ISO, ITIL, Lean...? Retours d expérience. Technologies & Processus / Information Technology & Processes Hugo Heitz. Présentation Lean SI 11/01/2010
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- Romain Beaudet
- il y a 10 ans
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1 ISO, ITIL, Lean...? Retours d expérience Technologies & Processus / Information Technology & Processes Hugo Heitz Présentation Lean SI 11/01/2010
2 Un peu d histoire Plan de la présentation ISO ITIL Lean Synthèse 2
3 Un peu d histoire Au début, une relation client fournisseur était une relation humaine client fournisseur 3
4 Un peu d histoire La qualité n était pas un problème puisque les personnes délivraient directement le produit au client et qu une relation naturelle d assistance existait. client fournisseur 4
5 Un peu d histoire Puis face à la complexité des produits vint s ajouter un ensemble de personnes 5
6 Un peu d histoire Le client «traverse» l entreprise 6
7 Un peu d histoire Et la qualité alors? Multiplicité des acheteurs Fournisseur unique 7
8 Un peu d histoire Et la qualité alors? Multiplicité des acheteurs Multiplicité des fournisseurs Meilleure qualité 8
9 ISO Qu est-ce qu ISO? Un fournisseur parmi d autres Responsable du management de la qualité Certification ISO 9
10 ITIL Qu est-ce qu ITIL? Responsable du management de la qualité Certification ISO Référentiel ITIL 10
11 ITIL Service Design Service Operation service strategy ITIL 3 Service Transition
12 ITIL En quoi ITIL est-il Lean? Utilisation de principes lean dans certaines bonnes pratiques 12
13 ITIL Séparation claire des activités Dans le cas du support, ITIL préconise la séparation claire entre activités de support et activités récurrentes (dites Business As Usual) Demande Support Niveau 2 Escalade éventuelle Support Niveau 3 Support Niveau 1 Equipes projets Service Desk 13
14 ITIL Identification claire des composants Dans le cas de la gestion des équipements, ITIL préconise la maîtrise via une base de gestion de configurations Support Niveau 2 Support Niveau 3 Equipes projets CMDB Configuration Management Data Base réalité 14
15 ITIL Gestion des changements Dans le cas de la gestion des changements, ITIL préconise un processus maîtrisé Demande De Changement (RFC) Impact technique maîtrisé? Impact client? Retour Arrière Maîtrisé? Test en Qualification Préalable? GO Demande De Changement (RFC) Impact technique maîtrisé? Impact client? STOP Retour Arrière Maîtrisé? Test en Qualification Préalable? Cycle de vie d un changement 15
16 Qu est-ce que le lean? Responsable du management de la qualité Certification ISO Référentiel ITIL 16
17 Lean client problème Adjust Plan Check Do 17
18 Le lean? Référentiel ITIL Certification ISO 18
19 Lean problème Contre-mesure immédiate Analyse Contre-mesure permanente Standards Protéger le client S'améliorer de la bonne façon
20 «ça ne fonctionne pas» Problème de qualité Des problèmes courants en informatique «c'est pas mis à disposition assez vite» Problème de délai
21 «ça ne fonctionne pas» Quel est le problème? Trop d incidents d origine informatique viennent perturber le travail des équipes de BNPParibas Lorsqu un incident survient, le délai de résolution pour restaurer le service est trop long 21
22 Quel est le problème? Le client vit son expérience en traversant toute la chaine informatique Son jugement se fait sur l élément le plus faible 22
23 Quel est le rôle de la production informatique? ITP assure la mise en œuvre et le fonctionnement des services conçus par les métiers et fonctions du groupe BNPParibas Clients / Marketing Développement de services ITP Gestion de problèmes ITP Ingénierie du mode de marche ITP Pilotage Gestion des incidents 23
24 éléments Quel est le rôle de la production informatique? opérations service client
25 éléments Quel est le rôle de la production informatique? opérations «ça ne marche pas» service client
26 Voir le problème différemment Mur de la qualité Auto-qualité «Built-in Quality»
27 Voir le problème différemment Éléments Outil d identification et de prévention des risques risques Actions préventives Alertes Interventions Incidents compensés par le système Mur de la qualité Incidents perçus par les utilisateurs scoring supervision Gestion des incidents Pro activité Éviter qu un incident ne survienne Gestion des problèmes Réactivité Rétablir le service au plus vite 27
