SPE/CGT SICTAM/CGT EXPERT M me BIOTA (excusée)

Transcription

1

2 ÉTAIENT PRÉSENTS M. RUBICHON Directeur Général Délégué, Président du CE (excusé) M me BENET Directrice des Ressources Humaines M me LEMOINE Chef du Département DRHR M. BRAULT DRHR M me GONZALEZ DRHR INVITÉS M me TOCHE Responsable de l audit (point 2) M me DREYSSÉ (point 2) M me BADIE (point 3) MEMBRES DU CE MEMBRES DU CE SPE/CGT SICTAM/CGT EXPERT M me BIOTA (excusée) M. MICHAUD M. VALLALTA M. VIDY Mme MABILLE M. CLAUZARD (excusé) M. PAPAUX M. NAMIGANDET M. BERTONE M. BUATOIS M. RAMBOER Mme TOURNEUR (excusée) M. GUARINO M. DANGE (excusé) M. ELKETRANI MEMBRES DU CE CFE/CGC MEMBRES DU CE FO M. CUVILLIER (excusé) M me MARTIN M me CHOLLET-CHOURAQUI M. FERNANDES M me ARRIEU M. CRIQUET M. MUNOZ M. BROWN M me LAPIERRE (excusée) M. DUTHILLEUL M lle DELBEGUE MEMBRES DU CE CFTC MEMBRES DU CE UNSA/SAPAP M. DESVAUX (excusé) M. POVEDA M me FILIAS M. DARRAS M. BOUCHIKHI M. RIFFET (excusé) MEMBRES DU CE CFDT M lle VANDREDEUIL (excusée) M. SALVANES M lle KOUIDRI (excusée) M me LAINÉ EXPERT M. LAVAUR REPRÉSENTANTS SYNDICAUX M. BACQUET CFE/CGC Mme ROLLY CFTC M me MARCHAND FO M. BLONDEAU SICTAM/CGT et SPE/CGT M. TOURRET UNSA SAPAP M. LAMBOROT CFDT

3 La séance est ouverte à 13 h 39. M me BENET Mesdames, messieurs, bonjour. J ouvre cette séance en cédant immédiatement la parole à ceux qui ont souhaité la prendre. M. VIDY (Sictam/CGT) Je tenais juste à vous signaler la présence parmi nous aujourd hui de la nouvelle journaliste du Comité d Entreprise, Christine CASTIGLIONI. Comme le veut l usage, elle assiste à cette séance afin de faire un état des lieux de nos travaux. M me ROLLY (CFTC) Pour ma part, je tenais à excuser M. DESVAUX pour son absence. Il achevait hier une formation de 3 jours, et les chutes de neige annoncées pouvant l amener à travailler ce week-end, il a été mis en repos forcé, afin d éviter qu il ne travaille 6 jours consécutifs. L absence de notre titulaire est préjudiciable avec un ordre du jour comme aujourd hui. M. NAMIGANDET (Spe/CGT) Pourquoi ne respecte-t-on plus ce qui s est toujours fait? Les comités d entreprise se sont toujours tenus le mardi ou le jeudi, or depuis quelque temps, ils ont lieu le mercredi ce qui va à l encontre de l accord pour l égalité hommes/femmes ou même, comme aujourd hui, le vendredi, et l après-midi. M me BENET Le vendredi après-midi est un après-midi comme les autres, que je sache. M. NAMIGANDET (Spe/CGT) Vous bouleversez les règles, et en choisissant le mercredi, vous choisissez délibérément de ne pas respecter l accord pour l égalité hommes/femmes dont nous sommes signataires. M me BENET Plus vite nous irons à l essentiel, plus vite cette séance sera terminée M. MICHAUD (Sictam/CGT) La fois dernière, au moment des questions diverses, j ai posé une question sur le recours au volontariat. Je m attendais à ce que la direction y réponde aujourd'hui, mais j attendrai la séance prochaine. M me BENET Vous aurez cette réponse avant. M. MICHAUD (Sictam/CGT) Par ailleurs, nous n avons pas, à ce jour, de réponse officielle de la direction sur l engagement de la mission économique du Comité d Entreprise. M me BENET J ai signé ce courrier pas plus tard qu hier. Paris, le 27 janvier 2012

4 POINT 1 : INFORMATION ET CONSULTATION SUR LE PROJET D ACCORD SALARIAL 2012 M me BENET Trois réunions de négociation avec les organisations syndicales ont abouti au projet qui vous est présenté aujourd hui. M. VIDY (Sictam/CGT) Pourquoi la direction a-t-elle fait le choix de passer ce dossier en plénière. M me BENET Tout simplement parce que c est une obligation. Le Code du travail veut que les projets d accords salariaux soient soumis à l avis du comité d entreprise. L accord est négocié, puis soumis à l avis du comité d entreprise. Ce n est qu après qu il est signé. J ai toujours procédé de cette façon. M. VIDY (Sictam/CGT) Jusqu à présent cet accord ne nous avait jamais été présenté. Nous savons à présent qu il s agit d une obligation. Mme LEMOINE Il n était pas d usage de passer les accords salariaux en comité d entreprise parce que même si cela n excuse rien ces accords portaient sur des mesures générales qui ne modifiaient pas la structure de la rémunération. L accord d aujourd hui est spécifique. M. NAMIGANDET (Spe/CGT) D ordinaire, après la négociation, les organisations syndicales, qu elles soient ou non signataires, avaient la possibilité de s exprimer directement auprès de la direction, et cette année, vous décidez de le passer en Comité d Entreprise. Le Spé/CGT conteste ce changement de procédure. M me BENET Je ne fais que m appuyer sur mon expérience professionnelle. Je me propose de revenir sur les mesures autour desquelles s articule ce projet d accord salarial. 1. Des mesures spécifiques applicables aux premiers échelons (210 à 251) Nous tenions à ce que les salaires les plus bas soient remis au bon niveau. 2. L intégration dans le traitement de base, de la part fixe de la prime d assiduité pour les noncadres et de la part fixe de la prime dite gratification cadre pour les cadres Excepté pour les contrats cadres les plus récents où elle apparaît déjà, pour tous les autres contrats cadres, la part fixe fera l objet d un avenant. Ces primes représentent respectivement 7 % du traitement de base des salariés. Cette opération de réintégration sera réalisée sur 2 ans, la première moitié au 1er janvier 2012, le solde au 1er janvier Une mesure complémentaire de majoration des traitements de base des salariés de 0,7 % à effet du 1 er janvier 2012 Cette mesure devrait apparaître sur la paye de mars, peut-être de février. Paris, le 15 novembre

5 4. Une augmentation de la contribution de l employeur sur la cotisation au régime de base de remboursement des frais médicaux Dès le 1 er janvier 2012, l actuelle contribution employeur de 77,61 % serait portée à 82 %, réduisant mécaniquement celle du salarié de 22,39 % à 18 %. 5. Une augmentation de la valeur nominale du CESU Habitat (ménage, repassage, accompagnement périscolaire) Elle est portée à 150 par an, dont 325 de contribution de l employeur, à concurrence d un budget de Une nouvelle analyse des écarts de rémunération hommes/femmes conformément aux dispositions de l accord égalité professionnelle Comme l an passé, un budget de charges comprises viendra combler les écarts qui pourraient subsister. Cet accord est signé pour la seule année 2012, à l exception des dispositions de l article 2 qui elles, s appliqueront sur 2012 et M. POVEDA (UNSA/SAPAP) Vous conditionnez le comblement l écart de rémunération hommes/femmes aux résultats d une nouvelle analyse, mais comment sera-t-elle menée? Ses résultats nous seront-ils présentés? M. MICHAUD (Sictam/CGT) Lors des négociations, nous avons soulevé le problème de fond que représentait à nos yeux l abandon de la référence à l inflation. La direction devait s en expliquer en préambule et aborder la perspective des négociations futures, or il n en est rien. Pour le reste, je ne m appesantis pas puisque nous avons préparé une déclaration. M me MARTIN (FO) Sur l égalité professionnelle entre hommes et femmes, il est fait référence à la commission de suivi d un autre accord. Nous ne savons pas encore quels syndicats seront signataires de l accord salarial, mais nous aimerions que les éléments leur soient communiqués. M. VALLALTA (Spe/CGT) Pourquoi ne pas avoir intégré les 7 % de la prime d assiduité dès la première année si ce n est pour faire des économies de bout de chandelle? Que la prime soit intégrée sur le traitement de base ou qu elle reste une prime versée à concurrence de 7 % du traitement de base, il n y a pas grande différence, ni sur les heures majorées, ni ailleurs. M me BENET Au contraire, cette différence est significative. M. VALLALTA (Spe/CGT) La finalité est donc bien de faire des économies. Par ailleurs, sur le CESU, je ne comprends pas comment ces se calculent. M. NAMIGANDET (Spe/CGT) Vous avez renoncé à tenir compte de l inflation, mais que comptezvous mettre en place pour la prochaine négociation? Nous avons besoin de visibilité, besoin de savoir où l on va. Quand on sait que l entreprise réalise des bénéfices énormes et que l on sait à combien s élèvent les 10 plus hauts salaires, cette augmentation générale de 0,7 % est indécente, à l heure où les salariés voient leur pouvoir d achat reculer chaque jour un peu plus sous l effet de l augmentation des matières premières et de l inflation. Il y a des avancées, je vous le concède, mais 0,7 %, c est quand même très faible, d autant que 50 % des bénéfices reviennent à Paris, le 15 novembre

6 l actionnaire majoritaire qu est l État. En tant qu élus Spe/CGT qui représente les bas salaires, les salariés des échelons 110 à 116 dont le traitement de base est inférieur au SMIC. Je considère qu il est aberrant qu il faille être à 118 pour atteindre le niveau du SMIC. M me ROLLY (CFTC) Trois questions me viennent à la lecture de cet accord. La mesure générale de 0,7 % inclut-elle le delta qui manquait sur 2011 et dont il avait été question dans la clause de revoyure? De mémoire, nous avions observé une différence de 0,2 % entre l augmentation générale des salaires de 2011 et le taux de l inflation de référence en fin d année. Sur l égalité hommes/femmes, la CFTC avait souhaité en CMOS que lui soit communiqué le montant nécessaire à la couverture de l ensemble des besoins de la première vague de rattrapage d écart de rémunérations. Les écarts auraient alors été comblés en totalité pour les cadres, mais certains salariés non-cadres qui auraient dû bénéficier de 2 ou 3 échelons, n en auraient bénéficié que d 1 en raison d une enveloppe budgétaire insuffisante. Je ne voudrais pas qu il y ait de discrimination entre les cadres et les non-cadres. De nouveaux dossiers vont venir s ajouter avec la nouvelle vague, qu en sera-t-il alors de ceux qui auront été arbitrés en première instance? Puisque cela figure dans l accord salarial 2012, cette information devrait porter à la connaissance du comité. Enfin, quelle base légale permet à une disposition de l accord 2012 de prendre effet 2013 alors qu un nouvel accord sera négocié? Même s il est mentionné que cela ne préjuge pas de ce qui sera négocié en 2013, vous ne m en voudrez pas d être méfiant. J aimerais que l on m explique. M. MUNOZ (CFE/CGC) Lors de la réunion du 16, vous avez souhaité que l on vous fasse part de nos demandes par écrit, et dès le 18, nous vous adressions un courrier. Nous y avons formalisé nos attentes, notamment en matière de respect de l accord égalité hommes/femmes, et avons exprimé notre étonnement de voir des sommes pourtant inscrites dans l accord et entérinées, apparaître au conditionnel dans votre projet. Par ailleurs, l idée de portée générale présente dans la version précédente semble avoir disparu. L article 3 qui comportait la notion de mesure complémentaire de portée générale devient ainsi mesure complémentaire dans l accord qui nous est présenté aujourd hui. Nous espérons que ces réunions de négociation qui se sont parfois apparentées à un chantage laisseront place à des négociations où les demandes des organisations syndicales seront entendues. M. BERTONE (Sictam/CGT) On peut supposer qu au-delà du budget qui est déterminant, l entreprise s est appuyée sur les prévisions d inflation pour fixer l augmentation à 1,68, comme elle le fait lorsqu elle fixe ses augmentations de taxes ou autres services. Cela a d ailleurs été le cas l année dernière, puisque les 1,6 % que nous avons obtenus au 1 er janvier 2011 étaient très certainement basés sur une inflation à 1,6 %, puisqu à l époque, on y faisait encore référence. L inflation a été de 2,1% en 2011 et ADP a refusé d appliquer l accord en vigueur et d accorder le 0,5 point qui nous aurait permis de rattraper le niveau de l inflation. On peut donc s attendre à ce que dans cet accord, sur la partie de l article 7 qui fait référence à l article 2, vous invoquiez le fait que l intégration des 3,5 % a un effet comparable au GVT, pour justifier l augmentation des salaires en Nous sommes agacés de ces manipulations de Paris, le 15 novembre

