Juillet 2012 ( Comment faire de votre entreprise une organisation Purchase to Pay First Class? 14 indicateurs clés de performance
INTRODUCTION Si vous voulez faire de votre entreprise une organisation Purchase to Pay performante et réaliser le maximum d économies, vous devrez remettre à plat l ensemble de la chaîne PtoP Standardiser et optimiser les processus métier est un enjeu majeur de compétitivité des entreprises. A cet effet, vous avez fait le choix de lancer un projet de dématérialisation de factures en optant pour un logiciel dédié. Sachez que l implémentation du logiciel seul ne sera pas suffisante. Certes, certaines opérations manuelles telles que la saisie de données, le rapprochement factures/bons de commande, la copie et l envoi des duplicata des factures - chronophages et sources d erreur - pourront être automatisées ; les coûts seront réduits et vous aurez des processus plus efficaces. Mais si vous voulez faire de votre entreprise une organisation Purchase to Pay performante et réaliser le maximum d économies, vous devrez remettre à plat l ensemble de la chaîne Purchase to Pay. Cela nécessite d évaluer les performances de votre existant - points forts et points faibles - au travers de l analyse d une série d indicateurs clés de performance (KPI*), parmi lesquels : 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Coût par facture % de factures rapprochées du premier coup Nombre de personnel ETP au sein du département comptable Nombre de factures par ETP Nombre de fournisseurs Nombre de nouveaux fournisseurs par mois Nombre d achats hors contrats Nombre de marchandises reçues, mal ou non facturées Nombre de factures électroniques Nombre de factures papier Délai de paiement (en moyenne) % de factures payées en retard Nombre d utilisateurs Nombre d utilisateurs formés Dans la suite de ce document, nous passons en revue ces indicateurs et indiquons quelques pistes pour tendre vers plus de performance. Pour mettre en oeuvre et suivre votre projet Purchase to Pay, intéressez-vous en priorité aux KPI les plus importants dans votre contexte d entreprise : en fonction de votre existant et de vos objectifs mais aussi de la démarche projet que vous voulez adopter (progressive ou mode big bang). * key performance indicator 2
1 Coût par facture Entrent en ligne de compte dans ce calcul du coût par facture : - Le nombre de factures fournisseurs sur un an (papier, pdf, OCR, EDI...). - Le montant des salaires et des frais informatiques liés au traitement des factures auxquels s ajoutent les éventuels coûts externes (intérimaires, sous traitance...) et les divers travaux complémentaires : suivi fournisseurs, archivage,... Le total de ces charges divisé par le nombre total de factures donne le coût par facture. Une étude*récente menée par l IAPP (International Accounts Payables Professionals), montrait que la fourchette est encore large au sein des entreprises sondées : de 2 dollars à plus de 25 dollars! *AP Automation Study - mars 2011 2 Une entreprise performante peut espérer obtenir un taux de correspondance parfaite supérieur à 90 %. Ce score tombe à 65 % pour des entreprises moins bien équipées. % de factures rapprochées du premier coup (correspondance parfaite) Cet indicateur désigne une facture traitée immédiatement, sans délai, sans mise en attente ou gestion d exception. Autrement dit, une facture qui a pu être rapprochée des bon de commande/bon de réception dès son arrivée. En creux, il désigne le taux de factures en anomalie. On estime en général entre 20 et 30 % du volume annuel traité le nombre de factures qui demandent la résolution d un litige ou une régularisation. Il va de soi que plus l entreprise traite de factures électroniques, plus cette étape de rapprochement sera performante. La difficulté vient surtout des factures papier. Le cas des factures papier. Dans la plupart des entreprises, les factures papier sont encore largement majoritaires. Ainsi, l étude IAPP citée ci-dessus indiquait que plus de trois quart des répondants (76,1%) traitaient une majorité de factures papier ; près de 40% de ce groupe traitant plus de 90% de factures papier. Avec une telle prééminence du papier, pour atteindre un pourcentage de correspondance élevé, la qualité du logiciel de numérisation - qui fait partie de votre solution PtoP - est primordiale. Tout l enjeu est de rapprocher correctement les factures avec les bons de commande et/ou les bons de réception. Vous devez vous poser deux questions : 1/ Votre logiciel de numérisation est-il capable de reconnaître et de valider les données de facturation nécessaires, ligne article par ligne article? 2/ Votre solution de workflow - deuxième composant majeur de votre solution PtoP - est-elle capable d établir la correspondance entre les lignes facture numérisées, les lignes commande et les lignes réception (triple match)? Si oui, votre taux de correspondance pourra être élevé. Par contre, si vous devez malgré tout effectuer des opérations manuelles après la numérisation (ressaisie de données par ex), votre taux baissera et les coûts par facture augmenteront. 3
