2010 IBM Corporation

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2 Agenda : Introduction au Financement de la Supply Chain - Jean-Philippe Guillaume, Directeur des Rédactions, Supply Chain Magazine Les enjeux financiers de la Supply Chain : opportunités et risques - Régis Bourbonnais, Directeur Master Logistique : Management et économie des réseaux, Université de Paris-Dauphine Restitution des conclusions de l étude «IBM & Supply Chain Magazine» - Philippe Kagy, Directeur des offres Supply Chain, IBM Global Business Services Smarter Supply Chain : comment s adapter aux variations de l écosystème - Jean-Baptiste Dezard, EMEA AIM Marketing Lead, IBM Software Group Table ronde animée par Jean-Philippe Guillaume suivie d un débat en présence de - Pascal Ageron, Directeur Général, Altadis Distribution France, Gabriel Nicolini, Directeur Supply Chain, Computacenter, Didier Bruel, Vice-Président des Opérations, Pace France 11h00 : Fin

3 «Les enjeux financiers du Supply Chain Management» 17 Juin 2010 Régis BOURBONNAIS Université de Paris-Dauphine Master Logistique Place du Maréchal de Lattre de Tassigny Paris Cedex 16 France regis.bourbonnais@dauphine.fr Régis Bourbonnais - Master Logistique - Université de Paris-Dauphine

4 Université Paris-Dauphine (Grand Établissement d Enseignement Supérieur depuis 2003) Certification EQUIS (Unique université en France) étudiants diplômés par an dont : en formation initiale et 350 en formation continue stagiaires en formation continue 400 professeurs et chercheurs 800 intervenants professionnels 400 personnes chargées de l administration 60 associations étudiantes Master Logistique : Management et Economie des réseaux en FI et FC Régis Bourbonnais - Master Logistique - Université de Paris-Dauphine

5 Niveau de maturité de l'entreprise / Supply Chain Stade 1 - Fonctions logistiques indépendantes : une fonction gestion de production, une fonction stockage, une fonction transport-distribution qui travaillent de façon quasi indépendantes chacune avec ses objectifs. Stade 2 - Une fonction logistique transversale : une logistique industrielle et une logistique de distribution avec un responsable logistique créant la synergie entre les deux entités Stade 3 - Supply Chain intégrée dans l'entreprise : l'entreprise a déployé des processus et des outils pour intégrer dans un fonctionnement cohérent l'ensemble des maillons internes de sa logistique. Stade 4 - Supply Chain Management étendu : le SCM est étendu aux clients et aux fournisseurs avec lesquels vous partagez en temps réel des informations pour les différentes fonctions de la logistique. Stade 5 - Supply Chain Commune : l'entreprise utilise des moyens en commun avec des clients et fournisseurs, voire avec des concurrents dans une même communauté d'intérêts Régis Bourbonnais - Master Logistique - Université de Paris-Dauphine

6 La Supply Chain : quels équilibres? SERVICE CLIENT STOCKS COÛTS de TRANSPORT INVESTISSEMENTS 6 Régis Bourbonnais - Master Logistique - Université de Paris-Dauphine

7 La Supply Chain facteur de l équilibre financier de l entreprise Stocks Dettes fournisseurs Créances clients ACTIF Autres actifs circulants Avances aux fournisseurs PASSIF Avances des clients Autres dettes Dettes fiscales et sociales BFR Régis Bourbonnais - Master Logistique - Université de Paris-Dauphine

8 Le modèle SCOR du Supply Chain Council Homogénéité du langage Mesurer la performance globale de la Supply Chain Indicateurs orientés vers les résultats et des indicateurs d'efficience orientés vers les coûts et la rotation des capitaux engagés. Régis Bourbonnais - Master Logistique - Université de Paris-Dauphine

9 Quatre domaines de performance Commerciales Flexibilité / réactivité Maitrise des coûts Capitaux engagés Quatre fonctions Source (appro.) Production Distribution Plan Régis Bourbonnais - Master Logistique - Université de Paris-Dauphine

10 Source Production Distribution Plan Performance commerciale Taux de défauts sur livraisons Coût des défectueux Taux de défectueux livrés Fiabilité des prévisions Respect des dates de livraison Exactitude des données Taux de service réel Régis Bourbonnais - Master Logistique - Université de Paris-Dauphine