7 chiffres que ne reflètent ni la réalité des besoins, ni les mesures collectives. Vous nous ramenez chaque fois sur le GVT mais ce ne sont jamais que des moyennes, et si on intègre les 10 plus hautes rémunérations, évidemment cela fait monter la moyenne générale, mais cela ne veut pas dire que tout le monde a eu 18 % d augmentation en 5 ans. L écart à combler se creuse chaque année un peu plus. Il est évident qu en 2012, les mesures d augmentation des salaires ne combleront pas l inflation prévue, d autant qu au-delà des prévisions de l INSEE, si l on tenait compte du coût de l énergie, des transports et des produits alimentaires, nous serions bien audelà de 2,1 %. Ensuite, on assiste à une dérive sur l individualisation des salaires et nous n accepterons pas que cette politique salariale s applique. Enfin, Aéroports de Paris qui affiche des très bons résultats a les moyens de payer des salaires et d embaucher, et vous jouez sur les deux tableaux. Non seulement vous n augmentez pas les salaires à la hauteur des attentes des salariés, notamment pour ceux qui sont en fin de grille ou qui ont des demi-échelons, et qui n ont pas un GVT de 3 %, mais vous jouez aussi sur les effectifs, sur l ensemble des mesures qui tout ou tard, affecteront la masse salariale au profit d une catégorie de salariés. Pour ce qui est des 3,5 % à intégrer en 2013, pouvez-vous affirmer ici que vous ne retiendrez pas ces éléments lors de la prochaine négociation? Par ailleurs, quand l avenant relatif à la complémentaire santé dont il fait référence dans l accord sera-t-il négocié? M me BENET Sur l égalité hommes/femmes d abord. L analyse des écarts salariaux est un exercice particulièrement complexe. Une méthodologie nouvelle, plus précise encore, sera adoptée cette année. Je ne suis évidemment pas opposée à ce que le diagnostic qui sera posé soit porté à la connaissance de la CMOS et des signataires de l accord salarial. Pour ce qui est du budget, si je ne me suis pas avancée sur la somme de pour combler les écarts de rémunération, c est tout simplement parce qu à ce jour, j ignore à combien ils s élèvent. Le diagnostic nous le dira. Certes, l intégration des primes dans le traitement de base est à géométrie variable en fonction des catégories de salariés. Elle a par exemple beaucoup plus d impact sur des non-cadres avec des heures majorées que sur des non-cadres en administratif, et a fortiori, que sur des cadres. Pour autant et quoi qu en pensent certains, elles concourent à la fois à faire évoluer les structures de nos rémunérations vers une simplification, et à aller vers des mesures ingénieuses, tout en se défaisant de notre corrélation à l inflation. Il en est ainsi cette année, mais ne me demandez pas ce qu il en sera dans un an, je l ignore. Je ne sais pas où nous en serons ni quelle sera la situation économique. Intégrer en une seule fois les 7 % allait au-delà du budget que l entreprise était prête à consacrer à l évolution de sa masse salariale. Vous m opposez les bons résultats économiques de l entreprise. C est vrai, mais les performances économiques s apprécient aussi à travers le dispositif de la participation. Paris, le 15 novembre

8 Enfin, pour ce qui est de la base légale de l accord, dès lors que l on a défini ensemble des dispositions, elles sont retenues. Cela ne préjuge en rien de ce que sera notre négociation en 2013 et je ne sais qu il en sera, mais ce que je sais aujourd hui, c est que dans un an, à nouveau, je consacrerai de la masse salariale à la finalisation de la réintégration de la prime fixe. M me ROLLY (CFTC) Vous débloquez une nouvelle enveloppe de , mais est-il prévu qu il y ait un rattrapage pour les salariés qui n ont bénéficié que d un échelon sur la première mesure? M me BENET Ce n est pas l objet ici, nous n allons pas jusqu à ce niveau de détail. Je vous invite à aborder la question en CMOS. M me ROLLY (CFTC) Si je vous pose la question, c est précisément parce que j y ai soulevé la question et que je n ai obtenu aucune réponse. M me BENET Nous parlons aujourd hui de l accord salarial global et vous comprendrez que pour les cas individuels je vous renvoie à la commission had hoc. M me ROLLY (CFTC) Jusqu à présent, les mesures avaient une portée générale et ne reposaient pas sur d autres accords, mais maintenant que l accord salarial se construit comme une véritable NAO, et qu il prend appui sur d autres accords, il est normal que les organisations syndicaless dites minoritaires et qui ont la possibilité de s exprimer dans certaines instances prennent la parole. Si je me permets de vous reposer la question, c est aussi parce que la CMOS ne s est pas réunie depuis fin septembre. M me BENET Il faut faire fonctionner les instances comme elles le doivent. M me ROLLY (CFTC) À force de ne pas obtenir les CMOS dont je fais la demande, notamment sur l accord SSIAP SSLIA, je finis par remonter les dysfonctionnements jusqu à vous. Encore une fois, je pense qu il est important que les organisations syndicales qui seront peut-être amenées à signer cet accord salarial, sachent, à titre informatif, de quel budget il aurait fallu disposer pour rattraper l intégralité des accords dans la première vague. Si on continue à fonctionner avec des enveloppes budgétaires à alors qu il en faudrait le double comme il semble que ce soit le cas elles ont le droit de le savoir. M me BENET Très sincèrement je ne sais pas. M me ROLLY (CFTC) Il est important qu on le sache. Comme vous le savez, les entreprises qui ne s efforceraient pas de réduire les écarts de rémunération entre hommes et femmes s exposent désormais à des sanctions. Les 0,7 % de mesures générales incluent-ils le delta qui manquait sur 2011? Vous n avez pas répondu. M me BENET Ce n était pas sur le sujet. Une clause de revoyure n engage à rien. La négociation n a porté que sur M. VIDY (Sictam/CGT) L accord salarial aurait dû s arrêter à l article 3. À mon sens, les articles 4, 5 et 6 n y ont pas leur place. L article 6 en particulier porte sur l égalité salariale, or je crois savoir qu il existe déjà un accord dans l entreprise. C est dans le cadre de cet accord qu il aurait fallu réaliser un suivi et définir les sommes nécessaires à la régularisation d une situation connue de tous depuis maintenant La direction a tendance à intégrer dans les accords dits salariaux des articles qui lui permettent d obtenir la signature d organisations syndicales, mais qui n ont pas à y figurer. De la même façon, je ne vois pas ce que vient faire la mutuelle si on peut Paris, le 15 novembre

9 encore parler de mutuelle dans un accord salarial. Lorsque l on parle d accord salarial fait-on référence à seule rémunération ou à la globalité des éléments de salaire et des avantages? M. MUNOZ (CFE/CGC) Je parlais tout à l heure de la disparition de l idée de mesures générales à laquelle la plupart des organisations syndicales autour de cette table sont attachées. Que va-t-on trouver et imaginer à l avenir s il n est plus fait référence à des augmentations générales? M me BENET D abord, par définition, une négociation annuelle obligatoire ne se limite pas aux salaires. Ensuite, un accord de NAO a vocation à porter sur des mesures générales. D ailleurs si l on exclut la mesure bas salaires, l ensemble des mesures s applique à l ensemble de salariés. Mme LEMOINE L article L du Code du travail qui veut que l on se réunisse au moins une fois par an pour négocier les salaires précise que ces négociations prennent en compte l objectif d égalité professionnelle entre les femmes et les hommes. L égalité professionnelle doit ainsi obligatoirement être intégrée dans la négociation, elle y a toute sa place. Cet article s appuie sur une circulaire de 1983 qui précise que la négociation traite des salaires, mais aussi de tous les éléments qui entrent dans la rémunération, autrement dit, de tous les éléments accordés par l employeur en contrepartie du travail comme la prise en charge de la mutuelle ou encore l épargne salariale. Cela porte sur tout ce qui a trait aux salaires, libre à nous ensuite d y intégrer ou non des éléments autres que les salaires. M. PAPAUX (Sictam/CGT) J entends ce que vous dites, mais pourquoi ne pas envisager de définir ce que l on souhaite intégrer dans les NAO et même, envisager qu il y ait plusieurs NAO. Vous obtiendriez alors peut-être les signatures sur certains aspects de la négociation, et d autres seraient laissés en chantier. Cela permettrait de cibler les avancées possibles sur des sujets précis. Il existe déjà une NAO sur l égalité hommes/femmes, et son intégration dans la notion de salaire de base fait qu elle est éclatée. Pourquoi ne pas envisager un nouveau découpage des NAO. Nos débats seraient plus fins, et vous obtiendriez peut-être des signatures que vous n attendez pas. M me BENET J entends ce que vous dites, mais avoir plusieurs NAO thématiques comme vous le proposez n est pas possible. L intégration dans la NAO de l égalité professionnelle s impose à nous, même si elle a été traitée lorsque l on a négocié l accord égalité professionnelle. Pour autant, à aucun moment cette enveloppe de n a pesé dans les négociations. Cela apparaît dans l accord, mais juste pour rappel. Je n en ai pas fait un objet de négociation, tout simplement parce que je considérais que c était déjà négocié. M. VALLALTA (Spe/CGT) Vous n avez pas répondu sur les CESU. Que se passe-t-il si l on dépasse l enveloppe? M me BENET L enveloppe CESU se répartit entre l habitat et la petite enfance. Aujourd hui, elle est sous-consommée, mais si demain la demande devait exploser, nous n irions pas au-delà du plafond fixé à M. VALLALTA (Spe/CGT) Vous appliqueriez alors la logique du premier arrivé, premier servi. M me BENET Oui, elle s appliquait déjà d ailleurs. Nous ne pouvions pas fonctionner avec une enveloppe déplafonnée. Maintenant, si le plafond qui aujourd hui est loin d être atteint devait l être demain, nous pourrions en rediscuter, mais pour l heure, le problème ne se pose pas. Je propose que l on en vienne à vos explications de vote. Paris, le 15 novembre

10 M. BLONDEAU (Sictam/CGT et Spe/CGT) Voici l explication de vote du Sictam/CGT. En 2011, l accord salarial octroyait 1,6 % d augmentation avec une clause de revoyure permettant le rattrapage de l inflation si celle-ci dépassait les 1,6 %. Fin 2011, l inflation est de 2,1 %, mais l augmentation est restée à 1,6 %, la direction refusant de compenser le 0,5 % de différence, contredisant les termes de l accord et choisissant volontairement de baisser le pouvoir d achat des salariés. Comment la direction justifierait-elle l écart constaté entre la prévision budgétaire du poste frais de personnel de 2011 qui est de 537 millions d euros, et serait estimé en point de sortie à 535 millions d euros. Les 2 millions d euros d écart auraient pu compenser en partie le niveau d inflation constaté en Le projet d accord 2012 que vous nous soumettez entérine l abandon de la référence de l inflation. Il est à noter que c est un fait nouveau qui préfigure négativement du prochain accord salarial, car la direction utilise ce curseur entre autres pour le calcul des tarifs prévus dans le contrat de régulation économique, mais ne l utilise pas dans le cadre des négociations d un accord salarial. Ce même projet d accord 2012 s inscrit dans l accélération des orientations et des choix politiques de la direction qui se traduit par un creusement des inégalités dans l entreprise et par une individualisation croissante et extrêmement grave des rémunérations qui se fera au détriment d une très grande majorité des salariés qui en feront l amer constat dans les années à venir. Force est de constater que l actionnaire majoritaire, l État, ne remet pas en cause cette politique qui accentue l écart de la part des richesses créées consacrées aux salariés par rapport à celle consacrée aux dividendes. Pour rappel, en 2011, 14 millions d euros seront versés en dividendes, soit une augmentation de +10 % comparé à Subsiste toujours la question de l affectation légitime des richesses créées par le travail. Le Sictam/CGT enregistre l intégration partielle à hauteur de 7 % sur deux exercices, ce qui pose les bases des prochaines négociations dans le salaire de base, comme il le revendique depuis des années. Cependant, l augmentation générale des salaires proposée de 0,7 % ne permet pas de répondre aux besoins nécessaires à l augmentation du coût de la vie. De plus, le seul levier permettant de contribuer au financement de notre système social et permettant de contribuer à la relance économique de notre pays, c est une véritable augmentation des salaires. Au vu de ce qui vient d être exposé et sans reprendre ce que mes camardes du Sictam/CGT ont débattu ce matin, le Sictam/CGT se positionnera contre la signature de ce projet d accord salarial M. TOURRET (UNSA/SAPAP) L UNSA/SAPAP aurait préféré une mesure générale plus importante et en rapport avec l inflation. Cependant, dans le contexte économique actuel où chacun d entre nous peut entendre par les médias les multiples augmentations que subiront les ménages, l UNSA/SAPAP ne pouvait pas rester dans une perspective de non-signature d accord salarial Paris, le 15 novembre

11 En conséquence, l UNSA/SAPAP votera pour cet accord. M me ROLLY (CFTC) La CFTC ne peut se satisfaire du résultat de la négociation qui a abouti à la conception de cet accord salarial La mesure générale ne reprend pas le delta de l accord 2011 et les informations communiquées sur la mise en œuvre de la deuxième vague de rattrapage des écarts de rémunération n est pas claire, y compris pour les OS qui n ont pas signé cet accord EPHF. En conséquence, la CFTC s abstiendra et laissera le soin aux OS représentatives de s accommoder ou non de cet accord. M. SALVANES (CFDT) Cette négociation prend un tour nouveau, une disparition d usage avec peutêtre la création de nouveau. Sans présager des futures négociations, il serait intéressant que la négociation fasse elle-même l objet d une première négociation ou négociation zéro qui l organise, et qui permette à chacune des organisations syndicales représentatives de présenter et motiver ses revendications. Pour ce qui est du contenu de cet accord, nous sommes un peu déçus de la faiblesse de la proposition de portée générale. Nous voyons dans la progression de l intégration dans le salaire de base de la prime d assiduité une satisfaction, pour l instant très partielle, d une vieille revendication de notre organisation qui est l intégration totale de la prime d assiduité ainsi que celle de l indemnité complémentaire dans le salaire de base. Ce sont des choses qui doivent se négocier dans le temps. Il est à noter que pour une fois, cet accord va se déployer sur un point sur plusieurs années, sans présager du contenu du reste. Il serait important de cultiver ce type de négociation sur plusieurs années puisque l entreprise est à même de prendre des engagements économiques sur des perspectives que l on peut considérer dans le monde économique comme très longues, à savoir 5 ans. Il serait de même souhaitable que sur les salaires, il y ait la possibilité de se donner des caps de moyen terme de même niveau. Sur la progression dans la participation de l entreprise à la mutuelle, c est un sujet à la fois important et intéressant parce que c est une préoccupation importante des salariés, appelée l être plus encore demain. Nous pensons qu il est tout à fait raisonnable que la participation de l entreprise soit portée à 100 % concernant le panier de base dans le temps. Pour ce qui est du CESU, c est peut-être un début un peu timide puisque l enveloppe plafonnée n a pas été totalement consommée. Cependant, un premier retour d expérience nous fait dire que c est une solution qui aujourd hui intéresse de très nombreux salariés. On peut ainsi s attendre à ce que cette année l enveloppe soit largement consommée. La faiblesse de la portée générale nous fait penser, peut-être à tort, qu il en sera sûrement de même dans le futur sur les dispositions de portée générale sur le salaire, et qu il faut s attendre à une modification de la mécanique de l avancement dans l entreprise qui ira vers une individualisation des rémunérations, une solution qui semble vous intéresser. Pour toutes ces raisons, même si les très bons résultats de l entreprise font que nous pouvons être déçus, et même si le relèvement que l on dit substantiel de l intéressement que vous nous présenterez en fin d année comme compensant largement l inflation ne nous semble pas suffisant, nous nous prononcerons pour cet accord. Paris, le 15 novembre