Selon les enquêtes, une entreprise PtoP performante peut traiter plus de 35 000 factures par ETP et par an. 3 Nombre d ETP au sein du département comptable... Cet indicateur concerne les ressources mobilisées pour le traitement des factures (salariés, CDD, intérimaires), en équivalent temps plein. Il est fortement lié aux autres KPI. Si vous avez de bons résultats sur les autres indicateurs, votre besoin en ETP affectés à la comptabilité fournisseurs sera nécessairement moindre et vous réduirez les coûts. Diminuer le nombre d ETP affecté au traitement des factures vous permettra de redistribuer des ressources vers des fonctions/tâches à plus forte valeur ajoutée. 4... et nombre de factures par ETP Cet indicateur désigne le nombre de factures et d avoirs traités par ETP, par an. L étude AP Automation Study indique par exemple que parmi les entreprises qui traitent plus de 25 000 factures par mois : - 47,5% y affectent entre 5 et 10 ETP - 20 % entre 10 et 15 ETP - 25 % entre 15 et 25 ETP. Soit une productivité qui peut varier du simple au triple selon les organisations. Si par exemple votre taux de correspondance factures /bons de commande (BdC) est élevé, si vous recevez un grand nombre de factures électroniques, ou encore si vous mettez en oeuvre un workflow de validation, le nombre de factures traitées par ETP et par an sera logiquement plus important. Cet indicateur mérite d être analysé car il reflète l efficacité réelle du processus. Mais il doit être examiné conjointement avec le coût par facture. Le curseur doit être positionné au bon endroit. Vous pouvez ambitionner de traiter 40 000 factures par ETP, par an, (vous réduisez donc la masse salariale) au prix d un lourd investissement dans un système d automatisation développé sur mesure (vous augmentez les frais d infrastructure). A quel niveau se situe le retour sur investissement? 4
5 Du point de vue de l efficacité du processus P2P, il peut être intéressant de réduire la base fournisseurs et d avoir le moins de nouveaux fournisseurs possibles. 6 Nombre de fournisseurs... Le nombre de vos fournisseurs - et le volume d achat chez chacun d eux - devra être étudié, pour intégrer par exemple en priorité dans votre projet vos fournisseurs les plus réguliers et les plus importants mais aussi dans l optique de passer des accords avec eux : pour leur demander de passer à la facturation électronique par exemple, ou encore pour qu ils acceptent d adapter la mise en page de leurs factures (les mentions que vous souhaitez voir figurer de façon obligatoire) et leur logistique (réception centralisée des factures par exemple). Un fournisseur avec lequel vous faites régulièrement des affaires, avec un volume d achat conséquent, sera bien sûr plus facile à convaincre qu un fournisseur occasionnel. Du strict point de vue de l efficacité du processus PtoP, il apparaît utile de limiter le nombre de fournisseurs. Ce paramètre entrera aussi en ligne de compte pour déterminer le nombre de modèles qui devront être définis dans le processus de numérisation (phase d apprentissage).... et nombre de nouveaux fournisseurs par mois Cet indicateur est lié au nombre de fournisseurs. Il est préférable d avoir le moins de nouveaux fournisseurs possibles. L ajout et la vérification des données de référence d un nouveau fournisseur de même que les contrôles de fiabilité et de solvabilité sont longs et coûteux. Acheter auprès d un nouveau prestataire pour gagner quelques euros sur un article ne fait pas toujours sens si l on place en regard les coûts internes occasionnés par le référencement de ce nouveau fournisseur. 7 Nombre d achats effectués hors contrat L expérience montre qu il faut être ferme sur les achats hors contrat. Un dispositif de contrôle interne doit permettre d identifier et de rappeler à l ordre les collaborateurs qui ne respectent pas les règles édictées par l entreprise. Cet indicateur correspond au nombre et au montant des achats réalisés hors contrat (hors du processus standard d achat) par les collaborateurs de votre société. Très souvent, ces achats ne sont pas ou peu négociés en termes de prix et de détails contractuels (garantie, service, assistance..). C est un manque à gagner pour votre société. En outre, ils se font souvent chez des fournisseurs non référencés, entraînant ainsi un surcroît de travail administratif et des coûts de traitement plus élevés (voir nombre de nouveaux fournisseurs). Le risque est également celui de l éclatement de la dépense qui se traduit par une multiplicité d actes d achats et une augmentation du nombre de factures de faibles montants. Pour toutes ces raisons, il est donc souhaitable de normaliser la procédure achats et de bien l encadrer. Il faut notamment : - systématiser le principe un achat = un bon de commande pour favoriser le rapprochement automatique. - développer les achats de fonctionnement sur catalogue - conclure des accords avec le service achats pour que les bons de commande soient conformes : précis, corrects, complets. Pour ce faire, les prix dans vos référentiels (ERP/systèmes d achat) doivent être à jour, les remises, appliquées correctement, tous les accords contractuels passés avec les fournisseurs, soigneusement consignés, afin de pouvoir les rapprocher facilement des factures. 5