28 Voir le problème différemment dispositif anti-erreur
29 Voir le problème différemment Impact 29
30 Quel est le problème?
31 Quel est le problème?
32 Quel est le problème?
33 Quel est le problème?
34 Quel est le problème?
35 Quel est le problème?
36 Quel est le problème?
37 Quel est le problème?
38 Quel est le standard? (Que veut le client?) Quel est l idéal que nous cherchons à atteindre? Le client souhaite qu il n y ait plus d incidents ce qui serait bien, c est qu il n y en ait plus. nombre d incidents attentes du client 0 incident En priorité sur les services et sites les plus critiques Si jamais un incident survient, que le délai de restauration soit le plus court possible. attentes du client le délai de restauration le plus court possible 38
39 Que veut le client? Dans les services, satisfaire le client revient à rechercher les valeurs suivantes dans l ordre Disponibilité disponibilité des systèmes et des environnements (développement, recette, production) disponibilité des équipes pour le client répondre au téléphone, répondre aux mémos Précision les opérations doivent se dérouler aux dates et heures prévues Attitude les problèmes sont partagés, des solutions doivent être trouvées ensemble Conseil le conseil pour aller au-delà des attentes est le niveau le plus difficile à atteindre, le seul où on crée réellement de la valeur ajoutée pour lequel le client est prêt à payer un supplément. Il permet de se différencier et de favoriser la recommandation. Pour y parvenir, utilisation d une approche ACE Lean Six Sigma 39
40 Clarifier le problème Quel est le problème? La disponibilité des applications et des services n atteint pas le niveau attendu par les clients La disponibilité dépend de plusieurs facteurs Réactivité Qualité des opérations Qualité des infrastructures 2 problématiques différentes Disponibilité Réactivité Gestion des incidents rétablir le service au plus vite Pro activité Gestion des problèmes éviter qu un incident ne survienne 40
41 Avec les équipes Analyser le problème coupure électrique du site rupture câble réseau Méthodes Pas de préparation d une opération Pas de vérification des pré-requis Informations du fournisseur erronées Matériel / logiciel Panne d alimentation Bug du système d exploitation (version obsolète) Bug applicatif Panne Carte-mère Mauvaise manipulation Mauvaise commande Bug du Logiciel (ex : Oracle) Panne Carte réseau Énoncé du problème En 2008, la disponibilité des applications ou des services a été inférieure au SLA Indisponibilité estimée à minutes Environnement Matières (informations) Humain 41
42 Analyser le problème Identifier les causes les plus significatives sur lesquelles il est possible d agir 42
43 Tester la solution Traitement des causes sur un périmètre pilote Mise à jour des systèmes et des logiciels obsolètes après discussion avec les IT métiers Planification des opérations avec les IT métiers Résultats obtenus Satisfaction client : réduction de 80 % des incidents d origine technique Réduction des coûts : baisse des ressources consommées Développement des collaborateurs : résolution de problèmes Les résultats sont probants, comment Rendre compréhensible les informations pour les nouveaux arrivants? Les IT Métiers? Partager les bénéfices avec tous? 43
44 Standardiser la démarche Comment évaluer la qualité des équipements? Qualité des infrastructures Construction d une grille de notation standard simple et compréhensible par tous Permet de déterminer la qualité des infrastructures au regard des contraintes fournisseurs Intégration de la grille dans le palier technique BP2I Pour chaque élément technique supportant une application, application de la grille pour chaque critère Matériel Score Système d exploitation Logiciel ( version Oracle, WAS ) Localisation physique Etat du Support (OUI/NON) NON OUI Risque Oui Oui Non Niveau de Risque Très élevé Elevé Moyen Faible Nul Nul Remarque Dernier niveau de support Palier Technique avant dernier niveau Palier Technique courant Paler Technique cible le plus récent 44