12 M. MUNOZ (CFE/CGC) Nous regrettons la faiblesse de la mesure de portée générale. Par ailleurs, même si c est anecdotique, plutôt que de parler des salaires de base comme si un salarié pouvait avoir plusieurs salaires de base, il aurait été préférable de parler du salaire de base. Considérant que cet accord vaut mieux que pas d accord, nous ne pouvons que voter pour. Pour autant, nous espérons que vous n en ferez pas une règle et qu à l avenir, la conduite des négociations reviendra à quelque chose de plus classique. M me MARTIN (FO) Pour ce qui est de FO, nous avions un mandat précis qui consistait en une augmentation de 50 de tous les traitements de base. Au sortir des négociations, notre organisation syndicale qui a pour habitude d appliquer le fédéralisme a consulté l intégralité de ses adhérents. Le taux de réponse a été de près de 50 % et 95 % de nos adhérents ont estimé que cet accord valait mieux que rien. On observe que l intégration des parts fixes de l assiduité et de la gratification des cadres fait significativement progresser le traitement de base, tout en ayant un impact sur l augmentation du montant du 13 e mois, de la prime de vacances, des suggestions professionnelles et hors majorations. Cet impact sur les bas salaires est assez important, alors même que la mesure bas salaires pour tous les salariés ayant un traitement de base inférieur à faisait partie de nos revendications. En revanche, notre organisation syndicale s inquiète de votre volonté de décorréler les négociations de l inflation parce qu elle représente une menace pour le maintien et la garantie du pouvoir d achat des salariés. Même si l intégration des 3,5 % devrait suffire à compenser l inflation en 2012, il nous a été difficile d accepter que la clause de revoyure qui aurait permis en 2011 de compenser une inflation supérieure à l augmentation générale de salaires ne soit pas appliquée, et nous serons très vigilants. Cependant, la direction ayant annoncé que s il n y avait pas de signataires il n y aurait pas non plus de mesures unilatérales, nos adhérents préfèrent que l on engrange plutôt que l on prenne le risque de ne rien avoir. M. NAMIGANDET (Spe/CGT) Le Spe/CGT qui défend les bas salaires souhaite faire une déclaration. Les négociations sur les salaires 2012 se sont achevées le 4 janvier Le Spe/CGT y a défendu ses revendications, des revendications liées aux situations salariales des agents d exécution : - revalorisation des salaires grilles 1B - rehaussement des traitements de base des plus bas salaires, au moins au niveau du SMIC - égalité de rémunération entre les hommes et les femmes - plus juste répartition du fruit des richesses créées par les salariés Le résultat de ces négociations prévoit des mesures destinées à résorber l écart entre le SMIC et le premier salaire de l entreprise. L intégration de la part fixe de la prime d assiduité et les mesures bas salaires répondent en partie aux revendications défendues par le Spe/CGT. Elles sont de nature à réduire l injustice salariale contestée dans l entreprise depuis des années. Paris, le 15 novembre

13 Cependant, certains points ne sont pas satisfaisants, en particulier l augmentation générale de 0,7 %, mais également la décision unilatérale prise par la direction de ne plus faire référence au taux de l inflation pour le calcul des augmentations de salaire. Le Spe/CGT s étonne de cette décision et s interroge sur ce que cela peut cacher. Nous nous demandons également ce sur quoi vous ferez référence pour calculer les augmentations de salaire l année prochaine. Le Spe/CGT s oppose donc à cette décision. En conclusion, la Spe/CGT attend par sa signature de l accord salarial, assumer toutes ses responsabilités de syndicat représentatif et continuer à peser en prenant toute sa place dans la négociation et le dialogue social, sans jamais ne rien concéder sur ses exigences et son engagement syndical. Le projet d accord salarial 2012 est approuvé avec : 12 VOIX POUR : CFE/CGC Spe/CGT Sictam/CGT FO UNSA/SAPAP CFDT 5 VOIX CONTRE : Sictam/CGT 1 ABSTENTION : CFTC Paris, le 15 novembre

14 POINT 2 : INFORMATION ET CONSULTATION SUR LA PRÉSENTATION DE L OUTIL D ENTREPRISE PRISME M me BENET Sylvette TOCHE, responsable de l audit, et Isabelle DREYSSÉ, vont vous présenter l outil de pilotage des risques et intégration des systèmes de management de l entreprise (PRISME). M me TOCHE Bonjour à tous. Pour commencer, je vous présente Isabelle DREYSSÉ, responsable du département contrôle interne dans ma direction depuis un peu plus de 2 ans maintenant. Qu est-ce que PRISME? C est un outil informatique de suivi de plans d action très différents, mais ayant tous pour objet commun la maîtrise des risques. Tous les plans d action de l entreprise destinés à maîtriser les risques vont ainsi être mis sur PRISME. Pourquoi utiliser PRISME? Il existe aujourd hui, partout dans l entreprise, dans chacune des entités, des risques opérationnels, des risques fonctionnels, de sûreté, de sécurité, mais aussi des risques financiers, juridiques Toutes les entités ont en charge, pour une part de leur activité, de suivre des plans d action et des actions destinées à mieux maîtriser ces risques. Aujourd hui, tous ces suivis sont réalisés sur des outils bureautiques locaux, des outils Excel pour la plupart d entre eux. Ces outils développés en local ne peuvent pas être consolidés, et une même personne peut être amenée à suivre des plans d action différents sur des outils eux-mêmes différents, sans qu il y ait de reporting centralisé. En résumé, la fiabilité de nos données et des suivis de nos plans d action n est pas assurée. Ce constat soulève le besoin de recueillir et de consolider dans un outil unique les données des plans d action destinés à maîtriser les risques. Cet outil unique, c est PRISME. Beaucoup d entreprises en sont déjà équipées. S il nous arrive d être novateurs, dans ce cas précis, nous ne le sommes pas. Ainsi, comme d autres, nous avons décidé de fonctionner avec un outil plus performant qu Excel et d acheter une solution clé en main. Un appel d offres a ainsi été lancé auprès d éditeurs spécialisés en 2009, et l année suivante, notre choix se portait sur efront et le projet était lancé avec, à la maîtrise d ouvrage, moi-même, en tant que directeur de projet, Isabelle, qui assure tout le portage du projet, SMR et CDG, et un maître d ouvrage délégué passé de DMOI à DSI. PRISME est avant tout un outil dont la finalité est de permettre aux entités de gérer plus simplement les plans d action dont elles ont la responsabilité. Les contenus restent les mêmes, seules la mise en forme, la fiabilisation, et je l espère, l efficacité du reporting changent. La présentation de Mme DREYSSÉ s appuyant sur un support visuel. M me DREYSSÉ Sylvette disait à l instant de PRISME qu il est destiné à rassembler l ensemble des actions qui concourent à la réduction des risques de l entreprise. Prenons l exemple de la cartographie des risques du Bourget, des risques très opérationnels, qui vont être décrits dans PRISME. Le Bourget assure sa gestion des risques de manière autonome et nous intervenons en support. Avec PRISME, ils n auront plus à manipuler de feuillets Excel, plus à s échanger des fichiers et à se perdre dans les mises à jour. Désormais, la dernière Paris, le 15 novembre

15 cartographie des risques validée sera facilement accessible. Notre rôle n est pas de se substituer aux experts, mais de les accompagner dans la formalisation en décrivant les éléments de maîtrise associés à chacun des risques. Les éléments de maîtrise de risques sont des activités réalisées au quotidien pas les équipes et que l on veut mettre en valeur. L existence de Manex, la mise en place d une certification aéroportuaire dans le cadre du Bourget, ou encore la tenue des réunions de coordination avec le service de navigation aérienne, constituent des éléments de maîtrise qui contribuent à la maîtrise du risque J5 et de son sous-risque J54. Ils sont d abord listés par le Bourget, puis décrits avec notre support, et enfin, matérialisés dans l outil. Lorsque tous les éléments de maîtrise sont recensés et décrits, l entité peut alors identifier les besoins d actions complémentaires qui réduiraient plus encore le risque. C est ainsi que la certification aéroportuaire qui par ailleurs, fait l objet d une demande de la DGAC va être mise en place au Bourget. Voyons à présent comment se structure PRISME. L outil est construit autour d un module commun de gestion des plans d action. On y retrouve des risques de différentes natures (opérationnels, financiers, juridiques ) et des événements. Charles-de-Gaulle a été le premier à monter en puissance sur l outil. Les fiches de notification d événements y ont d ailleurs été présentées en CHSCT. Depuis juin dernier, des rédacteurs d événements interviennent sur les domaines sécurité aéroportuaire et sûreté. L environnement et la santé au travail sont venus s ajouter à Roissy en fin d année. Cela contribue au système de management intégré de Roissy Charles-de-Gaulle tout en répondant aux obligations réglementaires puisque certains événements concernant la sécurité aéronautique doivent être envoyés en moins de 72 heures à la DGAC. La gestion des exigences réglementaires sera mise en place en mars/avril. Notre société est soumise à diverses réglementations. Nous travaillons en étroite collaboration avec DDD et DRH sur la partie environnement et sécurité et santé au travail. Nous allons rassembler tous les textes de loi, et avec l aide des acteurs des systèmes de management des plateformes associées à DDD et DRH, allons faire apparaître dans l outil, pour chaque article de loi, la conformité ou non de chacune des entités. En cas de non-conformité, des plans d action seront mis en œuvre. Les actions de conformité, les actions issues des événements et celles issues de risques étant parfois les mêmes, nous ne voulons pas créer 3 feuilles Excel. L outil vient faciliter la manipulation des données et éviter que l on ne répète la même action à l infini. Le module de gestion des audits a été mis en place fin décembre. Chaque audit est associé à des recommandations et à des actions. Ces actions sont recensées dans l outil. Certaines sont communes avec les risques identifiés dans l outil, ce qui nous permet de les définir plus simplement et plus efficacement. Ces actions seront suivies dans l outil, sans que l on ait à multiplier les échanges de fichiers Excel ou de mails Outlook. Ce module de gestion des audits sera utilisé pour les audits de systèmes de management. Pour ce faire, nous animons des formations destinées à tous les acteurs concernés. Charles-de-Gaulle avec la maîtrise d ouvrage plateforme a mené toutes les formations concernant les fiches de notification d événements. Orly va déployer ces fiches en Les acteurs seront identifiés, des séances de formation ad hoc organisées. Nous avons formé nos coordinateurs de management des risques et de contrôle interne qui travaillent sur les cartographies des risques et les éléments de maîtrise. Ils ont été formés en 2011 et suivront cette année un complément de formation sur les audits de systèmes de management. Cinq sessions de formation sont prévues en février. Des partenaires externes saisissent des événements dans PRISME. Ils ne les entrent pas directement dans l outil. Nous avons développé pour eux un module qui porte le nom de Paris, le 15 novembre

16 RESEDA. Il s agit juste d un écran de saisie avec accès sécurisé, les données sont exactement les mêmes. Depuis juin dernier, nos prestataires externes, notamment en sûreté et sécurité aéronautique, saisissent ainsi des événements à Charles-de-Gaulle. Où en sommes-nous du calendrier? En 2012, l intégration du suivi des exigences réglementaires et l ajout de périmètre viendront s y ajouter. Le déploiement sera par ailleurs opéré sur Orly qui s apprête à mettre en place un système de management intégré. Quelle est la population concernée? Les cartographies des risques, les éléments de maîtrise et actions associées, mais aussi les actions issues des audits internes concernent les directeurs et les cadres. Cette population de manager s engage à mettre en place des actions que nous allons nous efforcer de corréler avec les plans opérationnels. Les autres actions, issues des événements ou suivies pas les acteurs du SMI, concernent quant à elle 80 % de cadres et 20 % de non-cadres. Les rédacteurs d événements sont pour moitié des salariés externes ADP qui saisissent par RESEDA, et pour moitié, des salariés internes, agents de maîtrise pour la plupart. Les exigences concerneront essentiellement les acteurs des systèmes de management et les cadres. Quelle confidentialité? Le niveau de confidentialité est fort. Il existe un système d administration centralisé. Les contrôles sont récurrents. Qu en est-il de la conservation des données? Nous l avons fixée à 5 ans afin de pouvoir suivre l évolution des risques dans le temps. La déclaration de la CNIL est lancée. La direction juridique a souhaité que l on fasse apparaître l interconnexion avec le SIRH de manière explicite, ce qui en a ralenti le lancement. Une phrase conforme à la CNIL apparaîtra sur le portail d accueil dès la prochaine livraison de l application PRISME. Nous sommes là pour aider les directions, pas pour travailler à leur place. L identification des risques se fait en complète collaboration avec les différentes entités et directions. La finalité est de réduire les risques de l entité, de ne pas multiplier les contrôles, ni les éléments de maîtrise et d aller vers plus d efficacité. C est aussi d identifier les éléments manquants et de mettre en place des plans d action, d identifier et de remplacer les éléments de contrôles qui n ont plus de raison d être. C est encore d identifier le besoin d assurances complémentaires, donc de protéger l entreprise. M. CRIQUET (FO) On ne peut que regretter que vous nous consultiez alors que l outil est déjà déployé dans plusieurs unités opérationnelles. Paris, le 15 novembre