11 Source Production Distribution Plan Flexibilité / réactivité Respect des Délais Cycle de replanification Délai de livraison réel Cycle total SC (tous niveaux) Réactivité destemps Fournisseurs Changement de série Cycle de trait. commandes Cycle de Production moyen Régis Bourbonnais - Master Logistique - Université de Paris-Dauphine

12 Source Production Distribution Plan Maitrise des coûts Invest. Productivité en stocks MP Moyenne Coût Total d'acquisition Ratio des Coûts indirects Frais de structure Coût du Traitement des commandes Invest. en stocks PF Coût total des stocks Coût de la planification Coût du système d'info. Cout de non- Qualité Investi. en stocks EC Coût des Surplus et des invendus Régis Bourbonnais - Master Logistique - Université de Paris-Dauphine

13 Source Production Distribution Plan Capitaux Rotation des Rotation des Rotation des Retour sur engagés stocks MP stocks EC stocks PF Invest. Conditions Taux de Conditions Taux de paiement rendement paiement rendement fournisseurs Global clients Global Pay-back Evolution du moyen sur BFR équipements Régis Bourbonnais - Master Logistique - Université de Paris-Dauphine

14 Le stock, le confort et le coût Si les machines sont en pannes? Si les capacités de transports sont réduites? Si les fournisseurs livrent en retard? Si la qualité est mauvaise? Si la demande est difficile à prévoir? Si on désire lisser la charge de travail par manque de souplesse? Dysfonctionnements Le stock masque le dysfonctionnement Régis Bourbonnais - Master Logistique - Université de Paris-Dauphine

15 Les stocks et les coûts Immobilisation financière Surface de stockage Suivi administratif du stock Obsolescence Faut-il supprimer tous les stocks? Pour répondre analysons la chaîne logistique Régis Bourbonnais - Master Logistique - Université de Paris-Dauphine

16 Le positionnement du stock stratégique Approv MP La chaîne logistique prod phase 1 prod phase 2 prépar. Approche livraisons production PF Où doit on constituer un stock? Régis Bourbonnais - Master Logistique - Université de Paris-Dauphine

17 Le positionnement du stock stratégique Approv La chaîne logistique prod phase 1 prod phase 2 prépar. Approche livraisons commande Délai client Livraison Régis Bourbonnais - Master Logistique - Université de Paris-Dauphine

18 Le positionnement du stock stratégique L organisation du pilotage des flux repose sur la comparaison entre le délai accepté par le client (ou pratiqué dans le secteur d activité) et le temps total de cycle du fournisseur Régis Bourbonnais - Master Logistique - Université de Paris-Dauphine

19 Le positionnement du stock stratégique Approv La chaîne logistique prod phase 1 prod phase 2 prépar. Approche livraisons Flux poussés ou tirés par les prévisions Flux tirés par les commandes Délai client Régis Bourbonnais - Master Logistique - Université de Paris-Dauphine

20 Supply Chain Management : Risques et opportunités Régis Bourbonnais - Master Logistique - Université de Paris-Dauphine

21 Une Supply Chain de plus en plus contrainte Un consommateur «versatile» Une législation complexe Une concurrence de plus en plus vive Des flux mondialisés Une dimension écologique Régis Bourbonnais - Master Logistique - Université de Paris-Dauphine

22 La mondialisation est synonyme de complexité et de scénarios différenciés pour la Supply Chain Les échanges internationaux sont très développés La concurrence est mondialisée Des nouveaux acteurs émergent 22 Régis Bourbonnais - Master Logistique - Université de Paris-Dauphine

23 Le sourcing dans les pays à bas coûts Permet de répondre rapidement et efficacement à une stratégie de réduction des coûts d achats. mais avec des impacts financiers importants sur la Supply Chain Régis Bourbonnais - Master Logistique - Université de Paris-Dauphine

24 Coûts engendrés par un sourcing dans les pays à bas coûts Coûts administratifs liés à l éloignement Coûts de transport et de douanes Coûts de stockage : baisse de la fiabilité des appros et allongement des délais de livraisons augmentation des stocks de sécurité Régis Bourbonnais - Master Logistique - Université de Paris-Dauphine