8 Nombre de marchandises reçues, mal ou non facturées L étape de réception des marchandises est très importante dans le processus PtoP. Si elle n est pas faite de manière rigoureuse, le fournisseur ne sera pas payé correctement ou le sera avec retard, occasionnant par ailleurs des traitements supplémentaires en back office. Chaque mois, ce poste augmente la charge au sein du service comptable responsable d évaluer correctement les stocks et de comptabiliser les coûts à la bonne période. Une collaboration intelligente entre acteurs (service achats, magasins, service comptable) est indispensable si l on veut obtenir un bon résultat sur cet indicateur. Chacun des services impliqués doit prendre conscience de l impact de sa propre activité sur les autres services et tous doivent collaborer le plus étroitement possible afin d améliorer le processus PtoP. 109 10 Plus vous recevez de factures électroniques, plus efficace sera votre processus PtoP Nombre de factures électroniques & nombre de factures papier La facturation électronique (numérique) offre des avantages indéniables : optimalisation du processus, information rapide en direction du management, réduction des coûts... Une facture électronique élimine en particulier les tâches de numérisation dans votre processus PtoP. Toutes les données sont fournies dans un format prédéterminé, réduisant au maximum le risque d erreurs. Bien sûr, les avantages sont plutôt de votre côté, en tant qu acheteur, mais le fournisseur sera lui aussi gagnant si c est pour lui l assurance d être payé plus rapidement. Plus vous recevez de factures électroniques, plus efficace sera votre processus PtoP. A contrario, un trop grand nombre de factures papier par rapport aux factures électroniques pèse évidemment sur la performance du processus. Dans une approche d amélioration continue, votre projet devra tendre progressivement vers la diminution de ces entrées papier (essayer de les limiter aux petits fournisseurs ou aux fournisseurs occasionnels par exemple). Cela nécessitera de travailler conjointement avec les achats pour convaincre les fournisseurs. 6
11 12 Délai de paiement et pourcentage de factures payées en retard Aujourd hui, payer dans les délais n est plus une option : pour mémoire, depuis le 1er janvier 2009 et la loi de modernisation de l économie (LME) les délais de paiement interentreprises sont plafonnés à 60 jours après l émission de la facture, ou 45 jours fin de mois (art. 21 de la LME) - sauf dérogation exceptionnelle de branches. Ces indicateurs doivent donc faire l objet d une attention particulière. Le non paiement dans les délais entraîne désormais de lourdes pénalités financières. A contrario, le paiement à temps des factures comporte son lot d avantages pour l entreprise: diminution du risque de ces pénalités de retard, voire obtention d escompte pour paiement anticipé, gain de temps pour les équipes comptables (les relances fournisseurs diminuent), etc. Quoi qu il en soit, le taux de factures payées avec retard traduit très directement la performance de votre processus Purchase to Pay. 13 14 Dans vos critères de sélection d une solution, étudiez l ergonomie utilisateur. Plus le logiciel sera convivial et intuitif, moins il nécessitera de temps de formation Nombre d utilisateurs & nombre d utilisateurs à former Moins stratégiques, ces deux indicateurs méritent néanmoins d être étudiés. Ils correspondent au nombre d utilisateurs du logiciel PtoP (approbateurs inclus) et au nombre de personnes qui doivent être explicitement formées, à commencer par les utilisateurs clés du département comptable : ils doivent savoir comment fonctionne le logiciel, en quoi ce dernier améliore le processus et ils doivent connaître le processus complet PtoP. Dans vos critères de sélection d une solution, étudiez l ergonomie utilisateur. Plus le logiciel sera convivial et intuitif, moins il nécessitera de temps de formation, a fortiori en direction des opérationnels intégrés dans la chaine purchase to pay, hors du département comptable : valideurs, acheteurs, managers, gestionnaires de stocks... 7
Mediusflow Medius vous accompagne Avec Mediusflow, Medius propose un ensemble de solutions performantes pour automatiser vos processus Purchase to Pay. En automatisant l ensemble de la chaîne de traitement, vous diminuerez significativement le travail de saisie, vous réduirez les erreurs liées aux interventions humaines, vous accélérerez les traitements, vous gagnerez en visibilité et en traçabilité sur vos flux, vous améliorerez vos relations avec vos fournisseurs. Libérés des tâches fastidieuses, vos collaborateurs pourront se consacrer à des tâches à plus forte valeur ajoutée. Mettre en place un projet Purchase to Pay est un défi à la fois organisationnel et technique. Pour le mener à bien, il vous faut analyser le niveau de performance de votre organisation pour actionner les bons leviers. Mais s il est bien maîtrisé, le retour sur investissement d un tel projet peut intervenir en moins d un an. Medius et ses partenaires peuvent vous accompagner en vous fournissant conseils et appui. Avec l expérience de centaines de projets mis en oeuvre, nous serons heureux de vous aider à faire de votre entreprise une organisation Purchase to Pay First Class. 8
A propos de Medius Fondée en 2001 en Suède, Medius développe et commercialise Mediusflow, une solution de workflow qui vise à automatiser et optimiser les processus métier des entreprises. La société est présente au travers de filiales directes en Scandinavie, en France, aux Pays-Bas, en Grande-Bretagne, en Pologne, aux Etats-Unis et en Australie et s appuie sur un vaste réseau de partenaires. La société compte plus de 700 clients dans le monde. Contact 14, Avenue d Eylau 75116 Paris Tél: +33 1 73 02 15 43 info@medius-group.fr www.medius.fr Tél: +33 1 73 02 15 43