17 M. BERTONE (Sictam/CGT) La consultation a eu lieu en 2009, le choix du logiciel en 2010, sa mise en service le 4 avril Pourquoi consulter le CE et la CNIL seulement maintenant? D un point de vue pratique, l outil fonctionne-t-il sur SAP? Vous dites qu une présentation a été faite auprès du CHSCT, mais lequel? Si l outil concerne tous les salariés, il concerne aussi tous les CHSCT. Par ailleurs, quelles ont été les recommandations du CHSCT? Quel avis a-t-il émis? On sait de l outil qu il permet de réduire le nombre de supports et de gagner en simplicité, mais quel impact a-t-il sur les conditions de travail des salariés? On peut supposer qu il les améliore plus qu il ne les dégrade, mais nous n avons pas le retour d expérience des salariés. On comprend l intérêt qu il y a pour l entreprise à développer l outil. Le schéma synthétique en décompose le développement : - Phase 1 : les risques, les événements, les plans d action - Phase 2 : la gestion des exigences réglementaires, la gestion des audits - Phase 3 : gestion des objectifs, axes stratégiques, objectifs, indicateurs, valeur cible. Le mélange des genres rend cette troisième phase plutôt floue. Est-il fait référence au management des risques ou aux objectifs satisfaction client, qualité de service? Si c est le cas, alors l outil ne remplit pas les missions auxquelles il est destiné et on n est plus dans le management de risque. Par ailleurs, nous aimerions voir disparaître la formulation salarié propriétaire d un risque. En aucun cas le salarié n est propriétaire d un risque, c est l employeur qui en est propriétaire, qui en est responsable. Enfin, il y a une ambiguïté sur les dates certainement liée à une erreur de saisie automatique. Le 13 décembre 2012 que l on trouve dans les graphiques a-t-il remplacé par erreur le 13 décembre 2011, ou s agit-il des objectifs fixés pour la fin 2012? M. TOURRET (UNSA/SAPAP) Cet outil a été conçu par des experts de l informatique. L UNSA/SAPAP est consultée sur un dossier sur lequel elle n a aucun avis de connaisseur. Elle n a pas à prendre part à ce débat. Pour autant, le Titanic comme le Costa Concordia ont coulé alors même qu ils étaient dotés d une technologie de pointe en matière de risques. Un outil informatique ne peut à lui seul garantir une sécurité à 100 %. L UNSA/SAPAP préfèrerait être consultée et débattre de l emploi puisque près de 400 postes sont à pourvoir. Appelée à d autres obligations, Sylvette TOCHE quitte la séance. Mlle DELBÈGUE (CFE/CGC) D abord, je trouve dommage qu il n y ait pas un représentant de la direction de la sûreté et du management des risques. Cet outil présente l avantage de permettre un partage de l information dans l entreprise et d impliquer des exigences réglementaires. Cependant, on peut regretter qu il ne s agisse pas d un outil graphique qui ne produira pas de diagrammes. Par ailleurs, sa mise en œuvre sera d une grande complexité et les seules formations qui ont eu lieu très amont n y suffiront pas. Il faudra envisager un accompagnement. Paris, le 15 novembre

18 Au-delà de ça, une OPA simplifiée aurait été initiée par une société e-affaires holding SAS basée aux îles Caïmans, et efront aurait été racheté. Pouvez-vous affirmer aujourd hui que cet outil sera pérenne et que les inévitables évolutions qui s imposeront seront bien mises en œuvre. N y a-t-il pas un risque? M me LAINÉ (CFDT) Vous nous dites que 80 % de cadres et 20% de non-cadres seront amenés à utiliser l outil, cela touche-t-il aussi l exécution? Vous parlez d être propriétaire d un risque, mais de quel niveau de risque? S agit-il de risques extérieurs, ou de risques à l intérieur? Quel impact cela représente-t-il pour les agents? L entreprise est protégée, mais les salariés le sont-ils aussi? M. MICHAUD (Sictam/CGT) Quand vous parlez de sociétés comparables à ADP, pouvez-vous nous donner des éléments d appréciation? Il est intéressant de connaître les bases sur lesquelles vous vous êtes appuyés pour construire votre appel d offres. Vous avez parlé de formation à plusieurs reprises. Combien de salariés sont concernés? Combien d heures cela représente-t-il? Quel en est le coût? Vous parlez d un outil utilisable à la fois par des internes et des externes. L externe dont vous parlez se place-t-il sur le périmètre du groupe ou sur un autre périmètre? Enfin, le fait que vous renvoyiez à la cartographie des risques laisse à penser que SMR a été associé à la réflexion au moment de l identification des besoins et du choix de l outil. M me FILIAS (CFTC) Dire d un salarié qu il est propriétaire d un risque n a pas lieu d être puisque c est l employeur qui en est propriétaire. Juridiquement, un salarié n est responsable que de ses actes et de ses paroles. Par ailleurs, pouvez-vous nous communiquer le coût global de l installation (développement et utilisation) de cet outil? La durée de vie d un outil informatique est parfois très courte, et son remplacement très rapide. M. DUTHILLEUL (CFE/CGC) Pourquoi y a-t-il ce besoin de données nominatives? Pourquoi ce lien avec le SIRH? Les partenaires externes vont-ils également fournir des éléments nominatifs via RESEDA? Si non, pourquoi serions-nous les seuls à être tenus de le faire? M. BRAULT Il ne s agit pas d une consultation sur le principe d attribution de risque ou de suivi des problèmes, mais sur un principe qui existait déjà et dont la gestion passait par différents types de fichiers éclatés, souvent sous format Excel. Dès lors que l on centralise ces données dans un fichier unique plus transparent et contenant des données nominatives, nous avons l obligation de le déclarer auprès de la CNIL et de vous consulter. Vous devez être informés de l existence de ce fichier contenant des données nominatives, même s il s agit des seuls noms et prénoms. Le dispositif a déjà été initié sans que le périmètre et le fonctionnement de l outil soient encore totalement déterminés. Ils sont aujourd hui parfaitement déterminés, et à l heure où le dispositif se généralise et où l intégration de données nominatives se systématise, le moment est venu de vous consulter. Pour ce qui est du CHSCT, il s agit d une simple information puisque le changement porte sur le seul outil de suivi et que cela n engendre aucun risque pour les salariés concernés par le suivi des risques. Paris, le 15 novembre

19 Un intervenant Cela ne nous dit pas quel CHSCT a été informé. M me DREYSSÉ Dans un premier temps, nous n envisageons pas d intégrer les objectifs. Notre volonté est d abord d établir un lien entre les actions et les risques identifiés, et les plans opérationnels des directions, afin d apporter de la substance à ces plans et de les relier aux risques. Le périmètre qui apparaît en violet dans les schémas n est pas mis en œuvre. Notre volonté est d établir un lien entre les actions issues des risques et les budgets alloués aux directions. Nous n envisageons pas, par ailleurs, de mettre en place des indicateurs de satisfaction clients dans l outil. Le propriétaire d un risque, un directeur ou un cadre stratégique, est celui qui dispose de la meilleure vision d ensemble du sujet et peut à ce titre évaluer de façon pertinente le niveau d exposition à ce risque. Le terme propriétaire fait partie du référentiel de management des risques établi pas SMR que Pierre GRAFF signait il y a un an. Les propriétaires sont pour 36 % des directeurs, et lorsque l on présente la cartographie du groupe, on observe que les directeurs sont propriétaires des risques du groupe. Les cadres stratégiques eux, portent des risques de moindre ampleur. Il ne s agit pas de responsabilité au sens juridique du terme. Pour SMR qui a fait ce choix sémantique, le propriétaire d un risque est celui qui coordonne et s assure que les actions ou les éléments de maîtrise relatifs à ce risque sont toujours pertinents. Les actions sontelles menées à bien? Y a-t-il de nouveaux incidents qui apparaissent sur ce risque? La cotation de l année dernière est-elle toujours d actualité? Faut-il prendre des assurances complémentaires? Prenons l exemple de Sylvette TOCHE, propriétaire du risque fraude au sein de l entreprise, ce n est pas elle qui porte seule ce risque. Son rôle consiste à coordonner les actions pour l ensemble de l entreprise. Les statistiques portent bien sur les chiffres au 13 décembre 2011, et pas 2012, c est une erreur. Je suis d accord avec vous pour dire que ce n est pas un outil informatique qui sécurisera l entreprise. PRISME est d abord un outil d aide au management qui réunit des données aujourd hui éclatées et permet aux managers d avoir une check-list accessible en permanence dans un lieu centralisé. Lorsque je présente l outil aux salariés de l entreprise, je prends souvent l image de la check-list du pilote. Il s agit de prendre un peu de hauteur et de se demander ce qu il reste à faire, par exemple si l on a bien formé ses collaborateurs, si les réunions avec les autres départements ou les organismes externes ont bien lieu. Bien sûr, SMR a été impliqué dans le projet, c est d ailleurs SMR qui saisit la cartographie des risques groupe dans l outil. Le comité de pilotage de PRISME est composé de CDG, Orly, SMR, toutes les entités parties prenantes de ce projet. Nous travaillons beaucoup avec efront avec qui nous avons mis en œuvre bon nombre de modules. En 2012, nous allons mettre en place des expressions de besoins qui vont venir améliorer le reporting et les graphiques. C est un objectif primordial que nous n avons pas pu traiter en L outil permet de faire des requêtes multicritères avec des extractions Excel visuellement peu flatteuses. Nous y travaillerons en 2012, peut-être même en La complexité fait que les entités ont besoin d être accompagnées, et chaque fois que nous travaillons avec l une d entre elles, une fois la formation terminée, nous l accompagnons sur le terrain. Paris, le 15 novembre

20 Créé en 1999, efront avait pour investisseur principal la Caisse des Dépôts et Consignations. L entreprise cotée depuis sur le marché Alternext connaît aujourd hui une forte croissance. Elle a été rachetée en septembre dernier par une entreprise californienne spécialisée dans les investissements de sociétés technologiques à fort potentiel dont j ignore si elle a des comptes aux Caïmans. L entreprise a fait le choix d un investisseur international pour accompagner son développement à l étranger. efront est aujourd hui implanté dans plus de 38 pays et compte plus de 300 clients parmi lesquels La Française des jeux, Sodexo, Schneider Electric, La Banque de France, la Maif, Groupama, BNP Paribas Nous avons demandé une étude spécifique sur la solvabilité à la direction des achats. Nous n en connaissons pas encore les résultats. Pour l heure, nous n avons pas rencontré de difficultés. Aucun changement n est intervenu dans le management direct avec lequel on travaille. Les personnes sont les mêmes, l implication des équipes informatiques intacte. Les rédacteurs d événements sont pour beaucoup des 2C2, des 2C1, des 2B et 5 % d un 2B. Ils saisissent les événements qu ils ont constatés. Ce n est pas eux qui en font l analyse et déterminent les plans d action. Toutes les sociétés comparables à la nôtre n ont pas choisi PRISME. Pour ma part, je participe à des forums de discussion dans lesquels j échange sur les outils et les méthodes. ADP est coté en bourse et doit se conformer au code de l AFEP-MEDEF comme au référentiel de l autorité des marchés financiers. L outil répond à ces obligations sur tout ce qui est cartographie des risques, éléments de maîtrise, actions dont nous devons rendre compte au comité d audit et au conseil d administration. Le Code des transports et de l aviation civile qui porte sur les enquêtes techniques relatives aux accidents ou incidents d aviation civile concerne lui, les FNE sécurité aéroportuaire. Nos coordinateurs de contrôle interne et les acteurs du SMI sont une cinquantaine à avoir suivi la formation en Ils devraient être aussi nombreux en Pour les rédacteurs, je me renseignerai auprès de l équipe de Charles-de-Gaulle. Les externes sont pour l essentiel des prestataires sûreté. Il n y a pas de compagnie, ce sont nos prestataires. Pour ce qui est du coût global de l installation, nous en avons débattu dans toutes les instances où il devait l être. La première instance a adopté début 2010 un budget de 500 k. Un complément d affaires de 310 k nous a par ailleurs été accordé en 2011 pour le déploiement du module audit et des évolutions. Aujourd hui nous sommes loin d avoir tout dépensé. J en viens à la CNIL et au lien SIRH. Les partenaires externes saisis dans RESEDA ne sont pas nommés. En interne en revanche, les workflows associés à l application font que l on a besoin d avoir les noms et prénoms des personnes, simplement pour qu elles puissent recevoir un mail chaque fois qu une action leur est assignée. Dans SEQUOIA, INFOPASS qui n est autre que l ancien support des fiches de notification d événements, déjà, les noms et prénoms apparaissent. De la même façon, les feuilles Excel permettent d identifier qui fait quoi. Ne pas savoir qui mène l action déresponsabilise. Pour autant, l application n est pas là pour juger quoi que ce soit, mais pour aider l entreprise et le management à réaliser des analyses qui permettent de mieux répartir ensuite les budgets. Je ne suis pas en mesure de vous communiquer la liste des risques puisqu elle est confidentielle, mais je peux vous dire que les risques opérationnels liés aux chutes de neige comme on en a connu il y a un an font partie du top 10 de l entreprise. Paris, le 15 novembre