25 Pour pallier les effets négatifs n et obtenir une réduction des coûts, la Supply Chain doit s adapter ORGANISATION SYSTÈME d INFORMATION Cellule d achat locale Refonte des schémas logistiques Plates-formes de regroupement Normalisation des processus Suivi des prévisions, des commandes, des livraisons Régis Bourbonnais - Master Logistique - Université de Paris-Dauphine

26 Collaborative : La Supply Chain doit devenir : Intégration des fonctions Partage de l information Optimisation des filières GPA Pilotée (Système d info.) : Aide à la décision Maîtrise des Risques Traçabilité Régis Bourbonnais - Master Logistique - Université de Paris-Dauphine

27 Flexible et réactive : Service client Processus d amélioration continue Mutualisée : Entrepôts Transports Appros. Verte : Réduction de l empreinte carbone Eco-conception Logistique urbaine Transport combiné Bâtiment HQE Régis Bourbonnais - Master Logistique - Université de Paris-Dauphine

28 Les opportunités du Web L entreprise est plus proche de ses clients en avant, pendant et après la vente. L entreprise est plus proche de ses fournisseurs, via des portails L ensemble de ces nouvelles formes de communication accélère le flux d information et améliore la réactivité de la Supply Chain Régis Bourbonnais - Master Logistique - Université de Paris-Dauphine

29 Risques La Supply Chain Verte : des risques aux opportunités Images négatives de l entreprise Non-conformité, pénalités Opportunités Nouveaux marchés Mobilisation des salariés Réduction des coûts Images positives de l entreprise Régis Bourbonnais - Master Logistique - Université de Paris-Dauphine

30 Merci. Régis Bourbonnais - Master Logistique - Université de Paris-Dauphine

31 Etude sur le financement de la supply chain pour un meilleur pilotage de la performance IBM Strategy & Transformation Pour un meilleur pilotage de la performance financière de la supply chain Etude France Philippe Kagy Partner, Supply Chain Management Europe du Sud philippe.kagy@fr.ibm.com

32 Contexte de l étude Les Dirigeants doivent évoluer dans un environnement complexe, incertain et volatile Les conditions de marchéet d'accès au crédit contraignent les entreprises àrechercher des solutions innovantes pour accroitre la performance financière de leur Supply Chain. IBM et SupplyChain magazine ont sondéprés de 120 directeurs de grandes entreprises françaises La grande majoritédes sondés (75%) sont des directeurs de la supplychain. Partie I - Fiche d identité & Caracteristiques de l'entreprise Partie II - Collaboration entre la Direction Financière et Supply Chain Partie III - Contribution de la Direction Financière au métier de Supply Chain Manager Partie IV - Amélioration de la performance financière de la Supply Chain

33 Partie I - Fiche d identité& Caractéristiques de l'entreprise Caractéristiques des entreprises ayant répondu Les secteurs : majoritairement la Distribution et la Grande Consommation (>51%) Les fonctions : majoritairement celles de la supply chain (> 75%) Les produits : majoritairement standardisés avec une demande prévisible et des nouveaux produits introduits tous les 6 mois

34 Partie II -Collaboration entre la Direction Financière et Supply Chain Opportunité d amélioration de la collaboration entre la direction financière et la Supply Chain Relation fortement Intensifiée ces 2 dernières années pour 72% > 50% ont une relation quotidienne ou hebdomadaire Les sujets déterminants : - Réduction de couts > 73,5% -Gestion des flux financiers > 50% La relation a un fort potentiel d amélioration(2/3)

35 Partie II -Collaboration entre la Direction Financière et Supply Chain Quelle moyens pour accroitre la qualité des échanges entre direction supply chain et direction financière? Forte demande pour l utilisation de tableau de bords communs afin d obtenir le même niveau d analyse et d accroitre la qualité des prises de décision Pour plus de la moitié la meilleure solution est de modéliser la supply chain.