45 CODE_APLINOM_APLI POSTEScoreMatérielScoreOScoreMinProduitsScoreSiteMoyeneltRisqueltTauxColecte AP0176CAPRICENTRAL-176SXANSM ,67510 AP0176CAPRICENTRAL-176SXANSMC620050,67510 Standardiser la démarche Cas concrets CODE_APLINOM_APLI POSTEScoreMatérielScoreOScoreMinProduitsScoreSiteMoyeneltRisqueltTauxColecte AP01080CMXFINANCE PARS ,02 75 AP01080CMXFINANCE PARS , AP01080CMXFINANCE PARS , AP01080CMXFINANCE PARS ,02 75 AP01080CMXFINANCE PARS ,02 75 CODE_APLINOM_APLI POSTE ScoreMatérielScoreOSScoreMinProduits ScoreSite MoyeneltRisquelt TauxColecte AP0171 BMRCBASEMONDIALERISQUEDEC PARVA , AP0171 BMRCBASEMONDIALERISQUEDEC PARVA , AP0171 BMRCBASEMONDIALERISQUEDEC PARVA , AP0171 BMRCBASEMONDIALERISQUEDEC PARVA , AP0171 BMRCBASEMONDIALERISQUEDEC PARVA , AP0171 BMRCBASEMONDIALERISQUEDEC PARVA , AP0171 BMRCBASEMONDIALERISQUEDEC PARVA , AP0171 BMRCBASEMONDIALERISQUEDEC PARVA , AP0171 BMRCBASEMONDIALERISQUEDEC PARVA , AP0171 BMRCBASEMONDIALERISQUEDEC PARVA , AP0171 BMRCBASEMONDIALERISQUEDEC PARVA , AP0171 BMRCBASEMONDIALERISQUEDEC PARVA , AP0171 BMRCBASEMONDIALERISQUEDEC PARVA ,
46 Standardiser la démarche Synthèse par entité de production* Capacité à aborder la discussion avec le client Avec le même niveau de discussion. Que doit-on faire concernant ces applications? Discours compréhensible des IT Métiers Identification des applications à fort risque Fiche de Risque Applicative Capacité à construire un plan de progrès Feuille de Route Technique annuelle Capacité à planifier les opérations Planification des Opérations Techniques * Entité production = Business Unit ITPS en charge des applications. T U R I N G M o y e n n e d e M o y e n n e e l t 3, 6 9 M a x d e R i s q u e e l t 5, 0 0 P R O G I C I E L A U D I T M A N A GM EoR y e: nw n e O dr e K M o y e n n e e l t 3, 8 1 M a x d e R i s q u e e l t 5, 0 0 P U S H / P U L L M o y e n n e d e M o y e n n e e l t 3, 8 7 M a x d e R i s q u e e l t 5, 0 0 B M R C I N F O C E N T R E M o y e n n e d e M o y e n n e e l t 3, 8 7 M a x d e R i s q u e e l t 5, 0 0 B D I B A S E D E F A U T S I N T E RM No Ey es n n e d e M o y e n n e e l t 3, 9 0 M a x d e R i s q u e e l t 5, 0 0 B I R D M o y e n n e d e M o y e n n e e l t 3, 9 1 M a x d e R i s q u e e l t 5, 0 0 S D E S A I S I E E C R I T U R E S CMO om y ep nt n- e 1 1d 0e M o y e n n e e l t 3, 9 3 M a x d e R i s q u e e l t 4, 0 0 S E N T I N E L P O U R R D J M o y e n n e d e M o y e n n e e l t 3, 9 7 M a x d e R i s q u e e l t 5, 0 0 C R E D I T D A T A M o y e n n e d e M o y e n n e e l t 3, 9 7 M a x d e R i s q u e e l t 5, 0 0 S O C R A T E M o y e n n e d e M o y e n n e e l t 3, 9 7 M a x d e R i s q u e e l t 4, 0 0 M I R O M A N A G E M E N T O F I M op ya ei nr nm e EdN e T M o y e n n e e l t 3, 9 8 M a x d e R i s q u e e l t 4, 0 0 B I R D G R R M o y e n n e d e M o y e n n e e l t 4, 0 0 M a x d e R i s q u e e l t 5, 0 0 S Y N T H E S E S E T R E S T I T U TM I Oo yn e ni Sn e I S d e M o y e n n e e l t 4, 0 0 M a x d e R i s q u e e l t 2, 0 0 H A R P A G O N - F R A I S D E G EM So Ty ei On nn e Md Ee M o y e n n e e l t 4, 0 3 M a x d e R i s q u e e l t 5, 0 0 D A L I - S Y S T E M E D E P R O DM UoCy et ni On e N dd e M o y e n n e e l t 4, 0 4 M a x d e R i s q u e e l t 4, 0 0 O P T I M A M o y e n n e d e M o y e n n e e l t 4, 0 4 M a x d e R i s q u e e l t 5, 0 0 B A S E M O N D E T I T R E S M o y e n n e d e M o y e n n e e l t 4, 0 6 M a x d e R i s q u e e l t 2, 0 0 R E G E N T R E F E R E N T I E L G MR oo yue Pn ne e DdEe S M o y e n n e e l t 4, 0 6 M a x d e R i s q u e e l t 3,