21 M. PAPAUX (Sictam/CGT) Quand vous nous dites qu il s agit juste de rassembler des données qui jusqu alors étaient éclatées, je comprends. Lorsque vous ajoutez qu il s agit en plus d une mise en conformité pour la CNIL, là encore, je comprends. Cependant, lorsque je vois toutes les autres questions que cela soulève, je ne comprends que ça ne nous ait pas été expliqué plus tôt. On va finir par passer nos journées en plénière sur tous les sujets qui rythment la vie de l entreprise. Je ne peux que m en inquiéter et espérer que mon organisation syndicale appellera à voter contre. M. NAMIGANDET (Spe/CGT) Qui sont les utilisateurs de cet outil? Les agents l utilisent-ils? Si oui, combien sont-ils? Cet outil faut qu il y a une traçabilité, quels sont les risques et les responsabilités des agents? Le fait que vous parliez de cotation en bourse et de MEDEF me gêne beaucoup. Mme DREYSSÉ Je faisais référence au Code du commerce. M. BERTONE (Sictam/CGT) Nous n avons aucun élément précis sur les formations. Quel en est le volume d heures? Qu impliquent-elles? Lorsque l on fera le bilan du plan formation, il faudra que l on puisse dire si PRISME a consommé plus d heures ou moins d heures que prévues, sinon le rôle de la commission est inutile. Par ailleurs, l exemple de capture d écran PRISME que vous nous présentez sur le Bourget est incomplet. C est aberrant lorsque l on connaît l évolution des secours aéronautiques, mais cet aéroport de 1945 n a jamais été refait. On y a juste ajouté des Algécos et depuis 2010, des chalets en bois pour y stocker le matériel pour le secours et la lutte aviaire. Le 5 janvier dernier, les rafales à 50 nœuds qui ont frappé l aéroport ont emporté les toits de ces chalets, et il n y a pas la moindre trace de cet incident dans la fiche de M. (nom?), même si l état de ces chalets est tel que l on peut comprendre qu il ait choisi de les écarter de son dossier PRISME. Les risques sociaux comme la grève de la sûreté vont-ils être intégrés dans PRISME? Si c est le cas, c est certainement la raison pour laquelle cette liste est confidentielle. M. CRIQUET (FO) Il aurait été dit en formation PRISME qu à terme, les agents d ADP pourraient être plus nombreux à remplir des FNE. M me BENET Il me semble que sur ces dossiers très techniques sur lesquels la plupart d entre nous ne sont pas experts, ces présentations en CE ont une vertu pédagogique. Si nous n avions pas la possibilité de poser des questions ici, je ne vois pas où nous pourrions le faire. Un intervenant Pourquoi ne pas créer une commission qui s emparerait du sujet et ferait un rapport en CE. M me BENET Si l on crée des commissions ad hoc sur chaque dossier, on n en finira plus. M. MICHAUD (Sictam/CGT) Tout nouvel outil technologique doit faire l objet d une présentation formelle en CE. Après, rien ne nous empêche, sur les dossiers les plus techniques, de préparer ces présentations en amont dans des réunions ou des commissions ad hoc où chacun pourrait prendre conscience du périmètre. On observe aujourd hui qu il y a un décalage entre le dossier qui nous est présenté et les réponses qui nous sont faites puisque le périmètre pourrait être amené à s étendre. M me BENET Sur ces outils, il y a un besoin réel d appropriation et ces présentations ont une vertu pédagogique pour chacun d entre nous. Je ne suis pas opposée à ce que vous réfléchissiez à de Paris, le 15 novembre

22 nouveaux modes de fonctionnement, mais je ne suis pas sûre que l on évitera les questions en CE. Mme DREYSSÉ Les agents d exécution ne sont que 5 % à saisir des fiches d événements sans que ce soit une tâche nouvelle puisque tous le faisaient déjà sur les fiches INFOPASS. M. NAMIGANDET (Spe/CGT) La réponse que vous nous faites est très imprécise, j attendais de vous un chiffre. Mme DREYSSÉ Je vous le donnerai ultérieurement. Pour l heure seul CDG est concerné. Les FNE doivent prochainement démarrer au Bourget et à Orly où elles existaient déjà, mais sous d autres formes. L Autorité des marchés nous impose de réaliser un suivi de nos événements et de nos actions de maîtrise des risques, et d en rendre compte régulièrement au comité d audit et au conseil d administration. Bien sûr, cela nous permet de mieux maîtriser nos activités, mais cela répond aussi à des exigences réglementaires. M me BENET Je propose que l on en vienne à la consultation. M me MARTIN (FO) FO estime que la mise en place d outils pour contrôler les risques sont des prérogatives du comité d audit, du conseil d administration et de la gouvernance de l entreprise, même si le CE doit être consulté parce qu il s agit d un nouvel outil informatique. FO va donc opter pour un NPPV, même si tout ce qui a trait à la centralisation à notre adhésion, et pas seulement sur les risques. Le dossier est certainement déjà passé en comité d audit, et nous faisons confiance à notre administrateur représentant du personnel. M. MUNOZ (CFE/CGC) L outil étant presque déployé, on peut se demander quel intérêt il y a à nous consulter maintenant. Le rachat (presque certain) de l outil par une société basée aux Îles Caïmans n est pas de nature à nous rassurer. Ce rachat ne menace-t-il pas la pérennité du système? efront répond aujourd hui aux besoins qu a défini ADP, mais si l outil est repris par une société qui rachète des concurrents, ne risque-t-elle pas de ne pas aller jusqu au bout des demandes d évolution formulées par ADP? En conséquence, nous nous abstiendrons. M. BLONDEAU (Sictam/CGT et Spe/CGT) Le Sictam CGT s interroge également sur le pourquoi d une consultation aujourd hui. Par ailleurs, tous les éléments du dossier doivent être mis à la disposition des élus, or ce dossier est incomplet, notamment sur la formation. Enfin, seul un CHSCT a été informé, et pourtant, tous les CHSCT vont être concernés. En conséquence, le Sictam/CGT se prononcera contre. Mme LAINÉ (CFDT) Cette information a le mérite de nous permettre de connaître le nouvel outil dont va se doter l entreprise. Pour autant, nous estimons ne pas être suffisamment informés pour pouvoir nous exprimer. Paris, le 15 novembre

23 En conséquence, nous nous abstiendrons. M. NAMIGANDET (Spe/CGT) Comme cela a été dit à plusieurs reprises, vous nous informez et consultez alors que l outil est déjà mis en place. Là encore, vous ne respectez pas la loi, comme vous l avez fait en installant des bornes de présence dans le Terminal E sans en avoir informé personne. Les agents ont dû se mettre en grève pour que vous les retiriez. Par ailleurs, j ai souhaité connaître le nombre d agents travaillant sur cet outil et aucun chiffre précis ne m a été donné. En conséquence, le Spe/CGT se prononce contre. M me BENET Sur des dossiers techniques comme celui-ci, vous pourriez très bien nous communiquer vos questions en amont, ce qui nous permettrait de préparer des compléments de réponse. Cela ne veut pas dire qu il n y aurait pas de débat, mais cela permettrait de défricher un certain nombre de sujets techniques et d avoir un débat plus éclairé. M. VIDY (Sictam/CGT) Je rappelle quand même qu il y a en comité d entreprise la possibilité d avoir deux passages. Le premier passage peut très bien être l occasion d expliquer les dossiers les plus complexes, avant une consultation lors du deuxième passage. Dès lors, pourquoi alourdir la procédure en organisant des réunions supplémentaires qui ne se tiendront pas forcément en présence d élus? Par ailleurs, il va de soi, que les dossiers de ce type doivent être présentés avant leur mise en place effective. L outil d entreprise PRISME est rejeté avec : 7 VOIX CONTRE : Sictam/CGT Spe/CGT 6 ABSTENTIONS : CFE/CGC CFDT 3 NE PRENNENT PAS PART AU VOTE : FO CFTC 2 ABSENTS : UNSA/SAPAP M. VIDY (Sictam/CGT) L heure avance et je ne voudrais pas que l on expédie les deux points qui suivent. Je propose donc que l on reporte le point 4. M me ROLLY (CFTC) Je pense également qu il nous reste trop peu de temps pour traiter ces deux points qui vont certainement donner lieu à débat, mais je tiens à rappeler que le point 4 a été présenté une première fois en CE le 15 novembre. J avais alors demandé à ce qu il soit reporté à la séance suivante pour des raisons pratiques. La plénière s était prononcée en faveur de ce report. Pour autant, ce point n a été porté à l ordre du jour ni en décembre, ni début janvier. Vous comprendrez qu étant totalement concernée par le sujet, je ne souhaite pas qu il soit traité à l emporte-pièce. J attends de la proposition qui sera faite qu elle tienne compte de l historique de la situation. Paris, le 15 novembre

24 M. MICHAUD (Sictam/CGT) Si la présidente et le secrétaire du Comite d Entreprise en sont d accord, nous pourrions reporter le point 4 au 2 février puisqu un Comité d Entreprise était prévu à cette date. M me BENET Nous ne respecterions pas le délai de 15 jours qui doit séparer l envoi de l ordre du jour de la tenue la séance. Je propose donc que l on suspende ce Comité d Entreprise pour le reprendre jeudi prochain. M. NAMIGANDET (Spe/CGT) Le Spe s oppose à une reprise de séance le 2 février parce que nos activités nous retiennent sur les plateformes. Le CE décide de suspendre cette séance et de la reprendre le 2 février pour traiter le point 4. Paris, le 15 novembre

25 POINT 3 : INFORMATION SUR LA RÉORGANISATION DES FONCTIONS RH CENTRALE (1 ER PASSAGE) (INCLUANT LE BILAN DE LA RÉORGANISATION Mme LEMOINE prend la présidence de la séance à la demande de M me BENET qui a souhaité la lui céder le temps de présenter le dossier. Mme LEMOINE Nous avons sur ce point deux experts, M me MABILLE (Sictam/CGT) et M. LAVAUR (CFDT). La présentation de M me BENET s appuyant sur une présentation PowerPoint, certains éléments ont pu ne pas avoir été retranscrits ou ne l avoir été que partiellement. M me BENET Je vous présente aujourd hui une première étape du projet de réorganisation de la DRH, qui a pour habitude, comme les autres directions, de se réorganiser régulièrement. Une réorganisation a eu lieu en 2007, une autre en juillet Je n étais là que depuis deux mois, mais j ai pu suivre l évolution du service. La réorganisation était motivée par une volonté de clarifier les briques et constituait une première étape de clarification qui devait conduire à une deuxième phase de refonte plus importante. Un projet de réorganisation de la DRH est aussi un projet d évolution «culturelle» qui tend à faire évoluer nos modes de fonctionnement et nos process. Ce n est pas une évolution de nos process, ce n est pas une évolution de nos modes de fonctionnement, ce n est pas non plus une évolution d organisation, c est les trois à la fois. Ce n est pas l organisation qui fait le changement. Elle est importante parce qu il y a des salariés et des modes de travail, mais il est crucial de travailler simultanément sur nos modes de fonctionnement et nos process. C est tout l enjeu de la réorganisation que je vous présente aujourd hui. Bilan et diagnostic À mon arrivée, vous, le management, les salariés, mes collègues, tous m ont dit du service qu il fonctionnait plutôt bien, mais qu il manquait de fluidité. Les centres de décision ne sont pas toujours bien définis. Certains ignorent s ils sont habilités à prendre telle ou telle décision. Cela a pour conséquence de faire remonter jusqu à la DRH des décisions qui auraient pu être traitées par les chefs de département ou même par des responsables. Cela vient surcharger notre fonctionnement et le ralentir. Il m arrive régulièrement d intervenir sur des dossiers que mes collaborateurs pourraient très bien traiter eux-mêmes, mais le mode d organisation et le mode de fonctionnement faisaient qu ils ne s y sentaient pas autorisés. Par ailleurs, le réseau RH et la DRH sont historiquement dissociés l un de l autre. La DRH existait déjà lorsque le réseau RH est venu s y greffer à partir de Personne ne s est alors Paris, le 15 novembre

26 demandé ce qu était la fonction RH, qui y fait quoi, et comment elle s organise dans un ensemble homogène. Sur les plateformes comme à la DRH, notre métier est le même, nous servons les mêmes finalités. D autre part, notre modèle est fait de processus très hétérogènes. Certains sont très décentralisés à l image des saisies de variables de paye. Le nombre de personnes ayant accès au système de paye à travers la gestion décentralisée est très important. À l inverse, des processus qui gagneraient à être gérés par les métiers, comme certains aspects de mobilité, remontent jusqu à la DRH centrale au lieu d être traités sur la plateforme. La complexité de ces circuits ne correspond pas un choix délibéré. Les choses se sont construites avec le temps sans qu il y ait vraiment de modèle. À mon arrivée, salariés, managers et IRP attendaient de la DRH qu elle rende des services. Ils étaient en attente d une organisation capable de répondre au mieux aux besoins actuels et à venir des parties prenantes, et in fine de l entreprise. Cela passait par une redéfinition du rôle entre les parties prenantes. Certaines attributions managériales relèvent des RH et le management doit reprendre des responsabilités. Il faut restaurer un équilibre entre le fonctionnement de la DRH professionnelle et garante d un certain nombre de règles, et un management qui doit retrouver des leviers et marches de manœuvre. J ai également été frappée à mon arrivée par la nécessité de définir des modes de coopération qui fassent qu il n y ait qu une fonction RH, que l on partage les mêmes intérêts et les mêmes finalités. Ce constat implique que l on repense les choses autrement, sans pour autant défaire tout ce qui a été construit pour partir dans une tout autre direction. Quelle réorganisation? Il faut que l on inscrive notre action dans une démarche d accompagnement et de conseil, mais pas seulement. La fonction RH s articule autour de trois fonctions clés qui s exercent dans la quasi-totalité des domaines, en central comme en local. - Incontournable, la fonction régalienne est principalement exercée en central. En tant que DRH, je suis garante du respect du droit du travail, du statut, du manuel de gestion, des accords collectifs La DRH n est pas une fonction sans consistance et cette fonction en particulier doit être structurée et organisée pour être bien exercée. - La fonction d accompagnement est très importante, tant auprès des managers que des salariés. - Enfin, il y a une fonction d expertise et de conseil qui renvoie à tout ce que l on peut apporter aux métiers, à notre direction générale ou même à vous, mais aussi ce que l on peut apporter à la fonction RH elle-même sur l évolution de certains sujets. Si l on travaille sur des sujets, même si on les partage ensemble, il faut qu à un moment donné, on puisse travailler sur une expertise qui nous permette d avancer et de progresser. Nous avons la volonté de faire évoluer notre comportement tout en conservant ce triptyque indissociable. Paris, le 15 novembre