36 Partie III - Contribution de la Direction Financière au métier de Supply Chain Manager Visibilité et performance, le paradoxe? La direction financière à t-elle une bonne visibilité de la performance financière SCM? 50% des sondés ont une visibilité insuffisante 45% jugent la performance financière comme bonne ou excellente 2/3 des sondés réalisent les analyses internes avec des tableurs

37 Partie III - Contribution de la Direction Financière au métier de Supply Chain Manager Les attentes du Supply Chain manager et sa compréhension des attentes de la direction financière Les sondés souhaitent que la direction financière les aide : - fournir des indicateurs communs de pilotage (> 72%) - à simplifier les tâches de gestion (> 65%) - à faciliter l innovation La compréhension des attentes de la direction financière par le supply chain manager - Implication sur la validation des investissements stratégiques (4/5)

38 Partie IV - Amélioration de la performance financière de la Supply Chain Indicateurs de mesure de performance financière de la supply chain > 70% des sondés sont convaincus que la gestion des stocks et la prévision des ventes sont des facteurs déterminants de la performance financière de la supply chain Cependant, les répondants s accordent que les facteurs et indicateurs cités ont leur importance.

39 En résumé (France) Collaboration entre Direction financière et Supply chain Fort potentiel d amélioration avec augmentation de la fréquence d échanges Réduction de couts et gestion des flux financiers Utilisation de tableau de bords communs Modélisation de la supply chain Contribution de la Direction financière au métier de le Supply Chain Visibilité jugée insuffisante avec performance financière satisfaisante Analyses internes faite avec des tableurs Indicateurs communs de pilotage Simplification et innovation Validation des investissements stratégiques Amélioration de la performance financière de la Supply Chain Gestion des stocks et la prévision des ventes facteurs déterminants de la performance

40 Perspective Etude IBM Chief Supply Chain Officer ( CSCO) Les cinq grands défis de la chaîne logistique La chaîne logistique plus intelligente Bâtissons la chaîne logistique de demain La visibilité est cruciale Instrumentée Intelligente La gestion des risques doit être systématique L opinion des clients doit pénétrer la chaîne logistique Cinq tendances déterminent l agenda du responsable de la chaine logistique Notre étude auprès de 400 responsables de la chaine logistiques révèle cinq facteurs déterminants : visibilité, exigences des clients, maîtrise des coûts, risques et mondialisation. Interconnectée Instrumentée, interconnectée et intelligente La chaîne logistique plus intelligente présente trois caractéristiques nouvelles. Les entreprises commencent à percevoir les avantages d une nouvelle vision de l excellence logistique. La flexibilité permettra de contrer la volatilité des coûts Les chaînes logistiques mondiales doivent être intégrées et optimisées Un nouveau rôle pour le responsable logistique, et une voie d évolution La chaîne logistique de demain exigera l émergence d un nouveau type de responsable logistique et d un ensemble élargi de compétences nouvelles. Étude IBM Global Chief Supply Chain Officer Study Synthèse

41 La réflexion de 400 responsables de chaines logistiques a permis d identifier les cinq grands défis qui composent l agenda du responsable de chaine logistique 70 % 55 % 60 % 56 % 43 % MAÎTRISE DES COÛTS S il n est pas toujours pertinent de lutter frontalement contre les coûts, la souplesse permet d identifier d autres économies possibles. VISIBILITÉ DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE La visibilité de la chaîne logistique est entravée par un manque de moyens et par la difficulté à collaborer. GESTION DES RISQUES Les processus, les données et la technologie, vus comme des freins pour une bonne gestion des risques, en sont au contraire les principaux instruments. EXIGENCES CROISSANTES DES CLIENTS Les clients exigent une synchronisation plus précise entre l offre et la demande. MONDIALISATION Délais, fourniture et qualité sont les principaux défis, mais la mondialisation apparaît dans l ensemble comme un phénomène positif pour tous. D après les réponses «dans une très grande mesure» et «dans une grande mesure». Étude IBM Global Chief Supply Chain Officer Study Synthèse

42 Les challenges des directions supply chain et financières des objectifs convergents (vue mondiale) IBM Global CFO study 2010 Challenges de la direction de la supply chain Visibility is vital Une visibilité vitale Le nouveau visage du directeur financier 32% 23% High Risk must be managed systemically La gestion du risque doit être prise en compte systématiquement La donnée Customer client input doit être should intégrée permeate à la stratégie the supply de chain supply chain Flexibility will counteract cost volatility La flexibilité devrait neutraliser la volatilité des couts Instrumenté Finance Efficiency 33% 12% Global supply chains require integration & optimization Global supply chains require integration & optimization IBM Global CSCO Study 2009 Notre CSCO Study effectuée avec près de 400 directeurs de la Supply Chain à travers le monde a mis en relief les challenges autours de la visibilité, la réduction des couts, la gestion des risques et la globalisation. Intelligent Interconnecté Low Low Business Insight High IBM Global CFO Study 2010 effectuée aupres de 1900 directeurs financiers à travers le monde