47 Standardiser la démarche Mise en place de la démarche au niveau du pilote FAT03 (FDG + GRM) 1ers essais et retours d expériences Clarification des objectifs Améliorer la note moyenne puis maintenir une note élevée durablement Réduire le nombre d applications à risques ITPS - FAT03 - SCORING DES INFRASTRUCTURES PAR METIER GRM - FDG 5,00 4,50 4,00 3,50 3,69 3,40 3,69 3,40 3,85 3,99 3,87 4,26 3,88 4,27 4,28 3,88 4,24 4,38 4,24 4,38 4,24 4,38 4,24 4,39 4,24 4,40 4,24 4,42 4,34 4,68 4,36 4,68 4,36 4,68 4,36 4,70 4,38 4,70 4,38 4,70 4,38 4,70 4,39 4,70 4,39 4,70 4,39 4,70 3,71 3,71 3,71 3,71 3,71 3,71 3,64 3,64 3,00 2,50 2,00 déc- 06 janv- 07 févr- 07 mars- 07 avr- 07 mai- 07 juin- 07 juil-07 août- 07 sept- 07 oct- 07 nov- 07 déc- 07 janv- 08 févr- 08 mars- 08 avr- 08 mai- 08 juin- 08 juil-08 août- 08 sept- 08 oct- 08 nov- 08 déc- 08 janv- 09 FDG GRM Minima FDG GRM 47
48 Standardiser la démarche Automatisation de la construction de l indicateur Programme de réconciliation Référentiel des applications Echelle (Palier technique BP2I) Référentiel des équipements Indicateur de qualité des équipements Scoring des Serveurs par Applications Collecte automatisée des informations techniques 48
49 Déploiement global Déploiement de la démarche au niveau de BP2I et l ensemble d ITPS Evolution du score et couverture du périmètre du SSA nb d'élts ,87 2,87 2,87 2,87 2, ,01 3,03 3,11 3, janv-09 févr-09 mars-09 avr-09 mai-09 juin-09 juil-09 août-09 sept ,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Couverture du périmètre (nb d'éléments) Serveurs sans usage connu Elts d'applications orphelines Global ITP date * Applications orphelines = applications non rattachées à une entité production (BU) 49
50 Déploiement global Déploiement de la démarche chez BP2I Mise en relation évolution du score et incidents DysfonctionnementSauvegarde fev 15 6 mars avr Evolution du score des serveurs de sauvegarde TSM mai 76 2 juin juillet 22 8 août 4 5 sept 10 4 oct 3,41 Évolution du score 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0, janv-09 févr-09 mars ,15 3,15 avr-09 mai-09 juin-09 juil-09 août-09 sept-09 oct-09 score Nombred'incidentsTSM Nombred'IncidentsTSM Évolution des incidents Dysfonctionnement Sauvegarde Tendance fev mars avr mai juin juillet août sept 50
51 Déploiement global Sur le site de MARNE SUD Infra. TSM Infra. Gest O/S & produits Bilan des Gains 3 Winterhawk 3,3 KVA Serveurs Transformation En place 1 armoire Serveurs Serveur 4 P660-6M1 4,04 KVA Infra. Transferts de fichiers & Peoplesoft 3 serveurs multi-types 3,6 KVA 1 P6 - P570 8 KVA En conso électrique 3 KVA Serveurs Projet Rationalisation & obsolescence Serveurs d infrastructure 51
52 Bilan + Disponibilité = - Nombre d'incidents et - Délai de résolution
53 3. Validation Déterminer : Les actions de mise au palier à mener Les applications à décommissionner Donner le GO pour les opérations Responsable = IT Métier étapes Intégration d un nouveau projet 2. Cadrage Présenter le scoring au client Identifier les équipements nécessitant mise au palier Ouvrir une Fiche Risque par application Présenter un plan de progrès (Feuille de Route Technique annuelle) avec solutions types associées Responsable = ITPS Boucle d amélioration de l ingénierie du mode de marche Comité de revue des services ITPS-IT Métiers Comité de pilotage BP2I- PAM 1. Scoring 2. Cadrage 3. Validation 4. Plan 5. Exécution 6. Clôture 7. Elimination 4. Plan Documenter le projet Solliciter BP2I pour réaliser les actions Responsable = ITPS 1. Scoring Constituer le Palier Technique Calculer et fournir le SSA (scoring) au client ITPS Alerter sur les risques opérationnels (Risk Assessment) Présenter un catalogue de solutions types Responsable = BP²I Standard = palier technique BP2I 5. Exécution Fournir solutions techniques concrètes Créer un bilan AVANT / transition / APRES Suivre GO électrique : branchement / débranchement Favoriser les projets ayant le meilleur ratio et transition rapide Assurer les opérations nécessaires à la fourniture Responsable = BP²I 6. Clôture Réaliser les actions nécessaires au remplacement Réaliser le remplacement Lancer le retrait des anciens serveurs Responsable = ITPS 7. Elimination Réaliser le retrait des anciens équipements des CTIs Récupèrer les ressources (KVA,m2) Responsable = BP²I Comité d hébergement ITPS-BP2I Comité de revue des services ITPS-IT Métiers 53