27 Nous avons d abord travaillé sur la gouvernance. Nous nous sommes demandé comment fonctionne le comité de direction RH, qui le compose, et si l on s autorisait ponctuellement des structures élargies afin d intégrer directions et plateformes. Une fois que l on se sera organisé, notre effort devra porter sur la simplification des modes de fonctionnement et des opérations de gestion. Il faudra refondre des process parfois lourds et inefficaces. Les structures regrouperont une dimension stratégique et opérationnelle. Enfin, il y a une volonté de clarifier les rôles et les missions de chaque entité. On en a besoin, même au sein de la DRH et des départements. Il arrive souvent que deux départements fassent la même chose et nous nous efforçons de développer des réponses communes. Les premiers binômes se mettent en place et commencent à travailler en transversal. Ce n est ni évident, ni spontané pour les collaborateurs. Nous nous sommes efforcés de traiter les points un à un. Nous travaillons sur ce projet depuis près d un an maintenant. Nous avons pris notre temps. Nous n avons pas voulu inscrire notre action dans une démarche de réorganisation pure et dure parce que cela ne parle pas aux collaborateurs. Nous avons inscrit notre démarche dans la recherche de façons nouvelles de travailler qui fassent évoluer nos modes de fonctionnement, et évidemment, il en résultera une réorganisation. Jusqu à présent nous nous sommes concentrés sur la réorganisation de la DRH. Organisation existante et organisation cible Vous trouvez l organisation actuelle en page 6 du document. Nous avions cinq départements. Celui des cadres, qui avait été très important dans l histoire de la maison, n avait plus vraiment de raison d être, même s il est évidemment important de s occuper de cette catégorie de personnel. La suppression de ce département est sans doute la plus importante modification qui ait été apportée. Le pilotage des cadres se retrouve dans l organigramme cible au travers d une entité rattachée à moi pour les cadres stratégiques, et au pôle emploi et développement pour les autres cadres. Au-delà de ces éléments structurants, il y a des éléments structurels liés à la mise en place de la DSI et à la sortie des équipes d AMOA. Nous avons voulu redonner de la cohérence à certains modes de fonctionnement. Il nous apparaissait logique que les délégués du personnel soient pilotés depuis le pôle de relations sociales. Le pilotage des relations sociales est centralisé, ce qui n empêche pas une gestion locale des relations avec les organisations syndicales. Toujours par souci de cohérence, nous avons considéré qu il était plus judicieux de regrouper la partie gestion administrative qui recouvre la partie contrats de travail et avenants avec la gestion administrative du personnel. On y gagne en fluidité depuis l élaboration du contrat à l entrée du salarié jusqu à la paye. C est un fonctionnement standard qui permet d éviter un certain nombre de loupés. Nous avons également fait le choix de regrouper RSE qualité de vie travail pour en faire une activité à part entière qui ne soit pas le sous-ensemble d un sous-service Un pôle nouveau est créé autour du développement managérial. La réponse à certains problèmes qui se posent aujourd hui réside dans un travail de fond d accompagnement du management au Paris, le 15 novembre

28 sens de ligne managériale. Cet accompagnement passe par des formations, mais aussi par des réflexions sur le développement managérial. Christophe Laurent qui me rejoint le 1 er février prendra la responsabilité du département développement des compétences et politiques emploi (insertion, seniors). L entité recrutement et développement des cadres stratégiques me sera directement rattachée et interviendra sur l accompagnement des cadres stratégiques de la maison. J interviendrai en personne parce que par définition, c est une fonction souvent gérée en direct par le DRH. Pour autant, il est important que j aie quelqu un à mes côtés, parce que seule, je ne pourrai pas rencontrer toutes ces personnes. Cette fonction qui sera tenue par Isabelle ARRIVÉ travaillera en liens étroits avec le reste du département de Christophe LAURENT, notamment le parcours cadres et non-cadres. Il ne s agit pas d une population fermée. Les cadres ont vocation à évoluer, et gérer la population des cadres stratégiques, c est s intéresser aussi aux cadres supérieurs. Il faut travailler sur les plans de successions, les souhaits et les potentiels d évolution. Le développement managérial n est pas un pôle en soi, mais plutôt un sujet dont il faut s emparer. Je souhaite y travailler aux côtés de Christophe LAURENT et Isabelle ARRIVÉ, sachant que lorsque l on passera sur l ingénierie, le service formation prendra le relais. Peut-être y aura-t-il à terme un chef de projet. L évolution des organisations et métiers est un pôle que vous connaissez déjà et qui sera renforcé. L accent sera porté sur l organisation du travail. Tchibara Aletcheredji rejoindra cette équipe pour y donner cet éclairage et nous permettre d aller au-delà des organigrammes et des classifications. L équipe du pôle responsabilité sociétale qualité de vie au travail était déjà constituée chez Catherine. Ingénierie sociale et méthodes correspond à ce que fait déjà Christine TURZYNSKI. Son équipe sera renforcée et elle sera amenée à traiter des dossiers opérationnels autour de la classification et de reporting. Elle sera un peu le référent indicateur de performance et qualité auprès de Christophe. Le pôle parcours professionnel et recrutement correspond à l actuel pôle emploi (insertion professionnelle, égalité des chances). Il y aussi deux pôles, parcours et recrutement des noncadres, et parcours et recrutement des cadres. Soyons clairs, la DRH n a pas vocation à gérer toutes les mobilités des non-cadres. Le pôle carrière et mobilité travaille sur les reclassements et les situations particulières. Je souhaite qu avec la fonction RH locale qui réalise un énorme travail de terrain, on structure mieux et que l on développe le maillage. La volonté de la DRH n est pas de gérer toutes les mobilités de la maison, nous serions parfaitement inefficaces. C est un peu différent pour les cadres qui ont vocation à évoluer vers d autres fonctions dans d autres directions. Enfin, la formation est telle que vous la connaissez aujourd hui. Christophe LAURENT a souhaité ajouter valorisation des compétences parce qu au-delà de la formation, il est important de réfléchir à ce que l on valorise. Nous pourrions tenter d améliorer notre bilan des VAE qui n est pas très bon en intégrant ici le nécessaire travail de fond qu il nous faut réaliser. Paris, le 15 novembre

29 Catherine LEMOINE va à présent vous parler de son département. Mme LEMOINE Le département prévention et relations du travail rassemble les quatre entités déjà présentes dans le service prévention et relation du travail : - le service juridique droit du travail - le service relations sociales - le service prévention des risques professionnels - le service santé au travail Le départ de l entité qualité de vie au travail dont a parlé Catherine BENET nous permet de nous recentrer sur nos missions premières puisque l on intègre dans le cadre des relations sociales, l animation des réunions des délégués du personnel. Le périmètre du pôle est ainsi à la fois plus raisonnable et plus cohérent. Des adaptations s opèreront dans chaque service afin de promouvoir le travail en transversalité et en commun avec les différents services. M me BENET La structure de ce département est assez classique. On retrouve la même dans les autres entreprises. La question de la prévention des risques aurait pu être posée. Une intervenante Qui va présider les DP? M me BENET On va y réfléchir, mais il serait logique que ce soit le responsable des relations sociales. Fonctionner avec un interlocuteur unique nous permettrait d avoir une cohérence d ensemble, de recouper les informations, et peut-être avec le temps, d avoir des questions moins nombreuses et de moins nous répéter. J en reviens à ma présentation. Le département rémunération, avantages et coûts sociaux devient rémunération et avantages sociaux. La partie back-office qui gère les contrats et avenants rejoindrait, pour assurer la cohérence de la gestion administrative, le pôle de gestion administrative/administration du personnel qui se trouve aujourd hui chez Daniel BEAUPERE. Au-delà de la gestion individuelle, le département des cadres qui a été supprimé, assurait le pilotage par objectif et la gestion des parts variables qui vont être transférés dans le pôle rémunération animé par Delphine LE GUERINEL. Dans les faits, depuis le départ de Sandrine PRIEUR, et sans que leur rattachement hiérarchique ait changé, les deux personnes travaillent déjà fonctionnellement avec Delphine. Une nouvelle cellule études, suivi des indicateurs et outils de gestion pourrait être créée. Nous sommes énormément sollicités, y compris par vous et c est normal. Nous produisons énormément d analyses, d indicateurs, pour des CMOS, des CE, des managers Les systèmes sont d une extraordinaire complexité et y extraire des données requiert un bon niveau d expertise. Nous avons besoin de structurer, de rationaliser, de créer des synergies. Cela existe partout dans les départements et il nous faut le structurer. Paris, le 15 novembre

30 La sortie du SIRH apparaît sur la DSI. Le contrôle de gestion reste le même avec, comme auparavant, un double rattachement, à la DRH, pour la partie contrôle de gestion, et au département DRHS pour la partie contrôle de gestion sociale et pilotage des frais de personnel. Tout ce dont je ne vous parle pas, le service social, le service aux salariés restent inchangés. Pour finir, j aimerais parler des services fonctionnels qui vont m être directement rattachés. Ils se caractérisent par deux fonctions transversales, l actuelle fonction DRHT, et l animation de la fonction RH et contrôle interne qui correspond à l actuelle animation transversale. En 2012/2013, nous devrons travailler sur les besoins de la fonction RH locale. Des liens avec le réseau sont à construire. Jusqu alors on se contentait de réunir les RRH une fois par mois pour leur donner de l information descendante. Leurs besoins vont au-delà. Ils ont exprimé leur souhait de pouvoir être plus en amont des sujets et de pouvoir davantage échanger avec nous. Catherine CHRIST qui animera ce pôle y travaillera. Nous conservons la communication RH et l innovation participative, mais toute la partie portail intranet rejoindra la DSI. Le pôle maîtrise des risques contrôle interne qui était encore très embryonnaire s étoffe. L arrivée d un collaborateur en mars marquera officiellement le démarrage de ce pôle qui a toute sa place dans le cadre d une réorganisation, puisqu il s assurera de la fiabilité et de la conformité des process que nous allons réécrire ou écrire. L animation des RRH des directions fonctionnelles reste la même. Une fonction de secrétariat général assurée par Christine BADIE prendra en charge, pour mon compte, un certain nombre de sujets transverses, et pilotera tout notre plan de charges globales de la DRH plan qui nous rappellera nos priorités et échéances, mais aussi tous nos comités de direction, comités de direction élargis, et différentes instances que nous allons nous efforcer de restructurer. Voilà ce que pourrait être la DRH Juste quelques chiffres sur les effectifs sur lesquels nous reviendrons plus en détail. On comptait 258 postes en 2006, 280 postes (+10 hors effectif) en 2010, et 276 au 30 novembre L effectif présent était alors de 257 salariés, avec 9 postes en cours de recrutement, 3 postes réservés pour des retours congés sans solde, et 7 postes vacants. M. POVEDA (UNSA/SAPAP) Avant les années 2000, la dernière réorganisation de la DRH remontait à L entreprise comptait alors plus de 500 salariés, puis, au fil des années, et des accords, des salariés sont partis. L entreprise a ensuite connu de grands bouleversements. En 1998, Changer ensemble, en 2001, l accord 35 heures, en 2003, la création des directions aéroports, et en 2005, le changement de statut de l entreprise. Entre 1989 à 2005, la DRH a subi plus qu elle n agissait, et en 2006, la direction générale décide de réorganiser la DRH. Une deuxième réorganisation suivra en 2010, puis une troisième en En 6 ans, la DRH a connu par moins de 3 réorganisations. M. de CORDOUE regrettait le Paris, le 15 novembre

31 3 juin 2010 en Comité d Entreprise qu à la création des directions d aéroports, rien n ait été fait sur les responsabilités des managers en termes de ressources humaines. La création des directions est venue bouleverser la DRH. Les directeurs ont pris le pouvoir et «imposé leur loi». En 2010, il y avait 280 postes dont 4 postes transférés de DGF. On comptait déjà 18 postes vacants. Aujourd hui, nous sommes à 276 (-4 postes), avec 10 postes en recrutement et 6 postes vacants. Le dossier que vous nous présentez n est en rien extraordinaire. Vous dressez un constat et reconnaissez que peu de choses ont abouti. Vous parlez de la dimension sociale des projets porteurs, quelle est-elle? Vous dites aussi que le rôle des RH locaux varie selon les UO. Ne faudrait-il pas mettre en place des formations? Vous parlez de fonctions clés, quelles sont-elles? Vous parlez d une évolution de la fonction de la DRH vers le conseil. Ce n est pas votre rôle, la DRH est là pour faire appliquer la loi, les règlements, les manuels de gestion et les accords. Les 5 unités deviennent 3 pôles déclinés en 3 entités métier, 1 entité cadres et 1 entité animation RH. Quel est le pouvoir du secrétariat général sur les animations fonction RH et recrutement? Cette fonction de secrétaire général n est-elle pas propre aux organisations syndicales? Quel lien faites-vous entre le développement managérial et le développement des cadres stratégiques? Pourquoi avoir fait une différence entre les cadres stratégiques et les autres? En page 10, inverser les évolutions des organisations et métiers avec le recrutement et le développement des cadres stratégiques serait une bonne chose. Pouvez-vous nous donner un exemple de décision d opportunité dont vous parlez page 11? Lorsque vous parlez de la valorisation de l image employeur, cela signifie-t-il que tout va bien? Page 12, parler de lettres de missions me semble inapproprié parce qu elles sont limitées dans le temps. Page 13, vous faites référence à des accords. Quels sont-ils? Quand seront-ils présentés aux organisations syndicales? M me BENET N avez-vous pas des questions plus générales? M. POVEDA (UNSA/SAPAP) Page 16, vous parlez d anticipation. Depuis des années maintenant, on attend qu une personne soit partie à la retraite pour afficher le poste. Cela va-t-il changer? Intégrer la gestion de contrats de travail et des avenants au service rémunération me semble inapproprié. M me BENET C est au service de gestion administrative qu elle est intégrée. M. POVEDA (UNSA/SAPAP) Qu est-ce que le CPU dont il fait mention page 19? Les directions des aéroports se sentent-elles concernées par cette réorganisation? Paris, le 15 novembre

