et mettre en place des démarches qualité pour éviter les erreurs récurrentes constatées sur le terrain. Mais il est apparu aussi que si «la qualité n a pas de prix, elle a un coût!» et que la question des ressources disponibles pour avancer dans ces directions d amélioration des pratiques n est pas toujours abordée et qu elle s avèrerait centrale pour les structures les plus fragiles financièrement. Toute réflexion sur ces sujets doit prendre en compte cette dimension au risque sinon de laisser de côté toute une frange d acteurs aux ressources moindres et pourtant toute aussi importante. Enfin, pour répondre à la question de la confiance accordée aux acteurs humanitaires et qui est apparue sous-jacente durant ces trois jours, il est clair que cela peut se faire avec ou sans certification et que «fonder la confiance» peut se faire en instaurant un autre type de communication avec les différentes parties prenantes de l aide humanitaire, y compris le grand public. Quel que soit le chemin choisi dans l avenir, certification ou non, cela ne devrait jamais pouvoir se substituer à un travail interne de recherche permanente d amélioration de la qualité des projets humanitaires 78

79 Annexe 1 : Programme Jeudi 22 septembre Vendredi 23 septembre Samedi 24 Septembre Ouverture des 3 ièmes Universités d Automne de l Humanitaire 10h00-11h00 Séance plénière d introduction générale par le Groupe URD. SUJET DE FOND : LABELLISATION, CERTIFICATION : OPPORTUNITES OU RISQUES POUR LES ONG? 1-Exposés sur la certification organisés selon 4 axes : 11h00-11h45 Axe 1 : Définitions, historique des mécanismes de certification dans divers secteurs Par Yves Cohen-Hadria, fondateur de la société ICMS (Integrated Change Management Services) 11h45-12h30 Axe 3 : Un outil d évaluation des ONG, le NGO Benchmarking Par Boris Peignot, société SGS 14h00-14h45 Axe 2 : Le Comité de la Charte du don en confiance : «15 ans d engagements et de contrôle» Par Michel Soublin, Président du Comité de la Charte du don en confiance 14h45-15h30 Axe 3 : Une transposition des outils de notation des entreprises en direction des ONG est-elle possible? Par François Fatoux, délégué général de ORSE (Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises) 15h45-16h30 Axe 2 : Le Contrat Cadre de Partenariat : un exemple d outil de sélection des ONG mis en place par les bailleurs Par Stefan de Keersmaecker, ECHO 4 16h30-17h15 Axe 4 : L ONG Medair et la certification ISO : quels enseignements? Par Scott Morey, Medair 09h00-09h45 : Axe 4 : Réfexion de l ONG MSF Hollande sur la certification Par Peter Giesen, MSF Hollande 09h45-10h15 Axe 3 : Travaux du Humanitarian Accountability Project - International sur la certification Par Noria Mezlef, HAP-I 10h15-11h00 Axe 4 : La situation de gestion schizophrénique des ONG : quelles implications sur la conception et la portée d une normalisation de leur service d aide Par Erwan QUEINNEC, maître de conférences en sciences de gestion, Université Paris XIII 2-Ateliers de travail en sous-groupes 11h15-12h00 Mise en commun des enjeux identifiés et formation de 4 ateliers 13h00-15h00 Travail des 4 ateliers 15h00-16h00 Restitution des ateliers 3-Conclusion et ouverture sur la suite à donner 16h00-17h00 Esquisse d une conclusion en lien avec Coordination SUD Par François Grünewald, président du Groupe URD, et par Cécile Zieglé, Coordination SUD Débat en plénière : ouvertures sur la suite à donner à ce sujet (proposition d action, de positionnement, d approfondissement, etc.) SUJET D ACTUALITE : DEPLACEMENTS DE POPULATIONS : NATURE DES ENJEUX ET PERSPECTIVES 09h00-10h30 Intégration des populations déplacées au milieu urbain : étude comparative de Khartoum et Bogotá. Par Agnès de Geoffroy, doctorante en géopolitique Paris VIII, rattachée au Groupe URD 10h45-11h30 Présentation du COMPAS Dynamique : Un système d appui à la gestion de projets et à la construction de mémoires institutionnelles dynamiques pour le secteur humanitaire Clôture des3 ièmes Universités d Automne de l Humanitaire 79

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81 Annexe 2 : Liste des participants Nom Prénom Organisme BAMBA Salimou Coopération & Développement Marseille [email protected] BANZET Amélie Groupe URD [email protected] BOYER Béatrice Architecte [email protected] BRET Sophie Médecins du Monde [email protected] BRUN Thierry Croix Rouge Française [email protected] CARDOT Monique Membre du conseil d'administration du Groupe [email protected] URD CHEVAL Arnault Groupe URD [email protected] COHEN-HADRIA Yves ICMS (Integrated Change Management Services) [email protected] DE GEOFFROY Agnès Doctorante en géopolitique - Groupe URD [email protected] DE GEOFFROY Véronique Groupe URD [email protected] DE DG de l Aide Humanitaire Stefan KEERSMAECKER ECHO 4 DOERR-WILL Marjolaine Étudiante en Droit - Strasbourg ELHADJAM Lëila [email protected] ORSE (Observatoire de la FATOUX François Responsabilité Pariétale des [email protected] Entreprises) Direction de l'action GALAUP Alain Humanitaire - Ministère des Affaires étrangères GIESEN Peter MSF-Hollande [email protected] GIOSSI CAVERZASIO Sylvie Consultante indépendante [email protected] GODARD Régis Secours Catholique - [email protected] Urgences Internationales GRAS Claude CESH (Centre Européen de Santé Humanitaire) GRÜNEWALD François Groupe URD [email protected] GUINAND Sarah Stagiaire Groupe URD HERLEMONT- [email protected] Nathalie Handicap International ZORITCHAK ILINSKI Elisabeth Consultante indépendante [email protected] JANIN Françoise GREF (Groupement des [email protected] / Retraités Éducateurs Sans [email protected] Frontières) KAUFFMANN Domitille Groupe URD [email protected] KEBIR RAOLOSON Nadya CICR [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] 81

82 KETEL Hermen KETEL sarl Sustainable Development Advice LEAR Anna Groupe URD MAURY Hugues Groupe URD MEZLEF Noria HAP-I MOLLAT DU Secours Catholique - Patrick JOURDIN Urgences Internationales MOREY Scott Medair [email protected] MULLER Elisabeth VSF-CICDA [email protected] PEIGNOT Boris SGS [email protected] PELOTIN Guillaume AFD [email protected] PIROTTE Claire Groupe URD [email protected] PIROTTE Elisa Etudiante en sociologie PRINCE André Groupe URD [email protected] QUEINNEC Erwan Maître de conférence en sciences de gestion - [email protected] Université Paris XIII RAHIMABADI Neda WHO [email protected] RUSSBACH Rémi Comité scientifique du COMPAS Qualité [email protected] SOKPOH Bonaventure Groupe URD [email protected] SOMI Achtar SOUBLIN Michel Comité de la Charte du don en confiance [email protected] STOCK Inka INTERMON OXFAM [email protected] TODTS Erik Oxfam-Solidarité [email protected] VAN ZUTPHEN Ton World Vision - Geneva - Humanitarian Emergency Affairs Group VINCENT Mathias Handicap International [email protected] ZIEGLE Cécile Coordination Sud [email protected] 82