43 Merci!

44 SC Magazine Performance financière de la Supply Chain Adapter la Supply Chain et optimiser sa performance financière

45 Optimiser le système «Supply Chain» Although supply chains should live and breathe analytics, because they are fundamental to understanding supply chain behavior, most supply chain groups struggle with an ad-hoc, "mishmash" of fragmented analytical approaches. Source: Gartner Research - Supply Chain Analytics: Driving Toward Product Performance Management, 2009 User interest in supply chain analytics solutions is driven by a need to better understand supply chain performance. With the limited analytics in supply chain applications, which are focused on the application user, it is difficult for other supply chain players, as well as management, to get a clear picture of performance and to identify areas of underperformance. This is where general BI and spreadsheets have been used extensively to try to fill this performance management gap. However, although effective up to a point, these technologies have not provided a consistent, near-real-time performance management environment, with tight integration into the underlying supply chain business applications. Source: Gartner Research - Supply Chain Analytics: Driving Toward Product Performance Management, 2009

46 Notre point de vue : progression vers une supply chain plus intelligente Smart Supply Chain Future External Collaboration & Integration Horizontal Process Integration Intelligent Networked Planning, Execution & Decision Analysis Optimized Flows Flexibility & stability Effectively driving profitable growth Functional Excellence Interconnected CSCO Balancing risk and performance Static Supply Chain Instrumented Integrated Transactions (ERP to ERP) Automated Transactions (Sensors & Actuators) Managing complexity

47 La Supply Chain du futur doit être plus INTELLIGENTE Elle sera instrumentée, interconnectée et intelligente Instrumentée Dispositifs intelligents et Transactions Automatisées Les capteurs, RFID, et autres dispositifs intelligents seront utilisés pour automatiser les transactions. Elle collectera et traitera les données en temps réel et assurera la traçabilité de bout en bout Elle détectera les évènements importants et réagira immédiatement Interconnectée Des flux optimisés Intégration ERP to ERP sur le réseau, Données et Processus standardisés.. Décisions Collaboratives, commençant avec le client, avec les outils d aide à la décision Pilotage des risques sur l ensemble de la chaîne, contrôles opérationnels, mesurés et supervisés Adaptation du réseau, Analyse de l exécution et des décisions Intelligente Modèles de simulation et d optimisation des coûts, délais, qualité, niveaux de service, empreinte carbone, etc. Evaluation probabiliste des risques et analyse prédictive Planification et Exécution fondés sur des prévisions optimisées et un système de prise de décisions.

48 Gestion systémique de la performance Plan Plan Plan Plan Plan Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Suppliers Supplier Supplier YOUR Organization Customer Customer s Customer Internal or External Return Internal or External Supply Chain Operations Reference Model GLOBAL VIEW OF PERFORMANCE ACROSS ALL DATA SOURCES ERP CRM AP&S SCM PLM 3PL MES

49 A Smarter Supply Chain Plan Source Make Deliver Return Suppliers Management Instrumented interconnected - intelligent Smart Supply Chain Information System Customer & Channel Management Terms and Conditions Credit and Payment terms Service Levels Returns Goods and Materials Work flow Information Cash Terms and Conditions Credit and Payment terms Service Levels Returns DPO Day Purchase Outsanding DIO Day Inventory Outsanding Cash to Cash Cycle DSO Day Sales Outstanding

50 Environnement de pilotage intégré - Cognos SCOR Blueprint S&OP Executive Review Integrated Financial Plan Operational Planning & Execution Demand Financial Supply Operations Data ERP Inventory Supply Chain Logistics / 3PL MES Customer CRM Syndicated Data POS Data Trade Promotion Results Business Results Go! Mobile Scorecards Reports & Analysis Dashboards Event Notification

51 Cognos SCOR Blueprint : Visibilité intégrale de la performance

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53 Supply Chain Challenge- Improve Supplier Performance Need to optimize purchasing performance by highlighting supplier delivery & quality performance Track key metrics: Supplier on-time performance Quality Price and service levels Highlight supplier issues immediately Share scorecards to reward best performers Results Using a Balanced Scorecard drove accountability and alignment Shortages have been reduced 50 percent over 2 years. Rejects have been reduced 30% over 18 months.