32 Les postes vont-ils évoluer? Les contrats des salariés en alternance sont à 2B depuis 20 ans et pourtant leurs missions ont évolué. Une levée de poste est indispensable pour qu ils puissent évoluer. Il existe des disparités entre certains postes. Des promesses d évolution ont été faites au poste logement et prêts et pourtant rien ne se passe. Y a-t-il dans votre nouvelle réorganisation un responsable du suivi et de l application des accords? Est-il possible d avoir un organigramme avec les noms même si l on en connaît déjà certains? Pourquoi ne pas rattacher les responsables RH, les ARH et RRH à la direction des RH? Pourquoi n y a-t-il pas de formation à la gestion du personnel? On en fait la demande depuis des années maintenant en vain. Enfin, nous avons le sentiment d être les oubliés de votre document avec la santé au travail et les RPS. M. CRIQUET (FO) Toute réorganisation est importante, mais celle-ci l est plus encore parce que la nature même de la DRH fait que tous les agents Aéroports de Paris vont être impactés. Nous sommes favorables à une DRH forte et centralisée qui garantisse l application homogène des règles sociales et notamment statutaires. Il y aurait beaucoup à dire de l état actuel des choses, il suffit de reprendre l instance des délégués du personnel qui s est tenue hier. Les agents de la DRH, mais aussi les ARH et GRH des unités opérationnelles et des directions se posent des questions. À chaque dossier, nous vous demandons l évolution des qualifications. Un tableau récapitulatif reprenant les 3 dernières réorganisations aurait été le bienvenu. Nous n avons chaque fois que le strict minimum sur les effectifs. Étant directement concerné, le passage sur la fonction RH d IMO m interpelle. D ailleurs, la RH d IMON a été transférée au Bourget dans le cadre de l accord mobilité. La fonction n est plus occupée et il n y a pas le moindre retour. S agit-il d avoir une DRH qui garantit les règles sociales? Il est dit que la DRH est garante de l application des accords, ce qui est une très bonne chose, mais il n est question de manuel de gestion nulle part dans le dossier. On peut penser que les règles sociales dont il est question sont génériques et englobent le manuel de gestion. Par ailleurs, vous faites référence aux métiers sensibles qui aujourd hui relèvent d accords. Toutes les OS se sont exprimées ne serait-ce que sur la définition de métiers sensibles, et vous choisissez ici de les inscrire dans un modèle d organisation. M me MARCHAND (FO) Cette réorganisation répond à la demande de recentralisation et de renforcement de la DRH que faisait FO depuis plusieurs années pour mettre fin aux dérives dans les directions transversales et les UO. Il pourrait être judicieux de profiter de cette réorganisation pour intégrer les HE. Plusieurs ont été récemment intégrés, mais ils sont encore près de 10. Par ailleurs, je pense que le groupe des assistantes sociales est très mal placé. Ce groupe qui a besoin de fonctionner de manière autonome était auparavant rattaché à un chargé de mission lui- Paris, le 15 novembre

33 même rattaché au DRH, et cette structure était à nos yeux bien plus convenable. Pourquoi ne pas y revenir? Si l enjeu est de recentraliser et d harmoniser, efforcez-vous d harmoniser aussi ce qui se passe auprès des CHSCT. Certains ont un représentant du service sécurité du travail, d autres pas. Dans les UO, ce sont des cadres sécurité du travail rattachés à l UO. L impact n est évidemment pas le même puisqu ils ne sont pas porteurs de la politique générale comme doit l être le service de sécurité au travail de M. TELLIER. Enfin, il est peut-être temps d envisager le rattachement des animateurs de sécurité à la DRH, parce que construire un plan lorsque l on vous oppose les finances de l UO n est pas toujours facile. Depuis 24 ans que je milite à FO, j ai toujours entendu et porté cette revendication. M. BERTONE (Sictam/CGT) Vous avez dit, ce n est pas une organisation qui change les choses. Ce n est pas toujours vrai. L organisation du travail sciemment mise en œuvre par la direction a changé bien des choses dans l entreprise, et face à une organisation du travail profondément modifiée, l organisation de la DRH ne changera rien. Le rôle des managers doit aller vers la fonction RH. Sur le terrain, il arrive fréquemment que les managers se défaussent de leurs responsabilités et ne prennent pas les mesures dont les salariés auraient besoin sous prétexte qu ils n en auraient pas les moyens. Pourtant, lorsque l on est directeur d UO ou cadre stratégique, on a les moyens d agir. Dès lors que ce type de comportement se généralise, cela signifie qu il est inscrit dans la culture d entreprise, et je ne vois pas en quoi l organisation de la DRH peut changer ça. Les managers sont tous formés de la même façon, et tous n ont de cesse de modifier l organisation du travail pour aller toujours plus vers les clients au mépris des métiers. Le mot métier apparaît dans le document, mais c est une notion qui n existe plus dans l entreprise. Les responsables nous parlent désormais de missions. Je me félicite de voir que nous ne sommes plus perçus comme des clients de la DRH. Le dossier de juin 2010 parlait de nous comme des clients et il est question ici de salariés, de managers Les modifications que vous proposez ne sont pas de grande envergure. Chaque fois que la direction est renouvelée, le nouveau DRH, opère des ajustements en fonction de son expérience. Vous avez rejoint l entreprise depuis 18 mois maintenant, et vous avez sans doute voulu aller vers une organisation qui vous semblait plus cohérente. La DRH au niveau central n en sera pas profondément affectée. Nous sommes beaucoup plus inquiets de ce qui pourrait en découler. Si l on s en tient à l aspect réglementaire et si l on opère un alignement sur ce qui se fait au plus bas niveau de l entreprise, ça n a pas d intérêt. Si des règles sont appliquées, elles doivent permettre de viser plus haut. Page 6, vous parlez d adapter en continu les ressources humaines aux besoins de l entreprise et d accompagner les transformations de l entreprise au plan RH. Un changement de statut est intervenu en 2005, et la politique mise en place juste après a fortement dégradé l organisation du travail. Dès lors que la politique du -2 % était inscrite, la DRH se devait de l appliquer avec les conséquences qu on connaît. Vous aurez beau mettre l organisation que vous voulez, si vous n avez pas les ressources nécessaires, cela ne fonctionnera pas et vous serez confrontés à des RPS et à la démotivation des agents. S il y a des choses intéressantes dans votre document, elles seront difficiles à appliquer dans la réalité parce que des objectifs vont venir s y opposer l un à l autre, la satisfaction clients et les objectifs de plus en plus élevés des managers qui n ont pas les moyens de les atteindre. La DRH devra combler ce manque et faire face aux RPS, aux salariés insatisfaits Paris, le 15 novembre

34 Par ailleurs, il est question de standards de qualité de vie au travail. Quels sont-ils? Il est inutile de chercher à appliquer des règles extérieures. Nous avons suffisamment d éléments dans l entreprise pour définir ce dont on a besoin. Vous parlez aussi de l image employeur. Si l on fait tout ça pour de la communication, autant y renoncer tout de suite. Dotée de budgets que l on devine conséquents, la communication s est imposée et a pris le dessus sur toutes les autres entités. Pour ce qui est des RPS et des CHSCT, la DRH a initié en 2011 une formation pour les présidents et vice-présidents de CHSCT sur le thème comment contourner les situations de blocage en CHSCT. Si vous affichez une volonté de changer les choses et que vous formez vos managers à contourner le CHSCT, alors il y a un malentendu profond et il nous sera difficile de vous suivre sur des projets. Les CHSCT ne sont pas là pour bloquer l entreprise, mais pour soulever des questions, apporter des éclairages, des expertises. C est la vision stratégique de l entreprise qui bloque l entreprise en s opposant à la réalité sociale. Dans le dossier de 2010, des noms étaient associés à chacun des pôles. Préciser qui fait quoi pourrait faciliter la compréhension du projet. Sur la fonction RH, nous avons été force de propositions et espérons que nous serons entendus. M. MICHAUD (Sictam/CGT) Je m interroge sur l aspect transversal de l organisation. Si l on peut partager le constat que vous faites du contexte, rien ne dit que vous allez réaffirmer le rôle de la DRH vis-à-vis des directions de plateformes. Vous parlez de conseil, d accompagnement, d expertise, et à aucun moment on a le sentiment que vous allez redonner un peu de cohérence transversale sur le respect des accords et des procédures. Avez-vous partagé avec les salariés le bilan de la réorganisation? Il est normal que les nouveaux entrants portent un regard neuf sur l entreprise, mais il ne faudrait pas faire table rase du passé. Nous sommes actuellement dans une phase d information. Rien n est encore finalisé et pourtant, lors d entretiens avec leurs responsables hiérarchiques, des salariés se sont vus notifier leur transfert vers une autre activité de la DRH sans qu il y ait de réels métiers ni de réels contenus de poste. Le département de DRHR va absorber l activité des DP. Vous parlez d animation de DP. C est un travail conséquent qui implique beaucoup de préparation et de reporting. Il est important d en tenir compte. Cette nécessaire réorganisation ne doit pas être utilisée pour évincer des compétences ou des perspectives d organisation qui aujourd hui fonctionnent très bien. Je ne voudrais pas non plus que l on utilise cette réorganisation comme un moyen de remettre en cause un certain nombre de reportings et de contrôles. On se félicite souvent de la qualité des relations sociales et de la gestion du CE, efforçons-nous de la préserver. L existence de contrôles communs est sécurisante tant pour les élus du personnel que pour la direction. Enfin, le CE est très attaché au travail de la commission économique et à l analyse économique des comptes de l entreprise, et nous espérons que cette réorganisation ne s accompagnera pas d un désengagement de l entreprise sur les aspects économiques. Paris, le 15 novembre

35 M. ELKETRANI (Sictam/CGT) Quel est le rôle de la DRH lorsqu un préavis de grève est déposé? Aujourd hui, son rôle se limite à nous envoyer quelqu un prendre des notes. Rien ne figure à ce sujet dans le document, or il se trouve que j ai des préavis en attente pour Je ne comprends pas ce que vous entendez page 11 par responsabilité sociétale dans l entreprise et la qualité de vie au travail. M. MUNOZ (CFE/CGC) Nous entrerons dans le détail lorsque les données du dossier auront été complétées, affinées et corrigées. Vous avez beaucoup parlé d homogénéisation de la fonction RH. Cependant, comme dans le dossier DSI, l intégralité des RRH ne seront pas rattachés à la DRH, ce qui veut dire qu une fois encore, une partie de la politique sera interprétée. Par ailleurs, qui va porter la politique de l emploi à la DRH? Mme LAINÉ (CFDT) On peut comprendre que vous ayez la volonté de mettre en œuvre votre vision de la DRH, c est tout à fait louable. Que vous vouliez simplifier l organisation et renforcer votre rôle de garant de la DRH est là encore une très bonne chose. Cependant, cette réorganisation est celle de la DRH et elle se doit d être exemplaire. Elle doit aussi montrer l exemple aux autres réorganisations qui peinent parfois à aboutir dans les autres services. Vous avez parlé d un nouveau un pôle évolution, organisation et métiers. Je ne sais pas s il est déjà en place, mais M. (nom?) ferait un très bon pilote. Il faut que chacun puisse trouver sa place dans cette réorganisation et ce n est pas toujours facile. Le terme de HE est très pénible pour tous ceux qui l ont été. Nous aimerions que personne ne se retrouve dans cette situation, que chacun puisse être informé de son devenir. Rien n est pire qu un changement subi. Sans préjugé de ce que sera la prochaine étape, je souhaiterais que l on tienne compte de ce paramètre. Toute réorganisation implique des changements et ils doivent être intégrés le mieux possible. M. BLONDEAU (Sictam/CGT et Spe/CGT) Le bilan que vous dressez de la situation est exhaustif, je n y reviens pas. En revanche, lorsque vous parlez de dissociation DRH/réseau RH, j aimerais que vous précisiez spécialisé par métier/centralisé, ainsi que généralisé/intégré? En page 5, qu entendez-vous par gouvernance unifiée? En page 8, que voulez-vous dire par simplifier la coordination et les coordinations? Plus loin, vous parlez d organiser les responsabilités et circuits de décision dans le sens d une délégation accrue pour les managers. S agit-il des managers des cadres ou des non-cadres? En page 9, quelle différence faites-vous entre le pilotage de la fonction RH et son animation? Qu entendez-vous par réaliser la veille en termes de besoins organisationnels? Est-il possible d avoir les tableaux des postes et des effectifs? Paris, le 15 novembre