54 Des problèmes courants en informatique «c'est pas mis à disposition assez vite» Problème de délai En s'attaquant à la qualité de service Cela libère des ressources Cela amène à standardiser des solutions
55 Partage des bonnes pratiques ISO et ITIL appliquent le partage de bonnes pratiques de manière systématique Le Lean préconise une autre approche : yokoten
56 The Concept of Yokoten Without proper nemawashi, a bonsai tree transplanted to new soil may die. Toyota calls this yokoten which is horizontal learning, not copying. Copyright Jeffrey Liker
57 Comparison of Spreading Best Practices and Yokoten Spread Best Practices (Pushed from Corporate Office) Find the best practices Document the best practice and expected results Standardize Best Practices Communicate the best practices Organizations apply best practices wherever possible Yokoten (Pulled by Each Individual Operation) Scan the environment for ideas Genchi Genbutsu (go see actual place, actual part) Identify your problems and understand root cause Share learnings with others through direct contact Each operation considers many ideas and implements best solutions to problems Audit to check for compliance Check own Results and Adjust Spreading Best Practices = Copy Mindlessly to Comply Yokoten = Understand Your Problems and Consider Best Practices as Possible Solutions Copyright Jeffrey Liker
58 Bâtir sa crédibilité sur son périmètre «ça ne marche pas» service
59 Les différences de perceptions clients maîtrise d ouvrage maîtrise d oeuvre Équipes de production
60 Les 3 principes ACE Satisfaire complètement le client en lui livrant juste à temps un produit d une qualité irréprochable Réduire les coûts en éliminant les gaspillages En développant les collaborateurs par la résolution de problèmes 60
61 Synthèse ISO ITIL Lean Management visuel - - Oui Management de la performance Au niveau de l équipe Top down Top down Challenge Local Résolution de problèmes Partage des bonnes pratiques - Oui Processus Référentiel mis à jour, orienté solutions Oui Local Yokoten, orienté résolution de problèmes
62 Un changement de philosophie dans l IT Approche classique Philosophie Augmenter l information & analyse Mesures de performance Performance du processus de travail Productivité du travail Principe Utiliser l IT pour une approche top-down de planification et de contrôle Stratégie Remplacer le jugement humain par l IT Outils Modélisation des processus Externalisation de l IT Méthode Automatiser les processus de travail Contrôles Supervision informatisée des travailleurs et du process Raisonnement Une information plus importante, meilleure et plus rapide. Des décisions plus nombreuses, meilleures et plus rapides Effet Rétrécir le focus de l IT sur les processus de travail Résultats Pannes techniques, Collaborateurs non amené à réfléchir, Hausse des gaspillages, Coût total du système élevé
63 Un changement de philosophie dans l IT Approche ACE Lean Six Sigma Mesures de performance Coût total du système, Qualité, Fiabilité des livraisons Philosophie Éliminer le gaspillage Principe Utiliser seulement une technologie fiable, sérieusement testé qui sert les collaborateurs et les processus Stratégie Améliorer les processus de décisions avec l IT Résultats Réduction du gaspillage, Réalisation de meilleures décisions Outils A3, résolution de problèmes, Amélioration continue, zones pilotes Méthode Développer un bon processus humain en premier Raisonnement Supporter la prise de décision humaine avec des données fiables et rapides. Contrôles Contrôles visuels, Réflexion sur passé et amélioration Effet L IT soutient la résolution de problèmes et l amélioration continue
64 Questions / Réponses 64
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