54 Optimiser

55 Optimized S&OP Solution Optimiser le processus S&OP (PIC) Prévision de la demande Predictive Analytics Scénarios collaboratifs et exécutables Relaxing constraints What if Analysis with ILOG ODME Demand Planners Sales Marketing Product Management Finance Plan Demande ODME Max(Objective) Min (Cost) Given (Contstraints) Prévision Offre Opérations Supply Chain Engineering Logistique Fulfilment & Distribution Planning Demande Systèmes Source Offre Plan à exécuter (objectifs) EXECUTIVE REVIEW Régler les problèmes Arbitrer Donner les directions Déterminer la stratégie Réduction du cycle Meilleure collaboration Optimisation globale vs locale Adaptation Rapide au changement Utilisation optimale des ressources Scénarios de capacité Stress tests

56 Bâtir un modèle de référence pour optimiser Supply Chain Network Lead Time Customer Service # Facilities Lead Time Fill Rate Complete Order Delivery Service Coverage Optimization tools now offer the ability to include Green objectives in the analysis Number & Location of Facilities Facility Capacities Processes Supported Inventory Deployment Strategy Network Optimization Tools Carbon Emission Bill-of-Material Sourcing Option Fuel Option Shipment Size, Operating costs Costs I/B Transportation O/B Transportation Inventory Carrying, Storage &Handling # Locations Sourcing / Production Storage & Handling Inventory Carrying Transportation Inbound Inter-facility Outbound

57 ILOG Optimization and Supply Chain Solutions for S&OP Sourcing optimization for on-going multi-plant production sourcing and capital investment decisions. Value: enhanced S&OP capability, 2-5% reduction in manufacturing costs Enterprise multi-echelon inventory optimization for integrated inventory planning within your ERP system. Value: 10-30% reduction in inventory costs, better fill rates. 57 HD200D-TU CG40CD-BA G TU G TU HD200D-WO G BA PD300D-WO G WO G WO G TU PD758KD-WO G WO G182638D-BA G182665D-BA PD210CD-BA CG42CD-BA HD400D-TU G182649D-BA WD962KCD-BA PD612D-WO G WO PD612CD-BA PD752CD-BA G TU WD822KCD-BA G182671D-BA HD900D-TU WD832KD-WO HD600D-WO PD432D-WO HD175D-TU HD600D-TU "Optimized Target Inv - Historic Avg Inv" for each SKU $300K $200K $100K $0K Optimized $ Target - Hist Avg $ ($100K)

58 Exemple Optimisation des stocks multi-echelon Procurement Manufacturing Packaging & Distribution Customer Service Stratégique Evaluer la stratégie de sourcing Modéliser les processus de différenciation retardée Make or buy Stratégie de transport Stockage centralisé vs distribué Initiatives Lean Six Sigma VMI, SMI 58 Tactique Rationalisation des besoins en stock de sécurité Corrélations entre niveaux de service et impact stock Granularité des niveaux de service proposés Alimentation du système de planification (APS) avec les objectifs de stock de sécurité semaine/mois/trimestre

59 Optimiser les flux Les modèles de prévision sont affinés progressivement Modèle champion/challenger Les forecasts sont remontés au niveau des Centres de Distribution (DC) Les niveaux et positionnements optimaux des stocks sont calculés, en prenant en compte l ensemble du réseau (quel magasin servir à quelle fréquence à partir de quel centre pour quel produit) Les besoins DC sont consolidés pour établir la stratégie optimale d approvisionnement Fournisseur et/ou Production Store/SKU Sales Forecasts Store/SKU Sales Forecasts Store/SKU Sales Forecasts Optimisation Quel DC sert quel Magasin pour quel SKU? DC/SKU Sales Forecasts Optimisation Quelle cadence d approvisionnement pour quel SKU dans quel DC? Production Planning and Scheduling Or Sourcing Optimization Prédire les stocks de sécurité requis pour les évènement normaux et promotionnels Identifier le NWI Etablir les carnets de commandes Système de Réapprovisio nnement optimisé

60 Affiner les prévisions de demande avec SPSS Le profilage de chaque groupe de magasin fournit des informations pertinentes sur les facteurs de demande et sur la chalandise. Where are the stores located for each cluster and what demographics do they represent? Which SKUs are driving differences between clusters? How does the share for each specific SKU differ from the other clusters?