36 Enfin, les délais impartis sont très courts et il est temps de présenter le projet en CHSCT. M. NAMIGANDET (Spe/CGT) Je m associe pour le Spe aux questions qui vous ont été posées par le Sictam. Par ailleurs, pour plus de lisibilité, je souhaite moi aussi que les noms apparaissent dans l organigramme. Enfin, lorsque l on voit ce qui se passe sur le terrain, ce qui se passe au niveau des accords, des manœuvres de gestion, des managers, des RH et de la gestion du personnel, on peut se demander si ce projet de réorganisation a réellement une chance d aboutir, tant il semble que personne sur le terrain n ait les mêmes informations. M. TOURRET (UNSA/SAPAP) Page 25, vous dites d IMOS qu il est dans le périmètre de la DRH. Pouvez-vous vous en expliquer? Page 23, vous parlez de prévention des risques professionnels et d une politique sécurité. Ne faudrait-il pas parler plutôt de politique de sécurité et santé? Enfin la politique générale de l emploi relevant de la DRH, confirmez-vous la réduction -2 %? M me BENET Vous cherchez dans ce dossier ce que vous aimeriez trouver en termes de position, d influence et de politique de la DRH dans la maison, or très modestement, ce dossier ne traite que de réorganisation. Cette réorganisation a vocation à servir des finalités qui doivent faire évoluer la position de la DRH et sa capacité à agir sur les décisions, mais cela ne se décrète pas. Ce n est pas parce qu au 1 er mars ou au 1 er avril j aurai mis en place mon organisation que soudainement, tout va être formidable. J ai défini une trajectoire, je sais où je veux aller, et je mets les choses en ordre de marche. L organisation est incontournable, mais elle ne fait pas tout. Si vous changez votre organisation, mais que vous ne déterminez pas vos zones de responsabilité et que vous ne changez ni vos process ni vos modes de fonctionnement, vous n améliorerez ni les conditions ni l organisation du travail, et vous n aurez finalement pas changé grand-chose. Pire, vous risquez de scléroser un peu plus encore les modes de fonctionnement. Il est plus facile de décrire une organisation que des modes de fonctionnement. Nous y travaillerons dès que nous serons en ordre de marche. J y reviendrai autant de fois qu il le faudra et pendant un an, je vous ferai part de chacune de nos avancées. Nous avancerons par étape, et le travail sur les process s inscrira dans le temps. Les politiques sont proposées par le DRH ce qui ne veut pas dire qu il est seul à penser. Christophe LAURENT travaillera sur les politiques emploi, qui in fine seront portées devant le COMEX et devant vous, chaque fois qu elles donneront lieu à des accords. Sur la notion de DRH forte, je ne crois pas qu une DRH forte égale une DRH centralisée. À mon arrivée, on m a dit que la DRH était centralisée et qu elle contrôlait tout, or tout n était pas sous contrôle, pour autant le travail n était pas mal fait. Sur les fonctions régaliennes dont j ai parlé tout à l heure, la DRH est garante du respect du manuel de gestion, des accords, du droit du travail. La DRH doit s organiser pour être capable d en contrôler la bonne application. Lorsque Paris, le 15 novembre

37 l on travaillera sur la fonction RH, nous devrons nous assurer que tout en ayant un réseau local qui fonctionne avec le terrain, nous en sommes les garants. Il faut que l on puisse piloter et contrôler. Je vais inviter les RRH de direction à participer régulièrement à mon comité de direction, parce que je pense qu une gouvernance unifiée est une force. Les RRH seront impliqués dans nos réflexions stratégiques et nos prises de décisions, des décisions qu ils seront à même de porter et de défendre. Les patrons de plateforme soutiennent ce projet parce qu ils sont conscients des dysfonctionnements, conscients aussi des incohérences dans l application de certaines règles. J étais en CODIR à CDG la semaine dernière pour y présenter le dossier que j avais présenté au COMEX et il est très bien passé, mais encore une fois, on ne changera pas les comportements d un jour à l autre. Une organisation n est pas un corps figé à un instant T. On en construit les fondements, puis on avance par étape, et cela doit continuer à vivre pour pouvoir produire son effet. Tout cela vous ne le retrouvez pas dans le dossier, parce que ça se traduit par des termes très génériques comme changement des postures ou changement des fonctionnements. Ce qui m intéresse ce sont les points d étape qui nous permettront de mesurer notre progression. M. PAPAUX (Sictam/CGT) Comment comptez-vous libérez vos réseaux RHH de la pression qu exercent sur eux les hiérarchies locales? Sur le papier, votre projet semble prometteur, mais sur le terrain cela fait des années que l on n a aucune réponse à apporter à nos collègues. Pardonnez-nous, mais nous avons du mal à y croire. M me BENET Je respecte vos doutes, mais je sais avancer pas à pas vers une trajectoire à laquelle je crois. Je n imagine pas que cela ne puisse pas fonctionner même si je sais que ce sera difficile. Vous me parlez de managers qui n ont pas la bonne posture. La DRH n est pas toute puissante. Elle doit reprendre une place où sa parole sera entendue autant que celle des autres, cette place est à reconquérir. Sur IMO, une personne en charge des travaux du parc de logements dans l équipe Martine PARRA m a sollicitée, or je considère que ce n est pas à moi, DRH, de faire des travaux et que c est à IMO qu il revient de le faire. Cela a été validé par le président lors d un comité immobilier et concerne 2 ressources. Comme je l ai écrit dans le dossier, je m inscris dans l objectif du CRE parce que je m inscris dans la trajectoire Les départs naturels font que l effectif diminue à la DRH. Le besoin de travailler sur nos process est réel. La segmentation de trop nombreuses tâches peut générer de l inefficacité. Je m inscris dans cette logique, mais encore une fois, une organisation est un corps vivant et je suis incapable de préjuger de quoi que ce soit, d autant qu une fois que l organisation aura été mise en place, il faudra l articuler autour du fonctionnement d un réseau local qui a sa propre vie et qui a besoin de ressources. Sachez que j ai rencontré les 400 salariés de la fonction RH. Quatre réunions sur la fonction RH ont été organisées entre Roissy et Orly. Je leur ai demandé d accepter que je ne parle d organisation, on était en septembre, il était encore trop tôt. Nous nous sommes efforcés d expliquer la démarche dans laquelle nous voulions nous inscrire. Nous leur avons fait part de nos premiers travaux sur des actions concrètes proposant une autre manière de travailler, et nous avons recueilli leur vision des choses au cours d ateliers. Il a beaucoup été question de formation. La DRH y travaille. Certains y trouveront l opportunité d évoluer et de progresser, mais il serait démagogique et irréaliste de dire que 100 % des collaborateurs seront promus. Paris, le 15 novembre

38 M. BUATOIS (Sictam/CGT) Vous dites que vous avez rencontré les 400 salariés de la fonction RH, mais avez-vous rencontré aussi les 3 salariés de Mme PARRA qui depuis des années sont salariés d ADP sans en avoir le statut? M me BENET Je ne sais pas de qui vous parlez et vous invite à poser les questions de DP en réunion de DP. Je me propose de vous apporter des compléments de réponse à partir de mes notes en démarrage de dossier la fois prochaine. Malgré nos efforts pour le traquer, je constate qu il reste du jargon. Un intervenant Qu est ce qu un CPU? M me BENET Un chef de projet utilisateur. Nous avons une fonction RSE assurée par Didier PENNEC. Toute la partie notation extra financière est réalisée en relation avec DDD qui pilote le sujet. Par ailleurs, nous tentons de travailler avec les achats sur l introduction dans nos contrats de clauses RSE. M. BERTONE (Sictam/CGT) J aimerais revenir sur le rôle des IRP. Vous avez raison de dire que l on ne peut pas tout écrire ni tout développer dans un document, mais à l inverse, on peut aussi mettre des actes avant les organisations. On nous dit souvent que nous sommes dans notre rôle, ce n est pas toujours vrai. Il nous arrive de remplir des missions qui devraient celles de salariés d Aéroports de Paris dont c est le métier. Face à certains salariés en difficulté, il nous arrive de plus en plus fréquemment de sortir de notre rôle et d être à la fois médecin, assistante sociale, psychologue Les délégués du personnel souffrent par ailleurs d un problème d image. Certains directeurs ont une image si négative de nous qu ils vont jusqu à refuser de nous recevoir. Pourtant, avant de remonter les problèmes jusqu à vous, on se mobilise, on écrit, on rencontre les acteurs, on cherche des solutions, mais lorsque rien ne bouge et que les interlocuteurs affichent une forme de mépris pour notre mission ou qu elle leur fait peur, forcément, cela génère des tensions. M me BENET C est un problème que j ai identifié lors de mon premier COMEX il y a un an maintenant. Le triptyque DRH/organisations syndicales/managers est déséquilibré. Nos échanges en témoignent. Il faut que collectivement, nous rétablissions cette relation parce que la DRH ne peut pas jouer les intermédiaires sur tous les sujets. Il est important que localement, des problèmes puissent être traités sereinement. Il y a un véritable travail de fond à mener. Je ne suis pas sûre qu ils aient peur de vous, mais les nouveaux managers n ont peut-être pas intégré le dialogue social dans leurs pratiques. Peut-être faudrait-il les y former? C est un volet important du développement managérial. Je reviens sur l image employeur. Ce n est en rien un gadget. Cela consiste à aller sur les forums étudiants et à y promouvoir Aéroports de Paris et ses métiers. Une enquête de notoriété a été menée auprès d étudiants diplômés des grandes écoles et titulaires de Master et nous ne sommes jamais cités. Air France est chaque fois cité, Aéroports de Paris, jamais, or on a besoin d eux, besoin de pouvoir recruter la relève. Il y a un vrai travail à mener. Ce n est pas parce que nous sommes Aéroports de Paris que nous sommes connus. Même si cela porte le nom d image employeur, c est un travail de fond plus qu un travail de communication. Paris, le 15 novembre

39 M. ELKETRANI (Sictam/CGT) Qu est-ce que RSE? M me BENET La responsabilité sociale d entreprise. C est un domaine assez vaste et je vous renvoie aux rapports de DDD. À la DRH, nous nous efforçons d intégrer dans nos contrats de prestataires des clauses sur la RSE (ont-ils des IRP, des accords...?). M me MARTIN (FO) Vous nous demandez en page 23 si la mission d interface avec les élus du CE sur les travaux et maintenance des installations gérées par le Comité d Entreprise pourrait être transférée aux services internes. FO y est opposé. Nous tenons à ce que notre interlocuteur tant du côté des IRP que des organisations syndicales reste la DRH, plus particulièrement la DRHR. Nous refusons de passer par IMO ou qui que ce soit chaque fois qu un problème se pose. Nous avons suffisamment rencontré de problèmes chaque fois que nous avons été contraints de passer par eux. Nous tenons à une certaine centralisation des choses, sans pour autant penser qu une DRH centralisée est forcément une DRH forte. La centralisation permet de remonter jusqu à une personne et d opérer un véritable contrôle quand d autres appliquent leurs propres règles. Au Bourget par exemple, nous n avons pas véritablement de contrôle sur les règles qui sont appliquées. Nous attendons d un DRH qu il porte la politique sociale et veille au respect des accords. Aujourd hui vous avez défini l itinéraire que vous souhaitiez prendre, vous y rencontrez des obstacles, et demain, vous serez jugée sur vos actes. La question n est pas d être fort ou pas. C est souvent une question de positionnement. Nous sommes dans une entreprise très hiérarchisée où le poids des grades pèse énormément, et si la personne qui préside les DP au nom du PDG n a pas le pouvoir du PDG, elle n a aucune chance de s imposer. Jamais un cadre de catégorie 4 ou un cadre stratégique n imposera quoi que ce soit à un directeur de plateforme ou de direction transversale. Nous ne voulons plus que les syndicats en arrivent à voter contre le bilan d accords (égalité professionnelle, handicapés ) dont ils sont signataires parce qu ils n ont pas été appliqués localement. Sur l avenant SSIAP de l accord passerelle pompiers/aéronautique, nous avons fait une demande de commission de suivi en 2009, et il aura fallu attendre février 2012 pour l obtenir. Le SSI du Bourget a quand même violé un accord majoritaire signé des organisations syndicales et le statut du personnel. Je ne comprends pas que cela puisse être possible dans une entreprise comme Aéroports de Paris. Sur la RSE, notre position est très claire. Il faut mettre un terme à toute collaboration avec les sous-traitants qui se comportent en négriers avec leurs salariés et ne respectent ni les règles sociales, ni les conventions collectives. Vous avez enfin fini par y travailler sur les marchés, mais il faut aller plus encore et refuser toute collaboration, comme le fait le conseil d administration d Air France, avec les sous-traitants qui maltraitent leur personnel. Nous ne pouvons pas continuer à systématiquement remonter en Comité d Entreprise ou en DP les problèmes de nos sous-traitants parce que les employeurs ne respectent pas la politique sociale. Nous devons cesser toute collaboration avec les sous-traitants, mais aussi avec les filiales. Au sujet des filiales, il faudrait d ailleurs que vous nous fassiez part de ce que vous envisagez de faire en termes de DRH Groupe. M me BENET Nous allons ajouter des éléments sur la DRH Groupe. M. PAPAUX (Sictam/CGT) En Comité d Entreprise, je suis chargé des questions des bâtiments et de nos installations. Ces installations sont celles des salariés d Aéroports de Paris. Les difficultés Paris, le 15 novembre

40 sont telles à la salle de musculation de Roissy, qu il vaut mieux en confier la gestion au service aux internes qui sont nos collègues, plutôt que d avoir des comptes à rendre à la DRH, mais surtout je m adresse au secrétariat du Comité d Entreprise ne nous faites jamais passer en direct avec Immobilier, on courrait à la catastrophe. Cela doit rester dans le giron d Aéroports de Paris et du service aux internes. M me BENET Ce n était pas mon intention. Ce n est pas à nous de faire l interface des travaux pour le CE. M. PAPAUX (Sictam/CGT) Cela doit rester dans le giron d Aéroports de Paris et du service aux internes. M me BENET Nous avons utilisé le conditionnel parce qu il fallait que les premiers concernés, en l occurrence vous, en débattent. M. CRIQUET (FO) Vous avez raison d utiliser le conditionnel parce que pour pouvoir confier la maintenance des installations gérées par le Comité d Entreprise au service aux internes, encore faut-il qu il existe. Il n existe de service aux internes qu à Orly. Pourtant, c était un produit de négociation et des engagements avaient été pris. Je l ai rappelé pas plus tard qu hier en instance DDP, et lorsque j ai demandé quand le service aux internes seraient mis en place, on m a renvoyé à la CMOS, et pourtant le service aux internes faisait l objet d un premier volet de négociations inscrites dès le 1 er passage en Comité d Entreprise. Paris, le 15 novembre

41