61 Méthodologie de prévision par SKU Attributs Magasin Demographics Competition Sales Lost Sales (Demand) Cluster Sales (Demand) Cluster Lost Sales SKU Attributes Brand Share Price Decile, etc. Seasonality Attributs SKU Low Velocity SKU Models High Velocity SKU Models Weighted predictions from 3 different models ensure the highest forecast accuracy

62 Positionnement Stratégique des stocks Plan courant : 3.0 rotations Plant Raw Materials Plant Finished Goods China DCs Regional DCs Country DCs Conception optimisée: 4.6 rotations Total Inventory: $330,000 Safety Stock: 89% Cycle Stock: 11% Total Inventory: $269,000 Safety Stock: 34% Cycle Stock: 66% Total Inventory: $77,000 Safety Stock: 19% Cycle Stock: 81% Total Inventory: $663,000 Safety Stock: 36% Cycle Stock: 64% Total Inventory: $203,000 Safety Stock: 18% Cycle Stock: 82% Cycle Stock Safety Stock 80% du stock de sécurité se situe à deux niveaux Matières premières sur site production - DC Regional 62

63 Pilotage Opérationnel des Processus

64 Optimiser les processus et les décisions Les meilleures entreprises : ont des cycles d exploitation plus courts de 19 jours par rapport à la moyenne, et de 59 jours par rapport aux plus lentes. sont plus précises de 7 à 9 points (%) pour évaluer leurs coûts totaux livrés. ont un taux de perfect order delivery supérieur de 7% à la moyenne et de 15% par rapport au bas de l échelle. Source: Aberdeen Group The Supply Chain Executive's Agenda 2009: Weathering the Recession

65 Pilotage des Processus Opérationnels en temps réel pour anticiper, agir et réagir Que se passe-t-il? When to Act Sources d évènements Que devons-nous faire? CEP Evaluations Correlations! Business Activity Monitoring Business Rules Management System Organisation, Orchestration et Optimisation des Processus 65

66 Case Study: Airbus - Supply Chain Visibility enables business process transformation IBM has implemented a supply chain visibility solution at Airbus to drive cost savings and higher service levels Transport Logistics implemented technical RFID and process solution to better manage servicing assets Warehouse Logistics utilized supply chain visibility to enhanced logistics and warehousing capabilities Production tool handling implemented visibility tools and enhanced processes to manage tooling, maintenance, calibration IBM GBS, Sensor Solutions, GTS, Software Group: Websphere BPM Airbus Parts Supplier 1. Tag Parts & Validate Shipment RFID Readers (Identification Checkpoints): Can be deployed using RFID portals or Mobile RFID Solution 2. Advance Shipping Notice Transmit ASN Receiving Process Flow 1. Furnishing Hangar Alert if the wrong shipment is delivered or if shipment contains wrong parts 2. Receiving Track Shipments Entering the Warehouse Enterprise Server Airbus Parts Warehouse / Inventory Elevator / Lift 4. 5a. 5b. Upper Deck 5a. Track Parts Containers Main Deck to Assembly Area Lower Deck Floor Deck Airbus Assembly / Factory Floor KPI Analysis Track Shipment Movement from 4. Receiving to Inventory Alert if parts container is delivered to the wrong place 5b.

67 Gestion de commandes en mode processus Gestion des conditions commerciales Configuration de Commande Validation et préparation de Commande, Approbations & Habilitations Exceptions, régularisations Facturation, Avoirs, Recouvrement Commissionnement WebSphere BPM Business Process Employee Customer Partner Outer Ring Process Orchestration A B C WebSphere BPM Suite BAM Repository BAM Dashboard Business Rules Human Workflow Event Processing Enterprise Service Bus BAM Engine Adapter WSRR Enterprise or Federated Registry ERP CRM AP&S SCM PLM 3PL MES